Marketing ngân hàng
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (462.91 KB, 29 trang )
!"#$%$&$'()*+,, #/012
!$& 314)*+,,-567890 :
+;+,,<.0=$'8>!89$?89@ABC :
.$'(@$D:$D@E!FG.0HI8.
FJKJ IJLM N OJ 0FIJP0 QRM
S.C71!
TUA$'@V:WX7Y(Z[\V9$%*
$D][.1)*+,S,5(*?^U$&@UA_V`)V
11=U$&@UA$D5D9ab*]54:Y@UA
$'cdeYD4C@A$D5(Yf^]V>g4C@A
$D4C@A$D_g4C@A$DDhYf^Y(
bY5Yf^bYh=F/i;jk=bY1]*
E D = F/i;jk\.
g)*lb59$DmngoV1::h.p*]@
*?9:Y$'E*5q@@r%.ln5(1U
:s*@UA7t1.01]nq:WVUq(7@t@t*7
CU$&.Gq11$'C:m$'b
*r 1$((b!9*$$%fD*)(n.
09*9g7b nt*(b
.=jk(5g]u[?m:757$'
@UA*$%(v*91Y:Y[]c*tb .I9>*
f@$%(*E$$'b*r*.YD$Do5
*9u]*D$YD$Do*BV(G(0*(
Y(fnV`qE[7*D.I%1g51E$
n*9]q=:f*fc*r7.1X5o1)(
b!q77b VY(.
+.wU7
0$m=?57t$'b*
VY(.G7?9@
$%*.T*9gX*(B*9:Y17
U.%:?C5V(rs9>*)
&D.
6.Q`*A*
onob17q(x1v]c*tb .I(Ynx%
:?x1t15%:?nCCqq9@!
$%*9!$%*y.IQ%:?n(
9$%*UVy.IQ.=!11$'!
1 .
G*BH59t1$1$%*5nxX9:
19@!.G7:W$'b1$%+$%z!.
pq9=@A]!&b$1{ToV1:{
Q ` $' b1 $% 6 ! .
Qt14:]VY1({Qntf*
Z7 :Y [\ ! { Q ` $' b1 $% | !
Tg1&5Ux5}Cg1b!V
u=oqC0*5Ao(Y$%*y.IQ.
A~0=t*b !99@.
yC99@$%*U
Vy.IQ5ln*9:Y1U>*nt(b9
.
|.y$%
!1@•$%C(Y5Y5::.Tg1b*C
:^@A!1$%C 5(=@A$%C
]nX*BCx1*1=b17@C!($'
15 b = 1 x 1 1 o : =.
T:Y(Y5V!$DQ0y.IQ.i@•$%C:%
V95)1bC11=v$f77t4o(
].Qrx=C:5bU!$DYD(Y
Br*]$&bY1.
z.09@
$'qVz$%.Q$%SqV$%=b15
t*b !$D*D.G7%:?x=:W$'qV?$%+.
Q$%:WD($%*.0*]$&@!_[!
9@!5Y919.
Q$%6$%b 7!.Q$%WV$D9
9@UVy.IQ.}&g$'v$
g1]@A9$%*.Q$%|:Wf7*9:Y
1U>*(9$%*y.IQ.Q$%z$%:W4
bV91b.0g7:g17U*]o$'q
gx@b!b.
€.•X5@A$D*D!
G(nxXb *BH.0n7q4b*9X*D"
'9@!$%*UVy.IQ5*.$D1
Y$'!15*9Xo7n&t.
7*9V$D9!g)*t
f7*9:YV(>*(b9@uV>V(
(Y[.05[no$':^@A*$(]q5
(b9!5(b9!0lb
}&[nU*Bx=.7*9q*D95
D q Y :Y & b.
g17Uu@l?](.15VY9
=n77*tY*Bo)!*q.n
o*?99f7V(>*rs:o!(Y
$%*UVy.IQno*?9(Y$%*$D.
Cạnh tranh bằng dịch vụ
Tính đến thời điểm này, hệ thống các tổ chức tín dụng ở Việt Nam gồm có 5 ngân hàng thương mại nhà
nước, 1 ngân hàng chính sách xã hội, 6 ngân hàng liên doanh, 38 ngân hàng thương mại cổ phần, 47 chi
nhánh ngân hàng nước ngoài, 2 ngân hàng con 100% vốn nước ngoài, không kể đến hàng trăm các tổ chức
tài chính khác. Nếu nói về số lượng, hai năm sau khi tham dự WTO, các ngân hàng trong nước vẫn có lợi thế
trên sân nhà, với thị phần huy động vốn chiếm tỷ trọng lớn, khoảng 90%.
Những thống kê trên đây từ văn bản của Ngân hàng Nhà nước được đưa ra tại cuộc hội thảo: “Đổi mới và
phát triển Ngân hàng Việt Nam trước yêu cầu hội nhập” do Bộ Công Thương và Văn phòng Ủy ban quốc gia
hợp tác kinh tế quốc tế tổ chức.
Tuy nhiên, tất cả những ưu thế về số lượng hiện tại sẽ không mang tính quyết định trong lĩnh vực cạnh tranh
ở ngành ngân hàng, nhất là khi Việt Nam sẽ phải mở cửa toàn bộ đối với lĩnh vực dịch vụ tài chính vào năm
2010, và buộc phải thực hiện đầy đủ những cam kết với WTO trong lĩnh vực này.
Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam (BIDV), trong góp ý của mình gửi tới hội thảo, đưa ra một thống
kê: với 85 triệu dân nhưng mới có khoảng 7-8% dân số mở tài khoản tại ngân hàng và tốc độ phát triển dịch
vụ ngân hàng hiện đạt từ 50% đến 70%/năm, Việt Nam được các tổ chức tài chính nước ngoài đánh giá là thị
trường tiềm năng về phát triển dịch vụ ngân hàng.
Song trước cánh cửa hội nhập ngày càng mở rộng, tiềm năng này không phải là mảnh đất “béo bở” dành
riêng cho các ngân hàng trong nước mà là cuộc cạnh tranh dữ dội giữa các ngân hàng trong nước với nhau
và các ngân hàng nội với ngân hàng ngoại, đòi hỏi cách kinh doanh thật chuyên nghiệp mới vượt qua thử
thách và mở rộng thị phần.
Với trình độ quản lý và kinh nghiệm lâu năm, các ngân hàng nước ngoài đang có rất nhiều ưu thế trong lĩnh
vực cung cấp các sản phẩm dịch vụ phi truyền thống. Họ cũng có khả năng mở rộng thị phần thông qua việc
cấp tín dụng với các điều kiện ưu đãi hơn về lãi suất nhờ được sử dụng nguồn vốn rẻ từ ngân hàng mẹ năm
trước chuyển sang.
Các ngân hàng thương mại trong nước sẽ phải đối mặt với nguy cơ bị ảnh hưởng từ khủng hoảng và các cú
sốc kinh tế tài chính nước ngoài, mất dần lợi thế về khách hàng và kênh phân phối, nhất là từ sau năm 2010,
khi những phân biệt về huy động vốn, sản phẩm dịch vụ giữa ngân hàng nội và ngoại bị loại bỏ.
Đại diện Ngân hàng Nhà nước khuyến cáo rằng, ngân hàng nội muốn “đương đầu” trước sự vượt trội của
ngân hàng ngoại phải tăng cường khả năng cạnh tranh bằng dịch vụ thay vì cạnh tranh bằng lãi suất như
hiện tại, tiến tới nâng dần tỷ trọng thu nhập từ dịch vụ đồng thời có nhiều biện pháp mạnh khác trong việc xử
lý tín dụng và quản lý rủi ro.
BIDV thừa nhận, các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng nội địa còn nghèo nàn, tính tiện lợi chưa cao và chất
lượng dịch vụ thấp. Có thể thấy rõ điều này qua cơ cấu thu nhập phi lãi/tổng thu nhập của ngân hàng còn
hạn chế (khoảng hơn 5% tổng thu nhập của ngân hàng).
Sự đơn điệu trong hoạt động dịch vụ khiến hệ thống ngân hàng (đặc biệt là quốc doanh) không tận dụng
được lợi thế về mạng lưới, kênh phân phối hay công nghệ. Các dịch vụ như ngân hàng điện tử, ngân hàng
đầu tư, tư vấn chưa phát triển và mới ở giai đoạn đầu. Chiến lược phát triển sản phẩm của ngân hàng nội
vẫn chủ yếu trong lĩnh vực tín dụng. Các dịch vụ như quản lý tài sản cá nhân có thu nhập cao, quản lý két
sắt… mới chỉ được hình thành.
Khi bước chân vào thị trường Việt Nam, HSBC hay Standard Chaterded hoặc ANZ đã tuyên bố đầu tư vào
mảng thị trường giàu tiềm năng này, với kinh nghiệm lâu năm trong hoạt động bán lẻ.
Đầu tư công nghệ để rút ngắn khoảng cách
Yếu tố quyết định trong quá trình cạnh tranh thị phần dịch vụ ngân hàng nội và ngoại là chất lượng dịch vụ,
được thể hiện qua công nghệ của các ngân hàng, bởi nếu không có công nghệ hiện đại thì không thể nói đến
cạnh tranh.
Về điều này, nguyên thống đốc Ngân hàng Nhà nước Cao Sỹ Kiêm phát biểu thẳng thắn tại hội thảo: “Thời tôi
còn làm thống đốc, đã đích thân đi vay Ngân hàng Thế giới 50 triệu đô la Mỹ để triển khai công nghệ cho hệ
thống ngân hàng. Nhưng đến nay vẫn chưa triển khai xong trong khi công nghệ quyết định sự thông suốt
trong dịch vụ ngân hàng thời hiện đại”.
Theo Ngân hàng Nhà nước, hầu hết các ngân hàng thương mại đã đầu tư xây dựng hệ thống ngân hàng cốt
lõi (core banking) cho phép quản trị dữ liệu một cách tập trung tại hội sở chính, giảm thiểu rủi ro. Một số ngân
hàng lớn đã hoàn thiện giai đoạn 2 dự án hiện đại hóa ngân hàng và hệ thống thanh toán, cho phép khai thác
tối đa những tiện ích công nghệ ngân hàng. Nhưng việc này chưa được thực hiện đồng bộ trong hệ thống
ngân hàng nội, đặc biệt là các ngân hàng thương mại cổ phần từ nông thôn chuyển lên đô thị.
