Bài giảng Lãnh đạo học - ThS. Đặng Thị Thơi

lOMoARcPSD|16911414

BÀI GIẢNG LÃNH ĐẠO HỌC - ĐẶNG THỊ THƠI
Dẫn luận ngôn ngữ & Thực hành tiếng Việt (Trường Đại học Quy Nhơn)

StuDocu is not sponsored or endorsed by any college or university
Downloaded by Nguynhavy Ha Vy ()


lOMoARcPSD|16911414

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TAO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN
KHOA TÀI CHÍNH – NGÂN HÀNG & QTKD

BÀI GIẢNG

LÃNH ĐẠO HỌC
(Tài liệu lưu hành nội bộ)

Người soạn: ThS. Đặng Thị Thơi

Bình Định - Năm 2020

Downloaded by Nguynhavy Ha Vy ()


lOMoARcPSD|16911414

MỤC LỤC
Chương 1: TỔNG QUAN VỀ LÃNH ĐẠO .............................................................................1

1.1. Khái niệm của lãnh đạo......................................................................................................1
1.1.1. Khái niệm lãnh đạo và đặc trưng cơ bản của lãnh đạo ..............................................1
1.1.2. Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý .............................................................................4
1.2. Vai trò của lãnh đạo ...........................................................................................................6
1.3. Chức năng của nhà lãnh đạo..............................................................................................8
Chương 2: QUYỀN LỰC VÀ SỰ ẢNH HƯỞNG .................................................................. 10
2.1. Định nghĩa ........................................................................................................................ 10
2.1.1. Sự ảnh hưởng .............................................................................................................10
2.1.2. Quyền lực ................................................................................................................... 10
2.1.3. Mối quan hệ giữa quyền lực và sự ảnh hưởng .......................................................... 11
2.2. Cơ sở của quyền lực .........................................................................................................12
2.2.1. Quyền lực pháp lý – Quyền lực hợp pháp (Legitimate power) ................................ 12
2.2.2. Quyền lực tặng thưởng (Regards) - Quyền lực do đãi ngộ mang lại (reward power)
.............................................................................................................................................. 12
2.2.3. Quyền lực chế tài – Quyền lực cưỡng bức (Coercive power) ...................................13
2.2.4. Quyền lực rèn đúc – Quyền lực chuyên môn (Expert power) .................................. 13
2.2.5. Quyền lực tham chiếu (Referent power) ................................................................... 14
2.2.6. Quyền lực do nắm giữ thông tin đem lại (Information power) ................................ 14
2.2.7. Quyền lực do sự kính trọng và ngưỡng mộ đem lại ................................................. 14
2.3. Những nguyên tắc sử dụng quyền lực.............................................................................. 15
2.4. Các chiến lược ảnh hưởng ................................................................................................ 16
2.4.1. Chiến lược thân thiện ................................................................................................ 16
2.4.2. Chiến lược mặc cả (trao đổi) ..................................................................................... 17
2.4.3. Chiến lược đưa ra lý do ............................................................................................. 17
2.4.4. Chiến lược quyết đoán ............................................................................................... 18
2.4.5. Chiến lược tham khảo cấp trên ................................................................................. 18
2.4.6. Chiến lược liên minh..................................................................................................18
2.4.7. Chiến lược trừng phạt ............................................................................................... 19
Chương 3: PHẨM CHẤT VÀ KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO ........................................................ 22
3.1. Phẩm chất lãnh đạo .......................................................................................................... 22

3.1.1. Tố chất và phẩm chất lãnh đạo ................................................................................. 22
3.1.2. Năm cấp độ lãnh đạo ................................................................................................. 27

Downloaded by Nguynhavy Ha Vy ()


lOMoARcPSD|16911414

3.3. Các nghiên cứu về phẩm chất lãnh đạo ........................................................................... 29
3.2.1. Nghiên cứu của Stogdill năm 1948 ............................................................................ 29
3.2.2. Nghiên cứu của Stogdill năm 1974 ............................................................................ 30
3.2.3. Các nghiên cứu khác về phẩm chất lãnh đạo ........................................................... 30
3.4. Tu dưỡng phẩm chất và kỹ năng lãnh đạo ...................................................................... 32
3.4.1. Những bất cập của một nhà lãnh đạo ....................................................................... 32
3.4.2. Tạo thay đổi tích cực ................................................................................................. 33
Chương 4: PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ............................................................................... 38
4.1. Khái niệm về phong cách lãnh đạo .................................................................................. 38
4.2. Các nghiên cứu về phong cách lãnh đạo .......................................................................... 38
4.2.1. Nghiên cứu của Kurt Lewin ...................................................................................... 38
4.2.2. Mô hình của trường đại học Ohio .............................................................................40
4.2.3. Nghiên cứu của trường đại học Michigan................................................................. 41
4.2.4. Nghiên cứu của R.Likert ........................................................................................... 41
4.2.5. Sơ đồ mạng lưới .........................................................................................................42
4.3. Lựa chọn phong cách lãnh đạo tối ưu.............................................................................. 42
Chương 5: THUẬT LÃNH ĐẠO THỜI ĐẠI MỚI................................................................ 45
5.1. Phát hiện và sử dụng người tài ........................................................................................ 45
5.1.1. Tổ chức càng nhỏ thì việc thuê người càng quan trọng ........................................... 45
5.1.2. Hiểu rõ tổ chức cần một người như thế nào ............................................................. 45
5.1.3. Biết những yêu cầu của công việc.............................................................................. 46
5.1.4. Hiểu những mong muốn của nhân viên tiềm năng ................................................... 47

5.1.5. Nếu không đủ khả năng thuê người giỏi nhất, hãy thuê người trẻ tuổi sẽ trở thành
người giỏi nhất..................................................................................................................... 47
5.2. Động viên nhân viên .........................................................................................................47
5.3. Lãnh đạo thời đại mới ...................................................................................................... 49

Downloaded by Nguynhavy Ha Vy ()


lOMoARcPSD|16911414

1

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ LÃNH ĐẠO
1.1. Khái niệm của lãnh đạo
1.1.1. Khái niệm lãnh đạo và đặc trưng cơ bản của lãnh đạo
Có rất nhiều quan niệm và những cách định nghĩa khác nhau về lãnh đạo. Mỗi quan niệm có những
cách tiếp cận khác nhau về lãnh đạo và vai trò của một người lãnh đạo. Theo Ken Blanchard (1961),
“Lãnh đạo là quá trình tạo ảnh hưởng đối với những người cùng làm việc và thông qua họ đạt
được các các mục tiêu đã đặt ra trong một mơi trường làm việc tốt”. Cịn theo Szilagyi và Wallace
(1983) lại cho rằng “Lãnh đạo là mối liên hệ giữa hai người trở lên trong đó một người cố gắng
ảnh hưởng đến người kia để đạt được một hay một số mục đích nào đó”. George R.Terry cho rằng:
“Lãnh đạo là một hoạt động gây ảnh hưởng đến con người nhằm phấn đấu một cách tự nguyện
cho những mục tiêu của nhóm.” Trong khi đó theo quan điểm của các học giả phương Đơng thì
“Lãnh đạo là thu phục nhân tâm”.
Có thể đưa ra nhiều hơn nữa những quan niệm khác nhau về lãnh đạo. Tuy nhiên, dù lãnh đạo được
định nghĩa theo cách nào đi nữa thì đều khẳng định lãnh đạo có những đặc trưng cơ bản như sau:
- Lãnh đạo thể hiện mối quan hệ giữa người với người chứ không phải là mối quan hệ giữa người
với một cơng việc cụ thể nào đó. Hay nói cách khác, nếu một người làm việc độc lập và khơng liên
quan đến bất kỳ một người nào khác thì sẽ khơng có hoạt động lãnh đạo. Nói đến lãnh đạo là nói
đến mối quan hệ của người lãnh đạo và người bị lãnh đạo.

- Lãnh đạo thể hiện một sự tác động, gây ảnh hưởng và lôi cuốn người khác. Đây là một đặc trưng
hết sức quan trọng của lãnh đạo. Cụ thể là khi có ít nhất hai người trở lên cùng làm việc và có mối
quan hệ với nhau, nếu một người có tác động đến người khác, gây ảnh hưởng đến hành vi làm việc
của người khác như lôi cuốn, động viên người khác làm việc nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra thì
có hoạt động lãnh đạo.
- Sự tác động, ảnh hưởng và lôi cuốn người khác của lãnh đạo mang tính tự nguyện, khơng ép buộc.
Điều này có nghĩa là người bị lãnh đạo sẽ bị lôi cuốn và sẵn sàng làm việc vì chính lợi ích của bản
thân mình. Người bị ảnh hưởng sẽ tự giác làm việc chứ không phải bị bắt buộc vì họ thấy hài lịng
vì được đáp ứng nhu cầu của cá nhân khi thực hiện công việc như nhu cầu phát triển nghề nghiệp,
nhu cầu thăng tiến hoặc nhu cầu được tôn trọng…
“Nếu những hành động của bạn truyền cảm hứng cho những người khác ước mơ nhiều hơn,
học hỏi nhiều hơn, làm nhiều việc hơn và trở nên tốt đẹp hơn, bạn là một người lãnh đạo.”

