Tổng quan về hiệu ứng bullwhip trong hoạt động quản trị chuỗi cung ứng

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH TẾ

CHUYÊN ĐỀ
TỔNG QUAN VỀ HIỆU ỨNG BULLWHIP TRONG HOẠT ĐỘNG
QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
Học phần
QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
NGUYỄN PHẠM TUYẾT ANH

Nhóm sinh viên thực hiện: nhóm 2.2


MỤC LỤC
Trang
1. KHÁI NIỆM............................................................................................................. 1
2. NGUYÊN NHÂN GÂY RA HIỆU ỨNG.................................................................1
2.1 Cập nhật dự báo nhu cầu (demand forecast updating).........................................2
2.2 Chiến lược tăng qui mô đơn hàng nhằm tối ưu chi phí........................................3
2.3 Biến động giá cả.................................................................................................. 3
2.4 Trị chơi hạn chế và thiếu hụt (rationing and shortage gaming)...........................4
3. TÁC ĐỘNG CỦA HIỆU ỨNG BULLWHIP LÊN CHUỖI CUNG ỨNG................5
3.1 Kế hoạch sản xuất khơng ổn định và chi phí tốn kém..........................................5
3.2 Quan hệ căng thẳng với nhà cung cấp..................................................................5
3.3 Những thay đổi nhỏ về nhu cầu sản phẩm của khách hàng..................................5
3. 4 Dự báo kém......................................................................................................... 6
3.5 Hàng tồn kho....................................................................................................... 6
3.6 Dịch vụ khách hàng tệ......................................................................................... 6
4. CÁCH KHẮC PHỤC HIỆU ỨNG BULLWHIP......................................................6

5. HIỆU ỨNG BULLWHIP TRONG THỜI KÌ COVID-19..........................................7
6. DẪN CHỨNG THỰC TẾ.........................................................................................8
6.1 Chip bán dẫn........................................................................................................ 8
6.2 Công ty P&G (Proter & Gamble).........................................................................8
6.3 Tập đoàn HP (Hewlett – Packard)........................................................................9


1. KHÁI NIỆM
Hiệu ứng Bullwhip (Bullwhip Effect) là hiệu ứng phản ánh hiện tượng sai lệch
số lượng sản phẩm sản xuất ra so với nhu cầu thực tế.
Hiệu ứng Bullwhip được phát hiện lần đầu bởi tiến sĩ Forrester (1961), theo đó
lượng sản phẩm được sản xuất bởi các cơng ty luôn cao gấp nhiều lần lượng nhu cầu
thực tế của thị trường.
Qua các thống kê, tiến sĩ Forrester (1961) phát hiện ra rằng, lượng hàng hóa
được sản xuất ra thường cao hơn so với nhu cầu thực tế, mức sai lệch cực đại có thể
dao động lên tới 3-5 lần.
Hiện tượng này được Forrester đặt tên là hiệu ứng Bullwhip, còn gọi là hiệu ứng
cái roi da hay hiệu ứng đi bị. Cách gọi này phỏng theo hình ảnh thực tế của chiếc
roi da, chỉ một lượng dao động nhỏ ở gốc cây roi, sẽ gây ra lượng dao động lớn ở cuối
chiếc roi.
Một kết quả của việc thiếu sự phối hợp trong chuỗi cung ứng là hiệu ứng
Bullwhip, trong đó sự dao động trong đơn hàng tăng lên khi chúng chuyển chuỗi cung
ứng từ nhà bán lẻ sang nhà bán buôn, đến nhà sản xuất đến nhà cung ứng. Hiệu ứng
Bullwhip làm sai lệch thông tin nhu cầu trong chuỗi cung ứng, với mỗi giai đoạn có
một ước tính khác nhau về nhu cầu (Hình 1).

2. NGUN NHÂN GÂY RA HIỆU ỨNG
Forrester (1961) đã lí giải hiệu ứng Bullwhip bởi bốn nguyên nhân sau:
+ Thứ nhất, sai lệch thông tin dẫn đến sai lệch dự báo nhu cầu.
+ Thứ hai, chiến lược tăng qui mô đơn hàng nhằm tối ưu chi phí.

+ Thứ ba, biến động về giá cả.
+ Thứ tư, trò chơi tạo ra sự hạn chế và thiếu hụt.
Bốn nguyên nhân theo như Forrester đưa ra, đều xuất phát từ hành vi của các tác
nhân bên trong môi trường kinh doanh và các hành vi này gây ra hai tác động trực tiếp
lên dao động lượng hàng sản xuất, đó là dự báo sai nhu cầu đặt hàng và chiến lược tồn
kho dự trữ. Sau khi phát hiện ra hiệu ứng Bullwhip, Forrester đã bước đầu xây dựng
1