Tổng giám đốc Ngân hàng thương mại cổ phần ngoài quốc doanh VPBank, Lê Đắc Sơn, gợi ý: “Để cho ngân
hàng Việt Nam có thời gian tăng cường thế và lực, Chính phủ nên kiềm chế tối đa theo luật đối với các ngân
hàng nước ngoài trong việc triển khai các dịch vụ hiện đại mà họ thường có ưu thế vượt trội”. Ý ông Sơn đề
cập đến dịch vụ bán lẻ, dịch vụ thẻ là những dịch vụ ngân hàng nội còn yếu, nếu “mở” sớm thì các ngân
hàng nội sẽ mất thị phần và việc giành lại là vô cùng khó khăn, thậm chí không thể.
Tuy nhiên, trước khi những đề xuất này có thể trở thành hiện thực, thì các ngân hàng nội vẫn phải chuẩn bị
đối đầu với những thách thức thực sự và chỉ có cách chủ động chung sống hoặc vượt qua nó, thì hội nhập
mới là cơ hội cho ngân hàng.
Ông Lê Đắc Sơn gợi ý, vì các thế mạnh của ngân hàng nội là không bền vững, nên để nâng cao sức cạnh
tranh nội tại, các ngân hàng Việt Nam nên chọn bước đi thông minh là hợp tác với các ngân hàng nước
ngoài nhằm nhận sự chuyển giao công nghệ và học hỏi kinh nghiệm, chấp nhận chia sẻ thị phần và biến họ
từ đối thủ thành đồng minh.
Giải pháp này hiện đang được nhiều ngân hàng nội lựa chọn thông qua hình thức bán cổ phần dưới tên gọi
"cổ đông chiến lược" của các ngân hàng ngoại. Hiện tại, có 10 ngân hàng trong nước có cổ đông chiến lược
là ngân hàng nước ngoài là ACB (với Standard Chartered), Sacombank (với ANZ), Tecombank (với HSBC),
VPBank (với OCBC), Eximbank (với Sumimoto Bank), Habubank (với Deutsche Bank), Phương Đông (với
BNP Paris Bank), Phương Nam (với UOB), Sea Bank (với S.G Bank), An Bình (với May Bank). Con số này
trong tương lai có thể nhiều hơn, hiện tại Ngân hàng Nhà nước đã khống chế ngân hàng nội không được bán
quá 30% cổ phần cho đối tác nước ngoài.
8f$Do!@UA
Ba xu hướng phát triển của dịch vụ ngân hàng
3]&qg5r7@UA?$Do1:n5*(C
$&@5rsoYfm9rs1o.
Q•D=bo*nq:o@UA!$%*?$D
Vf$D:.
95o@UAU$&C5!1U$&.9‚c@H=
7n1mnSz$%*=$9n(b]
9.8n5$%*vY'D](@UA
t*Y415t*Yot$.
9:Y$%*[@D*9:YU1C$D=pƒt$
5$~00$%G(0*500](yo]]G(0*50
$%*Q4tiF[$%C5
BV(Y|;+,,-50t$yoG(0*m]VY•D€=5
4]D$D=*9Q]bxbƒ]()$'D7G(0*5D
:YYDS,.,,,„}5$%$%D€+z(MiT.
8n5*9:Y$%*[o(A$x5V•l
*:.I(5<$%*s$%7}:%o=
7c=].
I5o@UAV2(C(.n5@UAVV]@
]5=@5 [@UAV2@.TUAV2
n:**Wg$%*XC~
)(C!~0)^]$&!5
$%*[7@UA75D*7@=4U
5*$%5:*V.I(0$%*Q4t…Qa/Q8e50
$%*Q4t3ƒ$%a*Ve]q@UA.
It1$%*7@UA25!12/9U5*9:Y
Y$'*9:Y$%*[2C@AbY1~GJi/5:Q@5/*f5
TUA$%b5@UA5o5v
o*.
I(00$%G(0*m1Ao@(9@UAn%
(5(DGH](58$(I095G5Q5V†5Gi5 0
$%*Q4t]…vo@UA(5$D5 b@UA2UV.IQ5
u8qT$%.
BV(5@UA$%b%:?:^@A@UA9/$'@
(n]]54n]$&97=.TEtX@UA0
0$%G(0*50$%*Q4t]….3tS,$%*4t
.IQ*?@UA9YV>.
@:s*!@UA~Q$%**?9@UAY
n*]]5of@Uq5f@U@5f=5 $'Y'DxVf@
=5:*V!$&*f]]5D&$'D|z)*:Y
$%D€,‡1ˆ,‡*f.
TUA*nvo*]U5$']Bq2n=
4U5D&YDS,Sz)*
F)C('@UA@]((~0
$%*5$~/Q85‰f*V5G*V7@UAJ85V85
!.
85*?9@UAbY1.oqVo7X*D5YY
00$Dm7=6$%*$'(@UA@
?$D5n0$%*Q4tiF[50$%*Q4ty$%0*0
yo8iQ#.0$%*Q4t3ƒ$%v7@UAk
@ŠU$&#@@($D.
Q@UA5$~V†5b (54m:75 v$'
$%*D(.I(5I(98bY1n+,,?
€,bYqG(0*nSSm$'7c(@UAV5V}*|
$%*$D~G*V5/Q85i*V5*V-$DG(
0*.
TUAbxY!m$'0t$yoG(0*oYD
4]Q](„G(0*Yt-z,(MiT1bY1Y)*
+,,z.I(5?G(0*nz$%*$'7=*x2C@A
bY1!42~GJi/5:Q@5/*f5
BV(@UAoY$'o*$%*G(0*5
$%*Y'D4bY1$j:M5 :@EtE00$%
G(0*0$%*Q4t]….‹]…=*9]Y5@:Y
t-,,(MiT)*+,,€51*S|‡UtY$D.
*91:]95U$&o5U$&@UACn:
**W5 :Wrs)$?1gh}oYDY9
.
5v=7*91:'o@UA!$%*G(0*7
15C4U!@UA$7$'@UAt$'.
*
Kinh nghiệm sử dụng dịch vụ ngân hàng
Tuy còn nhiều bất cập, nhưng dù sao người tiêu dùng cũng nên tập thói quen gửi tiền cho ngân hàng giữ
giùm vì vừa an toàn, vừa có lãi và còn được ngân hàng hỗ trợ khi gặp khó khăn tài chính. Có thể giảm công
sức bỏ ra đến mức tối thiểu, theo các kinh nghiệm giao dịch với ngân hàng dành cho khách hàng cá nhân
dưới đây.
Khi giao dịch với ngân hàng
- Nên chọn ngân hàng có điểm giao dịch ở gần nhà hay nơi làm việc, sẽ mất ít thời gian chờ đợi hơn vì nơi
này thường có lượng khách ít hơn chi nhánh hay hội sở.
- Nên chọn ngân hàng có nhiều máy ATM vì có thể rút tiền ở nhiều nơi. Dịch vụ thanh toán đi kèm theo thẻ
ATM nhiều hay không cũng là một tiêu chí lựa chọn, vì đó mới là mục tiêu chính của việc sử dụng thẻ ATM.
Một số máy ATM cho phép gửi tiền trực tiếp 24/24 vào máy mà không phải làm thủ tục khai báo rắc rối.
- Nên chọn ngân hàng có lãi suất cao nhất để gửi tiền. Đừng quá quan trọng ngân hàng đó lớn hay nhỏ vì
Nhà nước quản lý hệ thống ngân hàng khá chặt chẽ và các ngân hàng đều (bị bắt buộc) mua bảo hiểm tiền
gửi. Ngân hàng nhỏ rất quan tâm đến khách hàng cá nhân nên có nhiều chương trình tiền gửi tiết kiệm đa
dạng và nhiều ưu đãi, lãi suất tiết kiệm thường cao hơn.
- Đối với nhóm ngân hàng nhỏ, nên chọn ngân hàng có thời gian hoạt động càng lâu càng tốt và ưu tiên nơi
đã áp dụng các tiến bộ của công nghệ thông tin vào nghiệp vụ như: cho kiểm tra tài khoản qua mạng, có phát
hành thẻ ATM, có cung cấp các dịch vụ tra cứu thông tin, thanh toán qua mạng…
- Khi gửi tiết kiệm, ngoài lãi suất cuối kỳ khi đáo hạn, nên tìm hiểu thêm về chính sách lãi suất khi rút tiền
trước hạn vì tuỳ ngân hàng và tuỳ thời điểm mà lãi suất này có mức chênh lệch rất lớn.
- Khi giao dịch qua ngân hàng, cần quan tâm tới các phí quan trọng như phí gửi tiền, phí rút tiền ngoài địa
phương mở tài khoản, phí chuyển tiền qua ngân hàng khác và các mức phí khi sử dụng giao dịch điện tử,
thanh toán hoá đơn dịch vụ tự động.
- Hầu hết các ngân hàng đều có trang web để cung cấp thông tin cho khách hàng. Nếu chịu khó theo dõi mức
độ cập nhật, tính đầy đủ, kịp thời, cũng có thể đánh giá được mức độ chuyên nghiệp và sự quan tâm đến
khách hàng của từng ngân hàng.
Khi sử dụng thẻ ngân hàng
- Khi mở thẻ thanh toán quốc tế, ngoài phí thường niên, cần tìm hiểu kỹ các loại phí khác như phí rút tiền
mặt, phí chuyển đổi tiền tệ, phí dịch vụ… và cả lãi suất vay, lãi suất thanh toán trễ hạn vì chúng có mức
chênh lệch khá cao giữa các ngân hàng và thay đổi theo tình hình thị trường.
- Khi mở thẻ ATM nội địa, cần tìm hiểu kỹ các loại phí khi sử dụng thẻ (phí thường niên, phí rút tiền mặt, phí
thanh toán…). Khi hệ thống thẻ của các ngân hàng được thống nhất thì vấn đề số lượng máy ATM không còn
quan trọng nữa, mà quan trọng là các loại phí khi sử dụng thẻ và chất lượng phục vụ của các ngân hàng.
