Một số giải pháp chiến lược nhằm phát triển ngành công nghiệp ô tô việt nam đến năm 2010

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

NGUYỄN KHOA

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2004


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Lắp ráp và sản xuất ô tô là một trong
những ngành công nghiệp quan trọng ở nhiều
quốc gia trên thế giới. Ngành công nghiệp này
đáp ứng được nhu cầu vận chuyển và đi lại của
xã hội. Có thể nói ôtô ngày nay đã trở thành
một bộ phận không thể tách rời của cuộc
sống con người. Một khi công nghiệp ôtô phát
triển nó sẽ kéo theo sự phát triển của một số
ngành công nghiệp phụ trợ như: luyện kim, cơ khí,
nhựa, cao su, điện, điện tử,… Và đồng thời giải
quyết được một số lượng lớn công ăn việc làm,
đóng góp đáng kể cho ngân sách quốc gia.
Đối với nước ta, trước đây trong cơ chế tập
trung bao cấp, ôtô được xem như là một sản
phẩm xa xỉ gây nhiều lãng phí nên ngành lắp
ráp và sản xuất ôtô đã không thể phát triển.

Khi kinh tế nước ta chuyển sang cơ chế thị trường,
ngành lắp ráp và sản xuất ôtô đã bắt đầu
phát triển trong khoảng 10 năm trở lại đây. Để
xây dựng và phát triển ngành công nghiệp ôtô,
Đảng và Nhà nước ta đã chọn hướng bước đầu
thực hiện liên doanh kêu gọi vốn đầu tư nước
ngoài vào ngành này nhằm tận dụng các ưu thế
của các tập đoàn ôtô hàng đầu trên thế giới.
Hiện nay đã có 11 liên doanh tham gia hoạt động
lắp ráp và sản xuất ôtô ở nước ta với sự đầu
tư đáng kể các máy móc, thiết bị hiện đại và
công nghệ tiên tiến.
Tuy vậy ngành công nghiệp ôtô đang đứng
trước những khó khăn và thử thách: sức mua
còn rất thấp, có quá nhiều nhà sản xuất trong
một thị trường không lớn, các ngành công
nghiệp phụ trợ còn yếu kém.
Trong bối cảnh đó, với mục tiêu nhằm phát
triển lành mạnh và hiệu quả của ngành công
nghiệp ôtô Việt Nam. Với những kiến thức được
học ở nhà trường và kinh nghiệm thực tiễn trong
ngành ôtô, tôi mạnh dạn chọn đề tài nghiên
cứu:” Một số giải pháp chiến lược nhằm phát
triển ngành công nghiệp ôtô Việt Nam đến năm
2010”.


2.Mục đích nghiên cứu

2

Luận văn này sẽ tập trung vào một số vấn
đề mang tính lý luận và thực tiễn sau đây:
- Hệ thống hóa các kiến thức lý luận cơ bản
về hoạch định chiến lược ngành bao gồm:
các khái niệm cơ bản về chiến lược, trình


bày một số chiến lược phát triển, hệ thống
lại các bước thiết lập chiến lược, từ đó làm
cơ sở để xây dựng chiến lược ngành một
cách hiệu quả.
- Tổng kết và đánh giá các cơ hội, mối đe
dọa từ môi trường bên ngoài cũng như
những điểm mạnh, điểm yếu của ngành
công nghiệp ôtô Việt Nam làm cơ sở để
xây dựng, định hướng chiến lược ohát triển
ngành công nghiệp ôtô Việt Nam.
3.Đối tượng nghiên cứu
Bao gồm tất cả các doanh nghiệp lắp ráp và
sản xuất các loại ôtô tại Việt Nam.
4.Phạm vi nghiên cứu
Luận văn tập trung nghiên cứu hoạt động
sản xuất kinh doanh của 11 công ty liên doanh lắp
ráp và sản xuất ôtô tại Việt Nam.
5.Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên
cứu trong quản trị như : phương pháp tư duy hệ
thống, phương pháp nghiên cứu lịch sử, phương
pháp nghiên cứu mô tả, phương pháp nghiên

cứu tương quan, kết hợp với các phương pháp
phân tích, thống kê, dự báo nhằm xem xét các sự
vật, hiện tượng trong mối quan hệ tác động qua lại
lẫn nhau một cách biện chứng và có hệ thống
rồi từ đó phát hiện ra những cơ hội, những mối
đe dọa đồng thời tìm thấy những mặt mạnh, mặt
yếu của ngành nhằm tạo cơ sở cho việc định
hướng chiến lược và đưa ra một số giải pháp
nhằm phát triển ngành công nghiệp oâtoâ Vieät
Nam.


CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN
LƯC PHÁT TRIỂN
NGÀNH
1.1 Định nghóa về chiến lược kinh doanh
Có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược
kinh doanh :
- Theo Fred R. David thì ” chiến lược kinh doanh
là những phương tiện để đạt đến mục tiêu dài
hạn”.
- Theo Alfred Chadler, Đại học Harvard thì “ Chiến
lược kinh doanh là sự xác định các mục tiêu cơ
bản, lâu dài của doanh nghiệp, đồng thời lựa
chọn cách thức hoặc các quá trình hành động
và phân phối các nguồn lực cần thiết để thực
hiện các mục tiêu đó”.
- Hay theo William .J. Glueck:” chiến lược kinh doanh

là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn
diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo
rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ
được thực hiện”.
Nhìn chung, những định nghóa về chiến lược
tuy khác nhau về cách diễn đạt nhưng chúng đều
có điểm chung: xác định các mục tiêu ngắn hạn
và dài hạn của tổ chức, đưa ra các chương trình
hành động tổng quát để đạt được mục tiêu, lựa
chọn các phương án hành động, triển khai và
phân bổ các nguồn tài nguyên để thực hiện mục
tiêu đó.
Trong luận văn này, định nghóa dưới đây được
sử dụng làm cơ
sơ
û:

“ Chiến lược kinh doanh là hoạch định các mục
tiêu của tổ chức,
nghiên cứu môi trường hiện tại cũng như tương lai
để đề ra các quyết định nhằm đạt được các mục
tiêu đó “.
1.2 Phân loại chiến lược
Có nhiều cách phân loại chiến lược, dựa trên
những căn cứ khác nhau mà người ta tiến hành
phân loại chiến lược theo những cách khác nhau.


Nếu căn cứ vào phạm vi của chiến lược,
người ta chia chiến lược kinh doanh làm 2 loại:

- Chiến lược chung : hay còn gọi là chiến lược
tổng quát. Chiến lược này đề cập đến những
vấn đề quan trọng nhất, có ý nghóa lâu dài và
quyết định những vấn đề sống còn của tổ chức.
- Chiến lược bộ phận : là các chiến lược cụ
thể về sản phẩm, giá cả, phân phối và chiêu
thị cho từng phân kỳ trung hạn, ngắn hạn của
chiến lược tổng quát.
Hai loại chiến lược này liên kết với nhau tạo
thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh.
Nếu căn cứ vào sự kết hợp giữa sản phẩm
và thị trường, dựa vào lưới ô vuông để thay đổi
chiến lược chúng ta có các nhóm chiến lược sau:
Nhóm các chiến lược kết hợp :
 Kết hợp về phía trước: nhằm tăng quyền sở
hữu hoặc kiểm soát đối với các đơn vị
phân phối hoặc tiêu thụ sản phẩm dịch vụ
tổ chức.
 Kết hợp về phía sau: nhằm tìm kiếm quyền
sở hữu hoặc quyền kiểm soát đối với các
đơn vị cung cấp yếu tố đầu vào cho tổ chức.
 Kết hợp theo chiều ngang: sở hữu hoặc kiểm
soát các đơn vị kinh doanh cùng ngành bằng
cách hợp nhất, mua lại hay chiếm lónh quyền
kiểm soát giữa các đối thủ cạnh tranh.
Nhóm các chiến lược chuyên sâu :
 Chiến lược thâm nhập vào thị trường: nhằm
tăng thị phần cho các sản phẩm, dịch vụ

hiện có trong các thị trường bằng nổ lực
tiếp thị nhiều hơn. Chỉ áp dụng khi thị trường
hiện tại chưa bão hòa, có khả năng tăng
trưởng hoặc khi thị phần của đối thủ giảm
xuống.
 Chiến lược phát triển thị trường: đưa sản
phẩm hiện có vào những khu vực địa lý
mới.
 Chiến lược phát triển sản phẩm: cải tiến
hoặc sửa đổi những sản phẩm, dịch vụ hiện
tại.


