Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần cao su sao vàng đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. H CH MINH


NGUYN I VIT CHINH

Một số giảI pháp
nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của
công ty cổ phần cao su sao vng đến năm
2015
Chuyờn ngnh : Qun tr kinh doanh
Mã số

: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. HỒ TIẾN DŨNG

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2008


81

MỤC LỤC
Danh mục các từ viết tắt
Danh mục các bảng biểu
Danh mục các sơ đồ - đồ thị
Phần mở đầu
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH.................................................1
1.1. LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH......................................................................1

1.1.1..........................................................ản chất của cạnh tranh
1
1.1.2...............................................Khái niệm năng lực cạnh tranh
2
1.1.3.......................................................ản chất lợi thế cạnh tranh
3
1.1.4................................Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh bền vững
6
1.1.5...................ầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh
7
1.2. PHÂN TÍCH SỰ ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG ĐẾN
KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP........................................7
1.2.1.............................................Các yếu tố mơi trường bên ngồi
7
1.2.1.1.Mơi trường vĩ mô..............................................................................8
1.2.1.2.Môi trường môi trường ngành...........................................................9
1.2.2.............................................Các yếu tố môi trường bên trong
13
Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN CAO SU SAO VÀNG..................................................................................16
2.1. GIỚI THIỆU VỀ CƠNG TY CỔ PHẦN CAO SU SAO VÀNG..................16
2.1.1................................................ịch sử hình thành và phát triển
16
2.1.2........................................................Chức năng và nhiệm vụ
17
2.1.3................................Chiến lược cạnh trạnh hiện tại của Công ty
17
2.1.4..............ết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời gian qua
18
2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

CAO SU SAO VÀNG.........................................................................................19
2.2.1.......................Phân tích nội bộ cơng ty cổ phần Cao su Sao vàng
19


2.2.1.1. Nguồn lực hữu hình........................................................................19
2.2.1.2. Nguồn lực vơ hình...........................................................................24
2.2.1.3.Phân tích các hoạt động trong chuỗi giá trị.....................................26
2.2.2.................................Phân tích các yếu tố mơi trường bên ngồi
...................................................................................42
2.2.2.1.Các yếu tố mơi trường vĩ mô...........................................................42
2.2.2.1.1......................................Sự ảnh hưởng của yếu tố môi trường kinh tế
42
2.2.2.1.2................................Sự ảnh hưởng của yếu tố môi trường công nghệ
42


82

2.2.2.1.3. Sự ảnh hưởng của yếu tố môi trường văn hóa xã hội – nhân khẩu43
2.2.2.1.4. Sự ảnh hưởng của yếu tố mơi trường chính trị luật pháp..............43
2.2.2.1.5. Sự ảnh hưởng của yếu tố môi trường địa lý tự nhiên....................44
2.2.2.2............................................Môi trường môi trường ngành.
44
2.2.2.2.1. Đặc điểm ngành cao su công nghiệp............................................45
2.2.2.2.2. Các yếu tố môi trường ngành.......................................................45
Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU SAO VÀNG ĐẾN NĂM 2015....................54
3.1. QUAN ĐIỂM ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU SAO VÀNG.................54

3.2. DỰ BÁO NHU CẦU THỊ TRƯỜNG VÀ SỰ PHÁT TRIỂN CỦA NGÀNH
CAO SU CÔNG NGHIỆP TRONG THỜI GIAN TỚI........................................55
3.3. MA TRẬN SWOT VÀ CÁC CHIẾN LƯỢC CỦA SRC..............................56
3.4. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU SAO VÀNG ĐẾN NĂM 2015.........................61
3.4.1...........................................Các giải pháp cho nguồn nhân lực
61
3.4.1.1. Về cơ cấu phân bố nhân sự............................................................ 61
3.4.1.2. Về tuyển dụng và đào tạo............................................................... 62
3.4.1.3. Về duy trì và phát triển nguồn nhân lực.......................................... 63
3.4.2..............................Các giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm
63
3.4.3..................Các giải pháp cho đầu tư nghiên cứu phát triển (R&D)
64
3.4.4........................................Các giải pháp đa dạng hóa sản phẩm
65
3.4.5......................................................Các giải pháp về tài chính
66
3.4.6...............Các giải pháp tiết kiệm chi phí giảm giá thành sản phẩm
67
3.4.7...............................Các giải pháp cho hoạt động marketing mix
70
3.4.7.1. Về phân phối hàng.......................................................................... 70
3.4.7.2. Về chính sách bán hàng.................................................................. 71
3.4.7.3. Về hoạt động tiếp thị, quảng cáo.................................................... 72
3.4.7.4. Các giải pháp về chính sách bảo hành............................................ 73
3.4.8....................................................Các giải pháp về thị trường
74
3.4.9..............Các giải pháp mở rộng ngành nghề hoạt động kinh doanh
76

3.4.10.Các giải pháp kiến nghị với Nhà nước và Tổng Cơng ty
Hóa chất............................................................................... 76
3.4.10.1. Kiến nghị với Nhà nước...............................................................76
3.4.10.2. Kiến nghị với Tổng Cơng ty Hố chất Việt Nam............................78
KẾT LUẬN............................................................................................................. 80
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CASUMINA

