281 Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH một thành viên Điện Tử Bình Hòa

MỤC LỤC
[\
Trang

MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1

CHƯƠNG I. TỔNG QUAN VỀ CẠNH TRANH....................................................... 4

1.1. Một số vấn đề lý luận về cạnh tranh.................................. 4
1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh: ........................................4
1.1.2. Năng lực cạnh tranh:................................................5
1.1.2.1. Khái niệm..............................................5
1.1.2.2. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh
tranh .........................................................................................................................7
1.1.3. Môi trường cạnh tranh..............................................7

1.2. Chiến lược cạnh tranh .......................................................... 8
1.2.1. Khái niệm ................................................................8
1.2.2. Phương pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh .........9
1.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược cạnh
tranh .........................................................................................................................9
1.2.4. Các chiến lược cạnh tranh tổng quát ......................10

1.3. Cạnh tranh trên quan điểm giá trò gia tăng..................................... 11
1.3.1. Chất lượng sản phẩm ..............................................11
1.3.2. Chất lượng thời gian................................................12
1.3.3. Chất lượng không gian............................................12
1.3.4. Chất lượng dòch vụ..................................................12
1.3.5. Chất lượng thương hiệu...........................................13

CHƯƠNG II. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SẢN XUẤT, KINH DOANH CỦA CÔNG TY
TNHH MỘT THÀNH VIÊNĐIỆN TỬ BÌNH HOÀ ............................................. 14

2.1. Giới thiệu sơ lược về Công ty ............................................. 14
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển..........................14
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh và các sản phẩm chủ yếu hiện nay
.................................................................................................................................15
2.1.2.1. Ngành nghề kinh doanh..........................15
2.1.2.2. Các sản phẩm chủ yếu hiện nay của Công ty
.................................................................................................................................15
2.1.3. Bộ máy tổ chức quản lý..........................................15
2.1.4. Tình hình kinh doanh của đơn vò trong những năm gần đây
.................................................................................................................................15
2.2. Phân tích thực trạng ........................................................................ 18
2.2.1. Chưa có chiến lược kinh doanh ..................................................18
2.2.2. Bộ máy tổ chức nhân sự.............................................................19
2.2.3. Công tác Marketing....................................................................21

2.3. Phân tích năng lực cạnh tranh của Công ty Điện tử Bình Hoà
..................................................................................................................................... 21
2.3.1. Chất lượng sản phẩm ..............................................21
2.3.2. Chất lượng về thời gian...........................................23
2.3.3. Chất lượng không gian............................................23
2.3.4. Chất lượng giá cả....................................................24
2.3.5. Chất lượng dòch vụ..................................................24
2.3.6. Chất lượng thương hiệu .........................................26

2.4. Mội trường kinh doanh hiện nay....................................... 26

CHƯƠNG III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN ĐIỆN TỬ BÌNH HÒA............................ 29

3.1. Xác đònh nhiệm vụ của việc kinh doanh .......................................... 29
3.1.1. Nhiệm vụ của việc kinh doanh ...............................................29
3.1.2. Xác đònh chiến lược kinh doanh ............................................30

3.2. Nhóm giải pháp về nhân sự .............................................................. 33

3.3. Thiết lập và hoàn thiện công tác Marketing.................................... 37

3.4. Phát triển năng lực lõi ..................................................................... 41
3.4.1. Xác đònh rõ đâu là năng lực lõi của Công ty ............................41
3.4.2. Xây dựng và phát triển năng lực lõi .........................................43

3.5. Nhóm giải pháp về lựa chọn sản phẩm .......................................... 44

3.6. Nhóm giải pháp nâng cao giá trò gia tăng ..................................... 45
3.6.1. Nâng cao chất lượng sản phẩm.................................................46
3.6.2. Năng cao chất lượng thời gian ..................................................48
3.6.3. Nâng cao chất lượng không gian...............................................49

3.7. Nhóm giải pháp tài chính ................................................................ 50

3.8. Nhóm giải pháp về công nghệ........................................................... 52

3.9. Một số kiến nghò................................................................................. 54
3.9.1. Kiến nghò đối với Tổng Công ty ...............................................54
3.9.2. Kiến nghò đối với chính phủ......................................................54

KẾT LUẬN ................................................................................................................. 57
Tài liệu tham khảo
Phụ lục
Danh mục các phụ lục











LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
oàn quốc lần thứ IX đã xác đònh : “Đẩy mạnh công nghiệp hóa,
hiện đại hóa, xây dựng nền kinh tế độc lập tự chủ, đưa nước ta trở thành một nước
công nghiệp; ưu tiên phát triển lực lượng sản xuất, đồng thời xây dựng quan hệ sản
xuất phù hợp theo đònh hướng xã hội chủ nghóa; phát huy cao độ nội lực, đồng thời
tranh thủ nguồn lực bên ngoài và chủ động hội nhập kinh tế quốc tế để phát triển
nhanh có hiệu quả và bền vững…”. Đã 3 năm trôi qua kể từ Đại hội đại biểu toàn
quốc lần thứ IX, Đảng và chính phủ đã có những chương trình hành động cụ thể kêu
gọi các tổ chức kinh tế thuộc mọi thành phần kinh tế chuẩn bò mọi nguồn lực để sẵn
sàng hội nhập kinh tế quốc tế. Tuy nhiên, tính đến nay chỉ một số ít các doanh
nghiệp Việt Nam đã chuẩn bò sẵn sàng và đủ tầm, đủ lực để cạnh tranh quốc tế.
Phần đa số còn lại vẫn chưa nhận thức đầy đủ tình hình, chưa có những giải pháp
hành động và đối sách cụ thể, năng lực cạnh tranh còn rất yếu. Tình trạng này đặc
biệt tồi tệ hơn đối với khu vực kinh tế quốc doanh.

