Phân tích đánh giá chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần TV Thiết kế -Xây dựng và TM MUN

MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION
(Bilingual)
June Intake, 2009


Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
(Hệ song ngữ)
Nhập học: 6/2009





Subject code (Mã môn học): MGT510
Subject name (Tên môn học): QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Assignment No. (Tiểu luận số):
Student Name (Họ tên học viên): Nguyễn Duy Thanh
EV0900075



2



TÊN KHÓA HỌC: Tích (√) vào ô lựa chọn
HELP

MBA
√



Họ tên học viên : Nguyễn Duy Thanh
Khóa học (thời điểm nhập học) : Khóa 3
Môn học : Quản trị chiến lược
Mã môn học : MGT501
Họ tên giảng viên
: Lê Thị Thu Thủy
Tiểu luận số :
Hạn nộp : 10/01/2011
Số từ : 8980


CAM ĐOAN CỦA HỌC VIÊN
Tôi xin khẳng định đã biết và hiểu rõ quy chế thi cử của Đại học HELP và tôi xin cam đoan đã
làm bài tập này một cách trung thực và đúng với các quy định đề ra.

Ngày nộp bài: ………10/01/2011.................. Chữ ký:
…………….................................

LƯU Ý
 Giáo viên có quyền không chấm nếu bài làm không có chữ ký
 Học viên sẽ nhận điểm 0 nếu vi phạm cam đoan trên


3

ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP :
PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
Công ty CPTV Thiết Kế - Xây Dựng và Thƣơng Mại MUN


Giảng viên Mr. Ravi Varmman A/L Kanniappan
Mr. Nguyễn Văn Minh
GVHD Ms. Lê Thị Thu Thủy
Sinh viên Nguyễn Duy Thanh

Lớp EV09 – Khóa 3







CAM ĐOAN CỦA HỌC VIÊN
Tôi xin khẳng định đã biết và hiểu rõ quy chế thi cử của Đại học HELP và tôi xin cam
đoan đã làm bài tập này một cách trung thực và đúng với các quy định đề ra.
Ngày nộp bài: 10/01/2011 Chữ ký:

4
MỤC LỤC

Lời cám ơn
6

Tóm tắt nội dung
6

Bố cục đồ án
6
Chƣơng I Mục đích nghiên cứu
7
1.1 Mục đích nghiên cứu và lý do chọn công ty MUN 7
1.2 Phạm vi và mục tiêu nghiên cứu 7
1.3 Kết quả dự kiến 7
Chƣơng II Tổng quan lý thuyết
8
2.1 Một số khái niệm cơ bản về quản trị chiến lược 8
2.2 Năm nhiệm vụ chiến lược của quản trị chiến lược 8
2.3 Các công cụ sử dụng để nghiên cứu quản trị chiến lược 9
Chƣơng III Phƣơng pháp nghiên cứu
11
3.1 Sơ đồ quy trình nghiên cứu 11
3.2 Quy trình nghiên cứu 11
Chƣơng IV Phân tích chiến lƣợc hiện thời của công ty MUN

13
4.1 Giới thiệu công ty MUN 13
4.2 Thực trạng chiến lược hiện thời của bộ phận sản xuất gỗ
nội thất của công ty MUN
13
Định vị chiến lược trong tam giác chiến lược 13
Sứ mệnh và mục tiêu 13
Cấu trúc ngành 14
Vị thế cạnh tranh 16
Mô hình SWOT của bộ phận gỗ MUN 20
Chương trình hành động chiến lược của công ty 21
Kế hoạch hành động chiến lược 21
Bản đồ chiến lược hiện thời của công ty 23
Ma trận phối hợp các hoạt động hiện thời 24
Rút kinh nghiệm và phản hồi 25
Chƣơng V Đánh giá chiến lƣợc hiện thời của công ty MUN
26
5.1 Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược 26
5.2 Tính hiệu quả của chiến lược 26
5.3 Khó khăn giữa việc gắn kết chiến lược với môi trường 26
5.4 Khó khăn trong triển khai chiến lược 27
Chƣơng VI Đề xuất
28
6.1 Quan điểm đề xuất 28
6.2 Đề xuất điều chỉnh chiến lược phát triển công ty MUN 28

Thời gian và lộ trình chiến lược 28

Giải pháp tài chính 29

Học hỏi và phát triển 29
Chƣơng VII Kết luận
30
Ý nghĩa của các kết quả đạt được 30
Hướng phát triển tiếp theo 30
5

Danh mục tài liệu tham khảo
31

Phụ lục
32
Phụ lục 1 Năm nhiệm vụ của quản trị chiến lược 32
Phụ lục 2 Mô hình Delta Project 33
Phụ lục 3 Bản đồ chiến lược 34