: Công ty cổ phần Công nghiệp Cao su miền Nam

DRC

: Công ty cổ phần Cao su Đà Nẵng

GDP

: Gross Domestic Products
Tổng sản phẩm quốc nội

HDI

: Human Development Index
Chỉ số phát triển con người

NV

: Nguồn vốn

SRC

: Công ty cổ phần Cao su Sao Vàng

TK

: Tồn kho

TSCĐ

: Tài sản cố định

TSLĐ

: Tài sản lưu động

WTO

: World Trade Organization
Tổ chức thương mại thế giới


PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Cùng với sự phát triển kinh tế của đất nước, những định hướng đẩy mạnh
phát triển ngành công nghiệp mà Đảng và Nhà nước cùng các Bộ ngành đã đề ra
mục tiêu đến năm 2015. Ngành công nghiệp phải là đầu tàu phát triển, để đưa nền
kinh tế nước ta vươn lên ngang tầm khu vực và ra thế giới. Trong đó, cơng ty cổ
phần Cao su Sao Vàng (SRC), là đơn vị thành viên thuộc Tổng Cơng ty Hóa chất
Việt Nam, trãi qua hơn 45 năm hình thành và phát triển, đã góp một phần giá trị sản
xuất cơng nghiệp cùng sự phát triển chung của toàn ngành.
Trong xu thế hội nhập toàn cầu hiện nay, cạnh tranh ngày càng trở nên gay
gắt, sự cạnh tranh không phải chỉ diễn ra trong nội bộ của một ngành, phạm vi một
quốc gia mà cịn vươn ra tồn cầu. Vai trị của cạnh tranh ngày nay được xem là
động lực để thúc đẩy các doanh nghiệp ổn định và phát triển trên thương trường.
Chính vì vậy, việc nghiên cứu và phân tích thực trạng cạnh tranh của doanh
nghiệp, tìm ra những điểm mạnh và cơ hội để nâng cao năng lực cạnh tranh, làm cơ
sở để công ty cổ phần Cao su Sao Vàng đưa ra những chiến lược hiệu quả, khắc
phục nhược điểm, tránh những đe dọa ảnh hưởng đến sự phát triển doanh nghiệp, là
một công việc tất yếu không thể thiếu trong quá trình phát triển giai đoạn tới.
Xuất phát từ những quan điểm trên, tác giả xin chọn đề tài “ Một số giải
pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần Cao su Sao Vàng
đến năm 2015”.
2. Mục tiêu của đề tài
Luận văn nêu ra được sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến khả năng
cạnh tranh của công ty cổ phần Cao su Sao Vàng. Từ đó, làm cơ sở đề xuất những
giải pháp để thực hiện các chiến lược hiệu quả nhất, nhằm nâng cao năng lực cạnh
tranh cho công ty trong giai đoạn đến năm 2015.


3. Đối tượng và phạm vi của đề tài
Luận văn nghiên cứu đối tượng cụ thể là công ty cổ phần Cao su Sao Vàng
(SRC). Trong phạm vi luận văn này, tác giả nghiên cứu về hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty cổ phần Cao su Sao Vàng tại thị trường Việt Nam. Trong đó, chú

trọng vào những sản phẩm chính là săm lốp xe ơ tơ, cịn đối với các sản phẩm cao
su khác chỉ giới thiệu sơ lượt để minh họa. Đồng thời, tác giả chỉ phân tích và so
sánh với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành trong nước, khơng phân tích các cơng ty
có vốn nước ngồi, luận văn khơng nghiên cứu và phân tích chuyên sâu vào kỹ
thuật sản xuất.
4. Phương pháp thực hiện đề tài
Luận văn sử dụng phương pháp phân tích, so sánh, thống kê, suy luận từ
những lý thuyết về cạnh tranh, quản trị chiến lược, quản trị kinh doanh, quản trị tài
chính…để vận dụng vào phân tích và đánh giá đối tượng nghiên cứu. Đồng thời, sử
dụng phương phát khảo sát thực tế thu thập thông tin người tiêu dùng, phỏng vấn
các quản lý chuyên gia trong ngành, xử lý số liệu thu thập.Từ đó, đưa ra những suy
luận và dự báo, làm cơ sở để nghiên cứu.
5. Kết cấu của đề tài
Với mục đích và phạm vi nghiên cứu trên, nội dung luận văn có bố cục như
sau:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh.
- Chương 2: Phân tích thực trạng cạnh tranh của cơng ty cổ phần Cao su Sao
Vàng trong thời gian qua.
- Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công
ty cổ phần Cao su Sao vàng đến năm 2015.
6. Ý nghĩa của đề tài
Luận văn đã đưa ra được những giải pháp cụ thể mang tính khả thi, có thể áp
dụng vào tình hình thực tại của công ty cổ phần Cao su Sao Vàng, ứng dụng trong
việc thực hiện các chiến lược để nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển sản xuất
kinh doanh trong thời gian tới.


1

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH
1.1. LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH

1.1.1. Bản chất của cạnh tranh
Theo quan điểm trước đây của Adam Smith cho rằng, cạnh tranh có thể phối
hợp các hoạt động kinh tế một cách nhịp nhàng và có lợi cho xã hội. Cạnh tranh làm
giàu của cải quốc gia thông qua thị trường và giá cả, nên có quan hệ mật thiết với
thị trường, chính nó có thể khơi dậy nỗ lực của con người và làm giàu cho quốc gia.
Cạnh tranh cịn có tác dụng nâng cao năng lực của lao động, điều tiết, phân phối các
yếu tố một cách hợp lý, kích thích người lao động tự rèn luyện và nâng cao kỹ năng
của mình, cạnh tranh về sức lao động diễn ra giữa các ngành và các công ty, cạnh
tranh đã làm tư bản chảy vào ngành có lợi nhuận cao nhất, mà khơng cần có sự can
thiệp về kinh tế của nhà nước.
Quan điểm cạnh tranh của C.Mác được thể hiện trong học thuyết giá trị
thặng dư. Cạnh tranh diễn ra ở ba bình diện: cạnh tranh giá thành thơng qua nâng
cao năng suất lao động giữa các nhà tư bản nhằm thu hút được giá trị thặng dư; cạnh
tranh chất lượng qua việc nâng cao giá trị sử dụng hàng hóa; cạnh tranh giữa các
ngành bằng khả năng luân chuyển tư bản để đạt được giá trị thăng dư cao nhất của
nhà tư bản. Theo C.Mác, cạnh tranh kinh tế là sản phẩm của nền kinh tế hàng hóa,
là sự cạnh tranh quyết liệt giữa những người sản xuất hàng hóa dựa trên cơ sở kinh
tế thực lực của chính bản thân họ. Do vậy, bản chất cạnh tranh tư bản chủ nghĩa là
cuộc đấu tranh giành giật lợi ích kinh tế giữa những người sản xuất kinh tế với
nhau, trên cơ sở chế độ tư hữu tư bản chủ nghĩa.
Trong nền kinh tế tri thức, cạnh tranh không đơn giản chỉ thay đổi hàm sản
xuất và mở rộng thị phần, mà là mở rộng không gian sinh tồn, là tư bản hóa giá trị
thời gian của cá nhân người tiêu dùng trong không gian thị trường mới. Quan điểm
cạnh tranh trong nền kinh tế tri thức thì định hướng kinh tế không phải là sản xuất
ra một sản phẩm cụ thể mà cần phải đưa ra được những ý tưởng mới.

