Đánh giá thực hiện công việc cho người lao động tại hê thống Ocean Edu khu vực Hà Nội”

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (605.01 KB, 90 trang )

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
------------

LƯU GIA LINH

ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI HỆ THỐNG
OCEAN EDU KHU VỰC HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Hà Nội, Năm 2022

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
------------

2

LƯU GIA LINH

ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI HỆ THỐNG
OCEAN EDU KHU VỰC HÀ NỘI

Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
Mã ngành: 8340404

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Người hướng dẫn khoa học:
PGS.TS. VŨ THỊ MAI

Hà Nội, Năm 2022

2
2

3

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn thạc sĩ “Đề tài: Đánh giá thực hiện công việc
cho người lao động tại hê thống Ocean Edu khu vực Hà Nội” là công trình nghiên
cứu độc lập do tác giả thực hiện dưới sự hướng dẫn của PGS.TS. Vũ Thị Mai. Luận
văn chưa được công bố trong bất cứ công trình nghiên cứu nào. Các số liệu, nội
dung được trình bày trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng, hợp lệ và
đảm bảo tuân thủ các quy định về bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ.
Tôi xin chịu trách nhiệm về toàn bộ nội dung của luận văn thạc sĩ.
Tác giả

Lưu Gia Linh

3

4

MỤC LỤC

4

5

DANH MỤC CHỮ CÁI VIẾT TẮT
Chữ viết tắt

Diễn giải

ĐGTHCV

Đánh giá thực hiện công việc

KQĐGTHCV

Kết quả đánh giá thực hiện công việc

PTCV

Phân tích công việc

TCĐGTHCV

Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc

TCTHCV

Tiêu chuẩn thực hiện công việc

5

6

MỤC LỤC BẢNG

6

7

MỞ ĐẦU
1.

Lý do chọn đề tài
Một trong những vấn đề quan trọng nhất của quản trị nhân lực đó là làm sao
để người lao động hoàn thành các mục tiêu, yêu cầu trong công việc một cách tốt
nhất. Bởi vì cái gì không đo đếm, lượng hóa được thì rất khó để quản lý và cải tiến.
Cho nên, để giải quyết vấn này, tổ chức cần phải định hướng người lao động bằng
các tiêu chuẩn, tiêu chí, cùng với đó là các phương pháp đo lường mức độ đáp ứng
nhằm khuyến khích, phân loại người lao động. Đánh giá thực hiện công việc chính
là nội dung cụ thể cần được nghiên cứu khi giải quyết các vấn đề nêu trên.
Về thực chất đánh giá thực hiện công việc là thực hiện so sánh tình hình thực
hiện công việc của người lao động với yêu cầu đề ra của tổ chức. Đánh giá thực
hiện công việc có tác động tới cả tổ chức và các cá nhân. Không có những con
người làm việc hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt tới mục tiêu của
mình. Nhân viên, những người có xu hướng tự đánh giá thấp, những người có kết
quả thực hiện công việc không cao, hoặc không tin tưởng việc đánh giá là công
bằng sẽ lo lắng, sợ hãi, không an tâm khi làm việc. Ngược lại, những người có nhiều
tham vọng, cầu tiến, có kết quả thực hiện công việc xuất sắc sẽ coi đánh giá thực
hiện công việc là cơ hội giúp khẳng định vị trí, thêm cơ hội thăng tiến trong nghề

nghiệp. Nếu thực hiện đánh giá không khoa học, công bằng sẽ gây tác động rất xấu
tới môi trường, văn hoá, tính cạnh tranh... trong doanh nghiệp.
Hệ thống Anh ngữ Ocean Edu với được thành lập năm 2007, với hơn 15 năm
phát triển và hơn 150 chi nhánh trên tồn q́c. Để quản lý công ty có hiệu quả, vấn
đề quản lý con người lại càng trở nên quan trọng, thực tế, trong những năm gần đây
yếu tố con người cũng được chú ý hết sức trong quá trình quản lý và các hoạt động
của doanh nghiệp. Trong số đó, hoạt động đánh giá thực hiện công viêc nếu làm tốt
sẽ giúp tổ chức duy trì và phát triển đội ngũ cán bộ, nhân viên của doanh nghiệp.
Với những lợi ích của việc đánh giá thực hiện công việc đem lại, Ocean Edu đã xây
dựng hệ thống đánh giá, tuy nhiên hệ thống đánh giá vẫn còn những điểm chưa đạt