DANH MỤC BẢNG BIỂU

STT Hình vẽ Tên hình vẽ Trang
1 Hình 1 Năm nhiệm vụ trong quản trị chiến lược 8
2 Hình 2 Mô hình căn bản trong quản trị chiến lược 5
3 Hình 3 Mô hình Delta Project 34
4 Hình 4 Bản đồ chiến lược 35
5 Hình 5 Mô hình PEST 10
6 Hình 6 Mô hình PEST với ngành gỗ nội thất gia dụng 16
7 Hình 7 Chuỗi giá trị của bộ phận gỗ công ty MUN 17
8 Hình 8 Quy trình sản xuất sản phẩm gỗ công ty MUN 17
9 Hình 9
Bảng so sánh năng lực Marketing-quản lý của công

ty MUN với đối thủ
18
10 Hình 10
Bảng so sánh năng lực thiết kế của công ty MUN
với đối thủ
18
11 Hình 11
Bảng so sánh khâu sản xuất của công ty MUN với
đối thủ
19
12 Hình 12
Bảng so sánh khâu vận chuyển và lắp đặt của công
ty MUN với đối thủ
20
13 Hình 13 Mô hình SWOT của công ty MUN 20
14 Hình 14
Quá trình phân chia mục tiêu của bộ phận dản xuất
gỗ công ty MUN
22
15 Hình 15
Mô hình Delta Project hiện thời của bộ phận sản
xuất gỗ công ty MUN
23
16 Hình 16
Bản đồ chiến lược hiện thời của bộ phận sản xuất
gỗ công ty MUN
24
17 Hình 17
Ma trận phối hợp các hoạt động của bộ phận sản
xuất gỗ công ty MUN

25
18 Hình 18
Lộ trình ( điều chỉnh ) của chiến lược kinh doanh
2010-2015
28
19 Hình 19 Kế hoạch huy động vốn điều chỉnh 29
20 Hình 20
Sơ đồ tương tác hiện tại giữa bộ phận thiết kế và
các bộ phận trong việc thiết kế sản phẩm mới
29
21 Hình 21
Sơ đồ tương tác đề xuất giữa bộ phận thiết kế và
các bộ phận trong việc thiết kế sản phẩm mới.
30



6
LỜI CẢM ƠN

Để có thể hoàn thành tốt đồ án tốt nghiệp này, xin đặc biệt gửi lời cảm ơn tới
giảng viên Mr. Ravi Varmman A/L Kanniappan của đại học Help, Malaysia; giảng
viên Mr. Nguyễn Văn Minh và giảng viên hướng dẫn Ms. Lê Thị Thu Thủy.
Xin cảm ơn các thầy, cô giảng viên cũng như các cán bộ phòng đào tạo của
khoa quốc tế Đại Học Quốc Gia đã luôn nhiệt tình hướng dẫn, giúp đỡ, cung cấp
thông tin và tài liệu giảng dậy để cho tôi và các học viên có điều kiện tốt nhất trong
việc học tập và triển khai đề tài nghiên cứu này.
Xin cảm ơn ban lãnh đạo công ty Mun đã luôn tạo điều kiện để tôi có thể tiếp cận
các thông tin của doanh nghiệp một cách đầy đủ. Cám ơn các nhân viên phòng kinh
doanh của công ty Mun đã nhiệt tình hỗ trợ trong quá trình phỏng vấn để thực hiện

đề tài này.

TÓM TẮT NỘI DUNG

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp quyết định khả năng cạnh tranh, phát
triển của doanh nghiệp đó. Tuy nhiên, các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay hầu hết
phát triển có tính tự phát, kinh doanh chưa có chiến lược thực sự rõ ràng. Với vai
trò là một quản trị doanh nghiệp tương lai, tôi nhận thức cần phải nắm vững các
khái niệm và công cụ phân tích chiến lược kinh doanh. Trong đề tài nghiên cứu về
chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần tư vấn thiết kế - xây dựng và thương
mại MUN ( viết tắt là công ty MUN ), sẽ áp dụng các lý thuyết và mô hình Delta
Project và biểu đồ chiến lược ( SM ) để xem xét doanh nghiệp đã có chiến lược một
cách khoa học hay không. Trên cơ sở đó, một mặt sẽ khuyến nghị với doanh nghiệp
về cách tổ chức, hoặc điều chỉnh chiến lược cho phù hợp nhất với thực tiễn kinh
doanh. Mặt khác, đồ án có thể sẽ giúp cho tôi xem xét thực trạng doanh nghiệp
trong môi trường Việt Nam, đã có tính khoa học và hội nhập theo hướng phù hợp
với môi trường quốc tế hay chưa.