nên mơ hình nhằm lượng hóa và phân tích định lượng cho hiệu ứng này. Mơ hình
System Dynamics (Hệ thống linh động) do Forrester đưa ra đã được ứng dụng rộng
rãi trong phân tích hoạch định chiến lược kinh doanh.
Lee (1997) đã phát triển tồn diện hơn mơ hình của Forrester trước đó và cơng
bố trong bài báo “The Bullwhip Effect in Supply Chain” trên tạp chí MIT Sloan
Management Review năm 1997.
Những mơ hình Ray Forrester và các học giả sau ông xây dựng (Aviv, 2007,
Carlsson và Fuller, 1999) đều lí giải nguyên nhân gây ra hiệu ứng Bullwhip là các tác
nhân trong môi trường kinh doanh. Các tác nhân đó bao gồm: Tâm lí khách hàng,
nhiễu thơng tin cố ý từ các đối thủ cạnh tranh, tác động từ thay đổi công nghệ, tác
động từ sản phẩm mới... Những tác nhân này hầu hết đều biến thiên theo thời gian, vì
vậy tác động của nó lên lượng dao động đặt hàng cũng biến thiên theo thời gian.
Cách nhìn nhận của Forrester là hồn tồn hợp lí, đặc biệt là với các chuỗi cung
ứng sản xuất ra các mặt hàng tiêu dùng, với giá trị sản xuất thấp nhưng được khách
hàng tiêu dùng thường xuyên, các sản phẩm loại này thường được tạo ra bởi các chuỗi
cung ứng dạng đẩy (Push Supply Chain).
Dạng chuỗi này hoạt động theo nguyên tắc dự báo nhu cầu và chủ động sản xuất
trước trong thời gian dài, sản xuất ngay cả khi chưa có đơn đặt hàng và sau đó tìm
cách tiêu thụ sản phẩm đã sản xuất ra. Các kế hoạch sản xuất chủ yếu dựa vào phán
đoán khả năng tiêu thụ sản phẩm trong tương lai, không phải do được yêu cầu từ
khách hàng.

2.1 Cập nhật dự báo nhu cầu (demand forecast updating)
Mỗi công ty trong chuỗi cung ứng thường thực hiện việc dự báo sản phẩm nhằm
giúp việc lên kế hoạch sản xuất, hoạch định nguồn lực, kiểm soát tồn kho và hoạch
định nguyên vật liệu. Dự báo thường dựa trên dữ liệu lịch sử đơn hàng của khách
hàng trực tiếp. Kết quả của trị Beer Game chính là sản phẩm của nhiều yếu tố mang
tính hành vi, như là nhận thức và niềm tin của người chơi. Một yếu tố quan trọng là
suy nghĩ của người chơi khi dự báo nhu cầu dựa trên những gì họ quan sát thấy. Mỗi
khi có đơn hàng từ đối tác downstream (như nhà bán lẻ, bán sỉ, sản xuất…) thì các
nhà quản lý upstream (như nhà bán sỉ, sản xuất, cung cấp…) sẽ coi thơng tin đó như
là tín hiệu về nhu cầu tương lai.
Dựa trên tín hiệu ấy, nhà quản lý upstream sẽ điều chỉnh dự báo nhu cầu của
mình. Tiếp theo, họ dùng thông tin ấy để đặt hàng cho nhà cung cấp (thành phẩm,
nguyên vật liệu). Chúng tôi cho rằng chính việc xử lý thơng tin/tín hiệu nhu cầu chính
là yếu tố chủ chốt gây ra hiệu ứng Bullwhip.
Ví dụ, nếu bạn là nhà quản lý – người quyết định cần đặt bao nhiêu hàng từ nhà
cung cấp, đơn giản bạn chỉ cần sử dụng một phương pháp cơ bản để dự báo nhu cầu,
ví như phương pháp dự báo làm trơn bằng hàm số mũ. Với phương pháp này, nhu cầu
trong tương lai sẽ liên tục được cập nhật khi có dữ liệu hàng ngày về nhu cầu.
Đơn hàng bạn gửi cho nhà cung cấp phản ánh số lượng bạn cần bổ sung vào dự
trữ nhằm đáp ứng nhu cầu của tương lai và mức tồn kho an toàn tương ứng (cả hai
được cập nhật bằng phương pháp kể trên). Với thời gian đơn hàng dài sẽ chẳng hiếm
2


trường hợp có tồn kho an tồn lên đến nhiều tuần. Kết quả là biến động đơn hàng theo
thời gian có thể lớn hơn những gì dữ liệu nhu cầu thể hiện.
Bây giờ ở một vị trí phía trên của chuỗi cung ứng, nếu bạn là nhà giám đốc của
nhà cung cấp, các dữ liệu đơn hàng từ khách hàng sẽ quyết định nhu cầu của bạn. Nếu
bạn cũng sử dụng mơ hình dự báo làm trơn bằng hàm số mũ để cập nhật dự báo và tồn
kho an toàn, những đơn hàng mà bạn đặt hàng với nhà cung cấp thậm chí cịn biến