Downloaded by Nguynhavy Ha Vy ()


lOMoARcPSD|16911414

2
John Quincy Adams (Tổng thống thứ 6 Hoa Kỳ)
Thực chất công việc lãnh đạo là khả năng tạo ra tầm nhìn, cảm hứng và ảnh hưởng trong tổ chức.
Ba nhiệm vụ này kết hợp với nhau, tạo nên sự khác biệt của một nhà lãnh đạo với bất kỳ ai. Người
nhìn xa trơng rộng khơng phải là người lãnh đạo nếu anh ta không thể truyền cảm hứng. Người tạo
ra và duy trì được ảnh hưởng khơng phải là người lãnh đạo nếu anh ta không thể tạo ra một tầm
nhìn. Tầm nhìn, cảm hứng và ảnh hưởng cần phải được thực hiện một cách khéo léo và bài bản,
đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có những phẩm chất và kỹ năng riêng biệt. Vì vậy, cơng việc lãnh đạo
vừa mang tính chất nghệ thuật, lại vừa mang tính chất khoa học.
Tầm nhìn là hình ảnh tích cực về tương lai của tổ chức mà tất cả mọi người trong tổ chức đều tin
tưởng và mong muốn biến nó thành hiện thực. Tạo ra tầm nhìn là cơng việc chính của nhà lãnh
đạo. Một nhà lãnh đạo phải biết dẫn dắt tổ chức mình đi tới đâu, phải hình dung ra tương lai chung

của tổ chức.
Một số ví dụ về tầm nhìn của nhà lãnh đạo:
"Khi tơi hồn tất nhiệm vụ ... mỗi người sẽ có một chiếc xe hơi cho mình." - Henry Ford nói về dân
chủ hóa nền công nghiệp ô tô.
“Trước khi kết thúc thập kỷ này, tơi tin rằng nước Mỹ nên cam kết để hồn thiện mục tiêu đưa con
người lên mặt trăng và đưa anh ta trở về Trái Đất an toàn.” - Tổng thống Kennedy, 25 tháng 5
năm 1961.
“Tơi biết điều gì đang diễn ra ở đây ... điều mà thực sự sẽ làm thay đổi thế giới ... chúng tơi gọi đó
là epicenter (tâm chấn của tồn thế giới).” Câu nói của Steve Jobs khi mới bắt đầu quá trình khởi
động Máy tính Apple
“Chất lượng, sự cần mẫn và sự nhiệt tình – những phẩm chất làm nên người Mỹ. Mục tiêu của
chúng ta là trở thành doanh nghiệp hàng đầu. Ngoài ra cịn gì khác nữa? Nếu bạn có thể tìm thấy
một chiếc xe ơ tơ tốt hơn, hãy mua nó.” - Lee Iacocca đã nói như vậy khi ơng là chủ tịch của tập
đoàn Chrysler.
“2.000 cửa hàng vào năm 2000” - Howard Schultz của Công ty cà phê Starbucks
Cảm hứng: Khi xây dựng được tầm nhìn, nhà lãnh đạo phải khơi dậy và truyền được cảm hứng
cho người khác để họ đi theo và thực hiện. Nếu tầm nhìn khơng được truyền đạt tới mọi người và
không được thực hiện thì tầm nhìn trở nên vơ nghĩa. Vậy cơng việc thứ hai của nhà lãnh đạo là
truyền cảm hứng cho mọi người.

Downloaded by Nguynhavy Ha Vy ()


lOMoARcPSD|16911414

3
Nhưng truyền cảm hứng ở đây không phải là việc miêu tả lại tầm nhìn một cách đơn giản, mà nhà
lãnh đạo phải truyền đạt tầm nhìn một cách lơi cuốn, hấp dẫn nhất. Truyền cảm hứng ở đây cũng
chính là tạo động lực cho những người đi theo mình. Khi thiếu động lực thì ngay cả cơng việc vơ
cùng đơn giản cũng trở thành những chướng ngại vật. Nhưng khi có động lực, chúng ta sẽ thấy một

tương lai tươi sáng, khi đó các chướng ngại chỉ cịn là chuyện nhỏ và những rắc rối chỉ còn là tạm
thời. Vì vậy cơng việc của nhà lãnh đạo chính là tạo động lực để cuốn hút mọi người.
“Nếu bạn muốn đóng một con tàu, đừng xua mọi người cùng nhau đi lấy gỗ, cũng đừng giao
nhiệm vụ và công việc cho họ; mà hãy dạy họ khao khát sự bao la vô tận của biển khơi.”
Antoine de Saint-Exupery
Ảnh hưởng: Trong cuốn “Phát triển kỹ năng lãnh đạo”, John G. Maxwell nêu ra định nghĩa “Lãnh
đạo là gây ảnh hưởng.” Lãnh đạo sẽ khơng thể là lãnh đạo nếu khơng có ảnh hưởng và ảnh hưởng
được tạo ra từ quyền lực của nhà lãnh đạo. Nói cách khác, tất cả các công việc lãnh đạo đều phải
sử dụng đến quyền lực.
Trên thực tế có 7 chiến lược người lãnh đạo có thể sử dụng để tạo quyền lực cho mình theo Bảng
1.1. sau:
Bảng 1.1. Chiến lược tạo quyền lực của lãnh đạo
CHIẾN LƯỢC

NỘI DUNG

1. Chiến lược thân thiện

Gây thiện cảm với người khác để họ có cách nghĩ tốt về ta.

2. Chiến lược trao đổi

Thương lượng giải quyết vấn đề trên cơ sở “Hai bên cùng có lợi”

3. Chiến lược đưa ra lý do

Đưa ra các thông tin, chứng cớ… để bào chữa và thuyết phục ý
kiến của mình.

4. Chiến lược quyết đoán

Đưa ra các quyết định táo bạo khi gặp khó khăn

5. Chiến lược tham khảo Ghi nhận và xin ý kiến cấp trên
cấp trên
(tranh thủ ý kiến của cấp dưới)
6. Chiến lược liên minh

Sử dụng người khác nhằm tạo uy tín cho mình

7. Chiến lược trừng phạt

Rút bớt đặc quyền, đặc lợi, quyền hạn,… của một số đối tượng
trong trường hợp cần thiết.

Downloaded by Nguynhavy Ha Vy ()


lOMoARcPSD|16911414

4
1.1.2. Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý
Khi nói Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến người khác nhằm đạt được mục đích đã đề ra thì
Lãnh đạo và Quản lý có phải là một khơng? Quản lý cũng là q trình đạt được mục đích đề ra
thông qua người khác”. Vậy, sự khác nhau giữa Quản lý và Lãnh đạo ở đây là gì?
Nhà lãnh đạo được mơ tả là người "tìm đường", nhà quản lý là người "đi đường", chức năng lãnh
đạo là "bức tranh lớn", chức năng quản lý lại hẹp hơn. Có thể khẳng định rằng người lãnh đạo
doanh nghiệp ở các cấp khác nhau đều phải thực hiện 2 vai trị đó là vai trò Lãnh đạo và vai trò
Quản lý. Hay nói cách khác, Lãnh đạo và Quản lý là 2 vai trò quan trọng của một nhà quản lý, một
người lãnh đạo trong tổ chức dù người đó là Chủ tịch hội đồng quản trị, tổng giám đốc hay là cán

bộ quản lý cấp trung, hoặc tổ trưởng trong một doanh nghiệp. Tuy nhiên vai trị này có phạm vi và
mức độ khác nhau đối với các nhà quản lý ở cấp độ khác nhau trong doanh nghiệp tùy thuộc vào
loại hình kinh doanh và mơ hình tổ chức của từng doanh nghiệp. Cùng là đạt mục tiêu thông qua
người khác nhưng cách thức đạt được mục đích thơng qua người khác khi thực hiện vai trò Lãnh
đạo sẽ khác với cách thức đạt mục tiêu thông qua người khác khi thực hiện vai trò Quản lý.
Khi thể hiện vai trò Quản lý, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp ở các cấp thường đạt được kết quả
thông qua người khác nhờ các hoạt động sau:
- Xác định chi tiết các việc cần phải làm. Nói một cách chi tiết hơn là với vai trò quản lý, nhà lãnh
đạo doanh nghiệp sẽ liệt kê rõ ràng các bước cơng việc mình cần phải làm là gì, bao giờ phải xong.
- Giao việc cho nhân viên một cách chi tiết. Cụ thể là giao việc cho nhân viên và yêu cầu họ làm
theo đúng cách, đúng qui trình mà mình muốn? Làm khi nào và thực hiện cơng việc đó ở đâu? Khi
nào cần hoàn thành?
- Theo dõi, giám sát việc thực hiện cơng việc. Khi bắt đầu cơng việc thì cần thường xuyên kiểm
tra, giám sát chặt chẽ cách thức làm việc của nhân viên để có thể phát hiện ra các sai sót và kịp thời
điều chỉnh. Nếu có vấn đề gì đó nảy sinh hoặc các điều kiện làm việc thay đổi thì phải sắp xếp và
bố trí lại nguồn lực. Khi nhân viên cấp dưới khơng hồn thành cơng việc được giao, cần áp dụng
những hình thức kỷ luật phù hợp và ngược lại, khi công việc được hồn thành một cách tốt đẹp thì
nhân viên sẽ được khen thưởng.
Với vai trò Lãnh đạo, việc “đạt được mục tiêu thông qua người khác” nhờ thực hiện những hoạt
động sau:
- Làm rõ các mục tiêu phát triển của của doanh nghiệp và truyền đạt mục tiêu đó cho cấp dưới.
Giúp cho cấp dưới hiểu rõ mục tiêu chung và chỉ cho cấp dưới những mối quan hệ mật thiết giữa