BỐ CỤC ĐỒ ÁN
Đồ án này được bố cục thành 7 chương
Tên đề tài
Lời cảm ơn
Tóm tắt nội dung
Bố cục đồ án
Chƣơng 1 : Mục đích nghiên cứu
Chƣơng 2 : Tổng quan lý thuyết
Chƣơng 3 : Phương pháp nghiên cứu
Chƣơng 4 : Phân tích chiến lược hiện thời của công ty MUN
Chƣơng 5 : Đánh giá chiến lược hiện thời của công ty MUN
Chƣơng 6 : Đề xuất điều chỉnh chiến lược công ty MUN từ 2010 đến 2012

Chƣơng 7 : Kết luận
Phần danh mục tài liệu tham khảo


7
CHƢƠNG 1 : MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU

1.1 Mục đích nghiên cứu và lý do lựa chọn công ty MUN
Việt Nam đang và sẽ tích cực hội nhập toàn diện với thị trường khu vực và
quốc tế. Quá trình hội nhập có thể được tính từ khi Việt Nam gia nhập Hiệp hội các
Quốc gia Đông Nam Á (ASEAN) ngày 28/7/1995, sau đó là thực hiện cam kết xây
dựng Khu vực Mậu dịch Tự do ASEAN (AFTA) năm 1996, ký kết Hiệp định Thương
mại Song phương Việt Nam-Hoa Kỳ ngày 13/7/2000 (có hiệu lực từ ngày
10/12/2001), trở thành thành viên Tổ chức Thương mại Quốc tế (WTO) v.v… Quá
trình hội nhập này một mặt mở ra cho doanh nghiệp Việt Nam những thị trường lớn
hơn nhưng mặt khác cũng đặt các doanh nghiệp trước một sức ép cạnh tranh gay
gắt. Để có thể cạnh tranh được trong bối cảnh nói trên, các doanh nghiệp buộc phải
có một chiến lược kinh doanh rõ ràng, phù hợp năng lực doanh nghiệp và thực tiễn.
Mục đích nghiên cứu của đồ án này là áp dụng những kiến thức đã thu nạp được
trong môn học quản trị chiến lược để tiến hành phân tích, đánh giá chiến lược phát
triển kinh doanh của một doanh nghiệp theo hướng khoa học, có hệ thống. Dựa vào
đó, sẽ nhận thức sâu hơn các kiến thức đã được giảng dạy, hiểu cách áp dụng và
có thể đánh giá các mô hình phân tích nói trên có phù hợp với doanh nghiệp Việt
Nam không, hay cần phải điều chỉnh mô hình đó cho sát thực tế khách quan của
môi trường kinh doanh Việt Nam.
Tôi lựa chọn doanh nghiệp để nghiên cứu là công ty MUN. Doanh nghiệp này
được tôi lựa chọn do tôi đang làm việc tại đây, nên có thể tiếp cận sâu và đầy đủ
các thông tin của doanh nghiệp. Doanh nghiệp MUN đang trên đà phát triển khá tốt
do người điều hành đã sớm hoạch định một chiến lược kinh doanh cho công ty.
Việc áp dụng lý thuyết khoa học trong việc xem xét chiến lược kinh doanh cũng sẽ

đánh giá lại một lần nữa sự đúng đắn phương hướng kinh doanh, giúp cho công ty
MUN tăng sức cạnh tranh, bản thân tôi sẽ có nhiều cơ hội trong sự nghiệp của mình
khi tiếp tục cống hiến cho công ty MUN một cách thiết thực và hiệu quả .
1.2 Phạm vi và mục tiêu nghiên cứu
Công ty MUN hoạt động trong nhiều lĩnh vực như thiết kế kiến trúc công trình,
sản xuất đồ gỗ nội thất, xuất nhập khẩu gỗ nội thất. Nhưng phạm vi nghiên cứu của
đồ án này chỉ tập trung vào lĩnh vực sản xuất đồ gỗ nội thất của doanh nghiệp. Do
vậy, mục tiêu nghiên cứu sẽ là chiến lược kinh doanh của bộ phận sản xuất đồ
gỗ nội thất công ty MUN trong giai đoạn từ 2010 đến 2012. Với khuôn khổ của
đồ án, mục tiêu nghiên cứu cụ thể sẽ giúp người viết có điều kiện để đi sâu phân
tích, đánh giá chiến lược một cách khoa học và đầy đủ nhất.
1.3 Kết quả dự kiến :
Kết quả đồ án sẽ đạt được hai mục tiêu cơ bản. Về phía người thực hiện đồ
án: sẽ hiểu rõ các lý thuyết quản trị chiến lược, vận dụng thành thạo các công cụ
quản trị chiến lược như Delta Project, SM, mô hình Porter …là cơ sở để trở thành
một nhà quản lý giỏi trong tương lai. Đối với công ty MUN, đồ án sẽ đánh giá chiến
lược hiện tại của bộ phận kinh doanh gỗ nội thất có phù hợp với sứ mệnh của công
ty ?, chiến lược đó có phù hợp với năng lực hiện có của bộ phận này ?, việc triển
khai chiến lược trong giai đoạn 2010-2012 có tối ưu ? Và trong đồ án cũng sẽ đề
xuất ý kiến của người viết về việc điều chỉnh các bất cập của chiến lược kinh doanh
nhằm mục tiêu phát huy tối đa lợi thế hiện có của doanh nghiệp, tận dụng cơ hội thị
trường để công ty MUN phát triển đúng tiềm năng và bền vững.
8
CHƢƠNG 2 : TỔNG QUAN LÝ THUYẾT