động mạnh hơn. Chính yếu tố tồn kho an toàn đã gây ra hiệu ứng bullwhip, trực giác
có thể thấy rằng nếu thời gian giữa mỗi lần bổ sung hàng trong chuỗi cung ứng dài
hơn thì mức độ biến động sẽ càng mạnh hơn.
2.2 Chiến lược tăng qui mơ đơn hàng nhằm tối ưu chi phí
Trong chuỗi cung ứng, mỗi công ty khi đặt hàng với đối tác đều sử dụng một vài
mơ hình kiểm sốt tồn kho. Khi nhu cầu đến, tồn kho sẽ giảm nhưng cơng ty có thể
khơng đặt hàng với nhà cung cấp ngay lập tức mà họ thường gộp hoặc gom các nhu
cầu lại rồi mới đặt hàng. Có hai hình thức đặt hàng theo gói: đặt hàng định kỳ và đặt
hàng theo hình thức đẩy (push order).
Thay vì đặt hàng liên tục thường xuyên, các công ty đặt hàng theo tuần/hoặc hai
tuần thậm chí hàng tháng. Có nhiều lý do phổ biến để giải thích cho mơ hình dự trữ
dựa trên đặt hàng theo chu kỳ. Thường thì nhà cung cấp không thể xử lý các đơn hàng
liên tục thường xun, vì yếu tố thời gian và chi phí xử lý đơn hàng kiểu ấy quá lớn.
Nhiều nhà sản xuất đặt hàng với nhà cung cấp khi họ chạy các hệ thống MRP
(Material Requirement Planning). Hệ thống MRP thường chạy hàng tháng và cho ra
kết quả đặt hàng hàng tháng. Một cơng ty có những sản phẩm ít bán chạy sẽ thường
đặt hàng theo tháng hơn.
Hãy xem xét trường hợp một công ty đặt hàng mỗi tháng cho nhà cung cấp của
mình. Nhà cung cấp này sẽ gặp tình trạng đơn hàng thất thường. Vì đơn hàng có thể
rất cao vào một thời điểm trong tháng trong khi cả tháng lại khơng có đơn hàng, điều
này cũng góp phần gây ra hiệu ứng Bullwhip.
Một trở ngại lớn và phổ biến khác đối với một công ty muốn đặt hàng thường
xuyên chính là tính kinh tế của vận tải. Rõ ràng có sự khác biệt giữa một FTL (Full
Truck Load) và LTL (Less Truck Load).
Trong mơ hình đặt hàng đẩy (push order), một cơng ty có thể trải qua tình trạng
thường xun tăng nhu cầu đột biến. Cơng ty này có những đơn hàng “đẩy” định kỳ
từ khách hàng, bởi vì người bán hàng thường được cấp trên đánh giá định kỳ theo quý
hoặc năm làm phát sinh tình trạng đơn hàng tăng đột biến cuối tháng hoặc cuối năm.
Nhân viên bán hàng thường hoàn thành “hạn ngạch bán hàng” bằng cách mượn các
đơn hàng của kỳ kế tiếp.

Khi một công ty đối diện với các đơn hàng định kỳ từ khách hàng thì cũng là lúc
hiệu ứng bullwhip xuất hiện. Nếu tất cả các chu kỳ đơn hàng được phân bổ đều trong
suốt một tuần thì hiệu ứng Bullwhip sẽ được giảm thiểu.
2.3 Biến động giá cả
Theo ước tính, 80% các giao dịch giữa nhà sản xuất và nhà phân phối trong
ngành tạp hóa (bán lẻ) được thực hiện dưới hình thức “forward buy” (mua kỳ hạn),
theo đó các sản phẩm được mua trước khi có nhu cầu, thường do mức giá hấp dẫn của
3


nhà cung cấp chào bán. Các hợp đồng “forward buy” chiếm từ 75 tỷ đến 100 tỷ USD
tồn kho của ngành bán lẻ.
Mua kỳ hạn thường do sự biến động giá cả trên thị trường. Nhà sản xuất và phân
phối định kỳ có chương trình khuyến mãi đặc biệt như chiết khấu giá, chiết khấu theo
số lượng, coupon, thối tiền (rebates)…. Tất cả chương trình khuyến mại này đều dẫn
tới sự biến động giá cả. Hơn nữa, nhà sản xuất thường chào mời những hợp đồng
thương mại hấp dẫn (như chiết khấu đặc biệt, ưu đãi giá, ưu đãi thanh tốn) cho nhà
phân phối và bán sỉ, một hình thức gián tiếp của chiết khấu giá.
Ví dụ, Kotler đã báo cáo rằng các hợp đồng thương mại đặc biệt và khuyến mãi
cho người tiêu dùng chiếm tới 47% và 28% tổng ngân sách khuyến mãi của mình. Và
thế là khách hàng mua hàng với số lượng lớn không hề phản ánh nhu cầu thực sự tại
thời điểm đó. Họ mua hàng chỉ để dự trữ cho tương lai
Hậu quả là sau đó, khách hàng chỉ mua hàng khi họ giải quyết hết lượng tồn kho
của mình. Tức là mơ hình mua hàng của họ khơng phản ánh thực mơ hình tiêu thụ,
mức biến động trong mua hàng theo số lượng lớn sẽ lớn hơn nhiều so với biến động
tiêu thụ. Vậy là hiệu ứng Bullwhip lại xuất hiện.
Cứ mỗi khi mơ hình định giá cao-thấp (high-low) xuất hiện thì “forward buy” là
một quyết định hợp lý. Nếu chi phí của dự trữ hàng tồn kho thấp hơn mức độ khác
biệt về giá thì mua hàng “forward buy” quả là quyết định khá hợp lý.
Mặc dù một số công ty cho rằng mình có quyền được hưởng từ mơ hình định giá