- Trong quá trình hoạt động, các bộ phận cơ khí của máy ATM sẽ bị suy giảm nhanh theo tần suất sử dụng
nên trong tình trạng máy ATM bị quá tải như hiện nay, người sử dụng cần chú ý kiểm tra tiền khi máy nhả ra
có bị rách, nhăn các cạnh hay không; nếu có thì phải báo ngay cho ngân hàng và không nên rút tiền từ máy
này nữa vì có thể máy đã bị hư hỏng phần cơ khí (các máy càng cũ càng phải đề phòng hiện tượng này).
- Tuy ngân hàng định mức cho rút qua máy ATM tối đa hai triệu đồng/lần, nhưng do đặc điểm thiết kế, máy
ATM chỉ có khả năng đẩy ra mỗi lần tối đa khoảng 20 tờ tiền nên số tiền có thể rút tối đa một lần còn tuỳ theo
loại tiền đang có trong máy. Thí dụ: máy chỉ có tờ 50.000 đồng thì mức tối đa được rút là 1 triệu đồng/lần,
nếu là tờ 100.000 thì rút tối đa được 2 triệu đồng/lần. Cần chú ý điều này để tính toán số lần rút cho đúng vì
mỗi thẻ chỉ được rút tối đa 10 lần/ngày (có thẻ chỉ 5 lần/ngày). Khi cần rút số lượng tiền lớn thì nên vào ngân
hàng, tuy mất công làm thủ tục nhưng an toàn và có khi còn nhanh hơn rút từ ATM.
- Do đường truyền dữ liệu kết nối hệ thống thông tin của ngân hàng còn hạn chế nên đôi khi xảy ra hiện
tượng lỗi như: máy ngừng giao dịch nửa chừng, chưa nhả tiền nhưng đã trừ tiền trong tài khoản, đẩy tiền ra
quá chậm… Nên hạn chế rút tiền vào những giờ cao điểm có quá nhiều người giao dịch, nên sử dụng máy
ATM của ngân hàng khác cùng trong hệ thống.
Quyền lực mạnh nhất của người gửi tiền là quyền lựa chọn ngân hàng có lợi cho mình nhất. Có như vậy mới
tạo ra động lực để các ngân hàng cải tiến cung cách phục vụ của mình.
Sự ra đời của 2 ngân hàng con 100% vốn nước ngoài: Cuộc cạnh tranh mới
i&!+S,,‡Y$Dl$'00$Da0I00e7c5*?*9
*DX*.
7c54Y(!0I}3]Œ$'IaIi8Qe6.,,,„}Y(!
i@@Q@8aiQ8eS.,,,„}.Q$'((A5$9
Y_9C@A_@UAbĥ95$'bUAo7c.
Ii8Q[$* 5D7c$'C=:Wr=!YUC
$DtG(0*.]*:V54*Y$%(*Ii8Q
9G(0*$&:W*(*4*YIi8QG(0*5Ii8Q1A)$&
*9!U$&CG(0*.
A!Ii8Q$9&:D*7:W!9*(D%
bgbo:D*7g!A)x@t1gD.Q[DiQ85(
$'7c=S,,‡YG(0*:WriQ8:•:[@Et5D
:s*5@UA@.
!4*Y*94tnA:?y.IQ5:&!+Ž
*99:Wh%XCG(0*.n5rx@UA5:s*
CV2.iDG(0*5$Dn(*%(bU!
V@(*1$'o:s*t$&:^@A.
•/:i@54*YiQ8G(0*q>5G(0*n'1mn*$DD
)*:W1A1*XU$&&D.Q$Dv*o:
:h)nf$D!$&@•VU.
1$5'1!iQ8?"=@A(*U$&ooD(g
:s*1(*55bx:5@U:s*^$'11•'D
t!$&@•G(0*.:WntC$D
nniQ8.
•BG)5Q!UIpi*Vv5D:&!+S,,‡Y$D
V@9!+=Ii8Q5iQ8G(0*:W1$Dr*.
5]5:D$D5'1!$DED%.b
9n1$'oAor$D5V?1Y71o
7$'AA$&@•.
Q1$'o!$D=q*]qV2o
*)!U$&CG(0*.I(*9:Y]C!$Dm9
vlV$D*)!U$&CV2G(0*.Q•DQ]C
y@G(0*ay@†eEo$%qC7VY
9Ž@t(.
y@†>5U$&CG(0*Ž*)D&:o
**W!1•D:)!@:Y2.GD=$'5tD@:Y2
!G(0*n%91="'Cr 7$'9:Y.
QC!G(0*(*(D@(>*f@*]$&x='
rs:o!U$&G(0*.i*!*9:Y]$DU$&
&tm`.
!]/:i@5G(0**9U$&)$?!Y…iQ8$?>5
U$&:Wn[b .Tn51$'!iQ81Ao
9@*9Y•'YDYG(0*o:.
S.Q7$'@UA:[
lg)*Sˆ6,:7$'X:f7m$'fU$*91Yo5$1Y
7$':?b ol:11Dt+.0gX
j.‰@‘@:T*5’:.’3J:‘.Q[X@UA*Do=„
t.Gq1oUX5Cv$bx7$'Xf7lX:
f7.0$:s*@UAnBo*vô hình, ]o1*7no*:7$'; không
đồng nhất 45&; không thể tách ly, 7g@UAn*$'9
không thể tồn kho.C7$'@UA]@H@51[7mgx
1v$(UX5C7$'@UA.5:UX
$%C7$'=!*q.
Chất lượng dịch vụ $'f*$g*'@UA=!:^@A@U
A (Parasurman, Zeithaml and Berry, 1985,1988).
05n*]q]@A$'@•oC7$'@UA*]qF:aSˆ<|Ve“ >
chất lượng dịch vụ $'CC5aSe chất lượng kỹ thuật a+echất lượng chức năng_*]q
y:*5.aSˆ<ze“chất lượng dịch vụ được đánh gía dựa vào năm khác biệt (gap).0$nW*]q
y:*5$':^@A4V1%5V?CAo51]AoC]$'
}(o*U==.Iq+.SqV*]q)*V(@•oC7$'@UA.
IqS~]q7$'@UA
IqS~]q7$'@UA
3V(S~3V(^*'!=!bx*'!
3V(+~0bx:B]$'Š !bq5b
7$'
3V(6~0*(]rbqmU
3V(|~pD(:.
3V(z~4!|V(“:(g@UA=$'Š !
]q)*V(*]q4b5*C7x17$'@UA.ono$'5
y:*.mYhf@@•oC7$'X@UA5]V7Š
@UA7$'v$'*=@S,t:~
S.=aVe.
+.a::::e.
6.0)AAa*e.
|.1=a::::e.
z.#U:a:e.
€.]a**e.
C(*a@Ve.
<./a:e.
ˆ.I1[qa@:@:*e.
S,.y$%(gqaV:e.
]qn$o*Vbt1* C!@UA57n)(C
C.0)*Sˆ<<5y:*m(uq*]q*D}*)*t.
S.Mức độ tin cậyo()(@UA•'r&Vt
2. Khả năng đáp ứngo(:**Y:•[!AA7@UAU&
.
3. Các phương tiện hữu hìnhA5q!1VUAA@UA.
4. Năng lực phục vụC(!AA
5. Sự cảm thôngo(:b*!D.
Yb(g*]qYaSˆ<ze*]q(uaSˆ<<e$'qV?8S
8S~Yb(g*]qY*]q(u
]qY ]q(u
Tin cậy Tin cậy
Đáp ứng Đáp ứng
Phương tiện hữu hình Phương tiện hữu hình
Năng lựcphục vụ
Lịch sự
Tín nhiệm
An toàn
Năng lực phục vụ
Tiếp cận
Thông tin
Hiểu biết khách hàng
Cảm thông
I[C!*9:s*@UAm$'gt*
'!]q)*ti‰‹GpM/#m$':^@A9ma/:V.5Sˆˆ€_85Sˆˆ€_‹V:5
Sˆˆˆe.T$&$7C:&>i‰‹GpM/#*9]A]@AoC7$'@UA5
]gm$'7=V?5*n[$':^@Ao$&7$'@UA
X“nW%V7$%C7$'.0n$':^@A
X554bY~ƒ5/5i5IpY5:5”
‹=53‘d
im$'f7V*9:YX5*9:Y4%m@A
i‰‹GpM/#oC7$'@UA~V2`faQ*5Sˆˆ,e5:ai@‹5Sˆˆ+e5@U
ga†@‹5SˆˆSe5:a8*@@j5Sˆˆ+e5V:::::a‹@y5
Sˆˆ+e5@UA]ay.Sˆˆze5C@A7$'a†@.Sˆˆ6_‰‘@‹@*5Sˆˆ6e5V(
(a’:5Sˆˆ6e58:::V::::a3@5Sˆˆ6e5o*a†*@T5Sˆˆ6e5
1ra8@#*V5Sˆˆ6e5C5oa.5Sˆˆ6e5]a†:@3*5+,,,e5
7)X]a8:.5Sˆˆ6e5=o$&VoaT:@
5Sˆˆˆ_@T:Sˆˆ<e5a0‘*5+,,S_3‘@#5Sˆˆ|_j@ye5V2}
:aF@I5Sˆˆ|e5g:U$3*5j*5@a:5Sˆˆ6e5CbU
$%a8:@@Q5+,,S_j:‘:+,,S_i@i••5Sˆˆ6e5)*:n:2a8V:@
@5Sˆˆ+_8V@F5Sˆˆz_8‘:.5Sˆˆ|_‹@V@i@•i*‘@5Sˆˆ,_j@:@
.5Sˆ<ˆe5*"'@(aQ*5Sˆˆˆe.BV(%5i‰‹GpM/#m$'@A
**7UV(/JTia†:@i*:5Sˆˆz_8‘@i‘–5Sˆ<ˆ_jV@@
T5Sˆˆ6e.0[7:^@Ai‰‹GpM/#]$'f7Va85Sˆˆ€e.Qv$
*9:Y4•$bY@@@/VV0a/em:^@A]A
i‰‹GpM/#7$&f(C7$'@UA!*q.31bo*U
7~
—Q7$'@UA]4Ut!7$'@UA5n4VY5@U
A5U$&q.
—9=VU1V?(:^@Ao*V(a::eoC7$'@UA.
—Q7$'@UAa}Ye:[.
Qnbo*:[akSˆˆ-e.I[$'f*$:::
g*'$D:**9:s*B@UA.8aSˆˆze>:[!