Vấn đề chủ động tham gia hội nhập kinh tế với các nước khu vực và trên thế giới
ngày càng trở nên cấp bách khi mà thời gian thực hiện các cam kết gia nhập AFTA,
WTO … đã gần kề. Muốn tồn tại và phát triển trong một môi trường kinh doanh cạnh
tranh khắc nghiệt, các doanh nghiệp cần phải củng cố tổ chức, xây dựng chiến lược
kinh doanh để nâng cao năng lực cạnh tranh.
Điện tử và tin học đã được xác đònh là một ngành công nghiệp mũi nhọn của đất
nước và như vậy việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong ngành này lại càng cấp
Đại hội đại biểu t
thie
2.
công ty TNHH một thành viên Điện Tử
c:
ọc phù hợp với tình hình Việt Nam.
ng tính khả thi nhằm
nâng c
3.
một thành viên Điện Tử Bình Hòa-là 1
ng công ty điện tử và tin học Việt Nam.
át hơn. Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành điện tử và tin học Việt Nam
trước hết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Điện tử và tin học
Việt Nam (Công ty nòng cốt thực hiện nhiệm vụ phát triển ngành công nghiệp Điện
tử –Tin học Việt nam). Và muốn làm được điều này thì phải xây dựng được một đội
ngũ các công ty thành viên vững mạnh, có tính cạnh tranh cao. Là một trong số 13
công ty thuộc Tổng công ty điện tử và tin học Việt Nam, công ty TNHH một thành
viên Điện Tử Bình Hòa (gọi tắt là VBH) có những đặc điểm, qui mô và cung cách
kinh doanh tương tự như các công ty thành viên khác. Do vậy việc xây dựng một mô
hình mẫu, hay đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty
TNHH một thành viên Điện tử Bình Hòa để từ đó nhân rộng, áp dụng cho các công
ty thành viên khác mang ý nghóa thực tiễn cao. Đó cũng là lý do tôi chọn đề tài
nghiên cứu: “Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty

TNHH một thành viên Điện Tử Bình Hòa”.
Mục đích nghiên cứu:
Nâng cao năng lực cạnh tranh của
Bình Hòa thông qua việ
-Nghiên cứu lý luận về cạnh tranh, các vấn đề liên quan đến cạnh tranh trên
thế giới một cách có chọn l
-Phân tích thực trạng tại công ty TNHH một thành viên Điện Tử Bình Hòa
nhằm phát hiện điểm mạnh-yếu, từ đó đề ra các giải pháp ma
ao năng lực cạnh tranh cho công ty.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
-Đối tượng nghiên cứu: Công ty TNHH
trong 13 công ty thành viên thuộc Tổ
-Phạm vi nghiên cứu: Toàn bộ các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
đặt trong mối quan hệ tương quan với xu thế của ngành điện tử và tin học Vie

ät Nam
tro
4.
các lý luận về cạnh tranh vào trường
h phù hợp với thực tiễn Việt
Na
iện Tử Bình Hòa, từ đó mở rộng ra các thành viên còn lại trong tổng công ty
Đie
5.
y trong 3 chương:
về cạnh tranh
ện tử Bình
Ho
ønh viên Điện Tử Bình Hòa.

ng xu thế hội nhập với khu vực và thế giới.
Ý nghóa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
-Ý nghóa khoa học : Phân tích và vận dụng
hợp cụ thể để rút ra những vấn đề lý luận về cạnh tran
m.
-Ý nghóa thực tiễn: Nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty TNHH một thành
viên Đ
än tử và tin học Việt Nam, giúp ngành Điện tử và tin học Việt Nam nâng cao khả
năng cạnh tranh trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế.
Kết cấu của luận văn:
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được trình bà
Chương I. Tổng quan
Chương II. Phân tích thực trạng sản xuất, kinh doanh của công ty Đi
øa
Chương III. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH
một tha

CHƯƠNG I
TỔNG QUAN VỀ CẠNH TRANH
1.1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh:
Cạnh tranh là một khái niệm được sử dụng trong nhiều lónh vực / cấp độ khác
nhau nhưng không được đònh nghóa rõ ràng và cụ thể. Ở cấp ngành / công ty, cạnh
tranh có thể được hiểu là sự tranh đua giữa các công ty trong việc giành một nhân tố
sản xuất hay khách hàng để tồn tại và nâng cao vò thế của mình trên thò trường để
thu lợi nhuận cao. Khái niệm trên cho thấy các điều kiện để xuất hiện cạnh tranh ở
cấp độ vi mô là:
-Tồn tại một thò trường.
-Có ít nhất hai thành viên bên cung hay bên cầu.
-Mức độ đạt mục tiêu của thành viên này sẽ ảnh hưởng đến mức độ đạt mục