Downloaded by Nguynhavy Ha Vy ()


lOMoARcPSD|16911414

5
mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của mỗi cá nhân, qua đó tạo động lực làm việc và mục tiêu phấn

đấu cho cấp dưới.
- Thừa nhận các nhu cầu của cấp dưới. Chủ động tìm hiểu và nhạy cảm với các mong muốn của
cấp dưới. Tôn trọng các nhu cầu của cấp dưới và định hướng nhu cầu của cấp dưới một cách chủ
động khi cần thiết.
- Tạo điều kiện giúp cấp dưới thoả mãn mong muốn cá nhân thông qua việc đạt được mục tiêu đã
đề ra của tổ chức. Để làm được điều này cần phải tạo ra được các nhu cầu khác nhau cho cấp dưới
và thưởng kịp thời cho các nỗ lực của cấp dưới. Thừa nhận những sự đóng góp của cấp dưới trong
việc đạt được mục tiêu chung.
- Truyền cảm hứng làm việc cho cấp dưới và luôn tạo được nhu cầu thay đổi, nhu cầu phấn đấu
cho cấp dưới thông qua các mục tiêu phát triển và đổi mới của tổ chức, của doanh nghiệp.
- Đào tạo, kèm cặp và phát triển nhân viên dưới quyền. Hướng dẫn nhân viên thực hiện công việc,
hỗ trợ và tư vấn cho nhân viên hồn thành cơng việc, giao quyền phù hợp để nhân viên làm việc,
không làm thay nhân viên. Cho nhân viên cơ hội để phát triển nghề nghiệp. Xây dựng đội ngũ nhân
viên dưới quyền tinh nhuệ và chuyên nghiệp.
Như vậy, Lãnh đạo và Quản lý có những sự khác nhau hết sức rõ ràng. Nói đến vai trị Quản lý
người ta thường nói đến việc duy trì những sự ổn định và trật tự trong tổ chức thông qua giám sát.
Hay nói cách khác, để đạt được mục tiêu đề ra, Quản lý dựa vào việc sử dụng một hệ thống các
qui định, các chính sách, các thủ tục đã được ban hành, còn Lãnh đạo lại đạt được mục tiêu dựa
trên sự động viên, lơi kéo và khuyến khích người khác làm việc một cách tự nguyện. Và như vậy,
Quản lý sẽ duy trì sự ổn định trong tổ chức trong khi Lãnh đạo lại luôn hướng tới sự phát triển và
tạo ra những đổi mới trong tổ chức. Các nhà quản lý nhấn mạnh đến việc “Làm đúng”. Trong khi
đó, Lãnh đạo là “Làm những cái đúng”. Có nghĩa là Lãnh đạo đạt được kết quả thông qua người
khác nhờ việc định rõ mục tiêu còn Quản lý thì cụ thể hố các mục tiêu đó thành những bước đi cụ
thể. Phân công công việc cụ thể cho nhân viên cấp dưới là vai trò Quản lý nhưng phân cơng ĐÚNG
NGƯỜI ĐÚNG VIỆC là vai trị Lãnh đạo.
Lãnh đạo và Quản lý khác nhau như vậy nhưng đều là hai vai trò của nhà quản lý, nhà lãnh đạo
trong doanh nghiệp. Có người đặt câu hỏi trong doanh nghiệp, ai sẽ là người có vai trị lãnh đạo
nhiều hơn và ai là người có vai trị quản lý nhiều hơn? Câu hỏi này hồn tồn khơng dễ trả lời nếu
chúng ta không đặt trong một ngữ cảnh cụ thể, một doanh nghiệp cụ thể nào đó. Nhưng, có thể nói
rằng, dù trong hồn cảnh nào thì tất cả các cấp quản lý doanh nghiệp đều vừa có vai trị Lãnh đạo

và vừa có vai trị Quản lý. Hay nói cách khác, bất kỳ nhà quản lý ở cấp độ nào đều có cả hai vai trị
là vai trị Lãnh đạo và vai trò quản lý. Khi nhà quản lý đưa ra các định hướng và mục tiêu phát triển

Downloaded by Nguynhavy Ha Vy ()


lOMoARcPSD|16911414

6
của doanh nghiệp hoặc đang động viên Cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp làm việc thì lúc
đó họ đang thực hiện vai trò Lãnh đạo. Còn khi nhà quản lý doanh nghiệp cụ thể hoá mục tiêu
thành các hoạt động cụ thể, phân công công việc cho từng người trong doanh nghiệp và giám sát
việc thực hiện công việc của mọi người thì họ đang thực hiện vai trò Quản lý. Điều quan trọng là
các nhà quản lý doanh nghiệp phải xác định rõ mình đang đóng vai trị gì trong mỗi một cơng việc
nhất định. Vai trị Lãnh đạo và vai trò Quản lý của một cán bộ quản lý được thể hiện rất rõ thông
qua các loại công việc khác nhau như trong bảng sau:
Bảng 1.2. So sánh sự khác nhau giữa Quản lý và Lãnh đạo
Vai trò Lãnh đạo

Vai trò Quản lý, giám sát

- Cụ thể hoá các mục tiêu và hướng phát triển
- Tạo động lực làm việc và mục tiêu phấn đấu thành các bước đi cụ thể;
cho nhân viên;
- Lập Kế hoạch chi tiết;
- Đưa ra các định hướng, mục tiêu phát triển;

- Hỗ trợ, kèm cặp và giao quyền cho nhân viên; - Kiểm tra giám sát;
- Đánh giá và thừa nhận sự đóng góp của nhân - Tổ chức điều phối công việc hàng ngày;
viên;

- Tiến hành khen thưởng và kỷ luật nhân viên;
- Khởi sướng quá trình đổi mới của tổ chức;
- Duy trì sự ổn định trong tổ chức;
- Đặt ra và trả lời câu hỏi: Làm thế nào cho tốt
- Đặt ra và trả lời câu hỏi: Điều này đã đúng
hơn?
chưa?
- .....
- ...

1.2. Vai trò của lãnh đạo
Vai trò trong hoạch định chiến lược
- Đưa ra phương hướng, tổ chức và tập hợp sức mạnh để thực hiện chiến lược phát triển tổ chức;
- Cung cấp các chính sách và hướng dẫn thực hiện cho các cán bộ quản lý khác;
- Phân tích tài chính và phân tích thị trường;
- Phân tích đối thủ cạnh tranh và cơng nghệ mới.
Vai trị tương tác
- Khả năng phát triển và duy trì mối quan hệ với người khác một cách hiệu quả;
- Thể hiện sự tương tác thông qua vai trị đại diện gắn liền với vị trí trong sự phân cấp quản trị;

Downloaded by Nguynhavy Ha Vy ()


lOMoARcPSD|16911414

7
- Xây dựng mối quan hệ với cộng sự, tiếp xúc và thúc đẩy họ làm việc;
- Quan hệ với con người giúp các nhà quản trị xây dựng mạng lưới làm việc cần thiết để thực hiện
các vai trò quan trọng khác.
Vai trị thơng tin

