Thực trạng và kiến nghị giải pháp kinh doanh của công ty cao su Sao Vàng.doc.DOC

Lời mở đầu
Trong điều kiện hiện nay, nền kinh tế thị trờng nớc ta ngày càng phát
triển, cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt, sự phân cực giữa các doanh nghiệp,
các thành phần kinh tế ngày càng nhanh chóng và quyết liệt hơn. Thị trờng
không chỉ là chiếc "nôi" cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp, mà còn là một "đấu trờng", vì trên thị trờng luôn diễn ra sự cạnh tranh
gay go, khốc liệt giữa các doanh nghiệp nhằm giành lấy khách hàng. Loại trừ
một yếu tố ngẫu nhiên, vấn đề quyết định đến quá trình phát triển và thành công
của doanh nghiệp chính là chiến lợc kinh doanh đúng đắn, kịp thời.
Xét trên góc độ vĩ mô, một đất nớc nếu đạt đợc mục tiêu tổng thể về kinh
tế - xã hội - văn hoá... thì cần phải có một chiến lợc phát triển kinh tế - xã hội
có hiệu qủa. Thật vậy, nếu không có tầm nhìn của một chiến lợc nh thế thì
chẳng những cái đích phát triển không đạt đợc, mà đất nớc còn rơi vào tình
trạng khủng hoảng về kinh tế, rối ren về chính trị và sẽ bị tụt hậu so với thế giới.
Còn khi xét ở giác độ vi mô, doanh nghiệp cũng cần phải có một chiến lợc
kinh doanh thích ứng với cơ chế thị trờng, với sự cạnh tranh gay gắt của các đối
thủ khác. Có thể nh thế thì các mục tiêu đề ra mới có phơng thức, cơ sở khoa
học để thực hiện.
Đặc biệt trong điều kiện cơ chế thị trờng đang phát triển ở nớc ta, sự bùng
nổ số lợng doanh nghiệp đi đôi với sự bùng nổ kinh tế. Sự gay gắt quyết liệt
trong cạnh tranh đã làm cho các doanh nghiệp của nhà nớc phải đối đầu với các
doanh nghiệp t nhân trên thị trờng và đã không ít doanh nghiệp nhà nớc thất bại
trong kinh doanh, phải giải thể hoặc sát nhập với đơn vị khác. Trong tình hình
này, doanh nghiệp nào hoạch định cho mình đợc một chiến lợc kinh doanh đúng
đắn sẽ có lối ra và là bớc đờng phát triển có hiệu quả trong tơng lai.
Chính vì thế, áp dụng vào một doanh nghiệp lớn của nhà nớc là Công ty
cao su Sao vàng thuộc Tổng Công ty hoá chất Việt Nam, chuyên sản xuất kinh
doanh các loại săm lốp xe đạp, xe máy, ô tô... xuất khẩu thành phẩm và nhập
khẩu nguyên vật liệu, các trang thiết bị kỹ thuật mới nhằm phục vụ quá trình
sản xuất đạt kết quả cao nhất. Do vậy, em thấy rõ đợc tầm quan trọng của chiến
lợc kinh doanh đối với sự sống còn và phát triển của một doanh nghiệp nhà nớc.

Vì vậy trong thời gian thực tập tại Công ty cao su Sao vàng - Hà Nội em đã đi
sâu nghiên cứu đề tài"Thực trạng chiến lợc kinh doanh của Công ty cao su
Sao vàng Hà Nội và một vài kiến nghị bớc đầu về giải pháp"
1
Mục đích nghiên cứu của đề tài là góp phần làm rõ một số vấn đề lý luận
và phơng pháp luận chủ yếu về xây dựng và thực hiện chiến lợc kinh doanh của
Công ty Cao su Sao Vàng trong nền kinh tế thị trờng và quá trình vận dụng vào
thực tiễn kinh doanh.
Nội dung của đề tài này gồm 3 chơng.
Chơng I: Cơ sở lý luận về chiến lợc kinh doanh.
Ch ơng II: Thực trạng hoạt động kinh doanh và quá trình thực hiện chiến l-
ợc kinh doanh của Công ty cao Su Sao Vàng - Hà Nội
Ch ơng III. Kiến nghị một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả chiến lợc
kinh doanh của Công ty Cao su Sao Vàng - Hà Nội.
Trong quá trình tìm hiểu lý luận và thực tế để thành bài viết, em nhận đợc
sự giúp đỡ nhiệt tình của các thầy cô trong khoa mà trực tiếp là thầy giáo Vũ
Thế Phiệt cùng các cô chú trong phòng kế hoạch thị trờng của Công ty cao Su
Sao Vàng. Tuy nhiên, do thời gian nghiên cứu và trình độ có hạn cho nên đề tài
này không tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy em rất mong các thầy cô và các
bạn đóng góp ý kiến để em có thể bổ sung và hoàn thiện kiến thức của mình
nhằm làm tốt hơn trong thực tế.
Em xin chân thành cảm ơn!
2
Ch ơng I
Cơ sở lý luận về chiến lợc kinh doanh
I. Vai trò của chiến lợc kinh doanh trong hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp sản xuất công nghiệp
Cơ chế thị trờng tạo ra sự cạnh tranh cực kỳ gay gắt và khốc liệt cho những
ai tham gia vào thơng trờng mà hậu quả có thể đứng vững, tồn tại và phát triển
mạnh mẽ hoặc ngợc lại sẽ đi đến chỗ lụi bại, phá sản doanh nghiệp. Vì sao

những trờng hợp thất bại trong kinh doanh của nhiều doanh nghiệp xảy ra trong
một nền kinh tế thị trờng đầy sôi động nh vậy? Điều này có thể giải thích đợc là
bởi vì trong nền kinh tế thị trờng, sự cạnh tranh gay gắt dẫn đến sẽ phân cực
nhanh chóng và quyết liệt giữa các doanh nghiệp và trong cuộc đọ sức ấy, nếu
doanh nghiệp nào không hoạch định cho mình một chiến lợc kinh doanh có ch-
ơng trình hành động tổng quát, tạo đợc bộ khung hớng dẫn t duy và hành động
nhằm hớng tới những mục tiêu cụ thể đã trụ vững thì chắc chắn không tránh
khỏi sự thất bại, phá sản. Cơ chế thị trờng đã tạo ra sự thành công cho doanh
nghiệp này, ngợc lại nó cũng đem lại sự phá sản cho doanh nghiệp khác.
Vì vậy, trong nền kinh tế thị trờng, chiến lợc kinh doanh của một doanh
nghiệp đã thể hiện tầm quan trọng to lớn của nó. Ngời ta ví chiến lợc kinh
doanh nh là "bánh lái con tàu vợt trùng khơi đến bến bờ của sự thành đạt", nếu
không tạo dựng nó một cách đúng đắn thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ bị thất
bại.
* Các loại chiến lợc kinh doanh
Có nhiều cách phân loại chiến lợc kinh doanh
- Căn cứ vào phạm vi của chiến lợc, ngời ta chia chiến lợc kinh doanh
thành 2 loại:
+ Chiến l ợc chung (hay chiến l ợc tổng quát): Đề cập những vấn đề quan
trọng nhất, quan trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lợc này quyết định
những vấn đề sống còn của doanh nghiệp.
+ Chiến l ợc bộ phận : là loại chiến lợc cấp hai. Thông thờng trong doanh
nghiệp, loại này bao gồm chiến lợc sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến bán
hàng.
3
Hai loại chiến lợc trên liên kết chặt chẽ với nhau thành một chiến lợc kinh
doanh hoàn chỉnh. Không thể tồn tại một chiến lợc kinh doanh mà thiếu một
trong hai chiến lợc trên, bởi vì chúng bổ sung cho nhau để giải quyết các mục
tiêu quan trọng, sống còn của doanh nghiệp.
- Căn cứ vào cách thức tiếp cận chiến lợc thì có 4 loại:

+ Chiến l ợc nhân tố then chốt : T tởng chủ đạo của chiến lợc này là gạt bỏ
những vấn đề không quan trọng để tập trung nguồn lực cho những nhân tố then
chốt có ý nghĩa quyết định đối với hoạt động của một doanh nghiệp.
+ Chiến l ợc lợi thế so sánh : T tởng chủ đạo của chiến lợc là so sánh điểm
mạnh, điểm yếu về tất cả các mặt của doanh nghiệp đối với đối thủ cạnh tranh,
từ đó tìm ra u thế của mình làm chỗ dựa cho chiến lợc kinh doanh.
+ Chiến l ợc sáng tạo tấn công: Trong chiến lợc này, việc xây dựng tiếp cận
cơ bản theo cách luôn luôn nhìn thẳng vào các vấn đề đợc coi là phổ biến, nhằm
xét lại những điều tởng nh đã đợc kết luận, từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và
nghi ngờ sự bất biến của vấn đề có thể có đợc những khám phá mới dùng làm
cơ sở cho chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Chiến l ợc khai thác các mức độ tự do : Cách xây dựng chiến lợc ở đây
không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khả năng có thể có đợc của
các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.
II. Quá trình xây dựng chiến lợc kinh doanh của doanh
nghiệp
Quá trình xây dựng một chiến lợc kinh doanh phải trải qua 3 bớc:
- Bớc 1: Tìm kiếm các cơ hội kinh doanh và nghiên cứu dự báo nhu cầu
của thị trờng.
- Bớc 2: Xây dựng các chiến lợc kinh doanh.
- Bớc 3: Lựa chọn và quyết định các chiến lợc kinh doanh.
1. Tìm kiếm các cơ hội kinh doanh và nghiên cứu dự báo nhu cầu của
thị trờng.
4
Hiếm có doanh nghiệp nào độc chiếm cả một thị trờng rộng lớn mà không
vấp phải sự cạnh tranh của nhiều đối thủ cùng ngành. Tự do kinh doanh trong
cơ chế thị trờng làm cho thị trờng bị xé lẻ ra cho nhiều doanh nghiệp. Vì vậy,
việc tìm kiếm cơ hội kinh doanh là cần thiết, rất quan trọng đối với một doanh
nghiệp sản xuất công nghiệp. Cơ cấu thị trờng luôn thay đổi, việc tìm tòi và phát
hiện cơ hội kinh doanh cần phải đợc nghiên cứu và phân tích kỹ lỡng, đặc biệt

là nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trờng.
Nhu cầu của thị trờng về các nhóm hàng, dịch vụ nào đó luôn đa dạng và
ngày càng mở rộng, nâng cao, nên kẽ hở thị trờng không phải là hiếm. Công
việc của các nhà marketing của một doanh nghiệp là phải phát hiện những kẽ hở
này để tạo ra các hớng gợi mở, cơ hội kinh doanh mới. Các doanh nghiệp phải
liệt kê khả năng có thể có nh sở thích cá nhân, khả năng về tài chính, rủi ro... để
chọn ra một hoặc một số cơ hội kinh doanh.
Tóm lại, quá trình tìm kiếm cơ hội kinh doanh phải trải qua 4 bớc sau:
- Liệt kê tất cả những cơ hội kinh doanh đã phát hiện đợc bằng cách nghe
ngóng, quan sát, phân tích tình hình thị trờng.
- Chia các cơ hội đã liệt kê đợc thành các nhóm. Mỗi nhóm bao gồm
những cơ hội gần giống nhau về mục tiêu hoặc tơng tự nhau về hớng kinh
doanh.
- Tìm đặc trng của mỗi nhóm.
- Từ đặc trng của mỗi nhóm có thể chọn vài nhóm các cơ hội kinh doanh
để hớng tới hoặc hoạch định chiến lợc kinh doanh. Đây là bớc khó khăn và phức
tạp nhất trong quá trình đi tìm cơ hội kinh doanh.
Cơ hội kinh doanh phụ thuộc vào t duy và tầm chiến lợc của một doanh
nghiệp. ít có sự may mắn và thành công cho doanh nghiệp nào không có đủ t
duy và chiến lợc kinh doanh đúng đắn trong các cơ hội và tình huống trong kinh
doanh.
Trong quá trình này, đặc biệt chú ý phần nghiên cứu thị trờng và dự báo
khả năng nhu cầu của thị trờng, vì nó chính là chìa khoá quyết định hé mở cho
các cơ hội kinh doanh. Nó đa ra những chỉ tiêu, thông số cần thiết về các cơ hội
kinh doanh có thể có, từ đó giúp doanh nghiệp lựa chọn đợc những cơ hội kinh
doanh có hiệu quả nhất và từ đó có một chiến lợc kinh doanh đúng đắn, kịp
thời.
5
2. Xây dựng chiến lợc kinh doanh
2.1. Yêu cầu trong việc xây dựng chiến lợc kinh doanh

Để xây dựng đợc một chiến lợc kinh doanh đúng đắn và có hiệu quả, khi
hoạch định chiến lợc cần thoả mãn các yêu cầu sau:
- Phải nhằm vào mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp và giành lợi thế
cạnh tranh nghĩa là chiến lợc phải triệt để khai thác lợi thế so sánh của doanh
nghiệp, tập trung các biện pháp để tận dụng thế mạnh và khắc phục những yếu
điểm có tính sống còn.
- Phải đảm bảo sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp, nghĩa là chiến lợc
kinh doanh phải có vùng an toàn, trong đó nếu rủi ro xảy ra thì doanh nghiệp
vẫn sản xuất kinh doanh ở mức bình thờng.
- Phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản
để thực hiện mục tiêu. Xác định phạm vi kinh doanh đòi hỏi chiến lợc kinh
doanh phải đảm bảo không có tình trạng dàn trải nguồn lực hoặc không sử dụng
hết nguồn lực. Xác định mục tiêu phải phù hợp với các điều kiện cụ thể và phải
chỉ ra những mục tiêu cơ bản nhất, then chốt nhất. Đi kèm với mục tiêu, cần có
những hệ thống các chính sách biện pháp, điều kiện vật chất, kỹ thuật lao động
làm tiền đề cho việc thực hiện các mục tiêu ấy.
- Phải dự đoán đợc môi trờng kinh doanh trong tơng lai. Dự đoán càng
chính xác, chiến lợc kinh doanh càng phù hợp. Muốn vậy cần phải có đợc một
khối lợng thông tin và tri thức nhất định, đồng thời phải có phơng pháp t duy
đúng đắn để có đợc cái nhìn thực tế và sáng suốt về tất cả những gì mà doanh
nghiệp có thể phải đơng đầu trong tơng lai.
- Phải có chiến lợc dự phòng vì chiến lợc kinh doanh là để thực thi trong t-
ơng lai mà tơng lai luôn luôn là những gì cha chắc chắn. Vì vậy, khi hoạch định
chiến lợc kinh doanh phải tính đến khả năng xấu nhất mà doanh nghiệp có thể
gặp phải.
- Phải kết hợp giữa độ chín muồi với thời cơ. Chiến lợc kinh doanh không
chín muồi thì doanh nghiệp sẽ thất bại nhng chiến lợc kinh doanh quá chín
muồi doanh nghiệp sẽ thất bại vì mất thời cơ.
2.2. Cơ sở xây dựng chiến lợc kinh doanh
6