tiêu của các thành viên khác.
Cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản và là động lực phát triển của
nền kinh tế thò trường. Không có cạnh tranh thì không có kinh tế thò trường. Cạnh
tranh trong nền kinh tế thò trường là một cuộc đua không dứt, không bò gián đoạn về
thời gian. Cạnh tranh có thể đưa lại lợi ích cho người này và thiệt hại cho người khác
nhưng xét dưới góc độ toàn xã hội, cạnh tranh luôn có tác động tích cực đến việc tạo
ra sản phẩm tốt hơn, giá rẻ hơn, dòch vụ tốt hơn,...Giống như quy luật sinh tồn và
đào thải trong tự nhiên của Darwin, quy luật cạnh tranh loại những thành viên yếu
kém khỏi thò trường, tồn tại và phát triển những thành viên tốt nhất. Cạnh tranh còn
giúp thò trường hoạt động có hiệu qua nhờ việc phân bổ hợp lý các nguồn lực có
hạn. Đây chính là động lực của nền kinh tế vì nó buộc các đối thủ tham gia cạnh
tranh phải cải tiến kỹ thuật, nâng cao chất lượng, hạ giá thành, tạo ra ngày càng
nhiều giá trò gia tăng cho khách hàng nhằm thu hút khách hàng, chiếm lónh thò
trường để đạt lợi nhuận cao. Tuy nhiên, cạnh tranh cũng có những tiêu cực như cạnh
tranh thiếu sự kiểm soát, cạnh tranh không lành mạnh dẫn đến phát triển sản xuất
tràn lan, lộn xộn, tình trạng “cá lớn nuốt cá bé” dẫn đến độc quyền và làm thiệt hại
quyền lợi người tiêu dùng.
1.1.2 Năng lực cạnh tranh
1.1.2.1 Khái niệm
Theo quan điểm tân cổ điển dựa trên lý thuyết thương mại truyền thống thì năng
lực cạnh tranh của ngành/công ty được xem xét qua lợi thế so sánh về chi phí sản
xuất và năng suất. Hiệu quả của các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh được
đánh giá dựa trên mức chi phí thấp. Chi phí sản xuất thấp không chỉ là điều kiện cơ
bản của lợi thế cạnh tranh mà còn đóng góp tích cực cho nền kinh tế.
Theo quan điểm tổng hợp của Van Duren, Martin và Westgren, năng lực cạnh
tranh là khả năng tạo ra và duy trì lợi nhuận và thò phần trên các thò trường trong và
ngoài nước. Các chỉ số đánh giá là năng suất lao động, tổng năng suất các yếu tố
sản xuất, công nghệ, chi phí cho nghiên cứu và phát triển, chất lượng và tính khác
biệt của sản phẩm, chi phí đầu vào…
Lý thuyết tổ chức công nghiệp xem xét năng lực cạnh tranh của công ty/ ngành

dựa trên khả năng sản xuất ra sản phẩm ở một mức giá ngang bằng hay thấp hơn
mức giá phổ biến mà không có trợ cấp, đảm bảo cho ngành/công ty đứng vững trước
các đối thủ khác hay sản phẩm thay thế.
Quan điểm quản trò chiến lược của M.Porter cho rằng năng lực cạnh tranh liên
quan tới việc xác đònh vò trí của công ty để phát huy các năng lực độc đáo của mình
Cấu trúc hạ tầng của công ty
(quản trò tổng quát, kế toán, hoạch đònh chiến lược)
Các
hoạt
động
hỗ
trợ
Quản trò nguồn nhân lưc (tuyển chon , huấn luyện, phát triển).
Phát triển công nghệ (R&D, cải tiến sản phẩm và qui trình).
Mua sắm (mua nguyên vật liệu thô, máy móc thiết bò,cung cấp).
Vận hành (máy
móc, lắp ráp,
kiểm tra).

Các hoạt
động đầu ra
(tồn trữ thành
phẩm
và phân loại
sảnphẩm)
Marketing
và bán hàng
(đònh giá,phân phối,
quảng cáo,
khuyến mãi)

Dòch vụ
ï(Lắp đặt,
sữa chữa,
bảo
hành)





te
Các hoạt
động đầuvào
(sử dụng nguyên
vật liệu thô
và tồn trữ
).
á

biên
Lơ
ïi

nhuận
trước các lực lượng cạnh tranh : đối thủ tiềm năng, đối thủ hiện tại, sản phẩm thay
thế; nhà cung cấp và khách hàng.
Giáo sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm thì cho rằng năng lực cạnh tranh của một
doanh nghiệp phụ thuộc vào giá trò gia tăng (GTGT) mà doanh nghiệp đó cung cấp
cho khách hàng.
Từ những quan niệm trên, theo người viết năng lực cạnh tranh của một

ngành/doanh nghiệp được thể hiện qua sự vượt trội trong bản thân nội tại
ngành/doanh nghiệp theo hướng tăng năng suất, tăng hiệu quả kinh tế, sử dụng một
cách tối ưu nhất mọi nguồn lực có được để cho ra những sản phẩm/dòch vụ vượt trội
và quan trọng hơn các sản phẩm/dòch vụ này phải được khách hàng chấp nhận.
Năng lực cạnh tranh có thể được cải thiện và nâng cao thông qua việc nghiên cứu
những yếu tố sau :
-Phân tích môi trường cạnh tranh thông qua việc nghiên cứu năm lực lượng
cạnh tranh của Michael Porter (Hình 3).
-Phân tích môi trường nội bộ theo đònh hướng tạo ra ngày càng nhiều GTGT
gồm GTGT nội sinh bằng việc phân tích chuỗi giá trò của Michael Porter (hình 1) và
GTGT ngoại sinh từ việc phân tích mô hình “Năm lónh vực xuất phát của GTGT
ngoại sinh” của Tôn Thất Nguyễn Thiêm (hình 2)








Hình1 : chuoãi giaù trò cuûa M.E.Porter





Hình 2 : Năm lónh vực phát xuất của GTGT ngoại sinh
1.1.2.2 Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh
Trong nền kinh tế thò trường năng lực cạnh tranh quyết đònh sự sống còn của
các doanh nghiệp. Vì thế mỗi doanh nghiệp phải tìm cho mình chiến lược cạnh tranh

phù hợp bao gồm các biện pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh để vươn lên
đến một vò thế mà nơi đó doanh nghiệp có khả năng chống chọi lại và tác động đến
các lực lượng cạnh tranh một cách hiệu quả.
1.1.3 Môi trường cạnh tranh
Môi trường cạnh tranh là loại môi trường gắn trực tiếp với từng doanh
nghiệp và phần lớn các hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp xảy ra trực tiếp tại
đây. Michael E. Porter, Giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của trường kinh
doanh Harvard đưa ra mô hình năm áp lực cạnh tranh, tạo thành bối cảnh cạnh tranh
trong một ngành kinh doanh (hình 3).