Nhóm các chiến lược mở rộng hoạt động :
 Chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng
tâm: hướng vào thị trường mới với sản
phẩm mới, trong ngành sản xuất hiện tại
hoặc mới, với quy trình công nghệ hiện tại
hoặc mới.
 Chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo chiều
ngang: hướng vào sản phẩm mới với quy
trình công nghệ mới, trong ngành sản xuất
hiện tại hoặc mới, nhưng vẫn ở thị trường
hiện tại.
 Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn
hợp: hướng vào sản phẩm mới ở thị trường
mới và công nghệ cũng hoàn toàn mới
trong một ngành kinh doanh mới.
Nhóm các chiến lược khác :
 Liên doanh

 Thu hẹp bớt hoạt động
 Cắt bỏ bớt hoạt động
 Thanh lý
 Chiến lược hỗn hợp
1.3 Xây dựng chiến lược
Để hoạch định chiến lược phát triển ngành,
luận văn căn cứ vào quy trình hoạch định chiến lược
như sau :
P. TÍCH MÔI TRƯỜNG
BÊN NGOÀI

XÂY DỰNG
MỤC TIÊU

XÂY DỰNG
CHIẾN LƯC

THỰC HIỆN
CHIẾN LƯC

ĐÁNH GIÁ

P. TÍCH MÔI TRƯỜNG
NỘI BỘ NGÀNH

Tuy nhiên, mục tiêu của luận văn là xây
dựng định hướng chiến lược phát triển chung cho
ngành, do đó chỉ tập trung đi sâu vào giai đoạn
xây dựng chiến lược. Giai đoạn này bao gồm 3
bước cơ bản nhö sau :

1.3.1 Nghiên cứu môi trường hoạt động của
ngành
1.3.1.1

Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vó
mô và môi trường vi mô.
a. Môi trường vó mô
Là loại môi trường ảnh hưởng đến tất cả
các doanh nghiệp trong một không gian kinh
tế, mà tính chất và mức độ tác động thay
đổi tùy theo từng ngành, từng doanh nghiệp
cụ thể. Môi trường này bao gồm các yếu
tố: kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội, yếu
tố công nghệ và kỹ thuật.
- Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố
kinh tế : Bao gồm các chỉ tiêu kinh tế vó
mô như : tăng trưởng, lạm phát, tỷ giá
hối đoái, đầu tư, tiết kiệm… ảnh hưởng
đến môi trường hoạt động của ngành.
- Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố
chính trị : Bao gồm các chính sách của
Đảng, Nhà nước ảnh hưởng đến sự tồn
tại và phát triển của ngành.
- Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố
văn hoá, xã hội : Bao gồm thu nhập dân
cư, quan niệm xã hội, đặc điểm văn hoá,

dân số…
- Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố
công nghệ : Phân tích ảnh hưởng của
trình độ công nghệ, tốc độ đổi mới
công nghệ, khả năng chuyển giao công
nghệ mới, chi phí cho công tác khoa học
kỹ thuật và phát triển công nghệ sản
xuất.
- Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố tự
nhiên, cơ sở hạ tầng, môi trường sống.
- Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố về
pháp luật : Xem xét môi trường pháp lý
cho hoạt động của ngành.
b. Môi trường vi mô
Là loại môi trường gắn liền với từng ngành,
từng doanh nghiệp. Các yếu tố của môi
trường này tác động trực tiếp đến các doanh


nghiệp trong ngành. Môi trường này bao gồm
các yếu tố: đối thủ


cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, các
đối thủ tiềm ẩn mới, các sản phẩm thay
thế, quản lý Nhà nước đối với ngành.
- Đối thủ cạnh tranh : Phân tích tình hình
cạnh tranh trong nội bộ ngành ảnh hưởng
đến sự phát triển của ngành.
- Khách hàng : Phân nhóm khách hàng,