Ngày nay, cạnh tranh không chỉ xảy giữa các công ty trong phạm vi quốc
gia, xu hướng tồn cầu hóa đã xuất hiện cạnh tranh tồn cầu, các cơng ty phải trang
bị lợi thế cạnh tranh bền vững cho mình, để sẵn sàng bước đến một hình thái cạnh
tranh mới đó là cạnh tranh tập đồn. Sự cạnh tranh tập đồn khơng loại bỏ sự cạnh
tranh lẫn nhau giữa thành viên trong nhóm tập đồn, nhưng sự cạnh tranh nội bộ
chính là q trình cạnh tranh lớn hơn. Bản chất của cạnh tranh tập đoàn là hành vi
cạnh tranh giữa các nhóm tập đồn với nhau, mà liên minh ảnh hưởng trong nội bộ
nhóm tập đồn.
Tóm lại, trong thương trường, cạnh tranh là q trình tiếp diễn khơng ngừng
giữa các doanh nghiệp nhằm tạo ra giá trị gia tăng mới và cao hơn để khách hàng
lựa chọn mình. Do đó, chúng ta có thể kết luận rằng: Bản chất cạnh tranh khơng
phải là hủy diệt đối thủ của mình thơng qua các thủ đoạn, mà chính cạnh tranh là
động lực làm cho các doanh nghiệp càng phát triển tốt hơn, cạnh tranh cịn diễn ra
ngay chính nội bộ của doanh nghiệp; để tránh người khác cạnh tranh và vượt lên
mình, doanh nghiệp phải tự cạnh tranh với chính mình. Các doanh nghiệp sẽ tự đào
thải và tự hủy diệt chính mình nếu khơng biết tận dụng những năng lực cạnh tranh
hiện có, cũng như việc tìm kiếm và xây dựng cho mình ngày càng có nhiều lợi thế
cạnh tranh bền vững.
1.1.2. hái niệm năng lực cạnh tranh
Theo các quan điểm trước đây, năng lực cạnh tranh của một công ty được xét
trên hai khía cạnh là: lợi thế về chi phí và năng suất mà cơng ty có đạt được. Cơng
ty nào có năng suất cao với mức chi phí thấp thì sẽ có lợi thế cạnh tranh và giành
được thị trường.
Quan điểm của Michael Porter về năng lực cạnh tranh được thể hiện qua tác
phẩm Lợi thế cạnh tranh, năng lực cạnh tranh phụ thuộc vào trình độ và khả năng
khai thác, sử dụng các năng lực riêng của mình trong việc tạo ra các sản phẩm mang
tính dị biệt có giá trị, nó bao gồm các yếu tố vơ hình và hữu hình.
Trong cuốn sách “Thị trường, chiến lược, cơ cấu” của tác giả Tôn Thất
Nguyễn Thiêm, đã nhấn mạnh đến tầm quan trọng của việc gia tăng giá trị nội sinh
và ngoại sinh của doanh nghiệp, đây chính là năng lực cạnh tranh mà mỗi doanh

nghiệp phải cố gắng đạt được, là nền tảng để doanh nghiệp thực hiện chiến lược
cạnh tranh của mình một cách hiệu quả nhất.
Một quan niệm khác đã cho rằng, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
được hiểu là sự tích hợp các khả năng, nguồn nội lực để duy trì và phát triển thị
phần, làm tăng lợi nhuận, định vị những ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp đó,
trong mối quan hệ với đối thủ cạnh tranh trực tiếp và tiềm tàng trên một thị trường
mục tiêu xác định.
Như vậy, trên thực tế đang tồn tại nhiều quan niệm khác nhau về năng lực
cạnh tranh của một doanh nghiệp. Nhưng đều tập trung vào những vấn đề cơ bản
như sau:
- Thứ nhất, mức độ yêu cầu của khách hàng là chuẩn mực để đánh giá năng
lực cạnh tranh của các doanh nghiệp.
- Thứ hai, thực lực của doanh nghiệp bao gồm giá trị gia tăng nội sinh và
ngoại sinh.
- Thứ ba, thực lực của doanh nghiệp phải tạo nên lợi thế so với các đối thủ
cạnh tranh.
- Thứ tư, khả năng đánh giá đúng đắn những mặt mạnh và mặt yếu của mỗi
doanh nghiệp, nhằm tìm các giải pháp tăng năng lực cạnh tranh của mình. Doanh
nghiệp cần hiểu được năng lực cạnh tranh của chính mình, mới có thể đưa ra những
chiến lược nâng cao nó để cạnh tranh và phát triển.
Từ những nhận định và phân tích trên, chúng ta có thể hiểu về năng lực cạnh
tranh như sau: Năng lực cạnh tranh là những giá trị gia tăng nội sinh và ngoại sinh,
mà doanh nghiệp tạo ra được trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, thông
qua việc sử dụng và khai thác các nguồn lực của mình, cũng như tận dụng các yếu
tố cơ hội bên ngồi một cách có hiệu quả nhất. Từ đó, tạo ra những sản phẩm, dịch
vụ có chất lượng cao, có khả năng cạnh tranh vượt trội so với các đối thủ hiện tại
cũng như đối thủ tiềm tàng trong tương lai.
1.1.3. Bản chất lợi thế cạnh tranh

Jack Welch đã từng nhận định rằng: Nếu khơng có lợi thế thì đừng cạnh
tranh. Lợi thế là nền tảng cho sự cạnh tranh. Chính vì vậy, lợi thế cạnh tranh là


những gì làm cho doanh nghiệp nổi bật, những cái mà các đối thủ cạnh tranh khác
khơng có, doanh nghiệp đó sẽ hoạt động tốt hơn những doanh nghiệp khác, hoặc
làm được những việc mà người khác không thể làm được. Lợi thế cạnh tranh là
nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài, hay khác biệt so với các đối
thủ cạnh tranh.
Có bốn nhân tố tạo nên lợi thế cạnh tranh là: hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến
và đáp ứng khách hàng.
Chất lượng
vượt trội

Hiệu quả
vượt trội

Lợi thế cạnh tranh Chi phí thấp
khác biệt

Đáp ứng khách
hàng vượt trội

Cải tiến
vượt trội

Sơ đồ 1.1: Các khối cơ bản tạo lợi thế cạnh tranh
Mỗi nhân tố đều có ảnh hưởng đến việc tạo ra sự khác biệt. Bốn nhân tố này
sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra giá trị cao hơn thơng qua việc hạ thấp chi phí hay tạo sự
khác biệt về sản phẩm so với các đối thủ. Từ đó, doanh nghiệp có thể làm tốt hơn

đối thủ và có lợi thế cạnh tranh.
Theo Michael Porter, lợi thế cạnh tranh (theo đó là lợi nhuận cao hơn) đến
với cơng ty nào có thể tạo ra giá trị vượt trội. Và cách thức để tạo ra giá trị vượt trội
là: hướng đến việc giảm thấp chi phí trong hoạt động sản xuất kinh doanh và/hoặc
tạo ra sự khác biệt về sản phẩm, để khách hàng cảm nhận được và chấp nhận với
mức giá cao hơn.