Hình 3: Các lực lượng điều khiển cuộc cạnh tranh trong ngành
Thời gian
Bản sắc
Cộng lựcBảo hộ
Hội nhập
Giá
trò
gia
tăng
ngoại
sinh
CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH
TRONG NGÀNH
CUỘC CẠNH TRANH GIỮA CÁC

ĐỐI THỦ HIỆN TẠI
SẢN PHẨM
THAY THẾ
CÁC ĐỐI THỦ
TIỀM NĂNG
NGƯỜI CUNG
ỨNG
NGƯỜI
MUA
Nguy cơ đe doạ từ những
người mới vào
Quyền lực
thương lượng
của người
cung ứng
Quyền lực
thương lượng
của
người mua
Nguy cơ đe dọa từ các sản
phẩm thay thế
Các công ty cần nghiên cứu hiện trạng và xu hướng của các áp lực cạnh tranh,
căn cứ vào những điều kiện bên trong của mình để quyết đònh chọn một vò trí thích
hợp trong ngành nhằm đối phó với các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc
có thể tác động đến chúng một cách có lợi cho mình.
1.2 CHIẾN LƯC CẠNH TRANH
1.2.1 Khái niệm
Tuy khái niệm về chiến lược cạnh tranh còn nhiều tranh cãi nhưng có thể được
hiểu như là “sự kết hợp của các kết quả cuối cùng(mục đích) mà công ty đang tìm
kiếm với các phương tiện (các chính sách) thích ứng nhờ đó công ty đạt được các

mục tiêu của mình”
1
. Như vậy, chiến lược cạnh tranh của một doanh nghiệp sẽ gồm
2 yếu tố: Mục tiêu và các phương tiện. Giống như một bánh xe mà trục là mục tiêu,
các chính sách chức năng phải tỏa ra từ trục và hướng về các trục (hình 4).









Hình 4: Bánh xe chiến lược cạnh tranh
(Nguồn: Michael E.Porter, Chiến lược cạnh tranh, NXB KHKT1996)
1.2.2 Phương pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh.
-Xem xét chiến lược hiện tại : gồm cả các giả thiết về vò trí của công ty, điểm
mạnh và điểm yếu, về các đối thủ cạnh tranh và xu hướng phát triển của ngành.
MỤC TIÊU
Công
ty sẽ
cạnh
tranh
như
thế
nào
Cácmục
tiêu lợi
nhuận,

thò phần,
trách
nhiệm xã
hội…
Phân phối
Sản xuất
Nhân s
ự
&Lao động
Tài chính
&Kiểm soá
t
Thu mua
Tiêu thụ
Marketing
Thò trường
mục tiêu
Danh
mục sản
xuất
Nghiên cứu
&triễn khai

1
Michael E.Porter (1996),chiến lược cạnh tranh,NXB khoa học và kỹ thuật, Hà nội, tr.16.
-Phân tích môi trường hoạt động: các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn
chiến lược cạnh tranh.
-Xây dựng chiến lược cạnh tranh: Kiểm tra các giả thuyết, đề ra và lựa chọn
các phương án chiến lược dựa trên 3 chiến lược tổng quát.
1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh.

Khi xây dựng chiến lược cạnh tranh các doanh nghiệp xác đònh các điểm
mạnh và điểm yếu của mình so với các lực lượng cạnh tranh trong mối tương quan
với các cơ hội và nguy cơ mà môi trường vó mô mang lại cho ngành (hình 5).










Hình 5: Khung cảnh trong đó một chiến lược cạnh tranh hình thành
(Nguồn: Michael E.Porter, chiến lược canh tranh, NXB KHKT 1996)

1.2.4 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát :
Theo Michael E. Porter, bất kỳ chiến lược cạnh tranh đặc thù nào cũng phải
dựa trên 1 trong 3 chiến lược tổng quát: Chi phí thấp, khác biệt hóa; Tập trung vào
trọng điểm.



Điểm mạnh và
điểm yếu của công ty
Tổ chức và quản lý (nhân lực ,quản
lí,điều hành)
Cơ hội và những mối đe doạ (khách
hàng, đối thủ, công nghệ,KHKT)
Các ye

áu tố
trong nội
bộ công ty
Các ye
áu tố
bên ngoài
công ty
Những đòi hỏi
của xã hội
CẠNH TRANH
CHIẾN LƯC
Chỉ một phân
khúc cụ thể.
Toàn ngành
Tính duy nhất được khách hàng
nhận biết.
Mức chi phí thấp.
KHÁC BIỆT
HÓA
NHẤN MẠNH
CHI PHÍ
TRỌNG TÂM HÓA
Hình 6: Ba loại chiến lược chung
(Nguồn: Michael E.Porter, Chiến lược cạnh tranh, NXB KHKT 1996)
Chiến lược nhấn mạnh chi phí: nhấn mạnh việc sản xuất ra những sản phẩm
được tiêu chuẩn hóa với giá thành thấp cho các khách hàng nhạy cảm với giá. Chiến
lược theo đuổi một quy mô sản xuất có hiệu quả và kiểm soát chặt chẽ chi phí dù
rằng chất lượng, dòch vụï… là những yếu tố không thể bỏ qua.
Chiến lược khác biệt hóa: theo đuổi việc tìm kiếm sự duy nhất, độc đáo về
sản phẩm …được khách hàng nhận biết và nhằm vào các khách hàng tương đối