Để xây dựng chiến lợc kinh doanh phải xuất phát từ nhiều cơ sở khác
nhau. Trong đó có 3 cơ sở chủ yêú thờng đợc gọi là tam giác chiến lợc :
- Khách hàng
- Khả năng của doanh nghiệp
- Đối thủ cạnh tranh
2.2.1. Căn cứ vào khách hàng
Trong nền kinh tế thị trờng, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đ-
ợc thì phải phụ thuộc vào khách hàng, hay nói cách khác là phải thoả mãn nhu
cầu của khách hàng. Do vậy, ngời ta nói khách hàng là cơ sở của mọi chiến lợc
kinh doanh.
Những khách hàng mua sản phẩm của một ngành nào đó thì họ có thể làm
giảm lợi nhuận ngành ấy bằng cách yêu cầu chất lợng sản phẩm cao hơn hoặc
dịch vụ nhiều hơn và có thể dùng doanh nghiệp này để chống lại doanh nghiệp
kia. Tuy nhiên, khách hàng thờng có quyền lực trong các tình huống sau:
- Khách hàng đợc tập trung hoặc mua một khối lợng lớn so với doanh thu
của ngành thì khi đó họ có quyền nhất định về giá.
Khi sản phẩm chiếm một tỷ lệ trong chi phí ngời mua thì giá cả sẽ trở
thành một vấn đề quan trọng đối với khách hàng đó. Do đó, họ sẽ mua với giá
có lợi và chọn mua sản phẩm có giá trị thích hợp.
Khách hàng phải chịu một phần chi phí đặt cọc nên giữa ngời bán và
khách hàng có sự ràng buộc nhất định.
Khách hàng có thu nhập thấp tạo ra áp lực bắt buộc phải giảm chi tiêu mua
bán của mình.
Khách hàng cố gắng khép kín sản xuất (tự cung, tự cấp) nó nh là một công
cụ có thế lực mặc cả.
Khách hàng có đầy đủ thông tin về chi phí của ngời cung ứng, về nhu cầu
và giá cả trên thị trờng hiện hành thì quyền mặc cả của họ càng lớn.
Để chiến lợc kinh doanh thực sự dựa vào khách hàng khi xây dựng chiến l-
ợc doanh nghiệp phải phân chia thị trờng.Trên cơ sở đó xác định tỷ trọng khách
hàng mà doanh nghiệp phải có bổn phận chiếm đợc. Các nhà chiến lợc thờng sử

dụng hai cách phân chia thị trờng là:
7
- Phân chia theo mục tiêu: căn cứ vào mục đích của khách hàng trong việc
sử dụng sản phẩm hay dịch vụ.
- Phân chia theo khả năng đáp ứng của khách hàng: xem xét khả năng,
nguồn lực của doanh nghiệp so với yêu cầu của thị trờng. Sự phân chia này sẽ
giúp cho doanh nghiệp chọn đợc phần phù hợp của thị trờng với khả năng và
nguồn lực của mình, từ đó xây dựng chiến lợc kinh doanh có tính khả thi cao.
2.2.2. Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp
Trong những năm gần đây, sự phát triển của doanh nghiệp tăng nhanh hơn
so với nhu cầu của thị trờng, và sự cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn.
Vì vậy, các doanh nghiệp phải biết phát huy tối đa các thế mạnh của mình trong
việc hoạch định chiến lợc kinh doanh. Khả năng khai thác thế mạnh của một
doanh nghiệp trong thực tế rất đa dạng bởi vì bất cứ một doanh nghiệp nào so
với các doanh nghiệp khác cũng có mặt mạnh hơn, mặt kém hơn. Khi hoạch
định chiến lợc kinh doanh, doanh nghiệp cần khai thác triệt để mặt mạnh và dần
khắc phục những mặt còn yếu kém. Mặt khác, doanh nghiệp cần phải biết nhân
tố nguồn lực một cách hiệu quả. Ba nguồn lực cơ bản của doanh nghiệp là: con
ngời, tiền vốn, vật lực phải đợc sử dụng sao cho cân đối và có hiệu quả thì sẽ
phát huy cao độ thế mạnh của doanh nghiệp.
2.2.3. Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh là một trong những yếu tố thuộc môi trờng vĩ mô của
Công ty. Nếu khách hàng là mục tiêu hàng đầu của Công ty đòi hỏi sự thoả mãn
khách hàng để thu lợi nhuận thì đối thủ cạnh tranh chính là một trong những tác
nhân chính yếu ảnh hởng tới sự thành công của doanh nghiệp.
Để xây dựng chiến lợc kinh doanh tốt và hợp lý doanh nghiệp cần căn cứ
vào sự so sánh các khả năng của doanh nghiệp mình với đối thủ cạnh tranh để
thông qua đó doanh nghiệp tìm ra đợc lợi thế cho mình.
Khi một doanh nghiệp tham gia vào cạnh tranh với các đối thủ khác trong
một ngành kinh doanh nào đó thì có hai vấn đề cần phải xem xét:

- Những cản trở với doanh nghiệp khi xâm nhập vào một ngành kinh
doanh.
- Phản ứng của đối thủ cạnh tranh trong ngành đó. Dựa vào những câu trả
lời các vấn đề trên doanh nghiệp mới ra các quyết định phù hợp.
8
Trên đây, chúng ta đã phân tích những cơ sở chủ yếu để xây dựng chiến l-
ợc kinh doanh. Tuy nhiên, chiến lợc kinh doanh là chiến lợc nhiều chiều, phục
vụ mục tiêu đa nhân tố nên tuỳ điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp, chiến l-
ợc kinh doanh còn phụ thuộc vào nhiều điều kiện khác nh luật pháp, chính sách
của nhà nớc, khoa học - công nghệ...
3. Lựa chọn và quyết định chiến lợc kinh doanh
Việc đánh giá và lựa chọn chiến lợc dự kiến là công việc có tầm quan
trọng quyết định đến mức độ đúng đắn của chiến lợc kinh doanh.
Muốn có một quyết định đúng đắn về chiến lợc kinh doanh thì trớc khi lựa
chọn phải qua bớc thẩm định và đánh giá.
3.1. Nguyên tắc thẩm định và đánh giá chiến lợc kinh doanh
Khi xây dựng chiến lợc kinh doanh để đa vào lựa chọn, doanh nghiệp phải
dựa trên những nguyên tắc nhất định, những cơ sở nhất định. Những nguyên tắc,
cơ sở này luôn nhất quán và xuyên suốt quá trình xây dựng các bộ phận cấu
thành chiến lợc kinh doanh.
- Nguyên tắc 1: Chiến lợc kinh doanh phải bảo đảm mục tiêu bao trùm các
doanh nghiệp. Các chiến lợc kinh doanh dự kiến có thể khác nhau về số lợng và
mức độ các mục tiêu, nhng không thể khác nhau về mục tiêu bao trùm vì đây
chính là cái đích cần đạt tới. Chính vì vậy, mục tiêu bao trùm là tiêu chuẩn
chung trong việc thẩm định, đánh giá và trong việc lựa chọn, quyết định.
- Nguyên tắc 2: Chiến lợc kinh doanh phải có tính khả thi. Nguyên tắc này
nhằm đảm bảo cho chiến lợc đợc lựa chọn tránh đợc những sai lầm, không sát
thực tế.
- Nguyên tắc 3: Chiến lợc kinh doanh phải đảm bảo mối quan hệ biện
chứng giữa doanh nghiệp và thị trờng về mặt lợi ích. Mối quan hệ giữa doanh

nghiệp và thị trờng là mối quan hệ giữa ngời sản xuất và ngời tiêu dùng, giữa
ngời mua và ngời bán. Chiến lợc kinh doanh đợc hoạch định phải tôn trọng lợi
ích các bên. Doanh nghiệp không thể hoạch định chiến lợc kinh doanh theo mục
tiêu riêng của mình mà không trên cơ sở thoả mãn nhu cầu của khách hàng
bằng mọi giá.
Đây là ba nguyên tắc không thể thiếu đợc khi đánh giá, lựa chọn một chiến
lợc kinh doanh.
3.2. Tiêu chuẩn thẩm định và đánh giá chiến lợc kinh doanh
9
- Tiêu chuẩn về mặt định lợng
Chiến lợc kinh doanh thờng gắn với các chỉ tiêu số lợng nh khối lợng bán,
phần thị trờng, tổng doanh thu và lợi nhuận... Do vậy, tiêu chuẩn thẩm định và
đánh giá chiến lợc kinh doanh có thể dựa trên các chỉ tiêu này.
- Tiêu chuẩn về mặt định tính
Bên cạnh các tiêu chuẩn định lợng còn có các tiêu chuẩn định tính để thẩm
định và đánh giá chiến lợc kinh doanh. Các tiêu chuẩn định tính đợc nhiều
doanh nghiệp coi trọng và lựa chọn là: thế lực của doanh nghiệp, độ an toàn
trong kinh doanh và sự thích ứng chiến lợc với thị trờng.
3.3. Lựa chọn và quyết định chiến lợc kinh doanh
Dựa trên những nguyên tắc và tiêu chuẩn đề ra, doanh nghiệp tiến hành so
sánh các chiến lợc đã dự kiến với mục đích tìm ra đợc một chiến lợc để thực
hiện. Chiến lợc đợc quyết định dựa vào thực hiện phải là chiến lợc tối u hoặc ít
nhất cũng phải vợt trội trong các chiến lợc đã xây dựng. Công việc lựa chọn và
quyết định gồm các bớc sau:
Bớc 1: Lựa chọn các tiêu chuẩn chung để so sánh các chiến lợc dự kiến:
lợi nhuận, an toàn trong kinh doanh, thế lực trong cạnh tranh...
Bớc 2: Chọn thang điểm cho các tiêu chuẩn để có mức điểm thể hiện mức
độ đáp ứng tiêu chuẩn đề ra của các chiến lợc.
Bớc 3: Tiến hành cho điểm từng tiêu chuẩn thông qua sự phân tích.
Bớc 4: Tiến hành so sánh và lựa chọn. Về nguyên tắc, chiến lợc đợc chọn