Do thời gian nghiên cứu và thực hiện đề tài hạn chế (trong vòng 2 tháng), và
phạm vi nghiên cứu là quản trị chiến lược nên phần lý thuyết tập trung chủ yếu vào
các khái niệm về quản trị chiến lược, công cụ quản trị chiến lược cũng chỉ tập trung
vào mô hình Delta Project và bản đồ chiến lược ( SM ). Kỹ thuật phân tích SWOT,
mô hình PEST, mô hình 5 yếu tố cạnh trạnh của M.PORTER… sẽ là những công cụ

hỗ trợ để thực hiện mục đích của đề tài này.
2.1 Một số khái niệm cơ bản về quản trị chiến lƣợc
Khái niệm chiến lược :”là việc xác định các mục đích và mục tiêu cơ bản, lâu
dài của một Doanh nghiệp và tiến hành các hoạt động và phân bổ nguồn nhân lực
cần thiết cho các mục tiêu này” ( Giới LT, 2009, trang 10).
Khái niệm quản trị chiến lược : là một bộ các quyết định quản trị và các hành
động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty. Nó bao gồm các hành động liên
tục từ soát xét môi trường ( bên trong và bên ngoài ) đến xây dựng chiến lược, thực
thi và đánh giá kiểm soát chiến lược (Giới LT, 2009, trang 11). Xem thêm mục 2.2 .
Công cụ quản trị chiến lược : Tùy theo trường phái và quan điểm về quản trị
chiến lược mà có các công cụ quản trị tương ứng. Theo quan điểm về Thiết kế -
Hoạch định thì có các công cụ SWOT, BCG, Mc Kinsey. Theo trường phái định vị
thì có các công cụ mô hình 5 lực cạnh tranh của Porter, Chuỗi giá trị. Theo quan
điểm kinh doanh hiện đại thì có mô hình Delta Project, biểu đồ chiến lược.v.v.
(my.opera.com/qtdn/). Chi tiết sẽ được trình bày ở mục 2.3.
2.2 Năm nhiệm vụ của quản trị chiến lƣợc
Nhiệm vụ 1. Xác định tầm nhìn chiến lược
Nhiệm vụ 2 . Thiết lập mục tiêu
Nhiệm vụ 3. Xây dựng chiến lược
Nhiệm vụ 4. Thực hiện và triển khai chiến lược
Nhiệm vụ 5. Giám sát, đánh giá và chỉnh sửa nếu cần
Năm nhiệm vụ có quan hệ chặt chẽ với nhau từ nhiệm vụ 1 đến nhiệm vụ 5,
mối quan hệ đó được thể hiện trong Hình 1.

Hình 1. Năm nhiệm vụ trong quản trị chiến lược
(Nguồn: Giới LT, 2009, trang 12)
Chi tiết về các nhiệm vụ này được trình bày kỹ trong phụ lục 1.
9
2.3 Các công cụ sử dụng để nghiên cứu quản trị chiến lƣợc
2.3.1 Mô hình căn bản của quản trị chiến lược

Các mô hình dùng để thiết lập chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có thể
được trình bày dưới các dạng thức khác nhau, nhưng về cơ bản phải giải quyết được
5 nhiệm vụ chủ yếu đã được nêu trong mục 2.2. Hình vẽ 2 là mô hình triển khai kỹ hơn
các nhiệm vụ đã nêu trên và nó được xem là mô hình căn bản của quản trị chiến lược .


Hình 2. Mô hình căn bản của Quản trị chiến lược
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia)
2.3.2 Mô hình Delta Project
Đặc trưng của mô hình Delta Project ( gọi tắt là mô hình Delta ) đó là tam giác
phản ánh 3 định vị chiến lược của doanh nghiệp nhằm tạo ra sự khác biệt theo 3
hướng chủ yếu đó là: Sản phẩm tốt nhất; Giải pháp toàn diện cho khách hàng; Cơ
cấu nội bộ của hệ thống. Tùy theo tạo sự khác biệt theo hướng nào ( trong 3 hướng
trên ) mà từ đó doanh nghiệp xác định được sứ mệnh kinh doanh ( thường là trùng
với chiến lược dài hạn của doanh nghiệp ), là nền tảng cho cho việc xây dựng chiến
lược phát triển và cạnh tranh của toàn bộ tổ chức đó. Chi tiết xem thêm phần phụ
lục 2.
2.3.3 Bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lược được phát triển trên cở sở Bảng điểm cân bằng (Balanced
Scorecard – công cụ chuẩn hóa giữa chiến lược và hoạt động của doanh nghiệp):
mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với
nhau trong mối quan hệ nhân – quả rõ ràng. Đây là một hệ thống đo lường kết quả
hoạt động của công ty trong đó không chỉ xem xét các thước đo tài chính, mà còn
cả thước đo khách hàng, quá trình kinh doanh, đào tạo và phát triển. Chi tiết xem
thêm ở phụ lục 3
10