cao-thấp nhưng phần lớn lại đang gánh chịu hậu quả từ nó. Ví dụ, một nhãn hiệu soup
hàng đầu có doanh số bán hàng mang tính thời vụ và thường cao nhất vào mùa đông.
Tuy nhiên, lượng hàng vận chuyển từ nhà sản xuất đến nhà phân phối phản ánh đơn
hàng của nhà phân phối thì lại thay đổi rất mạnh. Khi đối diện với tình trạng đơn hàng
lớn, cơng ty thường phải vận hành sản xuất liên tục, thậm chí là ngồi giờ nhưng khi
đơn hàng giảm thì lại phải giảm sản xuất. Thay vào đó, cơng ty phải trữ hàng để
phòng trừ trường hợp nhu cầu tăng cao.
Khi đơn hàng tăng cũng là lúc công ty phải trả chi phí cao cho việc vận chuyển.
Hỏng hóc cũng tăng do dự trữ hàng và xử lý hàng với số lượng lớn hơn bình thường.
Mỉa mai thay, tình trạng ấy lại do sự biến động về giá do chính nhà sản xuất và phân
phối gây ra. Nên khơng có gì là buồn cười nếu người ta gọi thực tế này là “the
dumbest marketing ploy ever”.
2.4 Trò chơi hạn chế và thiếu hụt (rationing and shortage gaming)
Khi nhu cầu vượt quá khả năng cung cấp, nghĩa là nhà sản xuất đang hạn chế sản
phẩm của mình đến khách hàng. Theo nghĩa đó, nhà sản xuất sẽ phân bổ số lượng tỷ
lệ theo số lượng đã đặt hàng. Ví dụ, nếu tổng cung chỉ bằng 50% tổng cầu thì khách
hàng chỉ nhận được 50% số lượng mà họ đã đặt hàng. Và nếu biết nhà sản xuất sẽ hạn
chế khi sản phẩm bị thiếu hụt thì khách hàng sẽ phóng đại nhu cầu thực sự của mình
lên khi họ đặt hàng. Sau đó, khi mà nhu cầu đã nguội, đơn hàng sẽ bất thình lình bị
hủy bỏ.
Đây chính là phản ứng ngược khi có tình trạng thiếu hụt và chế độ phân bổ xuất
hiện. Tác động của “trò chơi” này là đơn hàng của khách hàng phản ánh khơng chính
xác nhu cầu thực. Hiện tượng này xuất hiện khá phổ biến. Vào những năm 1980,
4


nhiều lần ngành cơng nghiệp máy tính rơi vào tình trạng thiếu hụt DRAM. Đơn hàng
tăng vọt nhưng không phải do tiêu thụ tăng mà do dự đoán. Khách hàng đặt hàng gấp
đôi với nhiều nhà cung cấp khác nhau và chính thức mua từ nhà cung cấp đầu tiên có
thể giao hàng, sau đó hủy bỏ các đơn hàng trùng lắp còn lại.

3. TÁC ĐỘNG CỦA HIỆU ỨNG BULLWHIP LÊN CHUỖI CUNG ỨNG
Bullwhip effect gây ra những ảnh hưởng không nhỏ tới hiệu quả hoạt động của
chuỗi cung ứng và doanh nghiệp.
3.1 Kế hoạch sản xuất không ổn định và chi phí tốn kém
Từ những hành động sửa chữa (như dùng vận tải chi phí cao, làm việc ngồi
giờ..). Việc dự báo nhu cầu bị sai khiến cho kế hóạch sản xuất thiếu chính xác và
khơng ổn định. Nhà sản xuất có thể sản xuất quá nhiều hoặc thiếu so với nhu cầu.
Những kế hoạch về việc mua nguyên vật liệu, tổ chức sản xuất, phân phối sẽ không tối
ưu và phát sinh các chi phí liên quan. Bullwhip tạo lịch trình sản xuất khơng ổn định.
Những lịch trình sản xuất không ổn định là nguyên nhân gây ra một loạt các chi phí
khơng cần thiết trong dây chuyền cung cấp. Công ty đã đầu tư vào năng lực bổ sung
để đáp ứng các nhu cầu lúc cao đột biến. Khả năng này sau đó dưới mức sử dụng khi
nhu cầu giảm. Đơn vị chi phí lao động tăng lên trong thời kỳ nhu cầu thấp, những chi
phí cho hợp đồng tăng lên trong các thời kỳ nhu cầu cao. Mặt khác những sai sót trong
qúa trình thực hiện buộc doanh nghiệp phải bỏ ra những chi phí khắc phục, làm tăng
chi phí và giảm doanh thu
3.2 Quan hệ căng thẳng với nhà cung cấp
Hiệu ứng Bullwhip có thể giúp công ty gây áp lực đến nhà cung cấp, điều này
có thể khiến quan hệ với nhà cung cấp trở nên căng thẳng hơn. Chẳng hạn, khi nhu
cầu cao bất ngờ có thể sẽ phải yêu cầu các nhà cung cấp nhanh chóng sản xuất hoặc
vận chuyển một lượng các thỏa thuận mua lại buộc các nhà cung cấp phải lấy lại hàng
tồn kho dư thừa. Nếu bạn liên tục dự báo sai nhu cầu, các nhà cung ứng có thể trở nên
khơng hài lịng với nhu cầu thay đổi liên tục và khẩn cấp.
3.3 Những thay đổi nhỏ về nhu cầu sản phẩm của khách hàng
Tác động này thể hiện trên phạm vi lớn hơn gây ra là tình trạng “bơm vào
buồng phổi” chu kỳ kinh doanh. Bullwhip ảnh hưởng đến nhiều ngành công nghiệp
khi nhu cầu đột nhiên tăng nhanh.
Do mỗi công ty trong chuỗi cung ứng lại có một cái nhìn khác nhau
về tồn cảnh nhu cầu thị trường, điều này sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả phối hợp trong
chuỗi cung ứng. Trong tình huống này, nhà sản xuất sẽ gia tăng sản xuất để thảo mãn