là chiến lợc có tổng số điểm cao nhất, hoặc chiến lợc có mức trung bình điểm
cao nhất, thể hiện cao tính khả thi.
III. Nội dung của chiến lợc kinh doanh
Nh đã nghiên cứu qua những bớc đầu, chúng ta đã có thể hiểu đợc chiến l-
ợc là phơng thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định hớng tơng lai nhằm đạt
đợc và duy trì những thành công, hay thực chất chiến lợc kinh doanh là một ch-
ơng trình hành động tổng quát hớng tới việc thực hiện những mục tiêu của
doanh nghiệp.
Chiến lợc kinh doanh của mỗi doanh nghiệp đợc xây dựng trên các căn cứ
khác nhau, những mục đích khác nhau, với phơng pháp không giống nhau, nhng
đều bao gồm 2 phần: Chiến lợc tổng quát và chiến lợc bộ phận.
10
1. Chiến lợc tổng quát:
Chiến lợc tổng quát có nhiệm vụ xác định hớng đi cùng với những mục
tiêu chủ yếu cần đạt tới. Nó đề cập tới những vấn đề quan trọng hay bao trùm
nhất và các phơng tiện chủ yếu cụ thể hoá để đạt mục tiêu đó, nó quyết định vấn
đề sống còn của doanh nghiệp. Nội dung chiến lợc tổng quát đợc thể hiện bằng
những mục tiêu cụ thể nh: phơng hớng sản xuất, loại sản phẩm, dịch vụ lựa
chọn, thị trờng tiêu thụ, hiệu quả sản xuất kinh doanh... tuỳ từng trờng hợp cụ
thể mà chiến lợc có những mục tiêu chủ yếu khác nhau, song chiến lợc sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp thờng tập trung vào 3 mục tiêu chủ yếu là khả
năng sinh lợi, thế lực trên thị trờng và an toàn trong kinh doanh.
- Khả năng sinh lợi
Mục đích của kinh doanh là lợi nhuận. Vì vậy, một trong những mục tiêu
chủ yếu của chiến lợc kinh doanh là lợi nhuận có khả năng sinh ra. Theo quan
niệm của các nhà doanh nghiệp, lợi nhuận là sự dôi ra của giá bán so với chi phí
đã bỏ ra (bao gồm cả thuế và các khoản phải nộp khác cho Nhà nớc).
Trong chiến lợc kinh doanh, lợi nhuận đợc đo bằng các chỉ tiêu tơng đối
nh tỷ suất lợi nhuận, tốc độ tăng trởng của lợi nhuận và bằng chỉ tiêu tuyệt đối
tổng lợi nhuận.

- Thế lực trên thị trờng
Trong nền kinh tế thị trờng, cạnh tranh là quy luật phổ biến, cạnh tranh
luôn gắn liền với kinh doanh. Cạnh tranh và kinh doanh chỉ là hai mặt của một
vấn đề, vì vậy chiến lợc kinh doanh phải đạt đợc mục đích giành thắng lợi trong
cạnh tranh để xác lập đợc chỗ đứng của mình trên thị trờng.
Thế lực trên thị trờng của doanh nghiệp đợc đo bằng các chỉ tiêu thị phần
doanh nghiệp kiểm soát đợc, tỷ trọng hàng hoá hay dịch vụ của doanh nghiệp
trong tổng lợng cung về hàng hoá dịch vụ đó trên thị trờng, mức độ tích tụ và
tập trung của doanh nghiệp, uy tín của doanh nghiệp trên thị trờng...
- An toàn trong kinh doanh
Kinh doanh luôn luôn gắn liền với sự may rủi. Chiến lợc kinh doanh càng
mạo hiểm thì khả năng thu lợi càng lớn, nhng rủi ro càng nhiều. Rủi ro là sự bất
trắc trong kinh doanh, vì vậy khi hoạch định chiến lợc kinh doanh, doanh
nghiệp không nên chỉ nghĩ đến việc dám chấp nhận nó mà phải tìm cách ngăn
11
ngừa, tránh né, hạn chế sự hiện diện của nó hoặc nếu rủi ro có xảy ra thì thiệt
hại cũng chỉ ở mức thấp nhất.
Các phơng pháp thờng đợc sử dụng để phòng ngừa rủi ro là: phòng ngừa
rủi ro bằng cách đa dạng hoá đầu t, đa dạng hoá sản phẩm, bảo hiểm và phân
tích hoạt động kinh tế. Các mục tiêu chủ yếu trong chiến lợc kinh doanh sẽ qui
định nội dung của các chiến lợc bộ phận chỉ là sự cụ thể hoá thêm một bớc nội
dung của chiến lợc tổng quát.
2. Nội dung của các chiến lợc bộ phận.
Trên cơ sở nội dung chiến lợc tổng quát, các doanh nghiệp xây dựng các
chiến lợc bộ phận bao gồm:
- Chiến lợc sản phẩm
- Chiến lợc giá cả
- Chiến lợc phân phối
- Chiến lợc xúc tiến bán hàng.
Các chiến lợc này là những biện pháp cơ bản nhất để thực hiện các mục

tiêu mà doanh nghiệp theo đuổi, là phơng thức doanh nghiệp khai thác các
nguồn lực và khai thông các quan hệ sản xuất cụ thể. Các chiến lợc then chốt
này là phần quan trọng trong chiến lợc sản xuất kinh doanh xác định cho doanh
nghiệp cách thức cạnh tranh và giành thế lực trên thị trờng.
2.1. Chiến lợc sản phẩm:
Chiến lợc sản phẩm là phơng thức kinh doanh trên cơ sở bảo đảm thoả
mãn nhu cầu của thị trờng và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp. Có thể nói chiến lợc sản phẩm là xơng sống
của chiến lợc kinh doanh. Thị trờng cạnh tranh càng gay gắt, vai trò của chiến l-
ợc sản phẩm càng trở nên quan trọng.
Căn cứ trên chiến lợc tổng quát, nội dung cụ thể của chiến lợc sản phẩm
gồm hai vấn đề là:
- Xác định kích thớc của tập hợp sản phẩm tung ra thị trờng: là xác định số
loại sản phẩm, số lợng, chủng loại, số mẫu mã của mỗi chủng loại và thị trờng
tiêu thụ. Trong chiến lợc sản phẩm, doanh nghiệp có thể có nhiều cách lựa chọn
hoặc sản xuất và cung ứng nhiều loại sản phẩm dịch vụ khác nhau; hoặc cố định
vào một vài loại nhng có nhiều chủng loại, hoặc chỉ chọn một loại sản phẩm với
12
một vài chủng loại nhng mẫu mã thì đa dạng. - Nghiên cứu sản phẩm mới là
một yêu cầu tất yếu khách quan đối với hoạt động sản xuất kinh doanh khi mà
cạnh tranh trên thị trờng đã chuyển từ cạnh tranh giá cả sang cạnh tranh chất l-
ợng và mỗi loại sản phẩm đều có chu kỳ sống nhất định. Do vậy, doanh nghiệp
phải có sản phẩm mới thay thế đảm bảo tính liên tục của quá trình hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Chiến lợc sản phẩm có thể phân chia thành 6 loại:
- Chiến lợc thiết lập chủng loại cơ bản là giữ đợc vị trí vốn có của sản
phẩm trên thị trờng.
- Chiến lợc hạn chế chủng loại: là đơn giản hoá cơ cấu, chủng loại, loại trừ
những sản phẩm không có hiệu quả.
- Chiến lợc biến đổi chủng loại: làm thay đổi thể thức thoả mãn yêu cầu về