Vai trị thơng tin gắn liền với việc tiếp nhận thông tin và truyền đạt thông tin sao cho nhà lãnh đạo
thể hiện là trung tâm đầu não của tổ chức.
Vai trị thu thập thơng tin là nắm bắt thông tin cả bên trong và bên ngồi doanh nghiệp. Nhà lãnh
đạo thu tập thơng tin qua các báo, tạp chí, báo cáo… những thơng tin nội bộ và bên ngồi tổ chức
có thể ảnh hưởng đến tổ chức; đồng thời thực hiện việc truyền thông tin trong nội bộ và truyền tải
thông tin ra bên ngồi một cách hiệu quả.
Vai trị quyết định
Vai trị cách tân (vai trò doanh nhân): Hành động như một người tiên phong, cải tiến các hoạt động
của tổ chức, phát triển các chương trình hành động
Vai trị xử lý các tình huống (giải quyết các xáo trộn trong tổ chức): Thực hiện các điều chỉnh cần
thiết khi tổ chức đối mặt với những khó khăn khơng tiên liệu trước, những cuộc khủng hoảng…
Vai trò phân phối các nguồn lực của tổ chức như phân bổ ngân sách, nhân lực, thời gian…
Vai trò đàm phán: thương lượng, đàm phán
Bảng 1.3. Các loại quyết định quản trị
Căn cứ Quyết định chiến lược Liên quan đến việc định hướng phát triển với mục tiêu
theo tính (dài hạn)
tổng quát, dài hạn trong tương lai.
chất
Định hướng tổng quát cho sản phẩm, thị trường, hướng
đầu tư của daonh nghiệp…
Quyết định chiến thuật Liên quan đến việc quyết định cơ cấu tổ chức, phân bổ
nguồn tài nguyên của doanh nghiệp cần dùng trong kỳ
(ngắn hạn)
kinh doanh.
Quyết định tác nghiệp Liên quan đến nghiệp vụ hàng ngày của các bộ phận chức
năng trong doanh nghiệp, quyết định mang tính chất lặp
(hàng ngày)
lại.
Căn cứ theo thời gian

Quyết định dài hạn

Downloaded by Nguynhavy Ha Vy ()


lOMoARcPSD|16911414

8
Quyết định trung hạn
Quyết định ngắn hạn
Căn cứ theo phạm vi thực hiện

Quyết định toàn cục
Quyết định bộ phận
Quyết định cá nhân

Căn cứ theo khía cạnh khác nhau Quyết định về kỹ thuật
của hoạt động kinh doanh
Quyết định về tổ chức
Quyết định về kinh tế
Quyết định về đời sống xã hội
Căn cứ Quyết định chương trình
theo vấn hóa
đề cần
ra quyết
định

Vấn đề lặp lại, thường xuyên xảy ra.
Được thực hiện theo các quy tắc, chính sách chuẩn, một
hoạt động đã được nhà quản trị quyết định thực hiện lặp

đi lặp lại trong một thời gian qui định cụ thể.

Quyết định không được Vấn đề mới, chưa có cấu trúc.
chương trình hóa
Giải quyết vấn đề một cách sáng tạo.
Giải quyết một tình huống nảy sinh.

1.3. Chức năng của nhà lãnh đạo
Chức năng đối với cơng việc
- Xác định tầm nhìn;
- Xác định sứ mạng;
- Xây dựng mục tiêu, chiến lược.
Chức năng đối với con người
- Gây ảnh hưởng, truyền cảm hứng;
- Phát triển các tài năng;
- Trao quyền;
- Xây dựng và phát triển văn hóa tổ chức.
Câu hỏi Thảo luận:

Downloaded by Nguynhavy Ha Vy ()


lOMoARcPSD|16911414

9
- Lãnh đạo và quản lý khác nhau thế nào: Tại sao có người là một lãnh đạo tồi nhưng lại là một
quản lý xuất sắc hay ngược lại?
- “Lãnh đạo không được sinh ra mà lãnh đạo được tạo ra”. Theo bạn câu này đúng hay sai? Tại
sao?
Bài tập tình huống

Ơng Khải hiện đang là giám đốc một chi nhánh của Công ty Xuất nhập khẩu nông sản thực
phẩm M tại Hậu Giang. Ông Khải rất mong muốn được đề bạt làm phó giám đốc phụ trách kinh
doanh của Công ty thay cho ông Hồng sắp về hưu để được chuyển về công tác tại thành phố
HCM. Là một người ở độ 42 tuổi, ơng Khải có tính cách mạnh mẽ, rất năng nổ, nhiệt tình, tháo
vát trong cơng việc. Đồng thời, ơng cũng là một người quyết đốn, và chăm chỉ làm việc. Phần
lớn mọi công việc trong chi nhánh đều do ông trực tiếp điều hành, thực hiện. Thu nhập của cán
bộ, công nhân viên trong chi nhánh cao và ổn định. Mặc dù ông Khải là người nóng tính và gia
trưởng nhưng mọi người trong Cơng ty đều quý trọng ông và yên tâm khi làm việc tại chi nhánh
do ông lãnh đạo. Công việc của chi nhánh ln ln hồn thành tốt đẹp. Tuy nhiên khi ông Khải
đi vắng, những cán bộ, nhân viên khác, kể cả phó giám đốc chi nhánh đều khơng biết giải quyết
các công việc ra sao. Mọi công việc quan trọng đều phải gác lại chờ ông Khải về giải quyết.
Nhiều cán bộ trong Công ty nghĩ rằng ông Khải rất xứng đáng và phù hợp với cương vị phó
giám đốc Công ty. Tuy nhiên, ông Bắc, giám đốc Công ty lại cho rằng ông Khải không phù hợp
với cương vị đó. Theo ơng Bắc:
- Ơng Khải khơng biết cách sử dụng và phát triển năng lực của nhân viên trong chi nhánh, suy
ra ơng Khải cũng khó có thể sử dụng và phát triển năng lực của cán bộ, nhân viên Phịng Kinh
doanh.
- Với phong cách làm việc ơm đồm, độc đoán, gia trưởng; ở cương vị lãnh đạo cấp cao trong
Cơng ty, cơng việc phức tạp và khó khăn hơn nhiều, ông Khải sẽ dễ dàng bị suy sụp về thể lực
và thất bại.
- Cơng ty chưa tìm được người thay thế ông Khải ở cương vị giám đốc chi nhánh Hậu Giang.
Nếu ơng Khải trở thành phó giám đốc kinh doanh của Công ty, những điều tương tự như ở chi
nhánh Hậu Giang cũng có thể xảy ra, và Công ty không thể chấp nhận các may rủi trong kinh
doanh khi vắng ơng.
Vì vậy ơng Bắc đã đề nghị bổ nhiệm ơng Dân, trưởng Phịng Kế hoạch của Cơng ty, làm phó
giám đốc kinh doanh.
Câu hỏi thảo luận:
1. Hãy nhận xét gì về quan điểm lãnh đạo của ơng Khải và ơng Bắc?
2. Ơng Khải cần làm gì để có thể trở thành nhà lãnh đạo giỏi?
3. Bài học gì rút ra từ tình huống này?

Downloaded by Nguynhavy Ha Vy ()


lOMoARcPSD|16911414

10

Chương 2: QUYỀN LỰC VÀ SỰ ẢNH HƯỞNG
2.1. Định nghĩa
2.1.1. Sự ảnh hưởng
Sự ảnh hưởng có thể được định nghĩa như là một sự thay đổi trong thái độ, giá trị, niềm tin và hành
vi của đối tượng mục tiêu do bị tác động của các sách lược ảnh hưởng. Sách lược ảnh hưởng ám
chỉ đến những hành vi của một người khác.
2.1.2. Quyền lực
Có nhiều cách định nghĩa về quyền lực của các nhà nghiên cứu, có thể nêu ra một số định nghĩa về
quyền lực như sau:
Theo nhà nghiên cứu người Mĩ K. Dan tra: Quyền lực là buộc người khác phải phục tùng. Theo L.
Lipson (Mĩ): Quyền lực là khả năng đạt được kết quả nhờ sự phối hợp hành động.
Trong cuốn Từ điển Tâm lí học (Dictionary of Psychology, 1968), J.P.Chaplin cho rằng: "Quyền
lực là khả năng hoặc uy quyền đối với việc kiểm soát người khác".
Trong Từ điển bách khoa Triết học (xuất bản bằng tiếng Nga) định nghĩa quyền lực như sau:
"Quyền lực là khả năng thực hiện ý chí của mình nhờ một phương tiện nào đó (uy tín, quyền hành,
sức mạnh, tổ chức, tổ chức)".
Định nghĩa về quyền lực của Raymond J. Corsini trong cuốn Từ điển Tâm lí học (The Dictionary
of Psychology, 1999): “Quyền lực là khả năng kiểm soát, thuyết phục, ép buộc, ảnh hưởng hoặc
lôi kéo những người khác.
Theo A.Toffler, cách thức loài người sử dụng quyền lực là một nguyên nhân cơ bản tạo nên và
cũng là thước đo cơ bản để nhận diện các nền văn minh của nhân loại đi từ thấp đến cao: (1) quyền
lực cưỡng bức từ bạo lực chính trị - quân sự tạo nên nền văn minh nông nghiệp, (2) quyền lực từ

tiền bạc tạo nên nền văn minh công nghiệp, (3) quyền lực từ thông tin, kiến thức tạo nên nền văn
minh hậu cơng nghiệp, nền kinh tế tri thức. Nói cách khác, động lực của sự phát triển xã hội lồi
người chuyển dịch từ các hình thái sử dụng phổ biến “quyền lực cứng” sang “quyền lực mềm”, đòi
hỏi lãnh đạo phải có tố chất và năng lực trí tuệ, văn hóa.
Trong lĩnh vực nghiên cứu về lãnh đạo và quản trị doanh nghiệp, các nhà nghiên cứu cũng xuất
phát từ cách tiếp cận quyền lực là điều kiện cơ bản để thực hiện sự lãnh đạo và cố gắng lý giải mối
quan hệ giữa cách thức sử dụng quyền lực của người lãnh đạo với hiệu suất hoạt động và sự thành
cơng, phát triển của tổ chức. Theo đó, nếu khơng có quyền lực, các nhà lãnh đạo, quản lý sẽ không