không nhạy cảm về giá. Các ví dụ về khác biệt hóa như sự điển hình về thiết kế, uy
tín nhãn hiệu, đặc tính sản phẩm, mạng lưới bán hàng, quảng cáo mạnh …
Chiến lược tập trung vào trọng điểm: lựa chọn một số phân khúc thò trường
và trên cơ sở phân khúc mục tiêu đó mà tập trung vào mức chi phí thấp hay sự khác
biệt hóa hay cả hai. Chiến lược tập trung vào trọng điểm là sự thực hiện chiến lược
chi phí thấp hay chiến lược khác biệt hóa hay cả hai trên một phạm vi thò trường
hẹp.
1.3 CẠNH TRANH TRÊN QUAN ĐIỂM GIÁ TRỊ GIA TĂNG
2
:
Khách hàng chỉ mua những sản phẩm/dòchvụ nào mà họ nghó rằng có khả
năng mang đến cho họ những giá trò gia tăng cao nhất. Vì thế, mục tiêu của doanh
nghiệp là phải làm ra GTGT từ ý muốn của khách hàng và cho khách hàng. Những
giá trò gia tăng đó phải có những tính chất, nội dung và tầm cỡ để khách hàng đánh
giá là cao hơn những GTGT mang đến bởi các đối thủ cạnh tranh. Giá
trò gia tăng bao gồm giá trò gia tăng nội sinh và ngoại sinh.
GTGT nội sinh là GTGT được tạo ra qua mỗi công đoạn của quá trình sản

2
Tôn Thất Nguyễn Thiêm(2004),Thò trường, chiến lược, cơ cấu,NXB T.P HCM, tr.21-238.

xuất, nó gắn liền với chi phí sản xuất ở công đoạn đó và như vậy muốn tạo ra được
nhiều GTGT nội sinh thì phải tìm cách cắt giảm chi phí để giảm giá thành.
GTGT ngoại sinh là những gì mà khách hàng thu về được trong các lónh vực
mà khách hàng mong đợi sau khi đã bỏ ra chi phí để mua và sử dụng nó. GTGT
ngoại sinh phát sinh từ năm lónh vực. Đó là: thời gian, hội nhập, bản sắc, bảo hộ và
cộng lực.
Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Doanh Nghiệp có thể thực hiện được
bằng cách chú trọng đến các lónh vực như chất lượng sản phẩm, chất lượng thời gian,
chất lượng không gian, chất lượng dòch vụ, chất lượng thương hiệu và chất lượng giá

cả theo hướng phát huy yếu tố tích cực của năm lónh vực xuất phát phát sinh giá trò
gia tăng ngoại sinh.
1.3.1 Chất lượng sản phẩm:
Chất lượng chuẩn mực là điều kiện tối thiểu cần phải có để tham gia thò trường.
Nếu muốn có một vò thế cạnh tranh thì “chất lượng vượt trội” mới thực sự có ý nghóa.
Hay nói cách khác, muốn cạnh tranh tốt thì sản phẩm không chỉ đạt “chất lượng
chuẩn mực” mà phải có chất lượng vượt trội theo nghóa “đổi mới sản phẩm” để tạo
sự khác biệt so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh.
1.3.2 Chất lượng thời gian:
Đổi mới sản phẩm, theo đònh nghóa là đi trước một bước để làm ra cái lạ, cái mới,
cái chưa có so với cái hiện có ở thò trường. Nhưng không chỉ là đi trước mà còn phải
đi nhanh. Từ đó, phát sinh thuật ngữ “Time-Based Competion” (Cạnh tranh cơ bản
dựa trên tính chất thời gian), bao gồm hai tiến trình chủ yếu: “Just on time” trong
việc đón đầu trào lưu tiêu dùng trên thò trường và “Just in time” trong cách vận hành
các dây chuyền sản xuất. Sự hòa hợp nhuần nhuyễn và uyển chuyển JOT & JIT tạo
ra nền tảng của một lợi thế cạnh tranh đặc biệt.
1.3.3 Chất lượng không gian:
Không gian là nơi trưng bày, nơi gặp gỡ trao đổi, thực hiện hành vi mua bán giữa
doanh nghiệp và khách hàng. Không gian của doanh nghiệp đem lại cho khách hàng
sản phẩm q phái, sang trọng và vò thế trong xã hội. Do vậy, việc chú ý đến chất
lượng không gian cũng là một yếu tố quan trọng mang lại tính cạnh tranh cho doanh
nghiệp.
1.3.4 Chất lượng dòch vụ:
Dòch vụ là thực hiện những gì mà doanh nghiệp hứa hẹn nhằm thiết lập, củng cố
và mở rộng những quan hệ đối tác lâu dài với khách hàng và thò trường. Vì dòch vụ
chỉ đạt chất lượng khi khách hàng cảm nhận rõ ràng là việc thực hiện các hứa hẹn
của doanh nghiệp mang đến cho khách hàng GTGT nhiều hơn các doanh nghiệp
khác hoạt động trong cùng lónh vực. Có ba thời điểm để doanh nghiệp chứng minh
cụ thể những hứa hẹn của mình đối với khách hàng. Đó là những lúc mà khách hàng
giao diện với cơ sở vật chất, gặp gỡ với nhân viên và tiếp xúc với cơ cấu của doanh

nghiệp.
Muốn nâng cao chất lượng dòch vụ phải nâng cao chất lượng của ba giao diện
này. Các giao diện này phải có tính đồng bộ và nhất quán: thiếu một trong ba điều
trên thì dòch vụ của doanh nghiệp “mất thăng bằng” và thiếu cả ba thì doanh nghiệp
khó mà tồn tại.
1.3.5 Chất lượng thương hiệu:
Ngày nay, thương hiệu không chỉ được hiểu như là một cái tên, một từ, thiết kế,
biểu tượng hoặc bất kì một đặc điểm nào để phân biệt sản phẩm hay dòch vụ của
đơn vò này hay đơn vò khác (theo đònh nghóa của Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ), mà
còn phải được hiểu như là một tập các thuộc tính cung cấp cho khách hàng mục tiêu
các giá trò mà họ đòi hỏi. Hiểu như thế này, sản phẩm chỉ là một thành phần của
thương hiệu làm nhiệm vụ cung cấp lợi ích chức năng cho người tiêu dùng và các
thành phần tiếp thò hỗn hợp (sản phẩm, giá cả, …..) cũng chỉ là các thành phần của
một thương hiệu.
3
Tạo ra và xây dựng được một thương hiệu mạnh sẽ là một yếu tố
rất quan trọng trong cạnh tranh. Thương hiệu mạnh sẽ đạt được sự đam mê thương
hiệu từ khách hàng. Khách hàng sẽ tự hào khi sử dụng thương hiệu và sự trung
thành với thương hiệu đã chọn cũng tăng cao.