Có hai yếu tố cơ bản hình thành nên tỷ lệ lợi nhuận để xem xét doanh nghiệp
có lợi thế cạnh tranh hay khơng, đó là:
- Lượng giá trị mà khách hàng cảm nhận về hàng hóa hay dịch vụ.
- Chi phí sản xuất.
Giá trị mà các khách hàng cảm nhận về hàng hóa hay dịch vụ của doanh
nghiệp chính là: những giá trị mà khách hàng nhận được khi cảm thấy thõa mãn từ
sản phẩm hay dịch vụ. Giá trị mà khách hàng cảm nhận luôn cao hơn giá trị sản
phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra. Sự chênh lệch này chính là thặng dư của
người tiêu dùng, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp càng mạnh thì thặng dư mà
khách hàng thu được càng lớn.
Doanh nghiệp phải có những chiến lược hiệu quả về sản xuất kinh doanh để
tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ có giá trị cao, cũng như tìm hiểu giá trị mà khách
hàng địi hỏi từ sản phẩm của mình.
Chuỗi giá trị cho thấy khả năng tạo ra giá trị khách hàng của tổ chức qua các
hoạt động của họ. Bao gồm năm hoạt động cơ bản là: hậu cần bên trong, vận hành,
hậu cần bên ngoài, tiếp thị bán hàng, dịch vụ và bốn hoạt động hỗ trợ gồm: cơ sở hạ
tầng của công ty, cách quản lý nguồn nhân lực, việc triển khai công nghệ và cung
ứng nguyên liệu.
Nhận dạng lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp là công việc làm quan
trọng. Phân tích chuỗi giá trị của Michael Porter sẽ giúp nhận dạng các lợi thế cạnh
tranh mục tiêu hay hiện hữu trong phối thức.
Cơ sở hạ tầng của công ty

C ận biên

Quản trị nguồn nhân lực
Phát triển kỹ thuật
Cung ứng
Hậu cần
đầu vào

Vận hành

Hậu cần
đầu ra

Tiếp thị và
bán hàng

Dịch vụ

Sơ đồ 1.2: Chuỗi giá trị của Michael Porter


1.1.4. Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh bền vững
Lợi thế cạnh tranh sẽ bị giảm dần theo thời gian do bởi sự bắt kịp của các đối
thủ cạnh tranh. Do vậy, doanh nghiệp cần tạo ra cho mình một lợi thế cạnh tranh
bền vững. Theo quan điểm của Michael Porter, xây dựng được một lợi thế cạnh
tranh bền vững là công việc quan trọng, để công ty đảm bảo được sự thành công lâu
dài. Nghĩa là, công ty phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà
khơng có một đối thủ cạnh tranh nào có thể làm được.
Một năng lực cốt lõi (năng lực tạo sự khác biệt) là sức mạnh độc đáo cho
phép công ty đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng

khách hàng. Chính vì vậy, nếu cơng ty có năng lực cốt lõi thì sẽ tạo ra được nhiều
giá trị hơn đối thủ và đạt mức lợi nhuận cao hơn trung bình ngành. Năng lực cốt lõi
của công ty được tạo ra từ các nguồn lực và khả năng tiềm tàng.
Các nguồn lực tạo thành năng lực cốt lõi cho doanh nghiệp bao gồm nguồn
lực hữu hình và vơ hình. Trong đó nguồn lực vơ hình thường có tác dụng nhiều hơn
trong việc tạo thành năng lực lõi so với nguồn lực hữu hình. Các nguồn lực phải độc
đáo và đáng giá mới có khả năng tạo ra sự khác biệt, để từ đó tạo ra lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp.
Khả năng tiềm tàng là khả năng mà công ty sử dụng các nguồn lực độc đáo
và đáng giá để đạt mục đích đề ra cho doanh nghiệp, từ đó giúp cơng ty có khả năng
tạo ra sự khác biệt. Khả năng thường có trong những kiến thức và kỹ năng của nhân
viên, cấp quản lý và các chuyên gia trong doanh nghiệp.
Năng lực cốt lõi là các nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp được sử
dụng như nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh. Các năng lực cốt lõi phải đảm bảo bốn
tiêu chuẩn cơ bản của lợi thế cạnh tranh bền vững là: có giá trị, hiếm, chi phí cao để
bắt chước và khơng thể thay thế được.
Tóm lại, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có tạo ra bằng các khả năng đáng
giá, hiếm, khó bắt chướt và khơng thể thay thế được. Doanh nghiệp cần phải theo
dõi, phân tích các nhân tố như: rào cản của sự bắt chướt, năng lực của các đối thủ
cạnh tranh và tính năng động chung của mơi trường ngành, từ đó tạo ra những năng
lực cốt lõi có giá trị hơn để duy trì tính bền lâu cho lợi thế cạnh tranh của mình.


1.1.5. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh
Cạnh tranh đang ngày càng diễn ra gay gắt, khơng chỉ giữa các doanh nghiệp
trong và ngồi nước, các hình thức cạnh tranh ngày càng đa dạng hơn như: cạnh
tranh các công ty trong nội bộ ngành, ảnh hưởng cạnh tranh ngoài ngành, cạnh tranh
tập đoàn. Mục tiêu cạnh tranh của doanh nghiệp là ổn định và phát triển trong giai
đoạn sắp tới. Do vậy, nâng cao năng lực cạnh tranh là một chiến lược quan trọng
nhất, chỉ có nó mới đưa doanh nghiệp đạt đến mục tiêu của mình.