phân tích nhu cầu của khách hàng, xu
hướng biến đổi nhu cầu của khách
hàng trong tương lai.
- Nhà cung cấp : Phân tích các nguồn cung
cấp vật tư, thiết bị, phụ tùng, tài chính,
nhân lực cho ngành.
- Các đối thủ tiềm ẩn mới : Các đối thủ
tiềm ẩn mới có khả năng tham gia thị
trường làm giảm lợi nhuận của ngành.
- Các sản phẩm thay thế : Nghiên cứu
các loại sản phẩm thay thế hạn chế
tiềm năng phát triển của thị trường
của ngành. Nếu không chú ý tới các
sản phẩm thay thế tiềm ẩn, ngành sẽ bị
nguy cơ tụt lại với các thị trường nhỏ bé.
- Quản lý Nhà nước đối với ngành : Xem
xét các chính sách của nhà nước đối
với ngành. Chính sách thuế, chính sách
nội địa hoá, chủ trương phát triển
ngành…
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (
EFE)
Ma trận này cho phép các nhà chiến lược
tóm tắt và đánh giá các cơ hội và nguy cơ đe
dọa ngành. Có 5 bước trong việc phát triển một
ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài :
Bước một : lập danh mục các yếu tố có vai
trò quyết định đối với sự thành công như đã
nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố
từ bên ngoài, bao gồm cả những cơ hội và

mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty và
ngành kinh doanh của công ty.
Bước hai : phân loại tầm quan trọng từ 0,0
(không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)
cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy


tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó
đối với sự thành công trong ngành kinh doanh
của công ty. Các cơ hội thường có mức
phân loại cao hơn mối đe dọa, tuy vậy mối đe
dọa cũng có thể nhận được mức phân loại
cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang
tính đe dọa. Mức phân loại thích hợp có thể
được xác định bằng cách so sánh những
nhà cạnh tranh thành công với


những nhà cạnh tranh không thành công
hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này
và đạt được sự nhất trí của nhóm. Tổng số
các mức phân loại được ấn định cho các
nhân tố này phải bằng 1,0.
Bước ba : Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi
yếu tố quyết định sự thành công để cho
thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại
của công ty phản ứng với yếu tố này, trong
đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên
trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là
phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả

của chiến lược ở công ty.
Bước bốn : Nhân tầm quan trọng của mỗi
biến số với loại của nó để xác định số
điểm về tầm quan trọng.
Bước năm : Cộng tổng số điểm về tầm
quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng
số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể số cơ hội chủ yếu và mối đe dọa
được bao gồm trong ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng
cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0
và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng
trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4
cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt
với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong
môi trường của họ. Nói cách khác, các
chiến lược của công ty tận dụng có hiệu
quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hoá
các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các
mối đe dọa bên ngoài. Tổng số điểm là 1
cho thấy rằng những chiến lược mà công ty
đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc
tránh được các mối đe dọa bên ngoài.
Bảng 1.1 dưới đây là một ví dụ của ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài. Để đơn giản,
ma trận này chỉ có 5 yếu tố chủ yếu. Trong
thực tiễn, mỗi ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài nên có từ 5 yếu tố trở lên. Công ty trong
ví dụ này đang theo đuổi các chiến lược nhằm
tận dụng có hiệu quả sự di chuyển của dân số

từ miền Bắc xuống miền Nam và điện toán hoá
hệ thống thông tin.


Bảng 1.1 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài
Mứ Pha
c
ân
Stt
Các yếu tố bên
độ
loa
ngoài
qua
ïi
n
1 Tổng lãi suất
0,20
1
2 Sự di chuyển dân số Bắ 0,10
4
từ miền
c
xuống
Namquy định
3 Sự
loại miền
bớt các
0,30

3
của chính
4 Chiến
lượcphủ
khuyếch trương
0,20
2
của đối thủ
cạnh tranh
5 Điện
toánquan
hoátrọng
hệ thống
0,20
4
thông tin
TỔNG CỘNG
1