Downloaded by Nguynhavy Ha Vy ()


lOMoARcPSD|16911414

11
thể thực hiện các mục tiêu của tổ chức; quyền lực là giành được tầm ảnh hưởng đối với cấp dưới.
Khi nhắc tới quyền lực, chúng ta liên tưởng tới khả năng ra lệnh và yêu cầu cấp dưới thực hiện
mệnh lệnh một cách bắt buộc. Như vậy, từ “tiềm năng” ở đây có ý nghĩa nhà lãnh đạo khơng nhất
thiết phải sử dụng quyền lực để gây ảnh hưởng tới cấp dưới. Việc nhận thức về quyền lực của nhà
lãnh đạo từ cấp dưới mới chính là yếu tố quyết định đến việc gây ảnh hưởng chứ không phải việc
sử dụng quyền lực theo ý nghĩa thông thường. Quan điểm này gợi mở cho các nhà lãnh đạo việc
thay đổi quan niệm cũng như sử dụng quyền lực một cách hợp lý nhằm đạt hiệu quả tối ưu.
2.1.3. Mối quan hệ giữa quyền lực và sự ảnh hưởng
Nhìn chung, mặc dầu những khái niệm quyền lực, sự ảnh hưởng và các sách lược ảnh hưởng được
nhìn nhận dưới góc độ của một nhà lãnh đạo, nhưng chúng ta nên nhớ rằng các thuộc cấp cũng có
thể áp đặt quyền lực và sự ảnh hưởng lên các lãnh đạo cũng như lên người khác. Những người làm
công tác lãnh đạo, nếu muốn cải thiện hiệu quả của mình thì phải nắm được những kiểu quyền lực
mà họ và các thuộc cấp của mình đang sử dụng và những kiểu sách lược ảnh hưởng mà họ có thể
sử dụng hay có thể được người khác sử dụng để tác động đến họ.
Trong khi quyền lực là khả năng tạo ra sự thay đổi thì sự ảnh hưởng là mức độ thay đổi thực tế

trong thái độ, giá trị, niềm tin hay hành vi của đối tượng mục tiêu. Chúng ta có thể đo sự ảnh hưởng
này qua các hành vi hay thái độ mà các thuộc cấp đã biểu lộ sau khi bị tác động bởi những sách
lược ảnh hưởng của một lãnh đạo.
Những lãnh đạo và các thuộc cấp sử dụng nhiều sách lược để gây ảnh hưởng lên hành vi hay thái
độ của nhau. Sách lược ảnh hưởng là những hành vi cơng khai được một người nào đó thể hiện để
tác động lên người khác. Chúng đi từ các yêu cầu rất tình cảm đến các đề nghị trao đổi thiện ý rồi
cuối cùng là dùng các biện pháp đe dọa. Sách lược được áp dụng trong một tình huống lãnh đạo sẽ
bị ảnh hưởng của sức mạnh quyền lực mà cả hai bên đều có. Những cá nhân có nhiều quyền lực có
thể sử dụng thành cơng nhiều sách lược ảnh hưởng hơn những cá nhân có ít quyền lực.
Nhưng cũng có những trường hợp người lãnh đạo chính thức thường khơng phải là người có nhiều
quyền lực nhất trong một tình huống lãnh đạo. Lúc đó các thuộc cấp chứ không phải là người lãnh
đạo sẽ có thể sử dụng nhiều sách lược ảnh hưởng để thay đổi hành vi hay thái độ của các thuộc cấp
khác. Đây là một tình huống một lãnh đạo mới được bổ nhiệm, và thuộc cấp là người đang có ảnh
hưởng trong tổ chức.

Downloaded by Nguynhavy Ha Vy ()


lOMoARcPSD|16911414

12

2.2. Cơ sở của quyền lực
2.2.1. Quyền lực pháp lý – Quyền lực hợp pháp (Legitimate power)
Quyền lực hợp pháp là quyền lực bắt nguồn từ địa vị pháp lý của nhà lãnh đạo, là những quyền đã
được pháp luật quy định. Đối với các nhà quản lý (những người có chức vụ rõ ràng được quy định
trong tổ chức, doanh nghiệp) thì quyền lực hợp pháp ln đi kèm với vị trí của những cá nhân này.
Nhà lãnh đạo nếu như khơng giữ những vị trí chính thức trong tổ chức doanh nghiệp sẽ khơng có
quyền lực hợp pháp giống như những nhà quản lý. Đây chính là tính chính danh của chủ thể lãnh
đạo. Đối với những người là cấp dưới, quyền lực hợp pháp bắt buộc họ phải tuân theo các mệnh

lệnh và chỉ đạo của cấp trên, tuy nhiên các mệnh lệnh và yêu cầu này chỉ nằm trong giới hạn công
việc của cấp dưới. Gần như tất cả các hoạt động và tương tác thường ngày giữa nhà quản lý và cấp
dưới đều dựa trên cơ sở quyền lực hợp pháp.
Quyền lực hợp pháp thường được thể hiện thông qua mệnh lệnh, chỉ đạo, yêu cầu hoặc các hướng
dẫn cụ thể bằng lời nói hoặc văn bản. Cách thức thể hiện quyền lực sẽ ảnh hưởng mạnh mẽ và có
tác động to lớn đối với kết quả cuối cùng. Để tối đa hóa kết quả đạt được, thông thường nhà lãnh
đạo hay nhà quản lý đều phải kết hợp các kỹ năng và sử dụng chúng một cách linh hoạt, phù hợp
với điều kiện thực tế: Thứ nhất, người lãnh đạo nên cho cấp dưới chủ động tham gia vào quá trình
lên kế hoạch, đặt ra mục tiêu và tìm kiếm các giải pháp hiện thực hóa kế hoạch đó. Việc làm này
giúp giảm bớt tính áp đặt của quyền lực hợp pháp, tạo ra sự chủ động của cấp dưới cũng như xây
dựng sự đoàn kết và thấu hiểu trong tổ chức. Thứ hai, việc sử dụng quyền lực hợp pháp dựa trên
những lý lẽ thuyết phục sẽ phát huy hiệu quả tối đa trong rất nhiều trường hợp, đặc biệt là khi công
việc gặp phải khó khăn, yêu cầu sự nỗ lực đặc biệt. Thứ ba, nhà lãnh đạo cần chú ý tới cách thức
truyền đạt mệnh lệnh, sao cho nhẹ nhàng, lịch sự, sẽ có tác dụng hơn nhiều so với cách truyền đạt
khiếm nhã, hống hách. Tuy nhiên, nếu quá cẩn trọng hay khúm núm, nhà lãnh đạo sẽ làm mất đi
cái uy của mình. Trong điều kiện cấp bách về mặt thời gian thì sự mạnh mẽ, thậm chí áp đặt cần
phải được ưu tiên hơn để đạt được hiệu quả cao nhất
2.2.2. Quyền lực tặng thưởng (Regards) - Quyền lực do đãi ngộ mang lại (reward power)
Quyền lực do đãi ngộ mang lại chủ yếu được hình thành từ phía cấp dưới. Quyền lực do đãi ngộ
mang lại chính là cảm xúc, cảm nhận của cấp dưới. Mức độ thỏa mãn của đãi ngộ càng cao, quyền
lực càng lớn. Quyền năng này thay đổi rất lớn giữa các lãnh đạo của các tổ chức khác nhau cũng
như giữa các cương vị khác nhau trong cùng một tổ chức. Do đãi ngộ khơng chỉ dừng lại ở tiền
lương, nó cịn bao gồm các yếu tố khác như sự khen ngợi, biểu dương, các cơ hội thăng tiến trong
nghề nghiệp…; vì vậy, làm thế nào để khai thác hiệu quả các chính sách đãi ngộ nhằm nâng cao
hình ảnh và quyền lực là một địi hỏi vơ cùng quan trọng đối với các nhà lãnh đạo. Thêm vào đó,
cảm nhận của cấp dưới đối với lãnh đạo cũng là một yếu tố quan trọng giúp xây dựng quyền lực