Hình 7 : Sản phẩm là một phần của thương hiệu

THƯƠNG HIỆU
Sản phẩm

3
Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thò Mai Trang và Nigel J.Barret (2003), “Lòng đam mê thương hiệu và các yếu
tố tác động vào nó”, Phát triển kinh tế,2.
CHƯƠNG II
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SẢN XUẤT,KINH DOANH CỦA CÔNG TY
TNHH MỘT THÀNH VIÊN ĐIỆN TỬ BÌNH HÒA
2.1 GIỚI THIỆU SƠ LƯC VỀ CÔNG TY
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển:
Tiền thân của công ty TNHH một thành viên Điện tử Bình Hòa là nhà máy linh
kiện Điện tử Bình Hòa, trực thuộc Liên hiệp các xí nghiệp Điện Tử & Kỹ Thuật Tin
Học Việt Nam, được thành lập vào ngày 20/11/1979 theo quyết đònh số
231/CL-TGL của Bộ Cơ Khí Và Luyện Kim.
Đến năm 1984, Tổng cục trưởng Tổng cục điện tử và kỹ thuật tin học Việt Nam
ra quyết đònh đổi tên nhà máy linh kiện Điện Tử Bình Hòa thành xí nghiệp Điện Tử
Bình Hòa, trực thuộc Tổng cục điện tử và tin học Việt Nam.
Ngày 24/02/1992, Bộ trưởng Bộ công nghiệp nặng ra quyết đònh số
75/QĐ-CNNg-TCC quyết đònh đổi tên xí nghiệp Điện Tử Bình Hòa thành công ty

Điện Tử Bình Hòa, trực thuộc Tổng công ty điện tử và tin học Việt Nam.
Đến năm 2003, căn cứ theo Nghò đònh số 63/2001/NĐ-CP ngày 14/09/2001 của
chính phủ về việc chuyển đổi doanh nghiệp nhà nước thành Công ty TNHH một
thành viên, ngày 18/02/2003 Bộ trưởng Bộ công nghiệp ra quyết đònh số
224/2003/QĐ-BCN, quyết đònh chuyển công ty Điện Tử Bình Hòa thành công ty
TNHH một thành viên Điện Tử Bình Hòa.
Công Ty TNHH một thành viên Điện Tử Bình Hòa là một doanh nghiệp quốc
doanh, đại diện chủ sở hữu vốn được nhà nước ủy quyền là Hội đồng quản trò tổng
công ty Điện Tử Và Tin Học Việt Nam, hoạt động kinh doanh theo Điều lệ Công ty
và Luật Doanh Nghiệp. Công ty vận hành theo chế độ hoạch toán kinh tế độc lập, tự
chủ về kinh doanh, tự chủ về tài chính theo qui đònh của nhà nước.
2.1.2 Ngành nghề kinh doanh và các sản phẩm chủ yếu hiện nay:
2.1.2.1Ngành nghề kinh doanh:
Theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4104000083, ngày 26/02/2004
do sở kế hoạch và đầu tư TP.HCM cấp. Công Ty TNHH một thành viên Điện Tử
Bình Hòa được phép hoạt động trong các lónh vực sau:
-Sản xuất, kinh doanh và dòch vụ sửa chữa, bảo hành, lắp ráp các sản phẩm
điện gia dụng và chuyên dùng, điện lạnh, viễn thông và tin học.
-Nhập khẩu: thiết bò điện, điện tử, vật tư, linh kiện phục vụ sản xuất và lắp
ráp các sản phẩm điện gia dụng và công nghiệp, điện lạnh, viễn thông và tin học.
-Xuất khẩu: thiết bò điện, điện tử, vật tư, linh kiện của các sản phẩm điện gia
dụng và công nghiệp, điện lạnh, viễn thông và tin học.
2.1.2.2 Các sản phẩm chủ yếu hiện nay của công ty bao gồm:
Mạch điện tử các loại (PCB Boards); bộ nguồn các loại (DC-DC & AC-DC
Conventer); biến thế các loại (Transformers); cuộn cảm các loại (Choke coils); cầu
dao chống giật (Earth leakage circuit breakers); đầu đóa VCD & DVD; máy điều
hòa nhiệt độ (Air-conditioner) và một số linh kiện điện tử khác (Electronic
components).
2.1.3 Bộ máy tổ chức quản lý:
Công ty tổ chức bộ máy theo mô hình trực tuyến chức năng(hình 8).

