Kỹ năng quản trị bán hàng pot

Bài thảo luận môn: Kỹ năng
và quản trị bán hàng
•
Lớp: ĐHQTKD3A2
•
Nhóm sinh viên thực hiện: Nhóm 7
•
Danh sách các thành viên trong nhóm
1. Thân Thị Thu
2. Nguyễn Thị Phương Thu
3. Trần Thanh Thuỷ (nhóm trưởng)
4. Lê Thị Thuỷ
5. Nguyễn Thị Phương Thuý
6. Nguyễn Văn Tiếp
7. Nguyễn Ngọc Tình
8. Thiều Đăng Thể
9. Nguyễn Thị Thiêm
10. Lê Danh Toán
11. Hồ Thị Thắm
* Người thực hiện slides: Trần Thanh Thuỷ

Câu hỏi 1:
Thế nào là một giám đốc bán
hàng có hiệu quả?

•
Một công ty trước hết phải
định nghĩa sự hoạt động có
hiệu quả trên những khía cạnh
liên quan đến quản trị bán

hàng là gì, trước khi công ty
xác định giám đốc bán hàng
khu vực nào sẽ được bổ
nhiệm vào chức vụ cao hơn.

•
Một giám đốc bán hàng khu
vực có hiệu quả không chỉ là
một người đạt được những
mục tiêu về lợi nhuận và
doanh số bán.
•
Với 1 số cty nhỏ, doanh số
bán và lợi nhuận có thể là tiêu
chuẩn duy nhất vì sự tồn tại
của cty luôn phụ thuộc vào kết
quả khinh doanh hàng năm
của người giám đốc.

•
Ở một số công ty khác, hiệu
quả hoạt động có thể được
đánh giá trên những khía cạnh
khác: quản lý khu vực, phát
triển nhân sự, quản lý & lãnh
đạo đội ngũ chào hàng.

•
Bất kể tiêu chuẩn đánh giá
nào được sử dụng, khi tầm

quan trọng của nó đã được
xác định thì bước tiếp theo là
đồng ý việc dùng tiêu chuẩn
đó để đánh giá kết quả hoạt
động.Cụ thể là:
1. Doanh số & lợi nhuận
2. Xây dựng đội ngũ chào hàng
3. Lãnh đạo & quản lý đội ngũ
chào hàng

1. Doanh số & lợi nhuận:
•
Giám đốc bán hàng sẽ chịu trách
nhiệm trước cấp cao hơn về
doanh số bán hàng của nhân viên
cấp dưới.
•
Sau đó người giám đốc phải tính
toán con số ở cấp khu vực tương
tự như người nhân viên tính toán
tại khu vực hoạt động của mình.
Hiệu quả hoạt động của giám đốc
bán hàng khu vực được so sánh
với các chỉ tiêu mà công ty xác
định trước cho khu vực đó cũng
như so sánh với các khu vực
khác.

1. Doanh số & lợi nhuận:
•

Gần đây, các giám đốc bán
hàng ngày càng được đánh
giá dựa trên mối liên quan đến
lợi nhuận và hoặc các tiêu
chuẩn doanh thu trên vốn đầu
tư.

1. Doanh số & lợi nhuận:
•
Những tiêu chuẩn về số lượng có
thể được sử dụng trong khi đánh
giá thông qua việc trả lời các câu
hỏi sau:
1. Khu vực đó đạt được bao
nhiêu phần trăm trên chỉ tiêu
được giao cho từng sản phẩm?
2. Bao nhiêu nhân viên chào
hàng đạt chỉ tiêu?
3. Chi phí tại khu vực đó thế
nào?
4. Người giám đốc đó vượt quá
hay sử dụng ít ngân quỹ để đạt
được các mục tiêu lợi nhuận và
doanh số này?
5. Lợi nhuận và tỷ lệ doanh thu
trên vốn đầu tư tại khu vực như
thế nào?

2. Xây dựng đội ngũ chào hàng:
•

Là phát triển một đội ngũ chào
hàng trung thành và hoạt động
có hiệu qủa thông qua tuyển
dụng, lựa chọn và huấn luyện
những người mới.

2. Xây dựng đội ngũ chào hàng:
•
Một số tiêu chuẩn có thể được sử dụng:
1. Số lượng nhân viên chào hàng được thăng tiến từ khu vực
hoạt động của một giám đốc vào vị trí giám đốc bán hàng khu
vực hoặc những chức vụ khác trong công ty.
2. Sự ít thay đổi nhân sự trong đội ngũ chào hàng.
3. Ban lãnh đạo không nhận được lời than phiền từ các nhân
viên chào hàng.