Downloaded by Nguynhavy Ha Vy ()

lOMoARcPSD|16911414

13
do đãi ngộ. Vì vậy, nhà lãnh đạo cần thiết phải làm cho cấp dưới thấy rõ được tâm huyết của mình
với cơng việc và sự quan tâm đúng mực với họ.
Để nâng cao tính hiệu quả của quyền lực do đãi ngộ mang lại, người lãnh đạo cần phải sát sao,
công bằng trong đánh giá hoạt động của cấp dưới; công khai chế độ khen thưởng một cách rõ ràng,
minh bạch, bảo đảm sự cơng bằng để khuyến khích cấp dưới đóng góp cho tổ chức; phải tinh tường
và nhạy cảm nắm bắt mong muốn và nhu cầu của cấp dưới.
2.2.3. Quyền lực chế tài – Quyền lực cưỡng bức (Coercive power)
Quyền lực cưỡng bức là quyền lực cứng mà trong đó nhà lãnh đạo sử dụng các biện pháp răn đe,
trừng phạt buộc cấp dưới thực hiện theo chỉ đạo, mệnh lệnh của mình. Các biện pháp trừng phạt
rất đa dạng từ khiển trách, giảm lương, cắt bỏ các chính sách đãi ngộ hay nặng hơn là thuyên
chuyển công tác, sa thải. Đối với cấp dưới, đây là loại hình quyền lực mang tính răn đe, áp đặt,
buộc họ phải tuân theo. Quyền lực cưỡng bức chỉ phù hợp trong một số ít trường hợp, chủ yếu là
để duy trì kỷ luật hay củng cố các nguyên tắc của tổ chức. Nó cũng được sử dụng để ngăn cản các
hành vi làm phương hại tới tổ chức như thực hiện các hoạt động bất hợp pháp, vi phạm quy
định, chống đối các chủ trương, chính sách của tổ chức. Biện pháp trừng phạt dễ dẫn đến gây rạn
nứt các mối quan hệ, thậm chí tạo ra mâu thuẫn và xung đột giữa nhân viên và lãnh đạo. Mặc dù
vậy, trong một số trường hợp, nó là cách duy nhất để có được sự phục tùng của cấp dưới, đặc biệt
là khi các loại hình quyền lực khác khơng thể gây ảnh hưởng và thiếu hiệu quả.
2.2.4. Quyền lực rèn đúc – Quyền lực chuyên môn (Expert power)
Kiến thức nói chung và kiến thức chun mơn nói riêng cũng như kỹ năng, kinh nghiệm trong một
lĩnh vực chuyên môn nào đó cũng là một yếu tố quan trọng tạo lập quyền uy của mỗi con người.
Đối với các nhà lãnh đạo, quyền lực có được nhờ trình độ chun mơn cao gọi là quyền lực do
trình độ chun mơn mang lại. Quyền lực này càng phát huy tác dụng cao độ khi cấp dưới phụ
thuộc nhiều vào lĩnh vực chun mơn đó. Trình độ chun mơn của người lãnh đạo có một vai trị
hết sức to lớn khơng chỉ trong cơng việc mà cịn trong lãnh đạo. Chính nhờ có kiến thức uyên thâm,
kinh nghiệm, tố chất vượt trội mà các nhà lãnh đạo có thể đưa ra được các quyết định phù hợp, giải
quyết tốt các nhiệm vụ của tổ chức.

Tuy nhiên, quyền lực dựa trên trình độ chuyên môn cũng chỉ tồn tại chừng nào cấp dưới cịn phụ
thuộc vào chun mơn đó. Một khi cấp dưới có cùng trình độ chun mơn ngang bằng với lãnh
đạo thì quyền lực này sẽ khơng cịn phát huy tác dụng.

Downloaded by Nguynhavy Ha Vy ()


lOMoARcPSD|16911414

14
2.2.5. Quyền lực tham chiếu (Referent power)
Quyền lực này thường có được từ mong muốn được làm hài lịng cấp trên của cấp dưới, do cấp
dưới yêu quý, tôn trọng cấp trên. Đây là nhân tố quan trọng giúp các nhà lãnh đạo gây ảnh hưởng
với cấp dưới. Khi tạo được niềm tin tuyệt đối của cấp dưới thì người lãnh đạo có thể khơng cần
u cầu cấp dưới làm việc này, việc khác mà tự họ sẽ chủ động thực hiện công việc. Hiện nay, các
nhà lãnh đạo thường dựa vào các mối quan hệ hơn là quyền lực hợp pháp để thực hiện công việc.
Quyền lực này được xây dựng trên cơ sở một mối quan hệ tốt đẹp và cởi mở giữa lãnh đạo và cấp
dưới. Do đó, người lãnh đạo cần phải quan tâm chăm lo tới nhu cầu chính đáng của cấp dưới.
2.2.6. Quyền lực do nắm giữ thông tin đem lại (Information power)
Trong thực tiễn cuộc sống, ai nắm được thông tin trước, khống chế được nguồn thơng tin thì người
đó sẽ có nhiều quyền lực hơn. Trong khuôn khổ một tổ chức, số lượng thông tin và khả năng nắm
bắt thông tin phụ thuộc vào cương vị, vị trí mà người đó đang nắm giữ; vị trí, chức vụ càng cao thì
càng nắm được nhiều thông tin, kể cả các thông tin quan trọng. Trưởng các bộ phận, hoặc thậm chí
là người có vị trí cao nhất trong tổ chức thường là các đầu mối thơng tin; họ chính là những người
đầu tiên nắm bắt thơng tin từ ngồi vào, sau đó truyền đạt lại cho các nhân viên của mình.
2.2.7. Quyền lực do sự kính trọng và ngưỡng mộ đem lại
Trong cuốn sách “Từ tốt đến vĩ đại” (nguyên tác: Good to Great), Jim Collins đã đề cập tới nhà
lãnh đạo cấp độ 5 - cấp độ cao nhất trong lãnh đạo(7). Nhà lãnh đạo cấp độ 5 sở hữu loại hình
quyền lực mạnh mẽ và có ảnh hưởng lớn nhất tới cấp dưới - đó là quyền lực do sự kính trọng và
ngưỡng mộ đem lại.

Jim Collins cùng các cộng sự đã tiến hành nghiên cứu 1.435 công ty lớn của Hoa Kỳ để chọn ra 11
công ty xuất sắc nhất đã thực hiện thành công sự phát triển nhảy vọt và duy trì sự phát triển bền
vững trong ít nhất là 15 năm liền... Các nhà nghiên cứu đã rút ra một điểm chung của 11 công ty
xuất sắc này là được lãnh đạo bởi những nhà lãnh đạo CEO cấp độ 5.
Về tố chất và năng lực, những nhà lãnh đạo cấp độ 5 có đồng thời hai mặt đối lập: Về cơng việc họ
có quyết tâm và kỷ luật “sắt đá”, khơng gì lay chuyển nổi, ln tham vọng đưa cơng ty của mình
phát triển vượt bậc nhưng về tính cách thì những nhà lãnh đạo cấp độ 5 lại rất khiêm nhường, nhã
nhặn, thậm chí cịn rụt rè, ít nói về mình; họ cho rằng thành cơng của tổ chức là nhờ sự cố gắng
của cả tập thể chứ khơng phải do một mình nhà lãnh đạo. Nhà lãnh đạo cấp độ 5 cương quyết trong
hành động, cực kỳ tham vọng trong mục tiêu, tuân thủ triệt để kỷ luật trong thực hiện, không bao
giờ tư lợi cá nhân hoặc vì lợi ích nhóm; họ khơng thích sự ồn ào, khoa trương bản thân và chỉ đề
cao những người khác trong thành công của tổ chức.

Downloaded by Nguynhavy Ha Vy ()


lOMoARcPSD|16911414

15
Một phát hiện khác của nhóm nghiên cứu là cách thức và trình tự thực hiện sự tái cấu trúc tổ chức,
tạo đà cho bước nhảy vọt của công ty là ưu tiên con người đi trước, công việc đi sau. Điều đầu tiên
họ làm là quy tụ, chọn lựa được những con người phù hợp với mục đích và giá trị của công ty.
Bước tiếp theo là tập thể lãnh đạo tranh luận quyết liệt với sự dân chủ và trí tuệ tập thể được phát
huy cao độ để tìm ra chiến lược phát triển phù hợp và hành động mang tính kỷ luật rất cao.
Hình mẫu chung về chiến lược của các nhà lãnh đạo cấp độ 5 được rút ra là “con nhím” với đặc
tính chỉ tập trung vào số ít các sở trường mạnh nhất và các giá trị cốt lõi, ngành kinh doanh cốt lõi
của cơng ty và kiên trì thực hiện mục tiêu với kỷ luật chặt chẽ từ bản thân lãnh đạo cao nhất trở
xuống, tương phản với kiểu lãnh đạo “con cáo”, nhanh nhẹn, đa tài song thường thay đổi mục tiêu,
chiến lược khi có cơ hội mới. Điểm khác biệt trong sử dụng quyền lực giữa nhà lãnh đạo cấp độ 5
với nhà lãnh đạo cấp độ 4 (người có thể dẫn dắt cơng ty từ bình thường trở thành vĩ đại nhưng