$*9*C*fr!D(*! D*9:s**9@U
A.˜*@8a+,,,e.
9:Y>g7$'@UA[n:•Dq1(*no
:^@A1.9:Y>g[7$'@UA
(*_[f*$1b57$'@UAf*$_[nC
7@V*'57$'@UA*9sx$?.˜*@8a+,,,e57$'@UA
[(*57$'@UAu=Aog
t!@UA5[(*4b.
I(E$n$':Y7g(*5$:Y
>g7$'@UA[n*Y((DaQ@5Sˆˆ+_i5Sˆˆ€e.
n7C=(o**9C!t!7$'@UA
YD:[5BV(l@UAAoa#::.+,,,e.Gq15*97B
**Yb(Y!7$'@UAD*9[D*9
XAo.
GDx@$15u1>g[ta@*::e!7$'@UAn
*Yb(}V15Ao~
I
S
.3*9$'C)B*q*9[!:W)B
*$%.
I
+
.3)AA$'C)B*q*9[!:W)B
*$%.
I
6
.3*9=$'C)B*q*9[!:W)B*
$%.
I
|
.3*9}*$'C)B*q*9[!:W)B
*$%.
I
z
.3$%(gq$'C)B*q*9[!:W)
B*$%.
2. Giá cả và sự hài lòng khách hàng
FC$'f*$=!$&@•(lV`B:*9qno$':?g*9:
s*B*9@UAa˜*5Sˆ<<e.9g$%o]abeV@U
AC!@UAa˜*@85+,,,e.n$?!C:[C=
$':b*!5%Yai5Tf5@k::5Sˆˆ6_G::.5
Sˆˆ<_8@#*5Sˆˆˆ_G@Q5+,,Se.˜*@8a+,,,e>C!@UAno
$?7D=7$'@UA5[CU.8?:s*@UAnC]q
$&7noC$D*5C$&$'f*$]A1*n$?:
[@UA*$&@•:^@A.9:Ymq*7>n*Yb(nxXgC
[aG@Q5+,,S_I@F5+,,6e.
l=51>gC[nb(nghịch biến5Ao~
H
6
. Khi C được khách hàng cảm nhận cao hoặc thấp thì mức độ hài lòng của khách hàng sẽ giảm hoặc tăng tương
ứng.FC$'f*$=!$&@•(lV`B:*9qno$':?g*9
:s*B*9@UAa˜*5Sˆ<<e.9g$%o]abeV
@UAC!@UAa˜*@85+,,,e.n$?!C:[C
=$':b*!5%Yai5Tf5@k::5Sˆˆ6_G::
.5Sˆˆ<_8@#*5Sˆˆˆ_G@Q5+,,Se.˜*@8a+,,,e>C!@UAn
o$?7D=7$'@UA5[CU.8?:s*@UAnC]q
$&7noC$D*5C$&$'f*$]A1*n$?:
[@UA*$&@•:^@A.9:Ymq*7>n*Yb(nxXgC
[aG@Q5+,,S_I@F5+,,6e.l=51>gC
[nb(5Ao~
3. Mô hình chất lượng dịch vụ, giá cả và sự hài lòng khách hàng
GD1$'qV?5*]qx1o(*Yb(g7$'@UA5C
[$'qV?Iq+.
Hình 2: Mô hình chất lượng dịch vụ, gía cả và hài lòng khách hàng
n*57$'@UAgŠ *=!*9@UA.Q7$'@U
A$'C@)*t~=5)AA55$%(gq5
*].nC$'f*$=!$&@•(lV`B:*9qno
$':?g*9:s*B*9@UA
pM”0#•QI™#š›0FkO0TJL0‹k0F#œ0IG•Q0Fž0IO0F
o7**9nqbx7$'X5r]D(V1!]
‹.T*5F:$I (pUQ…a/:J:•*e54*YQ]
8:::‹@@J.5!Y:41XbU7$'Zp
:i\.0=U!nomno$•'Dqq!G(
0*5$ V1:W7**9:Yx$?o$& •:X$%!7
$'@UA!r9Aoo(r$%*m~Z#]$D1:
oAA\.
It1>](C]](@UA.
Gq15$D! @)C%7$'@UA.I @1
}5=5&(Y(bxC%bx]AA.
1qt1$%q@A$'11oo*:qo*m.
0$&11:s*bqo:=(%.9
Dnon1VUn4*YU(*(bx:$]
nAXb1]AAf^x.G(4AA*
[$&$'f11@n5](51n5:W]
*9$&$?[77B$%7.I1*7$'*9n$'*9%74
o((AA@qb(@VBD.
:Y!* @C.#'=n$'l@lC.T:Y
$'b*$DC:bq:.3$&b1U@:Y@:=
! 7$'!:s*:AA.0n57$'b1U'=C
$&fUb1U7$'qt$
1.i:]!bx7$'5$px7$'@(X:
f75q"^V)5m]5:5:U@UAVht
q=7$'x@}!*q.0U1C$]Vo*bƒ
t$q$%Y=*(o$D:*]q1.G$%@(U:^
q$&b(**9(Yo*:q@:nC
7~*B.0@qq51)*Co([!$&t*g
V!$&.&5(Ybxbq@$D@X
)$&o*:m1fm:(AAbq@U.
px7$'@(5]AA* *BA*`*m5$'
@A]u?X:f7*[?X@UA5X*vb ]c*.
159X@UAq*YD7$'@UA:o@UA%
X:f7q]1frD1AAbt5*]n?
X:f7.0g1fro*V[
Zh:=\a**:•e:Wb1U(n?@U]B
:Wob@UD*9Y!Vtn.0$&@UAD7?*
bY5$'$?'lpx7$'@(.Quq*9x@%~:U$'!
•9:`*m*9hVn!5$D57Cb*
1!$D5:V.
0$'bx5*$&C$'B]$'
]AA.TUAY]B@q&*n.TUAuY$'
Ubx.3]$'U5q@UA}:W$%f
.9tX7$'51:Xj.‰@‘@:T*5n>*Y17$'
AAqn1:(Yo@UA.Q]!n:X>V
]*Db .I *7n7=>
9](@UAY$T@:5i/:5†@‰f::5T*
y––:Ÿi:.Gqo:X"&5m]oo‚U!V bx5
$'4](@UAn•7bY17
*HC5(AAbx.Q]AA:W]$'(1
$ur* Ž:cl.0n5Dq@UA
c*uqC*mV(b5g*($@4*D(bmA
A.QDno**7@
@UA=*Bc*$no@H@V•:YvnV>:Y*D
=*C%55C177AA.
I(5$'f15::D$':]]bb*]5
}5g:YU$'$4:5:Y$'*/5:Y$'@U5:Y$'
$&?5:Ym5..5Y7n77$'AA:.QUm
!1b*1(bx:aDYe5bx$o(5bx:&
a9Ye5bx:':n5C„:YC.]’/. 5Q!U
4*Y!Q
I‘y@5qZ9*AC!r]*:`*m.Tn57(
Y5*A$%$&m$'11o:`*m!.Tn57(
Y5*A5$D11:*9*m!.\9r
(bx7$'AAqt@‚5f*$*Ats::5
7nb1$:~
&f^x:s*@UA!1$5*?*D52/52C@A5:c_
&&'$&*=*BVU:Y:!g&f1_
$B&1!_
0)C(!_
iCfU&!V]V}:%@U_
#m:7•'5V}*7* @UAC]]V_
i:Y:h(t!$(&b(5]4*7t
*D7*5o19 *7tq$& *DB$'$&tB_
VU*7.
Qu:Yt$'o*5*9Bƒ$¡Y$o*9V9o*
($o*B5@UVY.Q!QT@:5$'VU
V>s}}V7*&5$&fo*((7$'5@UA5q(:
U!.I *V7}7:s*7$'AA.0n*9
5:W]BV7ŠZ:\.
¢q$&57$'@UA$&?*"5?*"o*?
U*Y.G7*B9:?f1)1U*Y@
](@tx*m*~m5mm$'
^$'9.QU*YC$'@C`*m!5
7$'AAgA(1!.Q•nqh*hU*Y
•b*17$'AAqn]n*9$?1(
9!.
Gq15t1]n*9(Yf^x::nBg1!5
V>&BV>)V.0g]n(Y*(^AA9!*/
$&m@(:::Y$'@U:Y@U5:Y$'1VUmhB:Y$'
.0$ *Bg1Yb
YD:^@A*/~:W*!**n(Y*5Y
b:V7(7 .91YvVUV`bn:(YD
$&:^@A.Qn*9*/ *]@•]$'=qo=?5u$'r]*9
b1Unov*9=9f9$
(A@.
0$&*9*$D9$V`b.8=*m:Y=@ayJ0e!
V*5**&Vs==1@g(t1o(@U.i*7
h&'51*:WnDV>(Y*VU1B]1YD!V$'£i
l=*m:Y51*W]V>@U]o($'5
qVhY&o
&`V7&]t1.p=5]AAb 1*]o
BV!C;Bƒ:$t**=qC.Qn7(Y
C:$'D'C*:^@A*9]xBYx.
YD5C(qb ]c*qC(b.‹7m%
h%V(=@7@UA~]*9&`B5]*9&
*%:V7Š*9@UB:*"t@U5•¤*
q5]*9&f"VUV9&'.
¢0=85@U$'7(orvn&*%D@•
1uor_@UV1nf"qmo &b&bU.
15^55tq*o]5V7Šm1
$'Yf^$V>9 U&.$%57?Q…5
$&tZ`\V($'v
t*q.Q7m>@7o)B)* $&5o!C
*q.
1q1b!@UA}q{
VVZQ7!$&@•\aQ:*/••:e!/‹y$'(qpYI9ƒ
q~
ˆ,‡][•V& (VUYf^V7U:1*m.
ˆ,‡B%:Y]`*mD@UA* m$'7:W]*gB]
?@U.
"]`*m:WoA(! C7ˆ$&V1.
S6‡:Y]`*m$D:WoA(! C7+,$&V1.
0g1b*BC!bqf^x@U=*no:W:^:Y.:f75U
7$'U!(:s*:`tt$'`1*lSz‡16z‡
!@:Y*V!].9]2C@AbY1*]aeml1o?