Nâng cao năng lực cạnh tranh khơng chỉ nhằm mục đích đem lại lợi ích riêng
cho doanh nghiệp mình, mà cịn góp phần vào sự tăng trưởng của tồn ngành và cả
nền kinh tế đất nước.
1.2. PHÂN TÍCH SỰ ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG ĐẾN KHẢ
NĂNG CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

Hoạt động của một tổ chức bị chi phối rất lớn bởi các yếu tố môi trường. Mơi
trường ln biến đổi, vì vậy hoạt động cơng ty cũng phải thay đổi để phù hợp với
môi trường.Thông thường, mơi trường của tổ chức có thể chia thành hai mức độ:
mơi trường bên ngồi và mơi trường bên trong doanh nghiệp. Mỗi yếu tố mơi
trường đều có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Vì vậy, khi
phân tích các ảnh hưởng của mơi trường, nên xác định được những yếu tố có khả
năng ảnh hưởng đến việc ra các quyết định của doanh nghiệp. Đồng thời, khi tiến
hành phân tích mơi trường phải phân tích được tính phức tạp cũng như tính năng
động của nó.
1.2.1. Các yếu tố mơi trường bên ngồi
Mơi trường bên ngồi của một tổ chức là những yếu tố, lực lượng, thể chế…
nằm bên ngồi doanh nghiệp, mà nhà quản trị khơng kiểm sốt được. Nhưng chúng
lại có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Các kỹ thuật cơ bản để phân tích mơi trường bao gồm:
- Rà sốt mơi trường là việc nghiên cứu tổng quát tấc cả các yếu tố của môi
trường, để nhận biết các thay đổi đang diễn ra và tiềm ẩn trong môi trường.
- Theo dõi môi trường là quan sát các thay đổi của mơi trường, nhằm tìm ra
những khuynh hướng thay đổi quan trọng.


- Dự đoán là phát triển các dự kiến về các sự kiện tiềm ẩn, cách thức và tốc
độ xuất hiện của nó.
- Đánh giá là nhằm xác định thời hạn và tầm quan trọng của những thay đổi
của môi trường sẽ tác động đến doanh nghiệp.

1.2.1.1. Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tấc cả các ngành kinh doanh, nhưng không
nhất thiết phải theo một cách nhất định. Phân tích mơi trường vĩ mơ sẽ giúp doanh
nghiệp trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với những gì? nhằm giúp doanh
nghiệp sẽ có những quyết định phù hợp với nó. Hay nói cách khác, mục đích việc
kiểm sốt các yếu tố mơi trường này, là nhằm phát triển một danh mục có giới hạn
những cơ hội mang lại lợi ích cho doanh nghiệp, cũng như các mối đe dọa của môi
trường mà doanh nghiệp cần phải né tránh. Các yếu tố môi trường vĩ mô bao gồm:


Các yếu tố mơi trường kinh tế

Đây là nhóm các yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến thách thức và ràng
buộc, nhưng đồng thời lại là nguồn khai thác các cơ hội đối với doanh nghiệp. Các
yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng đến hoạt động doanh nghiệp bao gồm: tỷ lệ tăng
trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hoái đoái và tỷ lệ lạm phát.


Các yếu tố môi trường công nghệ

Sự ảnh hưởng chủ yếu thơng qua các sản phẩm, q trình cơng nghệ và vật
liệu mới. Sự thay đổi về cơng nghệ có thể tác động lên chiều cao của rào cản nhập
cuộc và định hình lại cấu trúc ngành. Sự phát triển nhanh của khoa học – cơng nghệ
có tác động sâu sắc đến tính chất và giá cả của sản phẩm, dịch vụ, nhà cung cấp, qui
trình sản xuất và vị thế cạnh tranh trên thị trường của doanh nghiệp
Trình độ khoa học – công nghệ quyết định đến hai yếu tố cơ bản nhất, tạo
nên sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường đó là: chất lượng và giá bán. Khoa
học - cơng nghệ cịn tác động đến chi phí cá biệt của doanh nghiệp, khi trình độ
cơng nghệ thấp thì giá và chất lượng có ý nghĩa ngang bằng nhau trong cạnh tranh.
Khoa học – công nghệ phát triển làm ảnh hưởng đến bản chất của cạnh tranh,

chuyển từ cạnh tranh giá bán sang chất lượng, cạnh tranh phần giá trị gia tăng của
sản phẩm, cạnh tranh giữa các sản phẩm và dịch vụ có hàm lượng cơng nghệ cao.


Đây là tiền đề mà các doanh nghiệp cần quan tâm để ổn định và nâng cao sức cạnh
tranh của mình.


Các yếu tố mơi trường văn hóa xã hội - nhân khẩu

Các giá trị văn hóa xã hội tạo nên nền tảng của xã hội, sở thích, thái độ mua
sắm của khách hàng. Bất kỳ sự thay đổi của các giá trị này đều ảnh hưởng đến hiệu
quả chiến lược của doanh nghiệp
Nhân khẩu bao gồm các yếu tố như: dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý,
phân phối thu nhập…tạo nên quy mô thị trường tiêu thụ sản phẩm cho doanh
nghiệp. Do vậy, doanh nghiệp cần phải phân tích chúng để tận dụng các cơ hội và
giảm được đe dọa.


Các yếu tố mơi trường chính trị - luật pháp

Các yếu tố này có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội và đe dọa từ môi
trường. Sự ổn định chính trị, hệ thống pháp luật rõ ràng, sẽ tạo ra môi trường thuận
lợi cho hoạt động kinh doanh lâu dài của doanh nghiệp, là cơ sở đảm bảo sự thuận
lợi, bình đẳng cho các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh có hiệu quả. Cơng ty cần
phải phân tích các triết lý, chính sách mới của nhà nước như: chính sách thuế, luật
cạnh tranh, luật lao động, chính sách tín dụng cho vay, luật bảo vệ mơi trường…


Các yếu tố môi trường địa lý – tự nhiên

Các yếu tố địa lý tự nhiên có ảnh hưởng đến quyết định của doanh nghiệp.
Các hoạt động sản xuất, khai thác tài nguyên của con người đã làm thay đổi và khan
hiếm nguồn tài nguyên. Do vậy, hoạt động của doanh nghiệp cần chú trọng đến việc
bảo vệ môi trường, không làm ô nhiễm, mất cân bằng sinh thái, lãng phí tài ngun.
1.2.1.2. Mơi trường ngành
Các yếu tố của mơi trường ngành tác động trực tiếp đến hoạt động sản
xuất và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Phân tích các yếu tố môi trường
này giúp doanh nghiệp xác định được vị thế cạnh tranh trong ngành mà doanh
nghiệp đang hoạt động. Từ đó, đưa ra những chiến lược hợp lý nâng cao sức
cạnh tranh cho chính bản thân mình.