sản phẩm nhằm nâng cao số lợng khách hàng.
- Chiến lợc tách biệt chủng loại: là tách biệt các sản phẩm đang sản xuất
của doanh nghiệp với các sản phẩm tơng tự hay gần giống đang có trên thị tr-
ờng.
- Chiến lợc hoàn thiện sản phẩm: định kỳ cải tiến thông số chất lợng sản
phẩm.
- Chiến lợc đổi mới và phát triển sản phẩm mới.
Tóm lại, nội dung chủ yếu của chiến lợc sản phẩm là để trả lời câu hỏi:
Doanh nghiệp sản xuất cái gì và sản xuất cho ai?, sản xuất bao nhiêu? Sản xuất
vào lúc nào? và sản xuất nh thế nào?
2.2. Chiến lợc giá cả
Mặc dù trên thị trờng hiện nay, cạnh tranh bằng giá cả ngày càng nhờng
chỗ cho cạnh tranh bằng chất lợng sản phẩm, nhng giá cả vẫn luôn giữ vai trò
quan trọng. Trong một nền kinh tế, giá cả thờng là tiêu chuẩn xác định lợi ích
kinh tế giữa ngời mua và ngời bán. Nh vậy, nếu chiến lợc sản phẩm định hớng
cho việc sản xuất thì chiến lợc giá cả định hớng cho việc tiêu thụ.
Thực tế, hiện nay tại các doanh nghiệp thờng phân loại chiến lợc giá cả
thành 3 loại chính.
13
- Chiến lợc ổn định giá: Chiến lợc này nhằm duy trì cho mức giá hiện
đang bán. Chiến lợc này đợc áp dụng trong điều kiện giá bán đã đáp ứng đợc
mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận hoặc các mục tiêu khác của chiến lợc kinh doanh.
- Chiến lợc tăng giá: Là chiến lợc đa giá lên cao hơn mức giá đang bán
của doanh nghiệp. Chiến lợc này áp dụng trong trờng hợp hàng hoá của doanh
nghiệp đợc a chuộng, khách hàng quá ngỡng mộ về chất lợng và các dịch vụ
bán hàng của doanh nghiệp hoặc do yếu tố khách quan, chủ quan nào đó dẫn tới
tổng cầu về loại hàng hoá mà doanh nghiệp đang bán trên thị trờng tăng nhanh.
Chiến lợc tăng giá còn đợc áp dụng trong trờng hợp không mong muốn nh lạm
phát, vì lạm phát làm tăng giá của các yếu tố đầu vào, nếu doanh nghiệp không
áp dụng chiến lợc tăng giá thì càng sản xuất càng bán đợc nhiều hàng hoá thì

càng lỗ.
Trong tất cả các trờng hợp khi áp dụng chiến lợc tăng giá, doanh nghiệp
phải chú ý đến phản ứng của khách hàng cũng nh của các đối thủ cạnh tranh
nếu không sẽ không tránh khỏi thất bại.
Nội dung của chiến lợc giá cả là phải đa ra đợc mục tiêu và căn cứ định
giá. Mục tiêu trong chiến lợc giá cả phải thể hiện đợc mục tiêu của chiến lợc
tổng quát và nhằm đạt đợc mục tiêu tổng quát. Căn cứ định giá là trong chiến l-
ợc giá cả phải xác định một khung để hớng dẫn quá trình xác lập các mức giá
cụ thể sau này cho từng loại sản phẩm. Khung giá xác định phạm vi dao động
của từng mức giá cụ thể trong từng thời gian và không gian cụ thể, gồm các
loại:
- Khung giá kín: là khung giá đợc giới hạn giữa giá tối đa và giá tối thiểu.
- Khung giá hở: là khung giá chỉ giới hạn bởi giá tối đa hoặc giá tối thiểu.
- Khung giá thoáng: là khung giá chỉ có mức chuẩn, không có mức tối đa
hoặc tối thiểu. Các mức giá đợc chọn có thể dao động quanh mức chuẩn theo
một mức độ nhất định.
3. Chiến lợc phân phối
Chiến lợc phân phối sản phẩm là phơng hớng thể hiện cách mà doanh
nghiệp cung ứng sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng của mình trên thị trờng
lựa chọn. Chiến lợc phân phối có vai trò quan trọng ở chỗ nếu đợc xây dựng hợp
lý sẽ làm cho quá trình kinh doanh an toàn, tăng cờng khả năng liên kết trong
kinh doanh, giảm đợc sự cạnh tranh và làm cho các chức năng của quá trình
14
phân phối đợc thực hiện đầy đủ, nhờ vậy nâng cao đợc hiệu quả sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp.
Quá trình phân phối bao gồm 4 chức năng sau:
- Thay đổi quyền sở hữu tài sản, di chuyển liên tiếp quyền sở hữu từ tay
ngời sản xuất đến ngời tiêu thụ qua các khâu trung gian của hoạt động mua bán.
- Di chuyển hàng hoá qua các khâu vận chuyển, dự trữ, bảo quản sao cho
nhanh chóng, an toàn, giữ đợc chất lợng hàng hoá và giảm đợc chi phí lu thông.

- Cung cấp đợc các thông tin đều cho các nhà sản xuất.
- Chuyển rủi ro kinh doanh sang cho ngời khác.
Căn cứ vào sự tiếp xúc giữa doanh nghiệp và ngời tiêu dùng, chiến lợc
phân phối đợc chia thành 2 loại:
- Phân phối trực tiếp: à chiến lợc phân phối theo phơng thức nhà sản xuất
bán thẳng sản phẩm của mình cho ngời tiêu dùng cuối cùng. Phơng pháp phân
phối này có u điểm là ngời sản xuất hiểu rõ đợc yêu cầu của thị trờng, tạo cơ
hội cho nhà sản xuất nâng cao đợc uy tín và đối phó kịp thời với những thay đổi
trên thị trờng. Nhng chiến lợc này lại có một nhợc điểm là tốc độ tiêu thụ hàng
hoá chậm và nếu rủi ro xảy ra thì thờng doanh nghiệp phải gánh chịu phần thiệt
hại.
- Phân phối gián tiếp: Chiến lợc phân phối gián tiếp đợc tiến hành thông
qua khâu trung gian, nên có nhợc điểm là nhà sản xuất không có quan hệ trực
tiếp với ngời tiêu dùng và thị trờng. Do đó, nhà sản xuất nắm thông tin về thị tr-
ờng chậm, không trực tiếp gây ấn tợng với khách hàng về loại sản phẩm của
mình, không kiểm soát đợc giá bán. Nhng đồng thời, chiến lợc phân phối này có
u điểm lớn là doanh nghiệp tiêu thụ đợc khối lợng hàng hoá lớn, thanh toán đơn
giản và ít bị rủi ro.
Nội dung của chiến lợc phân phối bao gồm 3 vấn đề
- Mục tiêu của chiến lợc phân phối: là phân phối nhanh, tiêu thụ đợc nhiều
sản phẩm, đảm bảo chất lợng với chi phí thấp.
- Xây dựng chiến lợc phân phối: dựa vào đặc điểm của hàng hoá và đặc
điểm của khách hàng.
- Lựa chọn kênh phân phối phải phù hợp với đặc điểm sản phẩm và đặc
điểm của khách hàng. Các loại kênh phân phối đợc khái quát qua sơ đồ sau:
15
Qua sơ đồ trên, doanh nghiệp có thể lựa chộn các kênh phân phối thông
qua 4 khả năng trên:
Khả năng 1: ngời sản xuất bán trực tiếp sản phẩm của mình cho ngời tiêu
dùng cuối cùng.