Số
điể
m
qua
n
0,20
0,40
0,90
0,40
0,80
2,70

Tổng số điểm quan trọng là 2,7 cho thấy rằng
công ty này chỉ ở mức trên trung bình trong việc
theo đuổi các chiến lược nhằm tận dụng các cơ
hội môi trường và tránh những mối đe dọa từ
bên ngoài.
1.3.1.2 Phân tích môi trường nội bộ ngành
Bao gồm tất cả các nguồn lực, các khả
năng mà ngành có thể vận dụng vào công
cuộc kinh doanh của mình. Đó là những yếu tố :
tài chính, năng lực sản xuất, nhân sự, tiếp thị,
công nghệ, nghiên cứu và phát triển.
Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)
Bước cuối cùng trong việc thực hiện phân
tích nội bộ đó là xây dựng ma trận IFE. Công cụ
hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá
những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ
phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung
cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan
hệ giữa các bộ phận này. Tương tự như ma trận
EFE, ma trận IFE cũng được phát triển theo 5 bước :
Bước một : Liệt kê các yếu tố như đã
được xác định trong quy trình phân tích nội bộ.
Bước hai : n định tầm quan trọng bằng
cách phân loại từ 0,0 ( không quan trọng) tới
1,0 ( quan trọng nhất ) cho mỗi yếu tố. Tầm
quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất


định cho thấy tầm quan trọng tương đối của

yếu tố đó đối với sự thành công của


công ty trong ngành. Không kể yếu tố chủ
yếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên
trong, các yếu tố được xem là có ảnh
hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt
động của tổ chức phải được cho là có tầm
quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả các
mức độ quan trọng này phải bằng 1,0.
Bước ba : Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu
tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất ( phân
loại lần 1 ), điểm yếu nhỏ nhất ( phân loại
lần 2 ), điểm mạnh nhỏ nhất ( phân loại lần
3 ), điểm mạnh lớn nhất ( phân loại lần 4 ).
Như vậy sự phân loại này dựa trên cơ sở
công ty trong khi mức độ quan trọng ở bước
hai dựa trên cơ sở ngành.
Bước bốn : Nhân mỗi mức độ quan trọng
của mỗi yếu tố với loại của nó để xác
định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.
Bước năm : Cộng tất cả số điểm quan
trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm
quan trọng tổng công của mỗi tổ chức.
Không kể ma trận các yếu tố nội bộ ( IFE )
có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng
tổng cộng có thể được phân loại từ thấp
nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số
điểm trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng
tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu

về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy
công ty mạnh về nội bộ. Giống như ma trận
EFE, một ma trận IFE nên có tối thiểu là 5
yếu tố chủ yếu. Số lượng các yếu tố không
có ảnh hưởng đối với nhóm điểm quan trọng
tổng cộng vì tổng các mức độ quan trọng
luôn luôn bằng 1,0.
Bảng 1.2 dưới đây là một ví dụ của ma trận
đánh giá các yếu tố bên trong. Chú ý rằng
điểm yếu quan trọng của công ty là không có
một cơ cấu tổ chức, được phân loại bằng 1, trong
khi điểm mạnh nhất của công ty là chất lượng
sản phẩm, được phân loại bằng 4. Cơ cấu của tổ
chức và tinh thần của nhân viên có ảnh hưởng
nhiều nhất đến thành công của tổ chức nên
mức độ quan trọng là 0,30 và 0,22. Để đơn giản,
ma trận này chỉ có 6 yếu tố chủ yếu.


Bảng1. 2 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên
trong
Stt
ngoài
1
2
3
4
5
6

Các yếu tố bên

Tinh thần nhân viên thấp
Chất lượng sản phẩm là
hoàn
hảo biên cao hơn
Lợi nhuận
mức trung
bình
Vốn ngành
luân chuyển đang
quá
cao
Không
có cơ cấu tổ chức
Không có lực lượng
nghiên cứu và
phát TỔNG
triển CỘNG