2.3.4 Các công cụ hỗ trợ khác
- Để phân tích môi trường vĩ mô: áp dụng mô hình PEST (Hình 5)

Hình 5 : Mô hình PEST
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Malaysia)
- Phân tích môi trường ngành: áp dụng mô hình PORTER ( là phần lõi hình elip
trong hình 5 – chi tiết xem thêm phần phụ lục ).
- Phân tích môi trường bên trong : đánh giá điểm mạnh – điểm yếu.
- Khảo sát thực tế, thông qua tài liệu thứ cấp lập bảng – quy điểm, ma trận.

Phần tổng quan lý thuyết được trình bày ở trên là cơ sở, công cụ để phân tích
chiến lược hiện tại của công ty MUN, được trình bày ở các trương tiếp theo.













11
CHƢƠNG 3 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Sơ đồ quy trình nghiên cứu
Để triển khai đồ án này một cách khoa học, quá trình nghiên cứu được chia
thành 5 bước. Mỗi bước sẽ dần tiếp cận sâu vào vấn đề đang nghiên cứu như sau :
Chi tiết công việc Nguồn cung cấp
Phƣơng pháp

Công cụ tiến hành
BƢỚC 1
Lý thuyết-dàn
ý
- Tổng hợp các tài liệu về lý thuyết
quản trị chiến lược.
- Lập danh mục thông tin cần thu
thập theo sơ đồ Delta Project
- Phác thảo kế hoạch thu thập
thông tin cho từng mục
- Giáo trình do nhà
trường cung cấp
- Sách về quản trị
và tài liệu liên quan
- Nguồn internet
- Giáo trình : đã có
- Tài liệu tham khảo
: tra cứu thư viện &
hiệu sách
- Sử dụng máy tính
để lấy dữ liệu
BƢỚC 2
Thông tin Vĩ
mô - ngành
- Thu thập thông tin Vĩ mô : Quốc
tế, tình hình chính sách – pháp
luật, xã hội – dân số, công nghệ.
- Thu thập thông tin Ngành : Chỉ
số tăng trưởng ngành, tiềm năng
tăng trưởng, thông tin về DN cạnh

tranh; nguồn cung cấp, sản phẩm
thay thế.
- Tra trong niên
giám thống kê Việt
Nam
- Tài liệu tham khảo
- Tài liệu chuyên
ngành về ngành
- Mạng intenet
- Các chuyên gia
trong ngành
- Phương pháp
quan sát
- Phương pháp
phỏng vấn
- Sử dụng máy tính
để tra cứu thông
tin.
BƢỚC 3
Thông tin về
công ty MUN
- Thông tin chung về công ty MUN
- Thông tin chuyên về bộ phận
sản xuất gỗ nội thất của MUN :
+ Tổ chức của bộ phận : nhân lực
+ Công nghệ áp dụng, quy mô sx
+ Quy trình sản xuất hiện tại
+ Tình hình SX-KD hiện tại
+ Kế hoạch kinh doanh sắp tới
- Tài liệu giới thiệu

về công ty và
website công ty.
- Ban quản trị - điều
hành công ty.
- Các phòng ban
liên quan tới bộ
phận sx gỗ nội thất.
- Phương pháp
quan sát
- Phương pháp
phỏng vấn
- Sử dụng máy tính
để tra cứu thông
tin.
BƢỚC 4
Phân tích
thông tin
- Phân tích về môi trường vĩ mô :
- Phân tích về môi trường ngành :
- Phân tích về định hướng chung
của công ty MUN
- Phân tích về bộ phận sx gỗ NT
- Sử dụng mô hình PEST
- Sử dụng mô hình Porter
- Sử dụng mô hình Delta Project, SM
- Sử dụng phần mềm excel để thống kê,
kết hợp phần mềm autocad để diễn họa...
BƢỚC 5
Kiểm tra để
bổ xung

thông tin nếu
cần
- Xem xét việc đánh giá thông tin
đã đủ để thiết lập nên mô hình
Delta Project hiện tại chưa.
- Nếu chưa đủ thông tin : xác định
cụ thể thông tin thiếu để bổ xung.
Quay trở về Bước 3.
- Sử dụng mô hình Delta Project, SM
- Đánh giá bằng việc so sánh giữa thông
tin cần trong 2 mô hình trên với thông tin
đã thu thập được.
.
3.2 Quy trình nghiên cứu
3.2.1 Xác định và lên danh mục dữ liệu
Để có thể xác định các thông tin cần thu thập về quản trị thì trước tiên cần nắm
vững lý thuyết về quản trị chiến lược. Đặc biệt là công cụ Delta Project và biểu đồ
chiến lược, ngoài ra các công cụ như Pest, Porter, SWOT cũng cung cấp dàn ý các
thông tin cần thu thập. Trên cơ sở đó lập các đầu mục thông tin cần thu thập về :
môi trường vĩ mô, môi trường ngành, thông tin về công ty MUN, các thông tin về
tình hình sản xuất kinh doanh của bộ phận sản xuất gỗ nội thất của công ty MUN.