nhu cầu. Tại điểm này, hoặc là nhu cầu thay đổi, hoặc là sản phẩm sản xuất ra lớn hơn
nhiều so với mức nhu cầu cần đáp ứng thực sự. Nhà sản xuất cũng như phân phối
không nhận ra điều này nên tiếp tục sản xuất và tồn trữ sản phẩm. Kết quả đó là lượng
sản phẩm dư thừa quá lớn, lượng tồn kho quá nhiều, chi phí vận tải và lao động tăng.
Điều này cũng dẫn đến trường hợp nhà sản xuất ngưng hoạt động máy móc, cắt giảm
5


nhân viên, nhà phân phối gặp khó khăn trong quản lý hàng tồn kho và giá trị sản phẩm
trên thị trường bị giảm.
3. 4 Dự báo kém
Việc dự báo nhu cầu kém chính xác làm cho việc tồn kho quá mức, năng lực
dư thừa hoặc thiếu hụt. Điều này làm phát sinh các chi phi quản lí hàng tồn kho.
3.5 Hàng tồn kho
Khi nhu cầu của người tiêu dùng thấp hơn dự đoán sẽ dẫn đến việc thừa hàng.
Hiệu ứng Bullwhip sẽ ảnh hưởng đến tâm lý của nhà bán bán lẻ và họ sẽ giảm nguồn
cung cho các đơn vị tồn kho trong tương lai. Điều này có thể dẫn đến việc thiếu hàng
khi bạn đẩy quá nhiều ưu đãi cho sản phẩm hoặc khi nhu cầu của khách hàng tăng lên.
Đây là một trong những hậu quả nghiêm trọng nhất của hiệu ứng Bullwhip vì cơng ty
đã bỏ lỡ những cơ hội tăng doanh số và có khả năng làm hỏng mối quan hệ công ty
với khách hàng.
3.6 Dịch vụ khách hàng tệ
Nguyên nhân gây ra là do sản phẩm khơng có sẵn hoặc do tồn kho dự trữ q
lâu. Trong tình trạng hàng hóa khơng có sẵn những yêu cầu về số lượng cũng như thời
gian giao hàng không được đáp ứng, tạo nên sự không hài lịng của khách hàng. Điều
này dẫn đến việc uy tín, hình ảnh của cơng ty giảm sút, ảnh hưỏng lớn đến doanh số
bán hàng và doanh thu trong tương lai.
4. CÁCH KHẮC PHỤC HIỆU ỨNG BULLWHIP
Một số biện pháp nhằm giảm thiểu ảnh hưởng của hiệu ứng Bullwhip gồm có:
+ Thơng qua các thơng tin tốt hơn, có thể dưới hình thức giao tiếp được cải tiến

theo chuỗi cung ứng hoăc dự báo tốt hơn. Bởi vì người quản lý nhâ šn ra rằng người
dùng cuối yêu cầu được dự đoán nhiều hơn so với nhu cầu kinh nghiê šm của các nhà
máy, họ cố gắng để bỏ qua các tín hiê šu được gửi thơng qua chuỗi cung ứng và thay vì
tâ šp trung vào những nhu cầu của người dùng cuối.
+ Giảm bớt hoă šc loại bỏ sự châ šm trễ dọc theo chuỗi cung ứng. Cắt đơn hàng thời
gian giao hàng có thể cắt giảm mơ št nữa biến đô šng dây chuyền cung ứng bằng 80%.
+ Tâ šp trung vào người dùng cuối nhu cầu thông qua các point-of-sale (POS) dữ
liê šu thu nhâ šp, trao đổi dữ liê šu điê šn tử (EDI), và nhà cung cấp, quản lý hàng tồn kho
(VMI) để giảm bớt sai lê šch trong giao tiếp hạ lưu.
+ Chia sẽ nhu cầu của khách hàng: Walmart thường xuyên chia sẽ dữ liệu POS
của mình với các nhà cung cấp. Dell chia sẻ dữ liệu nhu cầu cũng như vị trí tồn kho
hiện tại của linh kiện với nhiều nhà cung cấp của mình thơng qua Internet, do đó giúp
tránh biến động không cần thiết về nguồn cung và đợn đặt hàng.
+ Làm viê šc với các nhà cung cấp để tạo ra gia số thứ tự nhỏ hơn vá giảm bớt để
trạm trơ nš . Thiết kế văn phịng để cùng làm việc với đối tác.