J@:m$u:Y‹kJ*BŒ-‡V?qCc*(b(f^x%2?$D.3o
lrx7=21r$'l2?=$D
5]*7V.99C7>1$ 9*&
f^xfY[*9tq]no$'u:Y‹kJSS+‡£p=5nq:^@A:
(b.0$n7Cx$'>1$ Aq**&f^xq]V:W
•
n'Œq[%[q'%.
px7$'@(Vhtl:*1!mYD77$'.]$q7*9
Q‰k!V$D`)[!*q@•u*9)**9tofY%@U
b:f*!*q$'AA$1.#m7noB*q$%U!
5@UBV(ono*=$':o:.01$Um7
no($']($'g4nxX1=$'%19@
C:b:(*1!*q5qn*D=:$&?*9
n•7bY1*9n7$'AA
0go*1!(Y
Việc gia nhập WTO đã mở ra những cơ hội phát triển mới cho thị trường tài chính Việt Nam. Tuy nhiên, bên cạnh
đó, đầu tư trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng cũng đặt ra nhiều thách thức và rủi ro đối với các ngân hàng thương
mại của Việt Nam.
“Nâng cao hiệu quả hoạt động của các ngân hàng trong điều kiện mới” là chủ đề của cuộc hội thảo do Học viện Tài
chính tổ chức ngày 24/8 vừa qua tại Hà Nội.
Trong một hai năm trở lại đây, hoạt động kinh doanh tiền tệ - ngân hàng của Việt Nam phát triển mạnh mẽ. Tính
hấp dẫn của kinh doanh tiền tệ - ngân hàng được đánh giá là cao hơn so với các ngành kinh tế khác. Lợi nhuận trên
vốn tự có của nhiều ngân hàng đạt 9-10%, cao hơn nhiều so với mức 1-2% của ngành công nghiệp.
Rủi ro từ nội lực và môi trường kinh doanh
Thách thức lớn nhất đối với các ngân hàng thương mại Việt Nam nằm ở nội lực của chính các ngân hàng, với quy
mô vốn nhỏ, nguồn nhân lực hạn chế, trình độ công nghệ còn chậm tiến so với các nước trong khu vực.
Mặc dù vốn điều lệ của các ngân hàng đã tăng mạnh so với trước đây nhưng còn nhỏ bé so với thế giới và khu
vực. Mức vốn tự có trung bình của một ngân hàng thương mại Nhà nước là 4.200 tỷ đồng, tổng mức vốn tự có của
5 ngân hàng thương mại Nhà nước chỉ tương đương với một ngân hàng cỡ trung bình trong khu vực. Hệ thống
ngân hàng thương mại quốc doanh chiếm đến trên 75% thị trường huy động vốn đầu vào và trên 73% thị trường
tín dụng.
Trong khi đó, hệ số an toàn vốn bình quân của các ngân hàng thương mại Việt Nam thấp (dưới 5%), chưa đạt tỷ
lệ theo yêu cầu của Ngân hàng Nhà nước và thông lệ quốc tế (8%). Chất lượng và hiệu quả sử dụng tài sản Có
thấp (dưới 1%), lại phải đối phó với rủi ro lệch kép là rủi ro kỳ hạn và rủi ro tỷ giá.
Theo PGS.TS Lê Hoàng Nga, Học viện Ngân hàng, nếu trích lập đầy đủ những khoản nợ khoanh và nợ khó đòi
thì vốn tự có của nhiều ngân hàng thương mại Việt Nam, nhất là ngân hàng thương mại Nhà nước, ở tình trạng
âm.
Điểm hạn chế thứ hai của các ngân hàng trong nước là hệ thống dịch vụ ngân hàng trong nước còn đơn điệu, chất
lượng chưa cao, chưa định hướng theo nhu cầu khách hàng và nặng về dịch vụ ngân hàng truyền thống. Các ngân
hàng huy động vốn chủ yếu dưới dạng tiền gửi chiếm 94% tổng nguồn vốn huy động và cấp tín dụng là hoạt động
chủ yếu của ngân hàng, chiếm trên 80% tổng thu nhập.
Trong tham luận gửi về hội thảo, TS. Lê Quốc Lý, Vụ trưởng Vụ Tài chính tiền tệ, Bộ Kế hoạch Đầu tư, có viết:
“Do không thể đa dạng hóa các loại hình dịch vụ ngân hàng đã khiến các ngân hàng thương mại Việt Nam chủ
yếu dựa vào công cụ lãi suất để cạnh tranh thu hút khách hàng. Tuy nhiên, công cụ này cũng chỉ có tác dụng ở
mức giới hạn nhất định”.
Tình hình nợ xấu vẫn có xu hướng giảm nhưng chưa chắc chắn, trong đó đáng chú ý là các tổ chức tín dụng nhà
nước. TS. Lý cũng cho biết thêm, một số nguyên nhân dẫn đến tình trạng nợ quá hạn gia tăng tại các ngân hàng
thương mại quốc doanh là do: việc cho vay chủ yếu dựa vào tài sản đảm bảo, trong khi thị trường bất động sản và
thị trường hàng hóa chưa phát triển và còn nhiều biến động phức tạp; tự do hóa lãi suất có xu hướng làm cho mặt
bằng lãi suất trong nước tăng lên, tạo điều kiện thu hút thêm tiết kiệm vào hệ thống ngân hàng.
Tuy nhiên, lãi suất tiền gửi tăng lên làm cho lãi suất cho vay cũng tăng, tạo thêm gánh nặng về chi phí cho các
doanh nghiệp phụ thuộc nặng nề vào nguồn vay từ ngân hàng. Hậu quả là, ngân hàng vẫn tiếp tục cho vay để
nuôi nợ, dẫn đến tình trạng mất vốn ngày càng lớn.
Một yếu điểm nữa của thị trường tài chính nước ta là, cơ cấu hệ thống tài chính còn mất cân đối, hệ thống ngân
hàng vẫn là kênh cung cấp vốn trung và dài hạn cho nền kinh tế chủ yếu. Tính chung cả nội tệ và ngoại tệ, thì số
vốn vay huy động ngắn hạn chuyển cho vay trung và dài hạn chiếm tới khoảng 50% tổng số vốn huy động ngắn
hạn.
“Việc sử dụng vốn cho vay trung và dài hạn ở nước ta hiện nay tới 50% là quá cao, nếu duy trì quá lâu sẽ là yếu
tố gây rủi ro lớn và có nguy cơ gây ra thiếu an toàn cho toàn bộ hệ thống”, TS. Lê Quốc Lý nhận xét.
Giải pháp đề xuất
Trong buổi hội thảo, các đại biểu tham dự cũng đã nêu ra một số giải pháp chính để các ngân hàng thương mại có
thể hội nhập và cạnh tranh tốt trên “sân nhà” và tham gia vào thị trường thế giới.
Thứ nhất là nâng cao năng lực tài chính của các ngân hàng thương mại bằng việc đa dạng hoá các hình thức huy
động vốn, điều chỉnh lãi suất tiền gửi trung và dài hạn hợp lý. Ngoài ra, các ngân hàng cần cơ cấu đầu tư vốn
trong điều kiện mới theo hướng, giảm dần tỷ trọng cho vay ngắn hạn, tăng tỷ trọng cho vay trung và dài hạn,
phát triển cho vay tiêu dùng đối với các cá nhân trong nền kinh tế.
Điểm thứ hai là tăng cường hiện đại hoá công nghệ ngân hàng và hệ thống thanh toán. Theo TS. Đinh Xuân
Hạng, Học viện Tài chính, các ngân hàng thương mại cần tăng mức vốn đầu tư để trang bị kỹ thuật và công nghệ
tiên tiến. Tuy nhiên, các dự án đầu tư công nghệ cần tính toán kỹ lưỡng để sử dụng công suất phù hợp với chiến
lược mở rộng kinh doanh của ngân hàng.
Điểm thứ ba được tất cả các diễn giả đồng ý là nhân lực chất lượng cao là động lực để bức phá. Nâng cao năng lực
cán bộ thông qua nâng cao trình độ quản trị điều hành. Theo Th.S Trịnh Phong Lan, Vụ Tài chính ngân hàng, Bộ
Tài chính, việc nâng cao năng lực quản trị của các ngân hàng thương mại Nhà nước sau khi cổ phần hóa sẽ được
thực hiện nhanh nhất và hiệu quả nhất thông qua sự trợ giúp của các đối tác chiến lược nước ngoài.
Và một phần quan trọng để khắc phục những rủi ro tín dụng của ngân hàng là thực hiện quản trị ngân hàng
thương mại từ chiều rộng sang chiều sâu theo hướng nâng cao năng lực quản trị rủi ro thông qua việc hoàn thiện
bộ máy tổ chức quản trị nội bộ, thực hiện công tác kiểm tra, thanh tra và chế độ báo cáo thường xuyên
Rủi ro mới của ngân hàng
•GvG1054*Y00$%aG*Ven>:4tnf5bƒ
$%!no)7]og$&$D97Y(.
*Y!]0v**Y!m5BV(YbY@.0$
vC9s$D!.
QCVUs
I(5(Y$%*G(0*}*6+4t5zbY@5z
@6z$D.n$onC7S,V9}:%f=
*D5tDn.Gq=5$V&t!D$(
.
•#hi%54*Y00bY@aGy8en~Zi5]cg
:WsC$%5]9!VU95*B@•7$'9no
$$%f.Gq1}57*DV9sC5=*C:W@E
1:"U$&.Q**Yg$'$&qV9
5*D]7$'$&q1As\.
Gq=5]i%5)*+,,-5n*q*$'*9*BV>$%g.n$o
:hD5$D:Ws:%.G}15
q@H@ED!.
]GvG105@(0$D5%1$%5$m9]o$
4t*7f*7@Hfs.
Q)•jk
QY)*+,,€5nt='l(G(0*?!4$%*1Dajke5*9
:Y$DnxU=G(0*mng9*rx.
01ox5no7:7 V4@:$& Cn
:*!Y.
lS;|;+,,-5S,,‡Y$D$'=.Qt7$':W)
.Gr5$Dm}*qoYn_%1$%5$?5
mo141*D**A*9V9oZn\
b'!.
•’#54*YG*‘.*;0:F5>19$%!]
u$'u*")**no@H')*5**9tuz-UCv
$&*7V*Dno7t.
BV(jk5)n?n)%lg$'=*Dv$
:W&.