12
3.2.2 Triển khai thu thập dữ liệu
Về chi tiết thông tin của mỗi lĩnh vực ( vĩ mô, ngành, công ty MUN ) rất khác
nhau nhưng phương pháp thu thập dữ liệu được tiến hành cùng một phương pháp.
Bao gồm việc thu thập dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp. Mỗi dạng dữ liệu được
tiến hành với việc thu thập thông tin, dạng thông tin thu được, đối tượng tiếp cận
theo các cách cụ thể như sau :
Dữ liệu thứ cấp: các dữ liệu thứ cấp được xác định thông qua các phương

pháp thống kê và phân tích hàng năm của công ty MUN. Các dữ liệu này được thu
nhập từ các bộ phận chức năng của MUN như: Tài chính – Kế hoạch; Quản lý
nhân lực; Quản lý sản xuất, …bao gồm:
- Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh hàng năm (nguồn :bộ phận Tài chính –Kế hoạch).
- Dự báo tăng trưởng của ngành gỗ nội thất (nguồn: bộ phận quản lý chung).
- Báo cáo kế hoạch nhân lực của công ty (nguồn cung cấp: bộ phận quản lý nhân lực).
- Báo cáo về kết quả sản xuất kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh (Công ty
Gỗ Giang, Dafuco, Phố Xinh. Nguồn cung cấp: Bộ phận Kinh doanh ).
Dữ liệu sơ cấp: do thời gian hạn hẹp nên chỉ tập trung thu thập dữ liệu sơ
cấp qua hai phương pháp đó là phỏng vấn trực tiếp và lấy ý kiến chuyên gia qua
thảo luận nhóm:
Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn sẽ được thực hiện với ông Giám đốc điều
hành của công ty. Nội dung phỏng vấn sẽ chuyên sâu vào trong bốn tiêu chí: Tài
chính; Khách hàng; Nội bộ; Đào tạo và phát triển. Thời gian phỏng vấn vào cuối
buổi làm việc, thời lượng phỏng vấn: 10 phút.
Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm :Thảo luận nhóm sẽ
được thực hiện với nhóm 5 thành viên ở các lĩnh vực nhưng cùng có chung mục
đích nghiên cứu về quản trị chiến lược doanh nghiệp. Số lần thảo luận là 2 lần trong
vòng 20 phút cho mỗi lần. Lần 3 sẽ là lần kết luận cho nội dung phỏng vấn và xin ý
kiến chuyên gia để đánh giá kết quả phỏng vấn phục vụ vấn đề đang quan tâm: Và
đánh thực trạng chiến lược phát triển kinh doanh của công ty MUN.
3.2.3 Phân tích dữ liệu thu thập được
Sau khi thông tin được tổng hợp lại, việc tiến hành đánh giá phân tích sẽ áp
dụng các phần lý thuyết đã nêu ở chương 2. Thông tin sẽ được sử dụng, phân loại,
đối chiếu so sánh theo trình tự từ môi trường vĩ mô đến môi trường ngành, sau
cùng là chiến lược hiện tại của bộ phận sản xuất gỗ nội thất công ty MUN. Tương
ứng với từng phần phân tích sẽ áp dụng các mô hình lý thuyết cũng như phần mềm
hỗ trợ nếu cần.
Môi trƣờng vĩ mô: Sử dụng mô hình PEST
Môi trƣờng ngành: Sử dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.PORTER để

phân tích môi trường ngành xây dựng, cụ thể hơn là ngành cung cấp trang thiết bị
gỗ nội thất dân dụng.
Phân tích môi trƣờng bên trong: Mục đích chính của phân tích môi trường
bên trong là nhận diện các nguồn tiềm năng đang có tạo ra lợi thế cạnh tranh bền
vững của doanh nghiệp. Tiến hành phân tích: Điểm mạnh, điểm yếu, của công ty
MUN và các cơ hội, thách thức mà tổng công ty gặp phải. Qua phân tích SWOT từ
đó để khai thác điểm mạnh, nắm bắt cơ hội vượt qua những thách thức, khắc phục
điểm yếu để nâng cao năng lực cạnh tranh.
Phân tích chiến lƣợc hiện tại: sử dụng mô hình Delta Project, bản đồ chiến
lược để xem xét.
13
CHƢƠNG 4 : PHÂN TÍCH CHIẾN LƢỢC HIỆN THỜI CỦA CÔNG TY MUN