3. Lãnh đạo và quản lý đội ngũ chào hàng
3.1.
•
Khả năng giao tiếp và lãnh đạo
đội ngũ chào hàng của một giám
đốc bán hàng khu vực là một dấu
hiệu về kết quả hoạt động trong
tương lai ở mức độ cao hơn trong
công ty.


3. Lãnh đạo và quản lý đội ngũ chào hàng
•
Một số tiêu chuẩn đánh giá giám

đốc:
- Mức độ tận tâm của nhân viên
chào hàng đối với công ty và giám
đốc.
- Mức độ hiệu quả của nhân viên
chào hàng.
- Mức độ hài lòng của khách hàng
đối với nhân viên chào hàng trong
khu vực của giám đốc.

3. Lãnh đạo và quản lý đội ngũ chào hàng
3.2. Kỹ năng lãnh đạo và quản lý:
•
Một số ví dụ về các tiêu chuẩn này bao gồm chất lượng & sự nhất quán
trong các h/đ quản trị:
- Xem xét sự tăng thù lao hợp lý, thận trọng và liên quan đến kết quả hoạt
động của nhân viên chào hàng.
- Làm việc với những nhân viên có vấn đề khó khăn và chuyển biến họ
thành những thành viên có hiệu suất cao của đội ngũ chào hàng.
- Xử lý những trường hợp cho thôi việc của nhân viên một cách công bằng
và hợp lý nhất có thể được.
- Quản lý các mối quan hệ với khách hàng
- Duy trì sự trung thực và tận tâm của nhân viên chào hàng.

Câu hỏi 2:
Phân tích một CEO (Chief Executive
Officer) của một công ty hoặc một nhân
vật cụ thể?

•

Bà Mai Kiều Liên - Chủ tịch
HĐQT kiêm TGĐ Vinamilk-
một CEO đắt giá của Việt
Nam
•
Gặt hái được rất nhiều
thành công và là một nhân
vật được nhiều người chú ý
đến.

•
Có đôi lúc hoài nghi về tương
lai khi theo học ngành chế biến
sữa, song qua những lần cọ
xát với khó khăn, người đứng
đầu Vinamilk nhận ra niềm
đam mê với nghề cứ lớn dần
lên và là bàn đạp để vượt qua
hàng loạt thách thức.

•
Bà đưa ra 1 số chính sách cho
Vinamilk.
•
Qua những khó khăn bà đã
đưa ra nhiều giải pháp giúp
Vinamilk đứng vững.

Chính sách:
•

Ngành sữa ở Việt Nam chưa
thể chủ động hoàn toàn nguồn
nguyên liệu (yếu tố then chốt)
=> Bà chủ trương phát triển chăn
nuôi bò sữa tại Việt Nam
(chuyển giao con giống, kỹ
thuật chăn nuôi, thu mua sữa
tươi của nông dân với giá cao
hơn nguyên liệu nhập khẩu để
kích thích chăn nuôi trong
nước).

Chính sách:
•
Năm 1990, Vinamilk nhập
máy móc hiện đại để sản xuất
sữa tươi tiệt trùng

Chính sách:
•
Đối tượng nhắm tới vẫn là thị
trường nội địa nhiều tiềm năng
•
Chủ động nguồi vốn.

Chính sách:
•
Tăng kế hoạch doanh thu, lợi
nhuận
•

Tiến hành nhiều biện pháp
kiểm soát chất lượng sữa tươi
•
Kết hợp với Cty liên doanh
Campia XD trung tâm huấn
luyện kỹ thuật nuôi bò sữa tại
Lâm Đồng

Chính sách:
•
Ký kết hợp tác XD, triển khai phần
mềm bán hàng trực tuyến vs
Viettel
•
Định hướng phát triển thành tập
đoàn thực phẩm và nước giải khát
đa ngành.
•
Có kế hoạch cu thể 1 năm, 3 năm
hay 5 năm.

Những khó khăn và giải pháp:
•
P/t thành tập đoàn thực phẩm
và nước giải khát đa ngành
không thành công
•
Tới nay đã có khoảng 10 sản
phẩm không được thị trường
đón nhận

•
Ảnh hưởng bởi sự khủng
hoảng kinh tế 2011

Những khó khăn và giải pháp:
⇒
Tiết giảm tối đa, giải ngân
90%, 10% còn lại dự phòng
=>Vinamilk phải chuyển nhượng
lại 2 dự án này để bảo toàn
vốn
=>Hướng tới duy nhất một lĩnh
vực (sữa) và tập trung mọi
nhân lực, vật lực