Mứ
c
độ
qua
n
0,22
0,18
0,10

Pha

ân
loa
ïi
2
4
3

Số
điể
m
qua
n
0,44
0,72
0,30

0,15
0,30
0,05

3
1
2

0,45
0,30
0,10

1

2,31

Số điểm quan trọng tổng cộng là 2,31 cho
thấy rằng công ty thấp hơn mức trung bình về vị trí
chiến lược nội bộ tổng quát của nó.
Việc phân tích, đánh giá môi trường hoạt
động là bước đầu tiên trong quá trình thiết lập
chiến lược, cho ta cái nhìn tổng thể về mọi mặt, tìm
được cơ hội kinh doanh, chọn các cơ hội chín muồi
làm căn cứ cho việc thiết lập mục tiêu, chiến
lược.
1.3.2 Xác định mục tiêu phát triển của ngành
Nghiên cứu mục tiêu của ngành là tiền đề,
cơ sở cho việc hình thành chiến lược. Mục tiêu
dùng để chỉ kết quả cụ thể mà ngành mong
muốn trong một giai đoạn nhất định. Khi xác định
chiến lược cấp công ty, thường chú trọng các mục
tiêu ngắn và trung hạn, và phải rõ ràng, chi tiết.
Còn mục tiêu dài hạn được chú trọng trong
chiến lược cấp ngành, và thường là những chỉ
tiêu có tính định hướng nhiều hơn. Mục tiêu đặt ra
không cần cao nhưng không được quá xa rời thực
tế.
1.3.3 Xây dựng chiến lược
Xây dựng chiến lược được thực hiện trên cơ sở
phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh,
nhận biết những cơ hội và nguy cơ tác động đến
sự tồn tại của doanh nghiệp. Từ đó xác định

những phương án chiến lược để đạt được mục tiêu
đề ra.


Quy trình hình thành một chiến lược bao gồm 2 giai
đoạn :
Giai đoạn nhập vào : Giai đoạn này tóm tắt
các thông tin cơ bản đã được nhập vào và
cần thiết cho việc hình thành các chiến lược.
Giai đoạn kết hợp : Tập trung đưa ra các
chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng cách
sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và
bên ngoài. Có các ma trận được sử dụng
trong giai đoạn này. Luận văn chỉ chọn lọc sử
dụng công cụ ma trận SWOT cho mục tiêu
nghiên cứu.
Ma trận SWOT được phát triển theo các bước
sau:
- Từ ma trận EFE : Liệt kê các cơ hội, nguy cơ
có tính chất cơ bản đối với ngành vào ô O
và T.
- Từ ma trận IFE : Liệt kê các điểm mạnh,
điểm yếu cơ bản của ngành vào ô Sâ và W.
- Lập các chiến lược từ sự kết hợp điểm
mạnh – cơ hội ( SO ), chiến lược điểm mạnh –
nguy cơ ( ST ), chiến lược điểm yếu – cơ hội ( WO
), chiến lược điểm yếu – nguy cơ ( WT ).
Ma trận SWOT là công cụ để hoạnh định chiến
lược rất hữu hiệu. Từ ma trận này, có thể lựa
chọn các chiến lược thích hợp nhằm đạt mục tiêu

của ngành.
Biểu đồ ma trận SWOT gồm có 9 ô. Có 4 ô
chứa đựng các yếu tố quan trọng ( S, W, O , T ), 4 ô
chiến lược ( SO, ST, WO, WT ) và một ô luôn luôn
được để trống ( ô phía trên bên trái ).


Bảng 1.3 : Mẫu Ma trận SWOT

Ô này luôn
để trống

S : Những
điểm
mạnh
- Liệt kê những

O : Những cơ
-hội
- Liệt kê những
cơ
- hội
Các chiến
lược SO
Sửdụng các
điểm
mạnh
để tận
dụng cơ
hội.

mạnh
điểm

W : Những
-điểm yếu
- Liệt kê những
yếu
điểm

-

Các chiến
lược WO
Hạn chế các
mặttận
yếu
để
dụng cơ
hội.

T : Những nguy
-cơ
- Liệt kê
cơ
những nguy

Các chiến
lược ST
Vượt qua những

bất
trắc
bằng
tậnđiểm
dụng
những
mạnh.

Các chiến
lược WT
Tối thiểuhóa
các yếu
điểm
khỏi và
cáctránh
mối
đe dọa.

Tóm lại : Việc xây dựng chiến lược đóng vai
trò quan trọng, nó giúp tất cả các doanh nghiệp
trong ngành xác định rõ hướng đi của mình trong
tương lai, từ đó tránh sự trùng lắp hoặc không
tập trung đúng nguồn lực vào việc phát triển
của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh có thể được coi như kim
chỉ nam cho mọi hoạt động của tổ chức, góp
phần vào sự thành công đặc biệt trong môi
trường kinh doanh nhiều biến động như hiện nay.