4.1 Giới thiệu công ty MUN
Công ty Cổ phần Tư vấn Thiết kế - Xây dựng và Thương mại MUN ( viết tắt là
công ty MUN ) là một công ty tư nhân hoạt động trong lĩnh lực xây dựng. Tiền thân
công ty MUN là một đơn vị chuyên về thiết kế kiến trúc – nội thất công trình, hoạt
động từ năm 2005. Bộ phận thiết kế này hiện nay vẫn đang hoạt động và là bộ phận
có nguồn nhân lực tốt, kinh nghiệm với nhiều công trình ở thu đô Hà Nội như chuỗi
nhà hàng Myway; chuỗi quán BobelTea; thiết kế nội thất ngân hàng Bắc Á (số 9
Đào Duy Anh), hàng loạt nhà biệt thự, nhà 7 đến 9 tầng ở Hà Nội và các Hồ Chí
Minh và các thành phố khác.
Từ năm 2008, Công ty MUN đã mở rộng quy mô hoạt động với số vốn đăng
ký kinh doanh 5 tỷ. Ngoài lĩnh vực thiết kế ban đầu, công ty mở thêm bộ phận sản
xuất gỗ nội thất và bộ phận xuất nhập khẩu trang thiết bị gỗ nội thất. Với uy tín sẵn
có trước đây của bộ phận thiết kế, nên bộ phận sản xuất đồ gỗ nội thất có một điều
kiện tốt trong việc thâm nhập thị trường. Qua hai năm hoạt động, bộ phận này đã
liên tục tăng được doanh số với mức tăng trưởng 30%. Tuy nhiên, do quy mô vẫn ở
mức nhỏ, đối tượng khách hàng vẫn có tính đơn lẻ, sản phẩm là nội thất gia đình và
số ít là các quán – nhà hàng nên chưa được khách hàng chú ý cũng như không

chiếm được thị phần trong lĩnh vực đồ gỗ nội thất xứng với tiềm năng.
Đến nay, sau 5 năm phát triển Công ty Mun đã có những phát triển mạnh mẽ.
Riêng bộ phận thiết kế có 7 người với 3 kỹ sư cộng tác; bộ phận sản xuất có 20
nhân công, bộ phận quản lý và kinh doanh có 5 người. Tuy không thể so với các
công ty lớn của nhà nước cũng như tập đoàn lâu năm khác, nhưng công ty MUN
luôn tự hào đã đóng góp được nhiều sản phẩm cho cộng đồng.

4.2 Thực trạng chiến lƣợc hiện thời của bộ phận sản xuất gỗ nội thất của
công ty MUN ( viết tắt là gỗ MUN )
4.2.1 Định vị chiến lược trong tam giác chiến lược
Xét về tổng thể, do tiền thân là một đơn vị tư vấn thiết kế kiến trúc – nội thất
các công trình, nên định hướng kinh doanh của công ty MUN theo hướng giải pháp
toàn diện cho khách hàng.
Tuy nhiên, trong đề tài này ta chỉ giới hạn phạm vi nghiên cứu là bộ phận sản
xuất gỗ nội thất gỗ Nội thất của công ty, do vậy chỉ xét chiến lược định vị sản phẩm
của bộ phận này. Hiện nay, định hướng cạnh tranh của gỗ MUN theo hướng sản
phẩm tốt nhất ( tương ứng với góc bên phải trong tam giác chiến lược ).

4.2.2 Sứ mệnh và mục tiêu
Sứ mệnh của công ty : Trong tài liệu của công ty MUN cũng như đã được nêu
trong phần giới thiệu trên trang website của công ty MUN ( www.munvn.com ) là :
Kiến tạo những không gian thông minh, những công trình kiến trúc hài hòa; sản xuất
những sản phẩm tiện dụng, đẳng cấp. Niềm hạnh phúc trong tổ ấm, sự vững tin vào
công trình trong chiến lược kinh doanh của khách hàng, sẽ mãi mãi là mục đích, là
nền tảng cho động lực phát triển của MUN.
Mục tiêu của bộ phận gỗ MUN đó là trở thành thương hiệu được ưa chuộng
nhất trong lĩnh vực nội thất gia đình của các gia đình khu vực phía Bắc Việt Nam.
Giá trị cốt lõi : tính sáng tạo, thẩm mỹ cao của sản phẩm.
14
4.2.3 Cấu trúc ngành