Các yếu tố môi trường ngành bao gồm các yếu tố trong ngành, và là các yếu
tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh của
ngành đó.
Ngành là một nhóm các doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có
thể thay thế chặt chẽ cho nhau. Do vậy trong cạnh tranh, các cơng ty trong ngành
ln có sự ảnh hưởng với nhau. Các yếu tố bên ngoài bao gồm những thành phần
bên ngoài mà tổ chức giao lưu trực tiếp. Mỗi ngành đều khác nhau về tiềm năng, lợi
nhuận cuối cùng do có sự tác động khác nhau của các yếu tố bên ngoài. Sự tác động
các yếu tố bên ngoài ngành đóng một vai trị chủ yếu tương đối nào đó; vì những tác
động bên ngồi thường ảnh hưởng đến các thành viên trong cùng một ngành, nên
điều quan trọng là khả năng đối phó của mỗi cơng ty với những tác động đó.
Tình hình cạnh tranh ở một ngành nghề tùy thuộc vào năm lực lượng cạnh
tranh cơ bản (theo sơ đồ 1.3). Sức mạnh của năm lực lượng này có thể thay đổi theo
thời gian khi các điều kiện ngành thay đổi, mỗi tác động của chúng đến doanh
nghiệp sẽ khác nhau và quyết định mức độ gay gắt trong cạnh tranh. Do vậy, phân
tích sự tác động của chúng, sẽ xác định được vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp
trong bức tranh ngành mà doanh nghiệp tham gia hoạt động.

Các đối thủ cạnh tranh mới
(3) Nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh mới

(1) Sức
mạnh trong thương lượng của
Các đối thủ cạnh tranh
trong
người mua

Nhà cung cấp

Người mua

(2) Sức mạnh trong thương lượng của nhà cung cấp
(5) Sự cạnh tranh giữa các đối thủ
(4) Nguy cơ từ các sản phẩm và dịch thay thế

Các sản phẩm thay thế

Sơ đồ 1.3: Mơ hình năm lực cạnh tranh của Micheal Porter


Mỗi yếu tố từ sơ đồ trên có những ảnh hưởng nhất định đến hoạt động kinh
doanh và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và được phân tích theo quy trình
như sau:


Sức mạnh trong thương lượng của người mua

Khách hàng là những người hay tổ chức mua sản phẩm hoặc dịch vụ của

doanh nghiệp, thường bao gồm: khách hàng tiêu dùng trực tiếp; các trung gian phân
phối; khách hàng công nghiệp, khách hàng cơ quan. Họ là nhân tố quyết định sự
thành công của doanh nghiệp, khách hàng trung thành là một lợi thế cạnh tranh lớn,
doanh nghiệp cần ln quan tâm đến sự tín nhiệm, tình cảm của khách hàng dành
cho sản phẩm hoặc dịch vụ của mình.
Những khách hàng có thế lực mạnh sẽ làm lợi nhuận của doanh nghiệp bị
giảm sút thông qua ép giá hoặc đòi hỏi các yêu cầu chất lượng, dịch vụ cao hơn.
Sức mạnh của người mua được tăng cao khi: họ có thể là người mua khối lượng lớn
sản phẩm của doanh nghiệp, sản phẩm khách hàng mua chiếm phần lớn chi phí hay
đầu vào và khơng mang tính dị biệt, khi họ gặp ít chi phí biến đổi và lợi nhuận thấp
có được từ việc mua sản phẩm của doanh nghiệp, sản phẩm không quan trọng đối
với chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ của người mua, cuối cùng sức mạnh của
người mua tăng khi họ có đủ thơng tin về mức cầu của thị trường, giá cả và chi phí
của doanh nghiệp bán hàng. Vì vậy, quyết định chọn khách hàng để bán cũng cần
được xem là một chiến lược quan trọng.


Sức mạnh trong thương lượng của nhà cung cấp

Nhà cung cấp là những cá nhân, tổ chức cung ứng các yếu tố đầu vào như:
nguyên vật liệu, bán thành phẩm, dịch vụ; lao động; máy móc thiết bị kỹ thuật hay
vốn cho doanh nghiệp. Các nhà cung cấp có thế lực mạnh khi có những điều kiện
với doanh nghiệp như: độc quyền cung cấp một loại vật tư thiết yếu được xem là
yếu tố đầu vào quan trọng cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Thế mạnh của nhà
cung cấp càng lớn khi khó tìm ra được nhà cung cấp khác, nguyên vật liệu đầu vào
thay thế và chi phí chuyển đổi cao; khi doanh nghiệp khơng phải là khách hàng
quan trọng của nhà cung cấp.




Nguy cơ từ các đối thủ cạnh tranh mới

Là những doanh nghiệp có khả năng gia nhập ngành, với lợi thế gia nhập
sau, các đối thủ này có sự chuẩn bị về nguồn lực, phân tích và nghiên cứu các doanh
nghiệp hiện hành. Họ sẵn sàng chấp nhận cuộc cạnh tranh gay gắt khi gia nhập. Sự
đe dọa cao hay thấp từ những đối thủ tiềm tàng phụ thuộc vào: những rào cản nhập
thị và phản ứng của các doanh nghiệp hiện tại. Những rào cản nhập thị chính yếu
bao gồm: tăng hiệu quả kinh tế do qui mô lớn, dị biệt sản phẩm, yêu cầu về vốn, phí
chuyển đổi, tiếp cận đường dây phân phối và chính sách quản lý của Chính phủ.
Sự cạnh tranh của đối thủ này đối với doanh nghiệp rất lớn vì lợi thế đến sau,
đã có sự chuẩn bị và nghiên cứu các doanh nghiệp đang hiện hữu trong ngành.
Chính vì vậy, doanh nghiệp cần nâng cao năng lực cạnh tranh của mình bằng cách
tận dụng những lợi thế cạnh tranh hiện có, cũng như xây dựng những rào cản nhập
thị khắc khe hơn, nhằm làm tăng mức đe dọa và hạn chế được sự cạnh tranh của đối
thủ tiềm tàng.


Sản phẩm thay thế

Sự cạnh tranh của sản phẩm thay thế phần lớn là sự cạnh tranh về giá và chất
lượng. Số lượng sản phẩm thay thế hiện tại và tiềm ẩn xuất hiện nhiều, luôn là mối
đe dọa trực tiếp đến khả năng phát triển cũng như lợi nhuận của doanh nghiệp
Vì vậy, doanh nghiệp cần quan tâm đến sự tác động của sản phẩm thay thế,
để có những chiến lược trước sản phẩm thay thế hoặc có chiến lược “sống chung”
với chúng nếu không thể tránh được.