1.4

Vai trò của chiến lược

Thứ nhất : Quá trình quản trị chiến lược giúp
các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của
mình. Nó khiến cho nhà quản trị phải xem xét và
xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và khi
nào thì đạt tới vị trí nhất định.
Thứ hai : Điều kiện môi trường mà các tổ chức
gặp phải luôn biến đổi. Những biến đổi nhanh
thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ.
Dùng quản trị chiến lược giúp nhà quản trị
nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai.
Mặc dù các quá trình kế hoạch hoá không loại
trừ việc các nhà quản trị dự kiến hoặc dự báo
trước các điều kiện môi trường trong tương lai, song
các quá trình đó không chú trọng đến tương lai.
Trong khi đó, quá trình quản lý chiến lược buộc
nhà quản lý phân tích và dự báo các điều kiện
môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa.
Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai mà
nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các
cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt
nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường.
Thứ ba : Nhờ có quá trình quản trị chiến lược,
doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra
với điều kiện môi trường liên quan. Do sự biến
động và tính phức tạp trong môi trường ngày
càng gia tăng, hãng càng cần phải cố gắng

chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động tấn
công. Quyết định chủ động là sự cố gắng dự
báo điều kiện môi trường và sau đó tác động
hoặc làm thay đổi các điều kiện dự báo sao cho
hãng đạt được mục tiêu đề ra. Quyết định thụ
động tấn công là dự báo các điều kiện môi
trường trong tương lai và thông qua biện pháp
hành động nhằm tối ưu hoá vị thế của hãng
trong môi trường đó bằng cách tránh những vấn
đề đã thấy trước và chuẩn bị tốt hơn để thực
hiện bằng được cơ hội tiềm tàng. Các hãng
không vận dụng quản trị chiến lược thường thông
qua các quyết định phản ứng thụ động, trong đó


chỉ sau khi môi trường thay đổi mới thông qua
hành động. Tuy các quyết định phản ứng thụ
động nhiều khi cũng mang lại hiệu quả, nhưng
quản lý chiến lược với trọng tâm là vấn đề môi
trường giúp hãng chuẩn bị tốt hơn để đối phó
với những thay đổi trong môi trường và làm chủ
được diễn biến tình hình.


Thứ tư : Phần lớn các công trình nghiên cứu cho
thấy các công ty nào vận dụng quản trị chiến
lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các
kết quả mà họ đạt được trước đó và các kết
quả của các công ty không vận dụng quản trị
chiến lược. Điều đó không có nghóa là các

hãng vận dụng quản trị chiến lược sẽ không gặp
phải các vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản,
mà nó chỉ có nghóa là việc vận dụng quản trị
chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn
đề trầm trọng và tăng khả năng của công ty
trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường
khi chúng xuất hiện.


CHƯƠNG II
:

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NGÀNH
CÔNG NGHIỆP ÔTÔ VIỆT NAM
THỜI GIAN QUA
2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÀNH CÔNG NGHIỆP
ÔTÔ VIỆT NAM
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Từ năm 1991 trở về trước, Việt Nam chưa có
ngành chế tạo và lắp ráp ôtô. Mặc dù trong
thời gian đó cũng đã có một vài nhà máy
mang tên “ Nhà máy ôtô” nhưng thực chất những
nơi này chỉ sửa chữa, bảo dưỡng, tân trang một
số bộ phận nào đó hoặc chế tạo theo mẫu
những chi tiết thông dụng, mau hỏng của ôtô.
Trang thiết bị đầu tư vào đây rất ít ỏi, phần lớn
là các loại máy công cụ phục vụ cho việc sửa
chữa. Đa số các loại xe đang sử dụng trên thị
trường lúc bấy giờ là xe của Liên bang Xô Viết
cũ và các loại xe đã qua sử dụng của Mỹ, Nhật,