2.1.4 Tình hình kinh doanh của đơn vò trong những năm gần đây:
Hai năm liên tiếp kể từ sau cuộc khủng hoảng tài chính khu vực (1997),

Hình 8: Sơ đồ cơ cấu tổ chức
tình hình kinh doanh của công ty giảm đáng kể. Kể từ năm 2000, doanh số có dấu
hiệu phục hồi. Tuy nhiên, năm 2001 doanh số giảm so với năm 2000. Nguyên do
chủ yếu là quyết đònh đa dạng hóa sản phẩm, đầu tư mới dây chuyền công nghệ
SMT (Surface Mouting Technology : công nghệ dán bề mặt), đầu tư nghiên cứu
nhằm chuẩn bò cho kế hoạch sản xuất và kinh doanh hàng điện tử dân dụng. Đây là
một quyết đònh đúng, điều này thể hiện qua doanh số và lợi nhuận của công ty tăng
ở các năm sau.
Hai năm tiếp theo, doanh số và lợi nhuận đều tăng. Điều quan trọng biểu hiện ở
đây là, mặc dù doanh số qua các năm 2002,2003 đều không tăng cao bằng doanh số
năm 2000 (năm doanh số công ty đạt cao nhất trong bảy năm qua (47,2 tỷ đồng))
Giám đốc
Trần thanh lưu

QMR
T.PHÒNG
TỔ CHỨC
T.PHÒNG
QA
T.PHÒNG
KỸ
THUẬT
T.PHÒNG
KẾ TOÁN
T.CHÍNH
T.PHÒNG
H. CHÁNH

QUẢN TRỊ
T.PHÒNG
K.
HOẠCH
VẬT TƯ
T.PHÒNG
XNK
QUẢN
ĐỐC
P/X3
QUẢN
ĐỐC
P/X2
QUẢN
ĐỐC
P/X1
T.TRUNG
TÂM
CƠ ĐIỆN
QUẢN
ĐỐC
P/X4
T.BAN
BẢO
VỆ
P.GIÁM ĐỐC
KD - XNK
TR LÝ
GIÁM ĐỐC VỀ
SẢN XUẤT

nhưng lợi nhuận thu được đều cao hơn năm 2000. Đây là một dấu hiệu tích cực, tỷ
suất lợi nhuận/doanh số có xu hướng tăng dần qua các năm chứng tỏ công ty ngày
càng làm ăn có hiệu quả. Giá trò gia tăng ở mỗi đơn vò sản phẩm ngày càng cao
(Xem chi tiết bảng1) :

Đvt : tỷ đồng
Năm
Chỉ tiêu
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Doanh thu 35,000 30,800 29,000 47,206 34,572 41,082 41,687
Mức độ tăng(giảm) tuyệt đối
liên hoàn
-4,200 -1,800 18,206 -12,634 6,510 605
đònh gốc
-4,200 -6,000 12,206 -428 6,082 6,687
Tốc độ tăng (giảm)
liên hoàn
-0.12 -0.06 0.63 -0.27 0.19 0.01
đònh gốc
-0.12 -0.17 0.35 -0.01 0.17 0.19
Lợi nhuận 2,700 2,600 2,500 4,200 3,700 4,250 4,600
Mức độ tăng(giảm) tyệt đối
liên hoàn
-100 -100 1,700 -500 550 350
đònh gốc
-100 -200 1,500 1,000 1,550 1,900
Tốc độ tăng (giảm)
liên hoàn
-0.04 -0.04 0.68 -0.12 0.15 0.08
đònh gốc

-0.04 -0.07 0.56 0.37 0.57 0.70
Tỉ suất lợi nhuận/doanh thu
7.71% 8.44% 8.62% 8.90% 10.70% 10.35% 11.03%
Bảng 1: Doanh số và lợi nhuận

Doanh thu của công ty chủ yếu tập trung vào lónh vực gia công xuất khẩu,
kế đến là sản xuất xuất khẩu. Doanh thu sản xuất nội đòa còn rất hạn chế. Doanh
thu dòch vụ không đáng kể (chi tiết xem bảng2)
Thò trường xuất khẩu của công ty tập trung ở châu Á, trong đó Nhật Bản là
thò trường chủ lực , tiếp đến là Hong kong và Singapore. Công ty cũng có một số
khách hàng ở châu Âu, châu Mỹ nhưng kim ngạch không đáng kể (hình 9). Trong
tương lai, kim ngạch xuất khẩu sang Mỹ sẽ tăng nhờ bởi dự án liên doanh với công
ty Texatronics bắt đầu đi vào hoạt động vào cuối năm 2004.

Doanh số
(tỷ đồng)
Tỉ lệ
(%)
Doanh số
(tỷ đồng)
Tỉ lệ
(%)
Doanh số
(tỷ đồng)
Tỉ lệ
(%)
Doanh số
(tỷ đồng)
Tỉ lệ
(%)

Gia công
xuất khẩu
23,672 50.15 17,743 51.32 18,884 45.97 12,986 31.15
Sản xuất
xuất khẩu
21,180 44.87 12,012 34.74 11,721 28.53 16,696 40.05
Sản xuất
nội đòa
2,057 4.36 4,214 12.19 9,064 22.06 10,138 24.32
Bán vật tư
205 0.43 603 1.74 1,314 3.20 1,868 4.48
Doanh thu
dòch vụ
92 0.19 0 0 99 0.24 0 0
Tổng 47,206 100 34,572 100 41,082 100 41,687 100
Bảng 2: Doanh số phân theo lónh vực hoạt động
Năm 2003
Hoạt động
Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002

Hình 9 : Biểu đồ
thò trường xuất khẩu trong năm 2003
2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG
2.2.1 Chưa có chiến lược kinh doanh:
Trải qua 25 năm tồn tại và phát triển, qua nhiều tên gọi và nhiệm vụ cụ thể,
công ty TNHH một thành viên Điện tử Bình Hòa đã có những thay đổi cả về lượng
Malaysia
3%
Thailan
4%
Australia
4%
England
6%
Hongkong
8%
Singapore
6%
Other
1%
USA
3%
EU
3%
Japan
62%
và chất. Từ một nhà máy hoạt động theo cơ chế kế hoạch đến công ty hoạt động
theo quy luật thò trường, để tồn tại và phát triển điện tử Bình Hòa cũng đã có những