Khả năng 2: ngời sản xuất cung ứng cho ngời tiêu dùng thông qua khâu
trung gian là ngời bán lẻ.
Khả năng 3: ngời sản xuất bán cho ngời bán buôn để họ bán cho ngời bán
lẻ và ngời bán lẻ bán cho ngời tiêu dùng cuối cùng.
Khả năng 4: ngời sản xuất bán cho ngời bán buôn độc quyền tất cả số l-
ợng sản phẩm để rồi họ lại bán cho một số ngời bán buôn khác. Sau đó, ngời
bán buôn này lại bán cho ngời bán lẻ và ngời bán lẻ cung ứng cho ngời tiêu
dùng cuối cùng.
4. Chiến lợc xúc tiến bán hàng
Đây là chiến lợc sử dụng các kỹ thuật yểm trợ bán hàng nhằm mục đích
làm cho cung và cầu về một loại sản phẩm nào đó gặp nhau. Trong nền kinh tế
kế hoạch hoá tập trung trớc đây, ngời sản xuất không cần quan tâm đến chiến l-
ợc này vì lúc đó họ chỉ là ngời sản xuất giao nộp chứ không phải là ngời bán,
việc tiêu thụ hàng hóa do các nhà kế hoạch định liệu. ở đây, thuật ngữ "mua-
bán" đợc thay thế bằng "xin-cấp", ngời bán với t cách là ngời ban ơn nên không
phải bận tâm đến việc quảng cáo và tiếp thị.
16
Ngời
tiêu
dùng cuối
cùng
Ngời
sản
xuất
Ngời bán lẻ
Ngời bán buôn
Ngời bán
buôn độc
quyền
Ngời bán

buôn
Ngời bán lẻ
Ngời bán lẻ
Ngày nay, trong nền kinh tế thị trờng không còn chỗ đứng cho kiểu bán
hàng nh vậy, ngời bán và ngời mua đều xác định rõ vị trí của mình. Ngời bán
biết bổn phận của mình là phải mời chào, còn ngời mua có quyền đòi hỏi ngời
bán thoả mãn những loại hàng hoá, dịch vụ họ cần. Chính vì vậy mà ngời sản
xuất phải có chiến lợc quảng cáo và tiếp thị để yểm trợ việc bán hàng vào các
kênh phân phối hợp lý hơn và giúp doanh nghiệp tránh đợc rủi ro trong kinh
doanh, tăng thế lực trên thị trờng.
Nội dung của chiến lợc xúc tiến bán hàng gồm có
- Xác định mục tiêu của chiến lợc: Đẩy mạnh bán hàng thông qua việc tạo
thói quen mua hàng hoá của doanh nghiệp, kích thích và lôi kéo đối tợng khách
hàng còn thờ ơ với hàng hoá của doanh nghiệp và tạo sức mua ban đầu.
- Xác định đối tợng, nội dung, loại hình, phơng tiện và tiến hành quảng
cáo tiếp thị lúc nào, chi phí bao nhiêu.
Nói tóm lại, dù có nhiều chiến lợc khác nhau song nội dung của chiến lợc
quảng cáo và tiếp thị không ngoài mục đích đẩy mạnh việc bán hàng, tạo thói
quen cho khách hàng luốn nhớ đến sản phẩm, dịch vụ của mình khi có nhu
cầu...
IV. Các nhân tố ảnh hởng đến quá trình xây dựng chiến l-
ợc kinh doanh
1. Các nhân tố thuộc về môi trờng kinh tế quốc dân
1.1. Các nhân tố về kinh tế vĩ mô
Đây là yếu tố quan trọng, sự tác động của nó có tính chất trực tiếp và năng
động hơn so với các yếu tố khác. Nó bao gồm những nhân tố chủ yếu sau:
- Xu hớng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân sẽ cho
biết tốc độ tăng trởng của nền kinh tế và tốc độ tăng thu nhập bình quân đầu ng-
ời, do đó sẽ biết đợc tốc độ tăng của thị trờng trong tơng lai. Từ đó cho phép dự
đoán đợc dung lợng thị trờng của từng ngành và thị phần của doanh nghiệp. Khi

GDP bình quân đầu ngời tăng sẽ kéo theo sự tăng lên về nhu cầu, về số lợng sản
phẩm hàng hoá, dịch vụ, tăng lên về chủng loại, chất lợng, thị hiếu... dẫn đến
tăng quy mô thị trờng, đòi hỏi các doanh nghiệp phải đáp ứng trong từng thời
kỳ, nghĩa là tác động đến chiến lợc kinh doanh.
- Lãi suất và xu hớng của lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hởng tới xu thế
tiết kiệm, tiêu dùng và đầu t của nền kinh tế và nh thế sẽ ảnh hởng tới hoạt động
17
của doanh nghiệp. Lãi suất cho vay cao hay thấp tác động đến giá thành, tác
động đến giá bán và tác động đến sức mua thực tế về hàng hoá dịch vụ của
doanh nghiệp, nghĩa là tác động đến việc soạn thảo và thực thi chiến lợc kinh
doanh.
- Mức độ lạm phát của nền kinh tế: Lạm phát cao hay thấp đều có ảnh h-
ởng đến tốc độ đầu t vào nền kinh tế. Nếu lạm phát tăng nhanh hơn dự đoán
trong chiến lợc kinh doanh sẽ làm tăng giá cả yếu tố đầu vào và làm tăng giá
thành, tăng giá bán sẽ khó cạnh tranh, gây thiếu hụt tài chính cho sản xuất kinh
doanh dẫn đến chiến lợc kinh doanh không thực hiện đợc.
- Tỷ lệ thất nghiệp chung và ở từng vùng, từng ngành ảnh hởng đến giá
nhân công và nguồn lao động.
- Tình hình vốn đầu t của nớc ngoài vào nền kinh tế trong nớc. Khi vốn
đầu t nớc ngoài đổ vào nền kinh tế ngày càng tăng sẽ thúc đẩy sự phát triển của
nền kinh tế, ngoài ra các doanh nghiệp có vốn FDI sẽ học hỏi đợc kinh nghiệm
quản lý, tiếp cận với khoa học công nghệ tiên tiến... giải quyết công ăn việc làm
cho ngời lao động và thu nhập của họ sẽ tăng lên dẫn đến nhu cầu tăng, các nhà
hoạch định chiến lợc kinh doanh phải chú ý đến các vấn đề này.
Nói tóm lại, các nhân tố kinh tế vĩ mô tác động mạnh đến quá trình xây
dựng và thực hiện chiến lợc kinh doanh. Vì vậy, các nhà quản trị phải dự báo
chính xác sự biến đổi của chúng để thể hiện trong chiến lợc kinh doanh trong
từng thời kỳ.
1.2 Các nhân tố thuộc về chính trị - luật pháp.
Bao gồm hệ thống các quan điểm, đờng lối chính sách của Chính phủ, hệ

thống luật pháp hiện hành, các xu hớng chính trị, ngoại giao của Chính phủ và
những diễn biến chính trị trong nớc, trong khu vực và trên toàn thế giới. Có thể
hình dung sự tác động của môi trờng chính trị và pháp luật đối với các chiến lợc
kinh doanh của doanh nghiệp nh sau:
- Hệ thống thuế và mức thuế của Chính phủ: Các u tiên hay hạn chế của
Chính phủ với các ngành đợc cụ thể hoá thông qua luật thuế. Sự thay đổi của hệ
thống thuế hay mức thuế có thể tạo ra những cơ hội hoặc những nguy cơ đối với
các doanh nghiệp vì nó làm cho mức chi phí, giá thành, giá bán và lợi nhuận
của doanh nghiệp thay đổi.
18
- Các chính sách về xuất nhập khẩu cũng tác động đến chiến lợc kinh
doanh của doanh nghiệp nh thuế xuất nhập khẩu cao hay thấp, cách thức thanh
toán...
- Các chính sách bảo vệ môi trờng của Chính phủ cũng tác động đến địa
điểm tạo lập doanh nghiệp, các hàng hoá đợc sản xuất, công nghệ trang thiết bị
đợc sử dụng, nguồn tài chính cần thiết cho bảo vệ môi trờng.
- Luật pháp đa ra những quy định cho phép hoặc không cho phép, hoặc
những ràng buộc đòi hỏi các doanh nghiệp phải tuân thủ. Vấn đề đặt ra đối với
các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành các quy
định của luật pháp.
Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn, hệ
thống luật pháp đồng bộ và hoàn thiện sẽ tạo cơ sở thuận lợi để ổn định và phát
triển kinh doanh cho các doanh nghiệp hoạt động trong môi trờng đó. Điều đó
sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chiến lợc kinh doanh của doanh
nghiệp .
1.3 Nhân tố thuộc về văn hoá - xã hội.
Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá - xã hội và sự tác động của nó thờng có
tính dài hạn, phạm vi tác động rộng. Nó xác định cách thức ngời ta sống, làm
việc, sản xuất và tiêu dùng các sản phẩm, dịch vụ. Các khía cạnh hình thành
môi trờng văn hoá - xã hội có ảnh hởng mạnh tới công tác xây dựng và thực