Các yếu tố vĩ mô có liên quan đến ngành
Ở đây sẽ áp dụng các yếu tố trong mô hình PEST để xem xét. Trên phạm vi
quốc tế, lĩnh vực nội thất nói chung và gỗ nội thất gia dụng nói riêng rất phát triển và
sôi động, có thể thấy điều này qua hội trợ triển lãm quốc tế mùa xuân – triển lãm
chuyên về xây dựng và nội thất hàng năm tại Quảng Châu ( Trung Quốc ). Tại đó có
tới hơn 100 quốc gia tham dự, diễn ra trong 1 tuần, thu hút hàng triệu người khắp
nơi trên thế giới. Về Chính trị, Việt Nam với thể chế một Đảng cầm quyền nên đã
tạo được một môi trường chính trị ổn định, vững vàng. Nhà nước cũng tích cực đổi
mới cơ chế hành chính tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp kinh doanh, từ việc
cấp đăng ký kinh doanh đến tạo các điều kiện về vận chuyển, xuất nhập khẩu, hải
quan, cụ thể là đề án “ cải cách thủ tục hành chính “. Kinh tế Việt Nam đang trong
giai đoạn mở cửa,với tốc độ tăng trường cao (trong năm 2009 tốc độ tăng trưởng
GDP của Việt nam là 5,32% đây là một con số khá ấn tượng trong tình hình suy
thoái kinh tế toàn cầu). Đô thị hóa nhanh kéo theo lĩnh vực xây dựng – nội thất tăng
trưởng theo. Về dân số, theo thống kê của cuộc Tổng điều tra dân số và nhà ở năm
2009, vào 0 giờ ngày 1-4-2009 là 85.789.573 người ( www.na.gov.vn ), một thị
trường rộng lớn. Trong đó 51% đang tuổi lao động, rất thuận lợi cho các ngành sử
dụng lao động phổ thông. Xã hội Việt Nam từ lâu đã có thói quen sử dụng đồ gỗ
làm các sản phẩm gia dụng, và hiện nay xu hướng đó vẫn luôn duy trì. Công nghệ
sản xuất đồ gỗ ngày càng trở nên dễ tiếp cận với người sản xuất có thể mua hoặc
nhập khẩu công nghệ. Theo đó,các linh phụ kiện cơ khí (cho ngành gỗ nội thất)
được nhập khẩu về Việt nam ngày càng đa dạng,làm cho sản phẩm đồ gỗ có giá trị
gia tăng cao hơn,mẫu mã cũng như chất lượng được cải thiện đáng kể.

Các áp lực cạnh tranh trong ngành theo mô hình của M.Porter
Khách hàng: Theo số liệu thống kê của Vụ kiến trúc Quy hoạch Xây dựng
(Bộ xây dựng), tốc độ đô thị hóa của Việt Nam tăng mạnh, tỉ lệ đô thị hóa năm 1999
là 23,6%, năm 2004 là 25,8%, dự báo năm 2010 sẽ tăng lên 33% và đến năm 2025
sẽ đạt đến 45%. Tính riêng trên địa bàn Hà Nội, theo ông Phó Chủ tịch Thường trực
UBND TP.Hà Nội Phí Thái Bình cho biết, năm 2010 thủ đô sẽ có thêm 2,5 triệu m2

nhà ở ( www.tinmoi.vn ). Đi kèm với xây dựng nhà ở, là quá trình hoàn thiện trang bị
nội thất của các gia đình. Số lượng nhà xây mới tăng bao nhiêu, tỉ lệ sản phẩm các
trang thiết bị nội thất cần cung cấp cho các công trình đó tăng tương ứng, trong đó
có sản phẩm gỗ nội thất. Hiện nay số lượng công ty hoạt động trong lĩnh vực gỗ nội
thất gia dụng ở khu vực phía bắc chủ yếu tập trung trên khu vực Hà Nội ( ở đây
không xét tới các công ty chuyên cung cấp sản phẩm gỗ văn phòng hay nhu cầu
khác ), có quy mô chuyên nghiệp là rất ít, hầu hết là các xưởng gia đình với quy mô
nhỏ. Do vậy sản lượng toàn ngành chưa đáp ứng đủ nhu cầu thực của khách hàng.
Hơn nữa, nếu khách hàng đòi hỏi sản phẩm cao cấp thì số lượng doanh nghiệp
thực sự có năng lực cung cấp sản phẩm như vậy càng ít hơn. Nên xét về sức ép từ
nhu cầu thị trường cũng như khách hàng của ngành gỗ nội thất , nhóm gia dụng, là
không cao. Trái lại, đây là một nhóm ngành đang rất tiềm năng.
Sản phẩm thay thế: Trong văn hóa Á Đông, cũng như Việt Nam, sử dụng gỗ
trong các sản phẩm nội thất đã có tính truyền thống. Hiện nay, trên thị trường có
nhiều sản phẩm sử dụng các loại vật liệu mới như sắt, inox, nhôm, kính cường lực,
nhựa, mây tre … làm các sản phẩm nội thất như bàn, ghế, kệ… Tuy nhiên, nhóm