biến chuyển trong cung cách quản lý. Tuy nhiên sự biến chuyển đó chỉ nằm ở một
giới hạn nhất đònh. Thay vì hoạt động theo mệnh lệnh một cách thụ động theo cơ
chế cũ, Bình Hòa đã biết chủ động hướng đến thò trường. Tự tìm kiếm thò trường, tìm
kiếm đối tác, biết sản xuất những sản phẩm mà thò trường cần với mục tiêu cụ thể là
tạo công ăn việc làm cho nhân viên và thu lợi nhuận.
Để đạt mục tiêu, công ty cũng xây dựng kế hoạch cụ thể cho từng năm và
cách thức để đạt mục tiêu đó. Kế hoạch được phát thảo chủ yếu dựa vào quá khứ,
vào dãy tiền sử của doanh thu và lợi nhuận, bên cạnh đó cũng kết hợp một cách
đơn giản những dự báo xu hướng phát triển ngành, xu hướng phát triển kinh tế
tương lai. Cách thức hoàn thành kế hoạch không gì khác hơn ngoài việc cải thiện
những hoạt động cũ và như vậy, một chiến lược kinh doanh chưa thực sự được hình
thành ở đây.
2.2.2 Bộ máy tổ chức nhân sự.
Công ty có cơ cấu tổ chức theo mô hình trực tuyến-chức năng. Đây là cơ
cấu tổ chức thích hợp vì điện tử Bình Hòa là công ty vừa tập trung về mặt đòa lý vừa
có số mặt hàng giới hạn. Tuy nhiên, đi ra từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung, các
vò lãnh đạo còn mang nặng quan điểm hẹp hòi trong chức năng, nạn cục bộ, cửa
quyền vẫn còn tồn tại. Cơ cấu theo chức năng vô hình chung sẽ duy trì trở lực trong
sự phối hợp giữa các phòng ban, không tổng hợp được sức mạnh của tập thể và như
vậy khó hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.
Hơn nữa, với xu hướng đa dạng hóa sản phẩm, đẩy mạnh sang lónh vực sản
xuất các sản phẩm hoàn chỉnh phục vụ nhu cầu tiêu dùng như máy lạnh, quạt máy,
đầu VCD, DVD…., mở nhà máy sản xuất Ferrite core tại Hố Nai, liên doanh với
công ty Texatronics Mỹ sản xuất bảng mạch điện tử thì cơ cấu tổ chức theo chức
năng sẽ làm giảm tính năng động, linh hoạt của tổ chức, các quyết đònh sẽ được đưa
ra chậm không phù hợp với sự biến động của thò trường, khả năng phục vụ khách
hàng sẽ giảm, công việc giám đốc sẽ quá tải.
Tính đến ngày 30/03/2004, tình hình nhân sự cụ thể tại công ty điện tử Bình
Hòa như sau :

Học vấn Số lượng (người) Tỉ lệ (%)
Trình độ đại học
Trình độ cao đẳng
Trình độ trung cấp
Công nhân kỹ thuật
Lao động phổ thông
60
5
30
123
432
9.2
0.8
4.6
18.9
66.5
Tổng cộng 650 100

Bảng 3 : Cơ cấu nhân sự phân theo trình độ học vấn
(Nguồn : phòng nhân sự công ty điện tử Bình Hòa)
Nhìn chung, về trình độ học vấn có thể nói công ty điện tử Bình Hòa có trình
độ nhân lực cao. Cứ khoảng 10 lao động thì có một có trình độ đại học. Đây là một
cơ cấu lao động khá tốt cho một công ty sản suất kinh doanh.
Là một đơn vò kinh tế nhà nước, điện tử Bình Hòa làm tốt công tác phân
phối thu nhập. Các chính sách phúc lợi, phụ cấp khá cao. Điều này tạo nên một yếu
tố duy trì khá tốt. Lương bình quân của công nhân đạt 1.500.000đ/tháng. Tuy nhiên,
hệ thống lương bổng ở đây mang tính chất bình quân, tính cào bằng, làm bất mãn
một bộ phận những người có năng lực, có trình độ tay nghề cao. Yếu tố động viên
không còn. Không khí thi đua, phấn đấu cho sự phát triển công ty chỉ còn mang tính
hình thức. Đây là một điểm yếu rất nguy hiểm cho sự tồn tại và phát triển của công

ty.
2.2.3 Công tác marketing
Theo bảng mô tả nhiệm vụ của các phòng ban thì công tác marketing được
thực hiện bởi phòng xuất nhập khẩu (marketing các sản phẩm và dòch vụ ra nước
ngoài) và phòng kế hoạch vật tư (marketing sản phẩm tiêu thụ nội đòa). Thực tế,
hoạt động marketing của công ty chưa thực sự được hình thành. Phòng XNK và
phòng kế hoạch vật tư chỉ làm công việc đơn thuần là bán hàng. Khách hàng tìm
được phần lớn là nhờ mối quan hệ ngoại giao của giám đốc, phó giám đốc và sự
giới thiệu từ tổng công ty.





P P
XNK KH-VT
Các vấn đề liên quan đến
Marketing
Nhận thông tin thò
trường từ khách hàng

Khách hàng
nước ngoài
Nhận thông tin thò
trường từ khách hàng

Bán hàng
Khách hàng
Nội đòa
Bán hàng

Hình 10: Sơ đồ hoạt động liên quan đến công tác Marketing
2.3 Phân tích năng lực cạnh tranh của công ty Điện tử Bình Hòa:
2.3.1 Về chất lượng sản phẩm:
Ngày 13 tháng 9 năm 1999, công ty VBH được tổ chức BVQI của Vương
Quốc Anh cấp giấy chứng nhận ISO 9002:1994 (ANSI/ISO/ASQ Q9002:1994). Như
vậy, nổ lực đạt được giấy chứng nhận chất lượng theo tiêu chuẩn ISO đã hoàn thành.
Đây được xem như là bảng thông hành để đi vào thò trường.