khơng có khả năng duy trì nó bền vững, trường tồn) ở ba điểm: (1) Lãnh đạo cấp độ 5 chỉ sử dụng
quyền lực cứng rất hạn chế, chủ yếu trong giai đoạn tái cấu trúc, khi chiến lược “con nhím” đã
được thực hiện xong giai đoạn tái cấu trúc thì họ ưu tiên cho việc duy trì sự ổn định tổ chức theo
một kỷ luật chung, tranh thủ thu hút thêm những tài năng phù hợp với công ty và tôn trọng, kế thừa
thành quả của người tiền nhiệm. Đối chứng với các nhà lãnh đạo cấp độ 4 và thấp hơn là sự ưa
thích quyền lực cưỡng bức, thực hiện việc cắt giảm, sáp nhập, sa thải không giới hạn, coi thường
di sản và thường xuyên đổi mới tổ chức với các mục tiêu, chiến lược không nhất quán. (2) Về chế
độ thu nhập, đãi ngộ và hưởng thụ cá nhân, người lãnh đạo cấp độ 5 khơng lạm dụng quyền lực để
tạo ra cho mình những đặc quyền, đặc lợi, phần thưởng và bổng lộc bất thường, họ có lối sống giản
dị, khiêm nhường, trong khi đó những người lãnh đạo cấp độ 4 thường chú trọng tới đặc quyền
của cá nhân, của nhóm, tạo ra khoảng cách, mâu thuẫn và xung đột về lợi ích giữa lãnh đạo và nhân
viên. (3) Quyền uy của nhà lãnh đạo cấp độ 5 xuất phát từ cái tâm - tài của bản thân và do sự kính
trọng và ngưỡng mộ của cấp dưới và xã hội với họ, cịn các lãnh ở các cấp độ thấp hơn thì do pháp
luật và quyền lực cưỡng bức tạo ra, nếu họ có tạo ra được quyền uy thì đó cũng chỉ là nhất thời.
Người lãnh đạo cấp độ 5 tạo ra ảnh hưởng chủ yếu thông qua hiệu quả của việc làm, lợi ích từ sự
phát triển bền vững của tổ chức, còn người lãnh đạo cấp độ 4 trở xuống gây ảnh hưởng bằng cách
thể hiện quyền lực, vai trị và thành tích cá nhân, biết quảng bá bản thân qua các phương tiện truyền
thông để thu hút sự chú ý của xã hội.

2.3. Những nguyên tắc sử dụng quyền lực
Trên thực tế, những người lãnh đạo hiểu và biết cách sử dụng quyền lực thường có hiệu quả hơn
những người khơng có hoặc khơng biết sử dụng quyền lực. Việc sử dụng quyền lực có hiệu quả
địi hỏi trước hết phải tuân thủ những nguyên tắc nhất định, đó là:
Quyền lực là phương tiện để đạt mục đích tốt đẹp và phải được sử dụng đúng mục đích. Mục đích
tốt đẹp trước hết phải là mục đích hợp pháp và hợp lý được đa số chấp nhận. Chính phủ sẽ không

Downloaded by Nguynhavy Ha Vy ()


lOMoARcPSD|16911414

16
thể thực hiện các mục tiêu quản lý xã hội và phục vụ nhân dân của mình nếu khơng dùng quyền
lực để đánh thuế, ban hành luật lệ và bắt buộc tuân thủ pháp luật. Đường sá sẽ trở nên hỗn loạn nếu
cảnh sát khơng có quyền cưỡng chế tn thủ luật lệ giao thông. Doanh nghiệp sẽ tan rã nếu hội
đồng quản trị và các nhà quản lý thiếu quyền thiết lập và thực thi chiến lược, quyền tuyển dụng và
sa thải, hay trả lương cho nhân viên, v.v. Quyền lực nếu được sử dụng để đạt đến kết cục bi thảm
cho đối tượng hoặc chỉ phục vụ cho mục đích lợi ích cá nhân hẹp hịi của người nắm giữ nó, là
quyền lực khơng có giá trị. Các cá nhân có thể hi vọng sử dụng quyền lực để tự bảo vệ hoặc phục
vụ cho tham vọng của mình, nhưng nó chỉ có giá trị cho xã hội hay tổ chức khi được sử dụng để
đạt được mục tiêu hợp lệ.
Quyền lực chỉ được sử dụng có hiệu quả khi nó phù hợp với phong cách của người lãnh đạo và tình
huống. Việc giành và sử dụng quyền lực đòi hòi kĩ năng của người lãnh đạo. Cùng một vị trí có
quyền lực pháp lý ngang nhau nhưng mỗi người lãnh đạo sử dụng quyền lực khác nhau và do đó
mức độ thành cơng trong hoạt động lãnh đạo là khác nhau. Sử dụng quyền lực là một nghệ thuật
phụ thuộc vào năng lực và phong cách lãnh đạo. Kết quả thực tế cho thấy sử dụng quyền lực thích
hợp chịu ảnh hưởng rất lớn bởi các tình huống cụ thể. Nói cách khác, nhà lãnh đạo cần sử dụng
những quyền lực khác nhau một cách tối ưu tuỳ thuộc vào tình huống.

2.4. Các chiến lược ảnh hưởng
Trong khi quyền lực là khả năng hay tiềm năng gây ảnh hưởng lên những người khác thì chiến
lược ảnh hưởng là những hành vi thực tế được một người sử dụng để làm thay đổi thái độ, ý kiến,
hay hành vi của một đối tượng mục tiêu.
2.4.1. Chiến lược thân thiện
Gây thiện cảm để mọi người nhìn mình như “người tốt”.
Kỹ năng cần có: Kỹ năng quan hệ.
Hành động cần có:
- Làm cho người khác thấy họ quan trọng;
- Hành động một cách hiêm tốn và công nhận tài năng người khác;
- Cư xử một cách thân thiện;

- Luôn luôn thể hiện sự thân thiện, gần gũi bằng các hành vi phi ngôn ngữ: vỗ vai, siết tay, mỉm
cười …

Downloaded by Nguynhavy Ha Vy ()


lOMoARcPSD|16911414

17
- Làm cho công việc, nhiệm vụ trở nên quan trọng;
- Yêu cầu một cách lịch sự;
- Chờ đợi đúng lúc để nêu vấn đề;
- Thơng cảm với khó khăn, vấn đề của người khác.
2.4.2. Chiến lược mặc cả (trao đổi)
Cho đi cái gì đó nhằm đạt được cái khác, hai bên cùng có lợi– “Ơng đưa chân giị bà thị chai rượu”
Kỹ năng cần có: Khả năng thấu cả.
Hành động cần có:
- Đưa ra phần thưởng;
- Nhắc nhở về những việc xảy ra trong quá khứ;
- Thực hiện sự hy sinh cá nhân;
- Thực hiện sự giúp đỡ;
- Đưa ra các thay đổi về trách nhiệm và nghĩa vụ.
2.4.3. Chiến lược đưa ra lý do
Đưa ra thông tin, dữ kiện đầy đủ để bảo vệ ý kiến của mình. Chứng tỏ đây là nhiệm vụ do tình thế
khách quan.
Kỹ năng cần có: Khả năng thấu hiểu vấn đề, hấp dẫn cá nhân.
Hành động cần có:
- Đưa ra những phán quyết một cách chi tiết;
- Đưa ra những thông tin ủng hộ;
- Giải thích lý do;

- Các vấn đề được trình bày một cách logic.