6


+ Duy trì ổn định giá cho sản phẩm. Giá biến đơ šng khuyến khích khách hàng đến
hơn mua khi giá thấp và cắt giảm đơn đă št hàng khi giá đang cao, dẫn đến nhu cầu biến
đô šng lớn.
+ Phân bổ nhu cầu giữa các khách hàng dựa trên đơn đă št hàng, qua đơn đătš hàng
không hiê šn diênš để giảm hành vi tích trữ khi xảy ra tình trạng thiếu.
+ Xây dựng chuỗi cung ứng linh hoạt, phân phối một cách hợp lý
Bullwhip effect là hiê šn tượng có ý nghĩa quan trọng trong các quyết định trong
chuỗi cung ứng. Một thay đổi nhỏ trong nhu cầu ở khâu bên dưới của chuỗi cung ứng
có thể gây ra một sự thay đổi rất lớn ở khâu bên trên của chuỗi. Hiê šu ứng này làm cho
hàng tồn kho có thể nhanh chóng chuyển từ tình trạng thiếu hàng sang thừa hàng.
Hiểu được bản chất của hiêuš ứng Bullwhip giúp nhà quản lý tìm ra phương cách giảm

thiểu nó giúp viê šc kinh doanh được tốt hơn.
Phần mềm là sự lựa chọn tối ưu giúp nhà quản lý đánh giá, lựa chọn nhà cung
cấp, đảm bảo tiến độ, đáp ứng kịp thời nhu cầu khách hàng, chia sẻ thông tin, và quản
lý đồng bộ, xuyên suốt.
5. HIỆU ỨNG BULLWHIP TRONG THỜI KÌ COVID-19
Tác động ban đầu của đại dịch đối với các doanh nghiệp dường như chỉ giới hạn
ở phía cung cấp: các nhà máy đóng cửa, nhà sản xuất không thể mua nguyên vâ št liê šu,
và thiếu thuyền cũng như máy bay để vâ šn chuyển hàng hố trên tồn cầu. Tình trạng
này cũng dẫn tới sự thiếu hụt công cụ mà mọi doanh nghiê šp đều phải cất cơng giải
quyết nhằm giảm sự trì trê š trong sản xuất. Tuy nhiên, điều mà nhiều doanh nghiêpš khó
lịng giảm thiểu được là tác động của virus đối với con người, lực lượng lao động của
họ. Do đó hiê šn nay, các doanh nghiê šp phải ưu tiên và tìm nguồn cung cấp các thiết bị
bảo hộ lao động cho nhân viên như khẩu trang, găng tay, áo khoác bảo hộ và gel khử
trùng tạo nên xu hướng nhu cầu lớn về các sản phẩm y tế và chăm sóc sức khoẻ.
Bất chấp mọi nỗ lực trên diê šn rô šng của các tổ chức dành cho nhân sự cơng ty,
covid vẫn có ảnh hưởng mạnh mẽ đến sức khoẻ con người. Sự thiếu hụt những nhân
sự tham gia trực tiếp vào dây chuyền sản xuất, nhân sự hỗ trợ chẳng hạn như nhân
viên dọn dẹp và công nhân phụ, nhân viên an ninh, lễ tân, kho bãi và hậu cần, nhân sự
điều hành và nhân sự k• thuâtš dẫn tới sự gián đoạn trong sản xuất, thực hiê nš đơn hàng
và vâ šn chuyển. Nhiều doanh nghiê pš bị ảnh hưởng cùng lúc sẽ gây nên gián đoạn
chuỗi cung ứng tồn cầu.
Về phía cầu, vì ngày càng có nhiều người ở nhà và làm việc tại nhà, hoặc bị cách
ly nên về cơ bản, số người ra ngoài mua hàng trên thế giới sẽ giảm đáng kể, lượng
mua hàng trực tuyến tăng cao đi cùng với nhu cầu thực phẩm thiết yếu, giao tiếp trực
tuyến và sản phẩm y tế tăng cao. Có thể thấy hiê šu ứng Bullwhip đã xuất hiê šn rõ rê št
trong giai đoạn này, khi nhu cầu bị suy giảm trong một số lĩnh vực, mà các lĩnh vực
khác có nhu cầu tăng cường. Sự thay đổi nhu cầu này đã ảnh hưởng ngược chiều lại
các nguồn cung mà qua mỗi tầng cung cấp lại càng khuếch đại hơn.
Trước cơn cuồng loạn corona virus, hình ảnh của các kệ hàng trống đã châm
ngịi một số động thái: tình trạng mua hàng hoảng loạn, mua hàng tích trữ đã kéo lên