hiện chiến lợc kinh doanh nh:
Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp và tiêu
dùng của ngời dân.
- Những phong tục, tập quán truyền thống
- Những quan tâm và u tiên của xã hội. Chẳng hạn nh ngày nay ngời ta
quan tâm đến vấn đề môi trờng và sức khoẻ nhiều hơn. Điều này tạ ra nhiều cơ
hội cho các doanh nghiệp đang hoạt động trong các ngành có liên quan đến môi
trờng và sức khoẻ. Mặt khác chính sự quan tâm này cũng đặt ra những yêu cầu
vệ sinh an toàn và giữ gìn môi trờng khắt khe hơn đối với các sản phẩm cũng
nh sự xuất hiện của các nhà máy, xí nghiệp.
- Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội...
- Những nét văn hoá vùng cũng ảnh hởng đến việc soạn thảo, thực thi
chiến lợc kinh doanh.
19
1.4. Nhân tố thuộc về dân số.
Những thay đổi trong môi trờng dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay
đổi của môi trờng kinh tế và xã hội, ảnh hởng đến chiến lợc kinh doanh của
doanh nghiệp. Những thông tin về dân số cung cấp những dữ liệu quan trọng
cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lợc sản phẩm, chiến lợc thị tr-
ờng... Những nhân tố thuộc về dân số cần quan tâm là:
- Tổng dân số của toàn xã hội và tỉ lệ tăng dân số.
- Kết cấu và xu hớng thay đổi của dân số về tuổi, giới tính, dân tộc, nghề
nghiệp, phân phối thu nhập.
- Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên.
- Các xu hớng dịch chuyển dân số giữa các vùng...
1.5 Các nhân tố thuộc về môi trờng tự nhiên
Những doanh nghiệp từ lâu đã nhận ra những tác động của hoàn cảnh tự
nhiên vào quyết định kinh doanh của họ. Tuy nhiên, những yếu tố liên quan tới
việc bảo vệ môi trờng thiên nhiên đã gần nh hoàn toàn bị bỏ quên cho tới thời
gian gần đây. Sự quan tâm của những ngời quyết định kinh doanh và công

chúng ngày càng tăng đối với chất lợng môi trờng tự nhiên. Những nhóm công
chúng sẽ nêu ra các vấn đề khác nhau về môi trờng làm cho chính quyền phải
quan tâm tình trạng ô nhiễm, thiếu năng lợng và sử dụng lãng phí các tài
nguyên thiên nhiên cùng với sự gia tăng các nhu cầu sử dụng nguồn tài nguyên
do thiên nhiên cung cấp. Tất cả các vấn đề đó khiến cho các nhà quản trị chiến
lợc phải thay đổi các quyết định và các biện pháp thực hiện quyết định.
1.6 Các nhân tố thuộc về kỹ thuật, công nghệ
Ngày nay, hầu nh tất cả các Công ty đều bị lệ thuộc vào sự phát triển của
công nghệ và kỹ thuật. Những Công ty dẫn đầu về kỹ thuật và chuyển giao kỹ
thuật thờng chiếm thế chủ động trong cạnh tranh và tấn công thị trờng. Sự ra đời
của công nghệ mới sẽ làm xuất hiện nhiều cơ hội và đe doạ đối với hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp .
Ngoài các nhân tố nói trên, tuỳ theo đặc điểm kinh tế kỹ thuật của ngành
kinh doanh, các doanh nghiệp cũng cần tính đến các nhân tố đặc thù của ngành
và của doanh nghiệp mình.
2. Nhân tố thuộc về môi trờng ngành
20
Môi trờng ngành bao gồm các nhân tố nằm ngoài doanh nghiệp nhng có
tính chất quyết định đối với tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh
doanh đó của doanh nghiệp. Có thể phân chia các nhân tố đó thành các nhóm cơ
bản sau:
2.1 Các đối thủ cạnh tranh.
Hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế thị trờng tất yếu xuất hiện cạnh
tranh. Trong cạnh tranh, có doanh nghiệp thắng vì có lợi thế so sánh hơn các
doanh nghiệp khác về giá cả, về sản phẩm, về phân phối, khuyến mãi. .., có
doanh nghiệp thua vì không bán đợc hàng, vì rủi ro, sản xuất kinh doanh bị thu
hẹp. Chính vì vậy mà việc phân tích các đối thủ cạnh tranh có tầm quan trọng
đặc biệt. Doanh nghiệp cần phân tích các đối thủ cạnh tranh chủ yếu để định l-
ợng đợc sự phản ứng của họ đối với chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp. Để
phân tích đối thủ cạnh tranh với độ tin cậy cao, cần thờng xuyên theo dõi, cập

nhật các thông tin về đối thủ cạnh tranh theo các nội dung cần phân tích nh về
tài chính, năng lực sản xuất, các nguồn lực vật chất, quản lý nhân sự... dới dạng
bảng tổng hợp thông tin. Trong chiến lợc kinh doanh ,phải phân tích các đối thủ
cạnh tranh hiện tại và tơng lai để đa ra chiến lợc cạnh tranh trong tơng lai hay đ-
a ra các biện pháp phản ứng nhằm giành lại thế chủ động trong mọi tình huống
cạnh tranh.
2.2. Khách hàng
Vấn đề khách hàng là bộ phận không thể tách rời trong môi trờng cạnh
tranh của doanh nghiệp. Nó quyết định đến sự thành bại của Công ty khi tung
sản phẩm, dịch vụ ra thị trờng để thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Nội dung
đánh giá sự ảnh hởng của khách hàng đối với doanh nghiệp gồm 2 vấn đề chính
sau:
- Sự tín nhiệm của khách hàng đối với doanh nghiệp và sản phẩm của
doanh nghiệp.
- Xu hớng và mức độ đòi hỏi chất lợng cao, giá bán giảm của khách hàng.
Khả năng giảm giá của khách hàng tăng lên khi:
+ Số lợng hàng của ngời mua chiếm tỷ trọng lớn trong tổng lợng hàng
doanh nghiệp bán ra.
+ Ngời mua có thể dễ dàng mua sản phẩm cùng loại ở nơi khác.
21
+ Khách hàng nắm đầy đủ thông tin về sản phẩm của doanh nghiệp trên
thị trờng.
+ Sản phẩm của doanh nghiệp ít ảnh hởng tới sản phẩm của khách hàng.
Mặt khác, cơ cấu về đại lý, nhân khẩu học, tâm lý tiêu dùng, thái độ tiêu dùng...
của khách hàng cũng ảnh hởng tới doanh nghiệp và ảnh hởng đến chiến lợc
kinh doanh của doanh nghiệp.
2.3. Những nhà cung cấp
Những Công ty bao giờ cũng phải liên kết với các hãng cung cấp để đợc
cung cấp nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn... Các nhà cung cấp có thể
gây một áp lực mạnh trong hoạt động của Công ty bằng việc tăng cờng hay