Q7f*$'
…l7D5$v]o!=)7=9
%!9.GDgUCb 5Dg=:)5 :•:V`*9
CDorC*q.
B5*]$&*(!$Dv*9((5rh@t
7@E!.nCq:n*9@[$'U$&(.
•I0 Gv5*9$&mnˆ)*hVnD$D5mb1U GJ88o*
1.•Gvn~¥]mnxUtb*9$D*7)*}.QC:D*
C(!9%:?o]b1U.]*Y*(*m `l
$DoAAGJ88]n$'*9*]$&='o*q^h**
1\.
QU0HI}#:-)**(?–Q5*9U1!0=85vmb1
U *99oo:(.T•=jk5:WY(D
$U#E$?>Vv$%U*qAA:Won%9*D.
Ngân hàng Nông nghiệp phát triển Nông thôn chi nhánh Thăng long: Mô hình ngân hàng siêu
thị
Từ 1.800 tỷ nguồn vốn huy động năm 2000 đến nay đã có 7.000 tỷ với số dư nợ gần 3.000 tỷ. Theo đánh giá
của một số chuyên gia và lãnh đạo Ngân hàng NN-PTNT (NHNo) thì chi nhánh NHNo Thăng Long này đã trở
thành một trong số đơn vị hàng đầu của hệ thống NH về quy mô, áp dụng công nghệ, an toàn, hiệu quả và uy
tín.
Đa dạng hoá và nâng cao chất lượng sản phẩm
Theo ông Nguyễn Đức Hưởng - Giám đốc chi nhánh thì siêu thị dịch vụ NH bao gồm: kinh doanh ngoại hối,
môi giới bất động sản, cho thuê két sắt giữ hộ, giới thiệu sản phẩm cho khách hàng VIP, dịch vụ thẻ, dịch vụ
tư vấn, dịch vụ đại lý chuyển phát nhanh, vé máy bay, chứng khoán, cho thuê tài chính, mua bán nợ Đặc
biệt là trong từng dịch vụ này phải luôn đổi mới mang lại tiện ích ngày càng hấp dẫn và thu hút khách hàng.
Ví như kinh doanh ngoại hối không chỉ đơn thuần mở và thanh toán L/C, mà phải nâng lên tư vấn cho khách
hàng trong lĩnh vực XNK, dự báo thị trường giá cả thế giới, phấn đấu trở thành trung tâm mua bán ngoại tệ
mặt, lôi kéo các dự án đầu tư nước ngoài, giải ngân vốn, đem lại lượng ngoại tệ đáng kể và mở rộng quan hệ
quốc tế. Đón cơ hội phát triển dịch vụ tính toán bằng thẻ ATM, chi nhánh đã có kế hoạch quảng bá và tổ chức
thu tiền lưu động tại khu vực, tại nhà khi khách hàng yêu cầu để vào tài khoản thẻ. Tính đến nay chi nhánh
đã phát hành được 20.000 thẻ ATM/30.000 thẻ của hệ thống. Chi nhánh đã chuẩn bị một kho két sắt toàn cho
khách hàng thuê dựng tài sản, giấy tờ quan trọng Tư vấn cho khách hàng chọn chứng khoán, lập dự án,
giải ngân Đối với dịch vụ môi giới bất động sản NH sẽ đáp ứng mọi thông tin, nếu họ đồng ý mua ngoài chi
phí NH còn cho vay 50% vốn để mua và tư vấn về giá, thủ tục pháp lý.
Tiếp thị trực tiếp
Mọi cử chỉ hành động, thái độ , từ giám đốc đến cán bộ điều nhất quán với phương châm "khách hàng đã
đến là khó đi". Do vậy chi nhánh chủ động đến tận nơi làm các thủ tục cho vay, rút, gửi đối với khách hàng có
số tiền từ 200 triệu trở lên không phải chi phí. Hoặc với khách hang VIP (lớn) đến liên hệ công tác, bộ phận
chăm sóc khách hàng có nhiệm vụ mời họ tới phòng riêng xem báo, tivi, uống nước còn mọi thủ tục cán bộ
NH làm hoàn tất trong thời gian nhanh nhất. Bất cứ khu chung cư nào có dân ở là chi nhánh triển khai ngay
chi nhánh cấp dưới hoặc phòng giao dịch; do vậy đến nay đã có 20 chi nhánh và phòng giao dịch trên thành
phố Hà Nội. Có thể nói chi nhánh này biết tận dụng mọi cơ hội, điều kiện có thể để làm tiếp thị. Chẳng hạn
như tự tổ chức các giải thể thao qua đó để tiếp thị. Mỗi cán bộ phải tự điều chỉnh về phương pháp làm việc,
vì chi nhánh quy định ai bị khách có ý kiến phải điều chuyển sang vị trí khác. Tại hội nghị khách hàng chi
nhánh quy định rõ không có đọc văn bản mà chỉ nghe khách hàng góp ý những gì NH chưa làm được để rút
kinh nghiệm. Từng bộ phận phải có đề tài dánh giá tại sao tăng, giảm khách hàng giám đốc cũng phải tiếp
thị.
Cũng theo một số chuyên gia NH thì đây là mô hình của một NH hiện đại trong nền kinh tế thị trường.
/88/03UU$%(V>¥C¥Y$
Q9U$&C5*9?h170I*Y}
oVg&9=Yq**9V.
/8q$D1q*9(
GD0I4t/8q5ZY\$' n?*9(57
Conobx::^@A:'=Y.
Q94D]#$354F*Y/88/03m*‚%.
Hiện nay, các tập đoàn kinh tế lớn đang có xu hướng và thực tế là đang xúc tiến nộp hồ sơ thành lập ngân hàng thương
mại cổ phần. Ông có suy nghĩ gì về việc xuất hiện ngày càng nhiều hệ thống ngân hàng thương mại cổ phần (TMCP)?
G(=1Dnf$D=`:D*o@
9@!g=1D!$D.v7x*]
$&@!G(0*7='.
Gb %1(=!=1DVh}lt:^@A:
s*@UAC!$&@v$!@(G(0*).
G(G(0*=4$%*1Dajke*?%9t$@v$]
C:.G:Wn$D}G(0*.
v]•G(0*.GqG(0*:W `$'7
(*@!0$D.
QAo5G(0*:W `$'g1V9 ]((5bU5
g1$' l0$D.
0n$=]nXG(0*VU7V?g1Y*
G(0*vng'17U$(*o=b5nb
t@•!5*oU$%
Theo ông, hiện nay các ngân hàng thương mại cổ phần đã có những chiến lược phát triển lâu
dài hay chưa? Giải pháp tài chính nào cho những nhu cầu đa dạng của khách hàng đang ngày
càng tăng cao?
"n*91$'o.It1*D=
*q1ot*5$'*V$Dt:W$D11
@.
•#$35
4F*Y
/88/03
ooVg5$D1 *q*9UU*9q‚.
r77‚(*9:Yng9*454:54
*:h!!*q5
/88/03vf@*q*9(57C5(b
D**Yno:^@AoU$D1
Cx*Y.
Iq$'o(‚bs(Z/88/03FC!V\q"*
C=5qr9nVo*o(::r}U5q¤
fo(:='
0vtb*1(o}51](5U$&oq*o
t5$&*9[!5q*oY!5.
p %11o@Qyo$'*Y
too(:s*@UA5*V=$'C
•'.FCY$C**(bx:Y.
Để cạnh tranh và phát triển trong thị trường ngân hàng sôi động và đầy thử thách như hiện nay, ABBANK đã chọn cho
mình hướng đi như thế nào để đem lại cho khách hàng giải pháp tài chính tối ưu?
0t!7@5]u*[@(
t$.5AA]Z5r \7*=5m
:7=75. _/88/03fU1@U t*9Cnor :^
@A}C!*q*9(b.
I(5o7:s*5@UA~l:s*C@A@•
1g:s* n@(t$.
1$5]u :^@A:s*5@UA=:•'U&5rD
t t5*Y*[nt$'$75"'ono $D1:^@A
:'x5.
QCq=5/88/03:W$D1q*9(5$%9(
7C55(bobx::^@A
:'=Y.
Xin cảm ơn ông!
Q7C
GD6Y$'C5/88/037:s*@UA5(b5
(~GD5/88/03(n:s*@• kM:@5 kM*5
*]] kM5BV(:s**_ kM:D$m$&D+,)*5
kM:y:Œn6,)**57nVo* $&.
GD@(5*!1@(l`5](5/88/03
7g:s*$7Y@5V4:Y$957Yt(5d
GDt$5/88/03(n@UA$7t$5$7V*4151
].
7:s*!/88/03$DD*9*AnrU$D1C
*9=''=Y.
Phát triển hoạt động dịch vụ ngân hàng trên địa bàn TP.HCM
2. Hạn chế của hệ thống dịch vụ ngân hàng VN
° Hầu hết các ngân hàng thực hiện huy động vốn chủ yếu dưới dạng tiền gửi và cấp tín dụng dưới hình thức
cho vay. Mức độ ứng dụng công nghệ thông tin trong phát triển sản phẩm và tính liên kết sản phẩm, dịch vụ
ngân hàng còn thấp. Hệ thống dịch vụ ngân hàng còn đơn điệu, các dịch vụ ngân hàng điện tử (thẻ tín dụng,
ATM, internet banking, …) chưa phát triển mạnh, vẫn còn hạn chế về chất lượng tiện ích và hiệu quả kinh tế
còn thấp .
° Thị trường dịch vụ ngân hàng chưa phát triển đúng mức, một số dịch vụ ngân hàng như : dịch vụ tài
khoản, séc, thẻ thanh toán, quản lý tài sản, tín dụng cầm cố,… đã triển khai thực hiện nhưng chưa phát triển
mạnh và rộng rãi về số lượng và chất lượng. Bên cạnh đó vẫn còn tồn tại sự cạnh tranh không bình đẳng
giữa các TCTD thuộc các thành phần kinh tế khác nhau do có sự phân biệt đối xử giữa các loại hình TCTD,
giữa các TCTD trong nước và TCTD nước ngoài. Phương thức cạnh tranh chủ yếu là mở rộng mạng lưới, cạnh
tranh giá, chưa thật sự quan tâm đến việc cạnh tranh thông qua chất lượng dịch vụ, ứng dụng công nghệ
thông tin, thương hiệu của ngân hàng và các TCTD .