8

hiệu quả như mong muốn của lãnh đạo. Công tác đánh giá tại tồn bộ hệ thớng cịn
mang tính hình thức và cảm tính, ảnh hưởng bởi nhiều ý kiến chủ quan của người
đánh giá, chưa thực sự tạo động lực để cán bộ, nhân viên làm tốt hơn. Do đó với
mong ḿn góp phần hồn thiện hệ thớng đánh giá thực hiện công việc tại Ocean
Edu, đồng thời nhấn mạnh vai trò quan trọng của việc đánh giá kết quả thực hiện
công việc trong công tác quản trị .nhân sự, tôi đã chọn đề tài “Đánh giá thực hiện
công việc tại cho người lao động tại hệ thống Ocean Edu khu vực Hà Nội” là
luận văn nghiên cứu của mình. Do hệ thống có nhiều chi nhánh trải dài ở các tỉnh
thành, nên để thuận tiện cho việc tiến hành điều tra, tôi xin tập trung vào khu vực
Hà Nội
2.

Tình trạng nghiên cứu đề tài
Đánh giá thực hiện công việc luôn là đề tài thu hút sự quan tâm và chú ý của
các nhà quản lý và nghiên cứu. Tính đến thời điểm hiện tại, đã có nhiều bài viết và
công trình nghiên cứu cả về lý luận và thực tiễn về các vấn đề xoay quanh đánh giá

thực hiện công việc với nhiều cách tiếp cận khác nhau như: hoàn thiện công tác
đánh giá thực hiện công việc, hệ thống đánh giá thực hiện công việc, đánh giá thực
hiện công việc trong các mô hình quản trị nhân lực, đánh giá thực hiện công việc
trong mối quan hệ nâng cao chất lượng nguồn nhân lực...
2.1. Trong nước
Đánh giá thực hiện công việc được nghiên cứu dưới dạng sách có thể kể đến:
Sách “Quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp” của Nguyễn Hữu Thân (2008),
NXB Lao động – Xã hội, đã phân tích mục đích, sự cần thiết của đánh giá thực hiện
công việc đó là: cải thiện hiệu quả công tác và phản hồi thông tin, lập các kế hoạch
về nhân lực của công ty, phát triển tài nguyên nhân sự, các chế độ về lương bổng đãi
ngộ... qua đó, khuyến khích, tạo động lực cho người lao động, tăng cường mối quan
hệ giữa người lao động và người quản lý cấp trên. Trong nghiên cứu tác giả cũng đã
chi tiết hóa phương pháp thang đo đồ họa để đánh giá thực hiện công việc của người
lao động.
Sách của Nguyễn Thơ Sinh (2010), “Kỹ năng quản lý doanh nghiệp”, NXB

9

Phụ nữ đề cập đến những kỹ năng cần thiết trong đánh giá thực hiện công việc và
hiệu quả công việc của người lao động, tác giả cũng đề xuất giải pháp hoàn thiện
công tác đánh giá thực hiện công việc như đánh giá thực hiện công việc của người
lao động theo phương pháp KPI (Key Performance Indicator).
Đây là các nguồn tư liệu tham khảo chính thống mang lại cái nhìn toàn diện
về đánh giá thực hiện công việc. Các tổ chức hay doanh nghiệp có thể tham khảo
các nội dung, quy trình và rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc để tư
đó lựa chọn và chắt lọc các nội dung, phương pháp phù hợp với tình hình riêng của
tổ chức, doanh nghiệp mình.
Bên cạnh đó các luận văn tiến sĩ của một số công trình nghiên cứu cá nhân
gần đây đề cập về đánh giá thực hiện công việc đã đạt được tính ứng dụng cao trong