giảm bớt cung cấp trong những điều kiện cần u tiên hay trong mọi hoàn cảnh có
thể. Các nhà cung ứng đợc xem là mạnh nếu:
- Chỉ có một số ít các nhà cung ứng.
- Khi sản phẩm thay thế không có sẵn và sản phẩm của nhà cung ứng là
yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của doanh nghiệp.
- Khi doanh nghiệp phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung
cấp.
Doanh nghiệp cần phải xem xét các vấn đề trên để tránh đợc các rủi ro do
nhà cung ứng gây ra.
2.4 Những nhà cạnh tranh tiềm tàng
Các Công ty mới gia nhập thị trờng có thể có những ảnh hởng lớn tới
doanh nghiệp, nó làm cho lợi nhuận, thị phần... của doanh nghiệp có thể bị
giảm sút vì họ đa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn
giành đợc thị phần và các nguồn lực cần thiết. Do đó, mức độ cạnh tranh trong
tơng lai sẽ bị chi phối bởi nguy cơ xâm nhập của những nhà cạnh tranh tiềm ẩn.
Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập, thể
hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới
có thể dự đoán đợc. Để tạo ra các rào cản chính ngăn chặn sự xâm nhập, Công
ty phải tạo đợc các lợi thế sau:
- Sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của Công ty.
- Lợi thế tuyệt đối về chi phí.
- Lợi thế kinh tế theo quy mô
2.5 Sản phẩm thay thế
22
Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành
do sức ép giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm tiềm ẩn,
doanh nghiệp có thể bị tụt lại với thị trờng nhỏ bé. Vì vậy, doanh nghiệp không
ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn. Phần lớn sản
phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Muốn đạt đợc thành
công, các doanh nghiệp cần chú ý dành nguồn lực để phát triển hay vận dụng

công nghệ mới voà chiến lợc kinh doanh của mình.
Để định hớng các mục tiêu chiến lợc, ngoài việc phân tích những nhóm
nhân tố chủ yếu trên, trong quá trình phân tích cần phải đề cập tới hàng loạt các
nhân tố gắn liền với điều kiện kinh doanh khác và xâu chuỗi cúng với nhau đẻ
thành một tổng thể. Điều đó cho phép doanh nghiệp có thể nhìn nhận sâu sắc
toàn diện hơn về môi trờng hoạt động, thời cơ, thách thức, cạm bẫy của thơng
trờng.
3. Nhân tố thuộc nội bộ doanh nghiệp.
Nhìn tổng thể, bản thân doanh nghiệp cũng là một bộ phận của môi trờng
kinh doanh, nhng xét theo quan điểm quản lý thì doanh nghiệp là chủ thể của
quá trình sản xuất kinh doanh. Nhân tố chính trong hoàn cảnh nội bộ của doanh
nghiệp bao gồm:
3.1. Các yếu tố liên quan đến nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của
doanh nghiệp. Con ngời cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân
tích bối cảnh môi trờng, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các chiến lợc của doanh
nghiệp. Cho dù các quan điểm của hệ thống kế hoạch hoá tổng quát có đúng
đắn đến mức nào thì nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có những
con ngời làm việc có hiệu quả. Con ngời là nhân tố quyết định nên cần xem xét
từ ban lãnh đạo quản lý, cán bộ thuộc bộ máy tham mu đến những ngời công
nhân trực tiếp sản xuất. Việc đánh giá, xem xét cần phải nhìn nhận ở nhiều góc
độ khác nhau nh trình độ kỹ năng, kinh nghiệm, khả năng tổ chức thực hiện và
tinh thần, thái độ làm việc, ý thức trách nhiệm đối với sự thành bại trong doanh
nghiệp.
3.2. Nhân tố thuộc về tổ chức
Mỗi doanh nghiệp đều có một nền nếp tổ chức định hớng cho phần lớn
công việc trong doanh nghiệp. Nó ảnh hởng đến phơng thức thông qua quyết
định của nhà quản trị, quan điểm của họ đối với các chiến lợc kinh doanh. Các
doanh nghiệp có nền nếp tổ chức mạnh có nhiều cơ hội để thành công hơn so
với các doanh nghiệp có nền nếp yếu kém, tiêu cực. Hơn nữa, cơ cấu tổ chức

của doanh nghiệp cũng ảnh hởng rất lớn đến hoạt động của doanh nghiệp. Nếu
23
doanh nghiệp có một cơ cấu tổ chức phù hợp, linh hoạt sẽ tạo điều kiện thuận
lợi cho sự phát triển của doanh nghiệp và ngợc lại nó sẽ kìm hãm mọi hoạt động
của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức bao gồm: cơ cấu chung, cơ cấu quản lý, cơ
cấu sản xuất kinh doanh.
3.3. Các nhân tố thuộc về mặt vật chất:
Việc đánh giá khả năng vật chất phải làm rõ những u thế và bất lợi của
doanh nghiệp về các mặt:
- Vị trí địa lý và hệ thống cơ sở sản xuất kinh doanh
- Quy trình, máy móc thiết bị công nghệ
- Khả năng huy động và sử dụng các nguồn lực
- Mạng lới tiếp thị và phân phối...
Đây là các nhân tố quan trọng để đảm bảo cho chiến lợc kinh doanh có đ-
ợc thực thi hay không và khi thực hiện chiến lợc thì phải kết hợp và sử dụng có
hiệu quả nhất các nguồn lực này.
Việc đánh giá tổng hợp các nhân tố thuộc hoàn cảnh nội bộ giúp doanh
nghiệp xác định hiện trạng và phơng hớng cải thiện hoàn cảnh nội bộ của doanh
nghiệp nhằm đảm bảo sự tơng thích tối u với điều kiện và môi trờng kinh doanh
tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện các chiến lợc kinh doanh.
24
Ch ơng II
Thực trạng hoạt động kinh doanh và quá trình thực hiện
chiến lợc kinh doanh của Công ty Cao su sao vàng
I. Giới thiệu chung về Công ty Cao su sao vàng
1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty
Năm 1956 sau khi thành phố Hà Nội đợc giải phóng, Nhà nớc ta đã nắm đ-
ợc tầm quan trọng của sản phẩm cao su trong nền kinh tế quốc dân, nên ngày
7/10/1956, xởng đắp vá săm lốp ôtô đợc thành lập tại số 2 - Đặng Thái Thân,
tháng 11/1956 bắt đầu đi vào hoạt động, đến năm 1960 thì sát nhập vào nhà má

cao su Sao Vàng và đợc coi là tiền thân của nhà máy cao su Sao Vàng Hà Nội.
Trong kế hoạch phục hồi nền kinh tế (1958-1960) Đảng và Chính phủ ta
đã quyết định xây dựng khu công nghiệp Thợng Đình tại đờng Nam Thanh
Xuân, nhà máy cao su Sao Vàng đợc xây dựng từ ngày 22/12/1958 và bắt đầu
sản xuất thử từ 6/4/1960, những sản phẩm săm lốp xe đạp đầu tiên mang tên Sao
Vàng. Ngày 23/5/1960, nhà máy cắt băng khánh thành và đây đợc coi là ngày
truyền thống của nhà máy. Nhà máy đợc xây dựng với sự giúp đỡ nhiệt tình của
nớc bạn Trung Quốc cả về lao động, máy móc và trang thiết bị.
Trong những năm chiến tranh chống Mỹ, nhà máy sản xuất theo kế hoạch
của Nhà nớc, những sản phẩm mang tên "Sao Vàng" cũng ra mặt trận và đóng
góp một phần không nhỏ vào sự thắng lợi của quân và dân ta.
Sau chiến tranh, nhịp độ sản xuất của nhà máy vẫn tăng trởng nhng sản
phẩm lại rất nghèo nàn, đơn điệu về chủng loại, ít đợc cải tiến vì không có đối
thủ cạnh tranh. Bộ máy quản lý cồng kềnh và bắt đầu bộc lộ nhiều nhợc điểm
nh hoạt động không có hiệu quả, thu nhập ngời lao động thấp, đời sống gặp
nhiều khó khăn.
Những năm 1988-1989, nhà máy trong thời kỳ quá độ sang nền kinh tế thị
trờng. Đây là thời kỳ khó khăn nhất của nhà máy. Trong tình hình đó, ban lãnh
đạo của nhà máy nhận định rằng: "Nhu cầu tiêu thụ săm lốp ở Việt Nam là rất
lớn, cốt yếu là chúng ta phải làm sao để thị trờng chấp nhận. Với định hớng đó,
cùng với tinh thần đoàn kết, nhất trí, sáng tạo và truyền thống của mình, nhà
máy đã tiến hành tổ chức, sắp xếp lại sản xuất có chọn lọc, tìm hiểu nhu cầu
của thị trờng, đầu t mua sắm máy móc mới nhằm nâng cao chất lợng sản phẩm.
25