° Hoạt động kinh doanh chủ yếu của ngân hàng và các TCTD là tín dụng (80% tổng thu nhập). Tuy nhiên,
đây cũng là một trong những lĩnh vực tạo ra nhiều rủi ro nhất, đe dọa an toàn hoạt động của các ngân hàng
và TCTD .
3. Nguyên nhân chủ yếu của những tồn tại, yếu kém của hệ thống dịch vụ ngân hàng VN
° Các cơ quan quản lý nhà nước chưa đánh giá đúng và đầy đủ về những yêu cầu đối với môi trường pháp
lý, điều kiện hoạt động để khuyến khích và bảo đảm cho sự phát triển an toàn, hiệu quả của hệ thống ngân
hàng, do đó chưa có chiến lược và giải pháp hỗ trợ phát triển dịch vụ ngân hàng một cách có hệ thống.
° Hệ thống các văn bản pháp lý liên quan đến việc cung cấp, sử dụng các dịch vụ ứng dụng Internet như: e-
banking, home banking,… còn thiếu, chậm đổi mới và hoàn thiện so với yêu cầu phát triển kỹ thuật công
nghệ hiện đại và triển khai rộng rãi các dịch vụ ngân hàng hiện đại, chưa tạo cơ sở cho việc xử lý các tranh
chấp, tạo ra tâm lý ngần ngại khi sử dụng và cung cấp các dịch vụ này. Chính sách quản lý ngoại hối và điều
hành tỷ giá còn bất cập, chưa khuyến khích và tạo điều kiện thuận lợi cho các giao dịch trên thị trường ngoại
hối .
° Trình độ phát triển nền kinh tế nước ta còn thấp và môi trường kinh tế vĩ mô còn nhiều khó khăn, yếu kém
làm hạn chế khả năng cung ứng và nhu cầu sử dụng các dịch vụ ngân hàng. Mặt khác, chi phí đầu tư cơ sở
hạ tầng công nghệ thông tin hiện đại lớn đòi hỏi các TCTD phải có vốn lớn, nhưng trên thực tế vốn ở các
ngân hàng vẫn còn thấp, rất khó đầu tư phát triển công nghệ hiện đại .
° Thị trường thẻ VN hiện đang có tiềm năng rất lớn, thu hút được sự quan tâm của nhiều TCTD cũng như của
khách hàng, nhưng do sự đầu tư không đồng bộ nên hệ thống máy ATM của nhiều ngân hàng còn ít và chưa
kết nối được với nhau dẫn đến lãng phí trong đầu tư, chưa thật tiện dụng cho khách hàng .
° Hệ thống thanh toán điện tử liên ngân hàng do Ngân hàng Nhà nước chủ trì tạo được điều kiện rất thuận
lợi trong hoạt động thanh toán và có các ưu điểm là nhanh chóng và chính xác. Tuy nhiên, hệ thống này hiện
chưa kết nối trên toàn quốc đã tạo ra những hạn chế nhất định trong hoạt động thanh toán của các ngân
hàng. Bên cạnh đó, việc tập trung một số lượng lớn chứng từ vào giờ cao điểm vẫn còn tồn tại làm tăng
thêm áp lực cho hệ thống thanh toán điện tử liên ngân hàng .
° Mạng lưới kênh phân phối của các TCTD chưa được phát triển hợp lý. Phát triển mạng lưới chi nhánh được
xem như công cụ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị trường và thị phần chủ yếu của các TCTD hiện nay – Điều này có
thể làm làm tăng thêm chi phí, hạn chế hiệu quả kinh tế và không phù hợp với quy hoạch phát triển mạng
lưới ngân hàng theo yêu cầu phát triển kinh tế xã hội .
° Trình độ cán bộ quản lý và kinh doanh của các TCTD còn hạn chế, chưa đủ khả năng tiếp cận và làm chủ
được công nghệ mới, quản trị kinh doanh và quản trị rủi ro so với yêu cầu kinh doanh theo cơ chế thị trường
và hiện đại hóa công nghệ trong hệ thống ngân hàng .
4. Giải pháp phát triển hoạt động dịch vụ ngân hàng của các NHTM trên địa bàn TP.HCM
4.1. Phát triển về công nghệ: Đây là yêu cầu cơ bản trong việc phát triển dịch vụ tài chính ngân hàng của hệ
thống NHTM. Việc ứng dụng công nghệ mới trong ngành ngân hàng sẽ tạo điều kiện cho các NHTM có điều
kiện phát triển đa dạng các loại hình dịch vụ ngân hàng. Các NHTM cần phải:
- Tăng cường liên doanh, liên kết và hợp tác giữa các ngân hàng với nhau và giữa ngân hàng các tổ chức
kinh tế khác trong và ngoài nước nhằm tranh thủ sự hỗ trợ tài chính và kỹ thuật để hiện đại hóa công nghệ
ngân hàng, phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng phù hợp với thông lệ, chuẩn mực quốc tế.
- Hiện đại hóa đồng bộ hạ tầng kỹ thuật công nghệ trên phạm vi toàn hệ thống ngân hàng và ngay trong
từng TCTD. Thực hiện các giao dịch liên chi nhánh trong toàn hệ thống một cách nhanh chóng, không còn sự
khác biệt về cách thức, tốc độ xử lý giữa giao dịch nội bộ và giao dịch liên chi nhánh.
- Phát triển các dịch vụ ngân hàng điện tử (internet banking, home banking, mobile banking,…, các dịch vụ
thanh toán không dùng tiền mặt theo hướng giao dịch tự động nhưng vẫn đảm bảo chất lượng, an toàn và
hiệu quả.
4.2. Phát triển nguồn nhân lực: Cần thiết hoàn thiện cơ chế, chính sách quản lý và phát triển nguồn nhân lực
để thu hút nhân tài, cán bộ nghiệp vụ và cán bộ quản lý có trình độ giỏi thông qua xây dựng hệ thống
khuyến khích và chế độ quản lý lao động phù hợp.
Bên cạnh việc đầu tư hiện đại hóa công nghệ, các NHTM cũng cần phải phát triển và nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực nhằm đảm bảo đội ngũ cán bộ có trình độ cao đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh trong
xu thế hội nhập. Để nâng cao chất lượng và phát triển nguồn nhân lực, các ngân hàng có chiến lược chủ
động đào tạo và đào tạo lại các nội dung về nghiệp vụ ngân hàng hiện đại, tạo mọi điều kiện thuận lợi cho
đội ngũ cán bộ ngân hàng có thể tiếp cận được công nghệ mới, quan tâm đến môi trường làm việc của cán
bộ cũng như các chế độ đãi ngộ về vật chất và tinh thần cho nhân viên,…
4.3. Tăng cường năng lực hoạt động và tài chính của các TCTD : các NHTM cần thiết phải xây dựng đề án
tăng cường năng lực tài chính và xem đây là giải pháp giúp cho các NHTM và TCTD nâng cao hiệu quả hoạt
động kinh doanh, tạo điều kiện cho việc phát triển các loại hình dịch vụ ngân hàng hiện đại.Tăng cường năng
lực hoạt động tài chính có thể thực hiện theo hướng:
- Tăng vốn tự có bằng các hình thức huy động từ thị trường qua phát hành cổ phiếu, trái phiếu, Nhà nước bổ
sung vốn, lợi nhuận để lại, nâng cao chất lượng tài sản có,… Việc tăng vốn tự có sẽ tạo điều kiện cho các
NHTM mở rộng hoạt động kinh doanh, mở rộng thị phần, nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển sản
phẩm, dịch vụ mới .
- Đẩy mạnh cổ phần hóa các NHTM nhằm giúp cho các ngân hàng sử dụng có hiệu quả hơn nguồn vốn và
làm tăng thêm tiềm lực tài chính cho ngân hàng trong hoạt động kinh doanh.
- Xử lý nợ xấu theo thông lệ và chuẩn mực quốc tế, giảm nợ xấu phải gắn liền với việc xây dựng cơ chế kiểm
soát, giám sát hữu hiệu chất lượng tín dụng của các NHTM .
4.4. Thực hiện tốt việc phối hợp, liên kết giữa các NHTM và TCTD với nhau trong quá trình phát triển các loại
sản phẩm dịch vụ ngân hàng, giúp cho các NHTM và TCTD sử dụng có hiệu quả vốn đầu tư hạ tầng kỹ thuật,
hạn chế được sự lãng phí và kém hiệu quả trong quá trình ứng dụng phát triển công nghệ hiện đại .
4.5. Chủ động xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh theo hướng phát triển thương hiệu và xây dựng
văn hóa kinh doanh ngân hàng văn minh – hiện đại, bằng cách đẩy mạnh các hoạt động marketing, tuyên
truyền, quảng cáo dịch vụ ngân hàng trên thị trường đến khách hàng .
Tuy nhiên, để chiến lược phát triển kinh doanh dịch vụ ngân hàng thực hiện có hiệu quả góp phần vào sự
phát triển nền kinh tế xã hội, cần thiết có sự hỗ trợ của Ngân hàng Nhà nước VN trên một số nội dung :
- Bổ sung, sửa đổi Luật NHNN và Luật các TCTD, hoàn thiện các văn bản hướng dẫn nhằm thúc đẩy cạnh
tranh lành mạnh và ứng dụng các thông lệ, chuẩn mực quốc tế trong lĩnh vực tiền tệ ngân hàng; quy định rõ
phạm vi hoạt động cũng như loại hình dịch vụ ngân hàng mà các TCTD được phép thực hiện và cung ứng
cho nền kinh tế .
- Hoàn thiện cơ chế quản lý ngoại hối theo hướng tự do hóa các giao dịch vãng lai và kiểm soát có chọn lọc
các giao dịch về vốn. Từng bước loại bỏ những bất hợp lý về mua, bán và sử dụng ngoại tệ, cho phép các tổ
chức và cá nhân tham gia rộng rãi hơn các giao dịch hối đoái. Bên cạnh đó, tiếp tục đổi mới cơ chế điều hành
tỷ giá theo hướng tự do hóa có kiểm soát, từng bước giảm bớt sự can thiệp của Nhà nước tiến tới hình thành
tỷ giá hối đoái theo quy luật cung cầu .
- Hoàn thiện các quy định về tiếp cận thị trường dịch vụ ngân hàng trong nước theo lộ trình tự do hóa
thương mại dịch vụ tài chính và mở cửa thị trường tài chính.