Cường độ cạnh tranh giữa các công ty hiện tại

Là sự cạnh tranh trực tiếp hiện nay của các công ty cùng ngành đối với
doanh nghiệp, họ sản xuất và bán sản phẩm tương tự doanh nghiệp. Để cạnh tranh
với nhau, các doanh nghiệp thường dùng những chiến thuật như: cạnh tranh giá cả,
quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, khuyến mãi, tăng chất lượng chăm sóc khách hàng
và bảo hành sản phẩm...
Sự cạnh tranh giữa những doanh nghiệp càng gay gắt thì lợi nhuận của cả
ngành và doanh nghiệp sẽ giảm. Các điều kiện ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh
của đối thủ hiện tại bao gồm: số lượng hay là các đối thủ cạnh tranh cân bằng, mức


tăng trưởng cơng nghiệp chậm, chi phí lưu kho hay chi phí cố định cao, sự thiếu hụt
chi phí để dị biệt hóa hay để chuyển đổi sản phẩm, cơng suất phải được tăng mạnh ở
mức lớn, sự đa dạng của đối thủ, việc đặt cược cao vào các chiến lược, và cuối cùng
là sự tồn tại rào cản xuất thị.
Xác định các đối thủ hiện tại trong nhóm chiến lược, sẽ giúp doanh nghiệp
có chiến lược cạnh tranh phù hợp, nhằm tận dụng và khơng lãng phí những lợi thế
của mình để cạnh tranh hiệu quả.
1.2.2. Các yếu tố mơi trường bên trong
Phân tích các yếu tố nội bộ bên trong doanh nghiệp là một quá trình xem xét,
đánh giá các nguồn lực, tiềm lực và năng lực lõi của doanh nghiệp. Từ đó, rút ra
được điểm mạnh và điểm yếu làm cơ sở cho các chiến lược đề ra.
Phân tích các nguồn lực cho thấy các dự trữ về nguồn lực, khả năng và các
tài sản sẵn có của doanh nghiệp. Nguồn lực của một tổ chức gồm: nguồn lực hữu
hình và nguồn lực vơ hình.
Nguồn lực hữu hình của một tổ chức gồm các yếu tố chức, nhân sự vật chất,
kỹ thuật, tài chính. Chia thành hai loại: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vơ hình
1.2.2.1. Các nguồn lực hữu hình
Nguồn lực hữu hình có thể thấy và định lượng được, thể hiện như sau:


Các nguồn tài chính
Hoạt động của chức năng tài chính liên quan đến những hoạt động huy

động và sử dụng nguồn lực vật chất. Nó ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của tồn
doanh nghiệp, đánh giá điều kiện tài chính là phương pháp tốt nhất để đánh giá vị trí
cạnh tranh, là điều kiện mà các nhà đầu tư vốn vào doanh nghiệp chú trọng nhất.
Doanh nghiệp cần xác định được điểm mạnh, điểm yếu về tài chính của
mình thơng qua các chỉ tiêu quan trọng, để đưa ra những chiến lược phù hợp điều
kiện hiện tại và đạt kế hoạch trong tương lai, một số chỉ tiêu chủ yếu như: các chỉ số
về khả năng thanh toán, chỉ số về đòn cân nợ, lợi nhuận, sử dụng vốn, lượng tiền
mặt, vốn cổ phần...


Các nguồn tổ chức
Bao gồm mối quan hệ giữa các bộ phận trong tổ chức, hệ thống hoạch

định, kiểm soát. Các nguồn tổ chức thể hiện cách thức hoạt động và kiểm soát giữa


các bộ phận, Hoạt động của công ty chỉ hiệu quả và mang lại lợi ích khi nguồn tổ
chức này được hoạch định cụ thể về trách nhiệm và quyền hạn của chúng, tránh sự
tổ chức nguồn lực này phức tạp không khoa học.


Các nguồn vật chất.
Cơ sở vật chất là nền tảng cho các hoạt động kinh doanh và tạo nên quy

mô sản xuất của doanh nghiệp, thường bao gồm: các tài sản, nhà cửa, thiết bị máy
móc. Nguồn vật chất càng lớn sẽ tạo được lợi thế cho doanh nghiệp càng nhiều. Tuy
nhiên, cần phải xem xét vào tính phức tạp và phân bố các tài sản này trong điều kiện

cụ thể của doanh nghiệp.


Các nguồn kỹ thuật

Nguồn kỹ thuật tạo ra nhiều giá trị cho doanh nghiệp, bao gồm các dự trữ về:
bản quyền, bằng sáng chế, bí mật kinh doanh…Tuy nhiên, nguồn kỹ thuật này dễ bị
các đối thủ cạnh tranh bắt chướt theo thời gian. Do vậy, công ty cần phải chú trọng
vào việc phát triển và luôn đổi mới nguồn lực này, để tạo lợi thế cạnh tranh cho
doanh nghiệp.
1.2.2.2. Các nguồn lực vô hình


Nguồn nhân sự

Nguồn nhân sự đóng vai trị rất quan trọng trong sự thành cơng của doanh
nghiệp. Chỉ có con người mới giúp cho hoạt động của doanh nhiệp được hiệu quả,
từ việc thu thập, xử lý thông tin đề ra các chiến lược phù hợp, giám sát kiểm tra chất
lượng để sản phẩm đáp ứng nhu cầu thị trường.
Nguồn nhân lực bao gồm: đội ngũ cán bộ quản lý, nhân viên các bộ phận và
công nhân lao động trực tiếp sản xuất. Do vậy trong từng thời kỳ, để phù hợp với
q trình hoạt động ln thay đổi của mình, doanh nhiệp cần có những chiến lược
đào tạo nâng cao về chuyên môn, đánh giá nhân sự về đạo đức nghề nghiệp, văn
hóa cơng ty, khả năng tư duy, kỹ năng quan hệ với mọi người và xã hội, tinh thần
làm việc trong tập thể, tính chủ động, độc lập và sang tạo trong cơng việc…
Khi phân tích giá trị của nguồn nhân sự cần chú trọng đến kiến thức, kinh
nghiệm, khả năng quản trị, thói quen tổ chức, sự tin cậy. Đây là những giá trị vơ
hình mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp



Các nguồn sáng kiến

Đây là nguồn quan trọng mang lại lợi ích cho một tổ chức, chúng bao gồm:
các ý tưởng mới, khả năng khoa học tiến bộ, khả năng cải tiến và ứng dụng khoa
học công nghệ vào sản xuất kinh doanh