Downloaded by Nguynhavy Ha Vy ()


lOMoARcPSD|16911414

18
2.4.4. Chiến lược quyết đoán
Tiếp cận trực tiếp, liên quan đến luật lệ, quy định, qui chế, hoặc những quan hệ được thỏa thuận,
cam kết.
Hành động cần có:
- Kiểm tra hoạt động của đối tượng;
- Đưa ra những đòi hỏi, những yêu cầu;
- Nói một cách quyết liệt sao cho đối tượng có thể nghe được và làm theo;
- Đưa ra giới hạn thời gian một cách chặt chẽ;
- Nhắc nhở liên tục, thể hiện giận dữ;
- Trích dẫn các thỏa thuận, quy định, quy chế …
2.4.5. Chiến lược tham khảo cấp trên
Sử dụng hỗ trợ từ thứ bậc cao hơn trong tổ chức để đạt mục tiêu.
Hành động cần có:
- Đề nghị cấp trên có sự ép buộc với người khác;
- Đề cập đến mong muốn, nguyện vọng của cấp trên;
- Tham khảo vấn đề với cấp trên
Nhưng nếu sử dụng quá nhiều chiến lược này sẽ bị đánh giá là kẻ bất tài trong mắt cả cấp trên và
cấp dưới.
2.4.6. Chiến lược liên minh
Sử dụng hỗ trợ của người khác để đạt được mục tiêu
Kỹ năng cần có: Hiểu rõ ai, ở vị trí nào thuận lợi nhất trong việc ủng hộ ta.
Hành động cần có:

- Đạt được sự ủng hộ của người khác, đồng sự;

Downloaded by Nguynhavy Ha Vy ()


lOMoARcPSD|16911414

19
- Sử dụng các buổi họp chính thức để trình bày yêu cầu.
Nhưng nếu sự dụng quá nhiều sẽ bị đánh giá là bè phái hay âm mưu lật đổ.
2.4.7. Chiến lược trừng phạt
Sử dụng hình phạt như rút bỏ đặc quyền, ưu đãi, vị trí, tự do.
Có thể sử dụng với cấp trên:
- Chỉ làm đúng trách nhiệm, không hơn;
- Gợi ý khả năng báo cáo vấn đề với cấp cao hơn;
Mối tương quan quyền lực của một người đối với đối tượng mục tiêu với kiểu chiến lược/ sách
lược ảnh hưởng được người sử dụng có một mối quan hệ với nhau. Những nhà lãnh đạo có quyền
lực quan hệ tương đối cao đã xây dựng mối quan hệ mật thiết với các thuộc cấp nên họ có thể sử
dụng nhiều sách lược ảnh hưởng để thay đổi thái độ hay hành vi của thuộc cấp hơn. Những sách
lược cứng rắn thường được sử dụng khi người ảnh hưởng là người có quyền có thế, khi người ấy
muốn ngăn chặn trước sự chống cự của những bị tác động, hay khi những người khác vi phạm
những chuẩn mực quan trọng. Những sách lược mềm dẻo được dùng khi họ ở thế bất lợi, khi họ
nghĩ rằng người bị tác động đó sẽ chống cự hay khi cá nhân họ được lợi nếu như những sách lược
ảnh hưởng của họ có thể thành cơng. Những sách lược lý tính được dùng khi các bên có liên quan
có quyền lực tương đối đồng đều, khi khơng đốn thấy sẽ có kháng cự và khi cả cá nhân và tổ chức
đều được lợi. Những nghiên cứu khác cũng cho thấy những nỗ lực ảnh hưởng dựa trên các phân
tích thực tế và hợp lý là phương pháp được sử dụng thường xuyên nhất trong giới quản lý bậc trung
nhằm có thể gây ảnh hưởng lên những người đồng cấp với mình và ảnh hưởng lên cấp trên. Chuẩn
bị trước một cách kỹ lưỡng, lôi kéo những người khác ủng hộ và kiên trì áp dụng nhiều phương
pháp khác nhau chính là những yếu tố quan trọn giúp cấp trên gây ảnh hưởng lên cấp dưới một

cách thành công.
Những kết quả nghiên cứu liên quan đến các đối tượng và thời gian sử dụng những sách lược khác
nhau đã cho chúng ta một cái nhìn thấu đáo về quy trình ảnh hưởng. Rõ ràng cách lựa chọn sách
lược của một người phụ thuộc vào nhiều yếu tố, trong đó có yếu tố là người ta mong muốn đạt
được những kết quả đó như thế nào và một yếu tố nữa là mối tương quan quyền lực của người gây
ảnh hưởng và các đối tượng mục tiêu. Việc người ta dựa trên mối tương quan quyền lực để chọn
sách lược ảnh hưởng phù hợp là việc khơng có gì đáng ngạc nhiên, nhưng điều đáng ngạc nhiên là
nguyên lý này được áp dụng rộng rãi trong mọi lĩnh vực xã hội.

Downloaded by Nguynhavy Ha Vy ()


lOMoARcPSD|16911414

20
Việc sử dụng các sách lược ảnh hưởng là một kỹ năng xã hội. Việc lựa chọn sách lược đúng để sử
dụng thường không thể đủ cơ sở để đảm bảo tạo ra những kết quả tốt nên chúng ta phải thực hiện
các sách lược đó một cách khéo léo.
Việc suy nghĩ tìm kiếm một hành động nhằm giúp cải thiện lòng tự trọng hay tinh thần làm việc
của người lao động thường đưa đến những nỗ lực ảnh hưởng thành công. Ngược lại, việc lựa chọn
một sách lược ảnh hưởng chỉ vì để tn thủ theo chính sách của cơng ty hay chỉ bởi vì nó là cách
thức để đặt cấp dưới vào đúng vị trí của mình thì thường được xem như là những lý do khiến cho
các nỗ lực ảnh hưởng khơng thành cơng. Tóm lại, các lãnh đạo nên chú ý không chỉ đến những
sách lược ảnh hưởng thực tế họ đang sử dụng – những sách lược này ảnh hưởng như thế nào đến
những người khác – mà còn đến lý do tại sao họ lại tin rằng cần phải sử dụng những phương pháp
như vậy. Ta cũng có thể rút ra kết luận, các nỗ lực ảnh hưởng được dùng để cải thiện những người
khác thì thường đem lại các kết quả tích cực hơn là những nỗ lực ảnh hưởng dùng để hạ thấp những
người khác.
Có thể thấy rất khó để nói nguồn quyền lực nào là tốt nhất mà một người lãnh đạo nên sử dụng. Đó
là một vấn đề phụ thuộc vào tình huống cụ thể. Đối với mỗi tình huống cụ thể và trong tiến trình

diễn tiến của sự việc, người lãnh đạo có thể linh hoạt chọn lựa nguồn quyền lực hữu hiệu. Có thể
khái quát như sau:
Thứ nhất, những lãnh đạo hiệu quả thường tận dụng tất cả những nguồn quyền lực của họ. Những
lãnh đạo hiệu quả hiểu được những thuận lợi và bất lợi tương đối của nhiều nguồn quyền lực khác
nhau và họ có thể chọn lọc sử dụng nguồn này hay nguồn khác phụ thuộc vào những mục tiêu cụ
thể trong từng tình huống nhất định.
Thứ hai, trong khi các lãnh đạo trong những tổ chức hoạt động hiệu quả có ảnh hưởng rất mạnh
đối với các nhân viên cấp dưới của họ thì họ cũng sẵn lòng để nhân viên cấp dưới ảnh hưởng lại
họ. Mức độ ảnh hưởng qua lại giữa các lãnh đạo và thuộc cấp trong một tổ chức càng cao thì tổ
chức đó càng hoạt động có hiệu quả.
Thứ ba, mức độ quyền lực mà các lãnh đạo khác nhau chia sẻ cho nhân viên cấp dưới của mình là
khác nhau. Dường như có một số lãnh đạo xem quyền lực của họ như một nguồn cố định do đó khi
chia sẻ quyền lực đó cho nhiều người khác thì phần quyền lực của họ sẽ bị giảm đi. Họ nhìn nhận
quyền lực theo học thuyết tổng bằng zero. Những người khác lại nhận thấy quyền lực như một
miếng bánh có thể tự phồng to. Họ thấy được rằng có thể tăng quyền lực của những thuộc cấp mà
vẫn không làm giảm đi quyền lực của họ. Không cần phải nói thì những quan điểm về quyền lực
mà người lãnh đạo tán thành có thể sẽ ảnh hưởng rất lớn đến sự ủng hộ của họ đối với các hoạt
động chia sẻ quyền lực, chẳng hạn như ảnh hưởng đến q trình quản lý việc tham gia cơng ty của
các nhân viên. Sự ủng hộ của nhà lãnh đạo đối với những hoạt động chia sẻ quyền lực cũng bị chi

Downloaded by Nguynhavy Ha Vy ()


lOMoARcPSD|16911414

21
phối bởi những nguyên tắc quy định trách nhiệm của người lãnh đạo đối với những quyết định và
hành động của nhân viên cấp dưới cũng như của chính bản thân họ.
Thứ tư, những lãnh đạo hiệu quả thường làm việc để tăng những nguồn quyền lực khác của họ hoặc
dễ chấp nhận sử dụng quyền lực ép buộc của họ hơn.

Bài tập về nhà (tự học)
1/ Bạn đang có quyền lực với những ai, tổ chức nào? Đó là những loại quyền lực nào? Bạn đang
sử dụng những quyền lực đó như thế nào?
2/ Để đạt được mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của mình bạn cần có những quyền lực nào, đối với
đối tượng nào? Lập kế hoạch để xây dựng những quyền lực đó.
Nghiên cứu tình huống:
Anh/chị vừa được bổ nhiệm là trưởng phịng của cơng ty, những phó phịng và nhân viên đều lớn
tuổi hơn anh/chị. Vậy anh/chị sẽ làm thế nào để tạo dựng quyền lực và gây ảnh hưởng đến họ nhằm
hoàn thành nhiệm vụ chung của phòng?
Thảo luận:
Theo bạn, một vị lãnh đạo về hưu có cịn quyền lực hay khơng? Tại sao?

Downloaded by Nguynhavy Ha Vy ()