- Tiếp tục định hướng cho các TCTD phát triển các hoạt động dịch vụ, đặc biệt là phát triển và ứng dụng
công nghệ thông tin nhằm đảm bảo cho các TCTD đầu tư đúng hướng và có hiệu quả trong kinh doanh .
- Thực hiện cơ chế thanh toán không dùng tiền mặt trong mọi ngành, mọi cấp của nền kinh tế chớ không chỉ
thực hiện ở phạm vi ngành ngân hàng. Bên cạnh đo, Ngân hàng Nhà nước có thể hình thành trung tâm
thanh toán bù trừ séc, hối phiếu nhằm tạo điều kiện thuận lợi đẩy nhanh tốc độ phát hành, lưu thông và sử
dụng các phương tiện thanh toán không dùng tiền mặt trong nền kinh tế .
- Xây dựng hệ thống thông tin quản lý, cơ sở dữ liệu quốc gia hiện đại, tập trung, thống nhất. Triển khai các
đề án ứng dụng công nghệ thông tin trong công tác thanh tra, giám sát, quản trị, điều hành, thông tin, báo
cáo nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Ngân hàng Nhà nước.
Giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại các ngân hàng thương mại Việt Nam
(22/04/2008)
Để phân biệt giữa bán buôn với bán lẻ bao giờ cũng phải xuất phát từ mục đích của người mua và theo đó,
sẽ tác động trực tiếp đến “qui trình” bán hàng cũng như mức giá cả của người bán. Nếu người mua với mục
đích trực tiếp sử dụng hàng hoá đó đáp ứng nhu cầu tiêu dùng cho sản xuất hay sinh hoạt của chính mình
hay gia đình mình, thậm chí doanh nghiệp (DN) mình thì đó gọi là mua cho tiêu dùng. Trong trường hợp này,
người bán cho người tiêu dùng trực tiếp gọi là bán lẻ. Đương nhiên giá cả hàng hoá trong quan hệ bán buôn
bao giờ cũng thấp hơn bán lẻ tại cùng thời điểm và cùng thị trường.
Việc phân biệt theo nguyên lý nói trên là cực kỳ quan trọng vì nó không chỉ liên quan đến phân bổ chi phí,
hạch toán giá thành và giá bán mà quan trọng hơn, nó còn là cơ sở lý luận và thực tiễn để xây dựng kế
hoạch phát triển sản phẩm, chiến lược xác định thị trường của từng DN hay ngân hàng thương mại (NHTM).
Nhận dạng xu hướng phát triển và thực trạng của các NHTM Việt Nam
Thời đại ngày nay là thời đại tiền tệ hoá mọi nền kinh tế và thương mại hoá mọi nguồn vốn cùng với sự
phát triển như vũ bão của công nghệ thông tin, viễn thông kéo theo sự phụ thuộc chặt chẽ giữa các nền kinh
tế vốn độc lập trở thành toàn cầu hoá. Dần dần sự cạnh tranh trong quá trình phát triển thị trường sẽ căn bản
là cạnh tranh về năng suất lao động, về chất lượng, về loại hàng hoá dịch vụ và giá cả hàng hoá hơn là cạnh
tranh thuần tuý về không gian thị trường và những mánh khoé phi kinh tế hoặc gian lận trong thương mại.
Chính đặc trưng này chi phối mạnh mẽ xu hướng vận động chủ đạo của mô hình tổ chức và hoạt động của
các NHTM trong khu vực và trên thế giới theo các dự báo sau đây:
Một là, các NHTM đang và sẽ phát triển theo hướng công ty hoá, sau đó là tập đoàn hoá. Nghĩa là sẽ có
rất ít loại NH một thành phần sở hữu duy nhất, kinh doanh chỉ một hoặc một số nghiệp vụ NH thuần tuý mà
chắc chắn là mô hình tập đoàn tài chính đa năng gồm: NH bán buôn, NH bán lẻ, NH đầu tư, NH phát triển,
công ty tài chính, công ty chứng khoán hạch toán độc lập trong tập đoàn.
Hai là, phát triển mạnh mô hình NHTM liên doanh, NH hợp nhất và NH 100% vốn nước ngoài - mô hình
này cho phép "đơn nhất" hoá NH phục vụ người xuất với NH phục vụ người nhập khẩu giữa hai bên, ba bên,
thậm chí nhiều bên giữa các quốc gia có quan hệ ngoại thương với nhau. Cũng mô hình này sẽ là cơ sở để
hình thành các tập đoàn tài chính xuyên quốc gia trong hầu hết các lĩnh vực kinh doanh tiền tệ, tín dụng,
thanh toán và dịch vụ tài chính - NH khác.
Ba là, hình thành mô hình siêu thị tài chính: Dựa trên những thành tựu của khoa học và công nghệ thanh
toán hiện đại, cho phép thiết lập và vận hành loại mô hình "chợ bé - vốn lớn". Theo đó, mọi nhu cầu về đầu
tư (mua công cụ tài chính), vay vốn (chuyển quyền sở hữu các công cụ tài chính), huy động và cho vay,
chuyển tiền, NH tại "nhà", kinh doanh hoán đổi ngoại tệ v.v. đều thực hiện được ở các "cửa sổ" tương ứng tại
sở giao dịch của siêu thị tài chính hoặc trên mạng của siêu thị ngay tại nhà của khách hàng.
Bốn là, sẽ hình thành một mạng lưới NH - Tài chính chung sống hoà bình, khách quan gồm: Các NH, tổ
chức tín dụng phi NH vệ tinh xung quanh các quĩ đạo của các tập đoàn Tài chính - NH lớn. Các vệ tinh này
một mặt không phải là đối tượng cạnh tranh của các tập đoàn lớn, một mặt sẽ tồn tại lâu dài loại thị trường
riêng, loại đối tượng kinh doanh riêng mà phần lớn khu vực thị trường và đối tượng kinh doanh này được duy
trì bền vững nhờ sự phân công lao động khách quan trong thị trường Tài chính - Tiền tệ đồng bộ và là nhu
cầu tất yếu của cuộc sống, đồng thời là đội quân dự bị số 1 của sự phát triển của các tập đoàn tài chính lớn.
Năm là, NHTW có chức năng, nhiệm vụ, đối tượng hoạt động riêng mang tính độc lập tương đối với Chính
phủ và với hệ thống các NH trung gian. Theo đó, với tư cách quản lý nhà nước, NHTW là cơ quan phát hành
tiền pháp định, quản lý các mặt hoạt động và duy trì "sân chơi" bình đẳng cho các NHTM, định chế tài chính
trung gian hoạt động kinh doanh theo Luật pháp đồng thời tổ chức thanh tra, giám sát môi trường thị trường
tài chính và tính minh bạch, tính đúng Pháp luật trong cạnh tranh của hoạt động NH.
Liên quan đến chủ đề này, có thể nhận dạng các loại hình dịch vụ NH bán lẻ và NH phi tín dụng bao gồm:
(1) Dịch vụ cho cá nhân, gồm các hoạt động như marketing các dịch vụ NH, phát hành thẻ séc, thẻ tín dụng,
rút tiền tự động ATM, dịch vụ NH tại gia, mua trả góp, quản lý đầu tư (đặc biệt phát triển sẽ là mô hình quỹ
đầu tư), dịch vụ thu, nộp thuế v.v… (2) Dịch vụ trực tiếp cho DN như dịch vụ bảo lãnh, dịch vụ chuyển tiền,
dịch vụ đầu tư, dịch vụ bảo hiểm, dịch vụ kế toán, dịch vụ tư vấn đầu tư (3) Dịch vụ cho hoạt động xuất
nhập khẩu là những dịch vụ giúp các DN tham gia vào buôn bán quốc tế, gồm dịch vụ thanh toán quốc tế,
bảo lãnh, tìm nhà và trực tiếp tài trợ, kiểm định tư cách nhà buôn hay doanh nhân nước ngoài
Những đặc điểm nổi bật của các loại hình dịch vụ mới của NH thể hiện:
Thứ nhất, hoạt động dịch vụ không đòi hỏi các NHTM phải sử dụng nguồn vốn của mình. Đây là một thuận
lợi lớn cho các NHTM có vốn tự có hạn hẹp như các NHTM Việt Nam.
Thứ hai, các hoạt động dịch vụ của NHTM có khả năng đem lại lợi nhuận cao cho NHTM bởi chi phí ban
đầu thường rất thấp. Đây được coi là một lĩnh vực kinh doanh rất hiệu quả, thu hút các NHTM hiện đại trên
thế giới.
Thứ ba, hoạt động dịch vụ được xếp vào những lĩnh vực kinh doanh tương đối an toàn có rủi ro thấp hơn
nhiều so với dịch vụ tín dụng NH. Vì thế, mở rộng hoạt động dịch vụ mới sẽ giúp NH hạn chế rủi ro như rủi ro
lãi suất, đặc biệt là những rủi do tín dụng do tính chất thông tin bất cân xứng của thị trường tài chính mang
lại.
Thứ tư, hoạt động dịch vụ hiện đại đòi hỏi cơ sở hạ tầng tương xứng. Các NHTM không thể triển khai hoạt
động dịch vụ mới phục vụ các khách hàng cá nhân cũng như DN nếu cơ sở hạ tầng lạc hậu, nghèo nàn. Bên
cạnh đó, một đội ngũ nhân viên có trình độ cao không chỉ nắm vững lý thuyết, mà còn phải thành thạo trong
các hoạt động nghiệp vụ cũng là một đòi hỏi đặc thù của hoạt động dịch vụ NH.
Xuất phát từ thực trạng hiện nay có thể nói, một điểm yếu phổ biến của các NHTM Việt Nam là sự đơn
điệu trong hoạt động kinh doanh. Cho đến nay, trừ Vietcombank và một số NHTM cổ phần có nhân tố nước
ngoài, hoạt động của hầu hết các NHTM khác vẫn tập trung chủ yếu vào các dịch vụ truyền thống như cho
vay, bán buôn qua thị trường chứng khoán và công ty tài chính. Các hoạt động khác chỉ chiếm một phần rất
nhỏ trong thu nhập và trong lợi nhuận của NH. ở các nước phát triển, một NH hiện đại có thể cung cấp 1.000