Châu u được nhập khẩu về.
Như vậy, cho tới thời điểm năm 1991, chưa
có một hãng ôtô uy tín nào muốn đầu tư vào
Việt Nam để lắp ráp hay sản xuất. Họ chỉ
muốn bán xe nguyên chiếc hoặc ít ra là lắp ráp
dạng SKD (Máy móc thiết bị được giao từng mảng,
từng cụm chi tiết) để không phải đầu tư nhiều
về trang thiết bị và công nghệ.
Tuy nhiên, bắt đầu từ năm 1995 đến nay,
nhiều liên doanh sản xuất ôtô trong nước được
thành lập do các công ty ôtô hàng đầu thế
giới đầu tư vào và đã đưa ra thị trường nhiều sản
phẩm khác nhau.
Cho đến nay, trên thị trường Việt Nam có 11
liên doanh lắp ráp ôtô đã chính thức đi vào
hoạt động gồm : Mekong, VMC, Vidamco, Vinastar,
Mercedes, Vindaco, Ford, Toyota, Isuzu, Visuco và Hino.
Mười một liên doanh này tập hợp lại thành Hiệp
hội các nhà sản xuất oâtoâ Vieät Nam ( VAMA).


Bảng 2.1 : Các thành viên của hiệp hội các
nhà sản xuất ôtô tại việt nam (VAMA)
STT

TÊN
CÔNG
TY

NGÀ

Y
THÀ
NH
22-61991

1

Công ty
tô
Mêkong

2

Liên
doanh
ôtô
Hoà Bình
(VMC)

19-81991

3

Công
ty
Daewoo
Việt
Nam
(Vidamc
Công ty

LDSX
ôtô
Ngôi Sao
(Vinastar)

14-121993

Công ty
sản
xuất
ôtô
Daihatsu
(Vindaco
)
Công ty
LD
Mercedes
–
Benz
VN
Công ty
ôtô
Toyota VN

14-41995

4

5

6

7

23-41994

ĐỐI TÁC LIÊN
DOANH

DÒNG SẢN
PHẨM

ĐỊA
ĐIỂM

- Saelio ( Nhật Bản) : Fiat : Doblo, Siena,
Tp.HCM
Albea
51%
Ssangyong : Musso
- VEAM (Vieät Nam) :
2WD, Musso 4WD.
30%
Iveco : Daily CT 40
- Sae Yuong Int’l
C11, Daily CT 50
(Hàn Quốc ) :
C11
19%
Kia : Pride SL,

- Columbian Motor :
Hà
CD5,
Spectra,
55%
Nội
Ceres
2400
- tô Hoà Bình :
Mazda
:
323
30%
Familia,
Mazda
6,
- Nichimen Co. : 15%
Premacy.
BMW : 3 series, 5
- Trở thành công
Daewoo : Matiz,
Hà
ty
100%
vốn
Lanos, Lacetti,
Nội
nước ngoài từ
Magnus.
tháng 4/2000

- Mitsubishi Motor :
Mitsubishi : Pajero,
-25%
Mitsubishi Co. : 25%
Lancer
Jolie, Gala, Canter
- Proton : 25%
Truck
- Vietrans-cimex : 25%

- Daihatsu : 26%
- Transport Industry :
33%
- Astra Int’l : 26%
- Mitra Andasantika :
26%
- Kanematsu Co.: 2%
1995
- Mercedes – Benz :
70%
- SAMCO : 25%
- Oâtoâ 1-5 : 5%
5-9-1995 - Toyota : 70%
- VEAM : 20%
- Kuo : 10%

Daihatsu : Terios,
Citivan, Hijet Jumbo

C Class, E Class,

Minibus MB 140,
Minibus MB 100
Land
Cruiser,
Camry,
Corolla,
Hiace, Zace, Vios.

8

Coâng ty
VNSuzuki
(Visuco)

19-101995

- Suzuki : 35%
Vitara, Wagon R+,
- Nissho Iwai Co. : 35% Carry
Super Window Van,
- Vikyno : 30%
Super Carry Blind Van,
Super Carry Truck

9

Coâng ty
oâtoâ
Isuzu VN

19-101995

- Isuzu : 35%
- Itochu Co. : 35%
- Samco, Govimex :
30%

Hi-Lander, Trooper,
Trucks

Bình
Dương

Hà
Nội

Tp.HCM

Vónh
Phúc

Đồng
Nai

Tp.HCM