7


một làn sóng tranh giành nhau thu mua một lượng lớn hàng thiết yếu. Cụ thể dễ thấy
nhất đó giấy vệ sinh, khẩu trang, nước rửa tay,… Điều mà những người mua hoảng
loạn có thể khơng nhận ra đó là việc họ tích trữ sẽ tạo “nhu cầu ảo”, góp phần tạo ra
hiệu ứng “cái roi da” trong chuỗi cung ứng. Để khắc phục tình trạng trên nhiều cửa
hàng đang thực hiện các biện pháp giới hạn về số lượng giấy vệ sinh, nước rửa tay và
các sản phẩm khác mà khách hàng được quyền mua, một số cửa hàng thậm chí cịn cử
nhân viên bảo vệ theo dõi các lối đi và đảm bảo khách hàng sẽ không lấy nhiều hơn so
với lượng hàng được phân bổ công bằng cho mỗi người.
Đối với nhiều nhà quản trị chuỗi cung ứng, điều này đưa ra thách thức to lớn và
có thể tốn kém trong việc đối phó với hiệu ứng “cái roi da”. Khi sự thay đổi lớn trong
lượng hàng tồn kho xảy ra do tình trạng mua và tích trữ dồn dập, tác động của nhu cầu
tăng đột ngột này bị bóp méo khi đi sâu vào chuỗi cung ứng. Các nhà bán lẻ mất
doanh số tiềm năng và chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng giảm sút. Các nhà
phân phối đang tranh giành nhau để xác định xem ai sẽ nhận được bao nhiêu sản
phẩm nhất định trong tình trạng thiếu hụt hàng hóa và các nhà sản xuất bị choáng
ngợp với nhu cầu tăng một cách đột biến, không thể lường trước.
Khi thị trường báo hiệu nhu cầu tăng mạnh, đặc biệt là trong thời kỳ khủng
hoảng toàn cầu, lợi nhuận của các nhà quản trị chuỗi cung ứng phụ thuộc vào việc cập
nhật nhu cầu chính xác và linh hoạt đủ để dự báo và chuẩn bị hàng tồn kho theo đúng
kế hoạch.
6. DẪN CHỨNG THỰC TẾ
6.1 Chip bán dẫn
Chip bán dẫn được coi là bộ não của mọi sản phẩm điện tử. Tuy nhiên, nguồn
cung chip hiện nay vẫn thấp hơn tới 30% so với nhu cầu trên thị trường toàn cầu.
Một trong những nguyên nhân là ngành công nghiệp ô tô và ngành cơng nghiệp
điện tử nói chung đã đưa ra các dự báo sai. Sau khi chứng kiến sản xuất ô tô bị đình
trệ vào thời kỳ đầu của đại dịch, các nhà sản xuất chip đã chuyển đổi dây chuyền sang

cung cấp chip cho các thiết bị công nghệ khác, khi nhu cầu máy tính và thiết bị điện
tử tăng do xu hướng làm việc từ xa. Tuy nhiên, họ không ngờ rằng không lâu sau,
doanh số bán xe đã nhanh chóng phục hồi.
Chỉ riêng tại M•, sau khi phong tỏa trong tháng 3, doanh số bán xe ô tô mới đã
lao dốc 38,4% so với cùng thời điểm năm 2019. Tuy nhiên, chỉ 2 tháng sau, đã có
nhiều xe được bán ra hơn. Doanh số bán xe trong tháng 5 chỉ cịn giảm 30%, tháng 6
cũng ghi nhận tín hiệu tích cực hơn. Khi các biện pháp giãn cách được nới lỏng, nhu
cầu sở hữu xe oto càng tăng. Ước tính 83,4 triệu xe trong năm 2021, tăng 9% so với
dự báo 76,5 triệu xe trong năm 2020. Đây là điều mà khơng một nhà sản xuất nào có
thể dự báo được trước đó.
Chính dự báo sai này đã tạo ra hiệu ứng “bullwhip” - hiện tượng khuếch đại
nhu cầu sản xuất trên toàn bộ chuỗi cung ứng, đặc biệt trong ngành sản xuất ô tô.