Các nguồn danh tiếng

Được hình thành chủ yếu qua các hoạt động sản xuất kinh doanh, dịch vụ và
truyền thông. Nguồn danh tiếng bao gồm: danh tiếng với khách hàng, nhãn hiệu,
chất lượng và độ tin cậy về sản phẩm, tính hiệu quả trong mối quan hệ với các nhà
cung cấp. Nguồn này được hình thành trong suốt q trình hoạt động của doanh
nghiệp và khó bị các đối thủ khác cạnh tranh. Tuy nhiên, nó cũng dễ dàng bị giảm
nếu doanh nghiệp không nên liên tục đầu tư phát triển. Doanh nghiệp cần phải luôn
xây dựng và phát triển tốt các hoạt động của mình, để nó trở thành nguồn quan
trọng trong việc tạo lợi thế cạnh tranh.
TĨM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 1
Nội dung chính trong chương 1 này, tác giả đã trình bày cơ sở lý luận về
cạnh tranh gồm bản chất của cạnh tranh, khái niệm về năng lực cạnh tranh, lợi thế
cạnh tranh, nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh bền vững. Từ đó, thấy được tầm quan
trọng của việc nâng cao năng cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, nội dung cũng đã nêu ra được các yếu tố môi trường, các
nguồn lực của doanh nghiệp và sự ảnh hưởng của chúng đến khả năng cạnh tranh
của một doanh nghiệp nói chung. Từ đó, làm cơ sở để phân tích sự tác động của các
yếu tố môi trường này đến khả năng cạnh tranh của công ty cổ phần Cao su Sao
Vàng trong chương sau.

Chương 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CẠNH TRANH
CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN CAO SU SAO VÀNG
2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU SAO VÀNG

2.1.1. ịch sử hình thành và phát triển


Tên công ty: Công ty Cổ phần Cao su Sao vàng.



Tên giao dịch: SaoVang Rubber Joint Stock Company (SRC).

Công ty cổ phần Cao su Sao Vàng (Saovang Joint-stock Rubber CompanySRC), tiền thân là công ty Cao su Sao Vàng được thành lập ngày 19/5/1960, trực
thuộc Tổng Công ty Hóa chất Việt Nam – Bộ Cơng nghiệp, chun sản xuất các
loại săm lốp cho: máy bay, xe ô tô, xe đặc chủng quân sự, xe kéo công nông, xe
máy, xe đạp và các sản phẩm cao su kỹ thuật khác.
Công ty cổ phần Cao su Sao Vàng là doanh nghiệp Nhà nước ra đời sớm
nhất của ngành cao su công nghiệp Việt Nam, là trung tâm kỹ thuật trong các lĩnh
vực như: thiết kế và phân tích các sản phẩm cao su; thiết kế các công thức pha chế,
xây dựng các phương pháp gia công cao su; áp dụng các kỹ thuật tiên tiến trong
khảo sát, phân tích và thí nghiệm, nhằm hồn thiện cơng nghệ sản xuất; thiết kế, thử
nghiệm và chế tạo các phương tiện công nghệ, bao gồm các loại khuôn mẫu, dụng
cụ, phụ tùng, máy và thiết bị trong lĩnh vực sản xuất sản phẩm cao su.
Hơn 45 năm hoạt động, công ty cổ phần Cao su Sao Vàng luôn là một trong
những doanh nghiệp dẫn đầu của ngành cao su công nghiệp Việt Nam. Các sản
phẩm của công ty đã từng bước khẳng định chất lượng với khách hàng. Đồng thời,
thương hiệu SRC của công ty cổ phần Cao su Sao vàng đã được người tiêu dùng tín

nhiệm qua từng thời kỳ phát triển kinh tế đất nước.
Thực hiện Nghị định số 187/2004/NĐ-CP ngày 16/11/2004 của Chính phủ
về việc chuyển cơng ty nhà nước thành công ty cổ phần; theo đề nghị của Tổng
Công ty Hóa chất Việt Nam (Cơng văn số 1197/CV-HĐQT ngày 17/10/2005) về
phương án cổ phần hóa và biên bản thẩm định phương án, xét đề nghị của Ban Đổi


mới và phát triển doanh nghiệp Bộ Công nghiệp ngày 21/10/2005. Công ty Cao su
Sao Vàng được chấp thuận chuyển thành công ty cổ phần Cao su Sao Vàng (SRC)
theo quyết định số 3500/QĐ-BCN ngày 24/10/2005 của Bộ Công nghiệp.
Ngày 03/4/2006, theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh được cấp số
0103011568 của Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội, cơng ty Cao su Sao
Vàng chính thức trở thành công ty cổ phần Cao su Sao Vàng (SRC), cơng ty có tư
cách pháp nhân theo pháp luật; thực hiện chế độ hạch tốn độc lập; có con dấu
riêng; tổ chức, hoạt động theo điều lệ của công ty cổ phần và Luật Doanh nghiệp.
2.1.2. ức năng và nhiệm vụ
Nhiệm vụ chính của cơng ty là cùng với các doanh nghiệp thành viên trong
Tổng Cơng ty Hóa chất Việt Nam xây dựng, phát triển vững mạnh ngành cao su
cơng nghiệp trong thời kỳ cơng nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước, mà Bộ Cơng
nghiệp và Chính phủ đã đề ra. Đồng thời, chủ động nâng cao hiệu quả hoạt động
sản xuất kinh doanh, đem lại lợi nhuận cao cho các cổ đơng và góp phần phát triển
nền kinh kế.
Chức năng, ngành nghề kinh doanh của công ty gồm:
- Sản xuất kinh doanh các sản phẩm cao su;
- Kinh doanh, xuất nhập khẩu vật tư, máy móc, thiết bị, hóa chất phục vụ
ngành cơng nghiệp cao su;
- Chế tạo, lắp đặt máy móc và thiết bị cho ngành sản xuất chế biến cao su;
- Kinh doanh các ngành nghề khác phù hợp với quy định của pháp luật.
Sản phẩm chính của cơng ty hiện nay là lốp máy bay, săm lốp xe các loại, sản
phẩm cao su kỹ thuật có thương hiệu SRC.

2.1.3. ến lược cạnh trạnh hiện tại của công ty
Khai thác và sử dụng hiệu quả các nguồn lực quan trọng và năng lực lõi, tận
dụng các cơ hội mơi trường bên ngồi, nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh về chất
lượng các sản phẩm truyền thống như: săm lốp xe đạp xe máy, lốp ô tô tải nặng từ
9.00-12.00 tại thị trường mục tiêu miền Bắc. Chuẩn bị nguồn lực công nghệ, vật
chất, nhân sự, tài chính, để nâng cao khả năng cạnh tranh trong giai đoạn mới theo
hướng cơ cấu lại sản phẩm.