8


6.2 Cơng ty P&G (Proter & Gamble)
Sự hồn hảo của P&G: Cơn ác mộng mang tên "chiếc roi da" và chiến thuật
kiểm soát "từ nhà máy tới nhà dân"
P&G là người công bố rộng rãi cái tên "Hiệu ứng Roi da" và dẫn đầu thế giới
trong cuộc chiến chống lại chi phí dư thừa, từ đó "vơ tình" trở thành một bậc thầy
Chuỗi cung ứng với khả năng quản lý hoàn hảo. "Khả năng hoạt động hiệu quả của
Chuỗi cung ứng đã trở nên quan trọng hơn bao giờ hết," theo Ana Elena Marziano,
Phó tổng giám đốc phịng Thu mua quốc tế tại P&G. "Chúng tơi hồn tồn hiểu rằng
sự hồn hảo khơng thể đến từ một phía, do đó P&G đã đồng bộ hoạt động của mình
với cả nhà cung ứng và khách hàng”.
Công ty P&G (Proter & Gamble) đã quan sát thấy hiệu ứng Roi da trong chuỗi
cung ứng tã Pampers của mình khi nhận ra có nhiều biến động trong lượng đơn hàng
mà P&G đặt từ các nguồn ngun liệu. P&G phải nhìn xi dịng (downstream) chuỗi
cung ứng tới tận điểm cuối cùng - nhà bán lẻ - để tìm ra nguyên nhân cho hiện tượng

này. Mặc dù các dao động trong các cửa hàng bán lẻ là rất nhỏ và được coi là khá ổn
định lại. Tuy nhiên, khi họ kiểm tra các đơn đặt hàng của nhà phân phối, mức độ biến
động tăng lên. Khi họ tiếp tục xem xét các đơn đặt hàng vật liệu của P&G cho các nhà
cung cấp của họ, họ phát hiện ra rằng sự biến động thậm chí cịn lớn hơn nhiều.
Các biến động của nhu cầu trong chuỗi cung ứng được khuếch đại khi đi sâu
vào chuỗi cung ứng khiến cho việc cân bằng cung cầu trở nên rất khó khăn và gia
tăng chi phí cho tồn chuỗi.
Chiến thuật kiểm soát "từ nhà máy đến nhà dân" của P&G đã giúp P&G khắc
phục được hiệu ứng Roi da và đưa tên tuổi của tập đoàn này lên hàng đầu thế giới.
+ P&G còn tiến xa hơn một bước nữa khi mở ra các không gian làm việc ngay
trong tập đồn của mình cho các đối tác chiến lược. Ngồi ra thì P&G cịn liên tục
điều phối những nhân sự cấp cao đến tận "tiền tuyến" sản xuất hay bán lẻ nhằm tạo
một sự kết nối thông suốt.
+ P&G còn sở hữu một hệ thống dữ liệu mang tên "Distributor Connect", lưu trữ
tất cả thông tin vận chuyển từ khâu nguyên vật liệu đến sản xuất, thành phẩm và
chuyển đến tay người dùng.
+ P&G còn tạo hẳn một ứng dụng điện thoại cung cấp khả năng kiểm tra tình
trạng tồn kho và lên kế hoạch đặt hàng - Ứng dụng GDSN (Hệ thống Đồng bộ Dữ liệu
Tồn cầu).
+ Trí tuệ nhân tạo còn hỗ trợ P&G tạo ra hàng loạt người dùng "ảo" tượng trưng
cho thị trường, qua đó có thể rút ngắn thời gian thử nghiệm sản phẩm mới. Công nghệ
4.0 đã và đang giúp P&G giảm được số lượng hàng tồn kho, đưa ra các dự đoán chính
xác về nhu cầu thị trường và đem lại ngày càng nhiều giá trị cho khách hàng.
+ Kết nối trực tiếp với khách hàng: Mở rộng hơn nữa, P&G còn thử nghiệm
nhiều cách phân phối trực tiếp đến tay người tiêu dùng, tăng tốc phục vụ khách hàng
và giảm chi phí trung gian

9

=> Với những cải tiến trên, P&G hiện đang hướng tới khả năng hoàn thành hơn
80% đơn hàng chỉ trong vịng 24 giờ, và tập đồn này đã tự hào tiết kiệm tới 1,6 tỷ
USD chỉ trong năm 2016 nhờ vào Chuỗi cung ứng của mình.
6.3 Tập đồn HP (Hewlett – Packard)
Khi các nhà điều hành Hewlett- Packard (HP) kiểm tra doanh số của sản phẩm
máy in ở một đại lý chủ chốt, họ phát hiện ra có một số biến động. Nhưng khi họ
kiểm tra đơn hàng từ đại lý này thì họ cịn thấy mức độ biến động cịn lớn hơn. Điều
gì đã xảy ra? Nhất là khi chuỗi cung ứng đang bị ảnh hưởng bởi hiệu ứng Bullwhip sẽ
làm thơng tin nhu cầu bị méo mó khi đi sâu vào bên trong chuỗi cung ứng. Trong quá
khứ do không thể thấy hết được doanh số bán của mình trong kênh phân phối nên HP
chỉ có thể dựa vào đơn hàng của đại lý để đưa ra dự báo sản phẩm, lên kế hoạch
nguồn lực, kiểm soát tồn kho và lên kế hoạch sản xuất. Sự chênh lệch quá lớn trong
dự báo nhu cầu đang trở thành bài toán đau đầu cho ban quản trị HP.
Nguyên nhân của sự biến động ấy là tồn kho quá mức, dự báo kém, năng lực dư
thừa hoặc thiếu hụt, dịch vụ khách hàng tệ, kế hoạch sản xuất không ổn định và chi
phí tốn kém từ việc sửa chữa như dùng vận tải chi phí cao, làm việc ngồi giờ…

10