thực hiễn tại tổ chức, doanh nghiệp cụ thể :
- Tác giả Lê Thị Lệ Thanh: “Hoàn thiện đánh giá thành tích nhân viên tại
công ty cổ phần thủy điện miền Trung” được hoàn thành vào năm 2012.
- Tác giả Đào Thị Giang: “Xây dựng KPI cho vị trí Bí thư liên chi và Bí thư
chi đoàn của Đoàn thanh niên Khoa học quản lý tại trường ĐH khoa học xã hội và
nhân văn” 2013.
Nhìn chung, các tác giả đều đi vào lý luận về đánh giá thực hiện công việc
trong các tổ chức, doanh nghiệp, tư đó đi vào phân tích thực trạng với những đặc
thù riêng. Trong đó luận án của tác giả Lê Thị Lệ Thanh đã chỉ ra mối quan hệ chặt
chẽ giữa đánh giá thực hiện công việc và các chức năng khác của quản trị nhân lực,
tư đó đề ra sự cần thiết phải thực hiện tốt công tác đánh giá nhằm nâng cao hiệu quả
quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức. Tác giả Đào Thị Giang đã tập trung nghiên
cứu theo hướng xây đựng tiêu chí đánh giá theo các phương pháp mới thay vì áp
dụng các phương pháp truyền thống tư đó đưa ra tiêu chí mang tính định lượng cao.

2.2. Quốc tế
Trên thế giới, có rất nhiều các bài viết chuyên sâu nghiên cứu về đánh giá
thực hiện công việc với nhiều cách tiếp cận và các chủ đề khác nhau. Bài viết
“Performance Appraisal, Performance Management and Improving Individual

10

Performance: A Motivational Framework” của Angelo S. DeNisi và Robert D.
Pritchard đăng trên tạp chí Management and Organization Review (Số 2, 2006) tập
trung phân tích nội dung sử dụng kết quả thực hiện công việc trong đánh giá thực
hiện công việc. Trong đó nhấn mạnh việc sử dụng kết quả vào công tác tạo động lực
lao động và xây dựng đánh giá dựa trên quan điểm này. Tác giả cho rằng các đánh
giá thực hiện công việc đang được áp dụng hiện nay quá tập trung vào việc đo lường
kết quả thực hiện công việc của người lao động mà không giúp họ cải thiện năng

suất lao động. Do đó, trong bài viết, tác giả tập trung vào nghiên cứu, đề xuất khung
động lực của người lao động và vận dụng khung động lực đó vào việc thiết kế và sử
dụng đánh giá thực hiện công việc nhằm nâng cao năng suất lao động, giúp tổ chức
nâng cao năng lực của tưng cá nhân trong đó.
Cùng nội dung nghiên cứu như trên nhưng bài viết “Timely performance
reviews essential to employee retention” của tác giả Jeffrey S. Beck đăng trên tạp
chí “HR insight” (Số 9,2013) tập trung vào khía cạnh ứng dụng vào công tác giữ
chân nhân viên trong tổ chức. Theo tác giả, công tác đánh giá thực hiện công việc
định kỳ có ảnh hưởng sâu sắc tới công tác giữ chân nhân viên và tỷ lệ nhảy việc
trong nội bộ tổ chức. Thông qua đánh giá thực hiện công việc, tổ chức sẽ lên kế
hoạch nhằm phát hiện ra những nhân viên giỏi và đề ra những chính sách giữ chân
họ làm việc lâu dài, tập trung vào các chính sách tạo động lực, phát triển cá nhân
cũng như khen thưởng kỷ luật...
Tính đến thời điểm hiện tại, Ocean Edu mới chỉ ban hành các chính sách
đánh giá thực hiện hàng năm căn cứ trên đặc điểm lao động, điều kiện của Công ty
chứ chưa có hướng dẫn cụ thể nào cho việc nghiên cứu hoàn thiện việc đánh giá
thực hiện công việc. Trên thực tế, đánh giá thực hiện công việc vẫn cịn tờn tại
những điểm hạn chế và cũng chưa có công trình nghiên cứu nào đi sâu về hệ thống
đánh giá thực hiện công việc trong thời gian vưa qua. Do vậy, việc nghiên cứu đề tài
“Đánh giá thực hiện công việc tại cho người lao động tại hệ thống Ocean Edu
khu vực Hà Nội” là vô cùng thiết thực, đi vào phân tích thực trạng hệ thống đánh
giá thực hiện công việc và tìm ra những giải pháp rõ ràng, cụ thể, giúp hoàn thiện

11

và nâng cao hệ thống đánh giá thực hiện công việc, góp phần vào sự thành công và
phát triển của Công ty.
3.
3.1.

Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích
Luận văn phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Hệ thống
Ocean Edu Hà Nội và đề xuất các giải pháp hoàn thiện đánh giá thực hiện công
việc tại Công ty.

3.2.

Nhiệm vụ
Thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc, hệ
thống đánh giá thực hiện công việc, bao gồm: khái niệm, nội dung và các yếu tố liên
quan đến hệ thống đánh giá thực hiện công việc.
Thứ hai, tìm hiểu thực trạng về đánh giá thực hiện công việc của Ocean Edu
khu vực Hà Nội, nêu ra được những ưu điểm và hạn chế của hệ thống.
Thứ ba, đề tài đề ra các giải pháp và các khuyến nghị nhằm hoàn thiện đánh
giá thực hiện công việc của Ocean Edu khu vực Hà Nội

4.

Đối tượng nghiên cứu và phạm vi
Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống đánh giá thực hiện công việc cho người lao
động tại hệ thống anh ngữ Ocean Edu khu vực Hà Nội
-

Phạm vi nghiên cứu:

-

Phạm vi thời gian: Nghiên cứu trong giai đoạn tư năm 2019-2022

-

Phạm vi không gian: tồn bộ các chi nhánh, trụ sở của hệ thớng Ocean Edu tại khu
vực Hà Nội

5.
5.1.

Phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp thu thập số liệu:
❖ Thông tin thứ cấp: Các thông tin thứ cấp sẽ được tìm kiếm và thu thập tư bên trong
công ty, có liên quan đến hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại Ocean Edu tại
các bộ phận Nhân sự và các bộ phân liên quan nhằm phục vụ bài nghiên cứu.
❖ Thông tin sơ cấp: Nhằm thu thập những dữ liệu sơ cấp, các phương pháp được áp
dụng gồm có:

12

➢ Điều tra mẫu sử dụng bảng hỏi: Quy trình thực hiện bao gồm: thiết kế bảng hỏi,
thực hiện điều tra, phỏng vấn đối với 02 nhóm đối tượng bài nghiên cứu hướng tới:
cán bộ quản lý cấp cao và nhân viên, tư đó tổng hợp các nguồn thông tin có ích, ý
kiến đánh giá về hệ thống đánh giá thực hiện công việc cũng như thực trạng hiện tại
của của hệ thống đánh giá tại Ocean Edu. Mỗi nhóm đối tượng có số lượng khảo sát
như bảng dưới:
Đặc điểm mẫu điều tra

Số lượng (người)

Tần suất (%)

Nam

20

20%

Nữ

80

80%

Quản lý

30

30%

Nhân viên

70

70%

20 - <30

72

72%

30 - 40

20

20%

>40

8

8%

100

100%

Theo giới tính

Theo loại lao động

Theo độ tuổi

Tổng

➢ Phương pháp phỏng vấn sâu (Qua điện thoại hoặc được thực hiện trực tiếp): Dựa
trên cơ sở những câu hỏi đưa ra để thu thập những ý kiến đánh giá về hệ thống đánh
giá hiện tại của doanh nghiệp: những tồn tại của hệ thống, tìm ra nguyên nhân và
những giải pháp cần có. Đối tượng được thực hiện phương pháp phỏng vấn sâu là

các Giám đốc, Quản lý, Phụ trách nhân sự và nhân viên tại Ocean Edu. Số lượng
người được phỏng vấn là 10.
5.2.

Phương pháp xử lý thông tin:
Sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp, phân tích thống kê.
-

Phương pháp phân tích tổng hợp: Căn cứ trên các thông tin, dữ liệu và kiến thức tư

13

Công ty, trên báo mạng, mạng xã hội, Internet, vv… để tiến hành phân tích, tổng
hợp nguồn tài liệu thu thập được để làm rõ vấn đề đang được nghiên cứu.
-

Phương pháp phân tích thống kê: Phân tích các dữ liệu đã được thu thập tư các
phòng ban trong doanh nghiệp có liên quan đến bài nghiên cứ, tư đó đưa ra những
đánh giá, nhận xét dựa trên những con sớ đó.

6.

Những đóng góp mới của luận văn
-

Về lý luận: Luận văn đã làm rõ một số vấn đề lý luận và thực tiễn về hệ thống đánh
giá thực hiện công việc trên cơ sở có chọn lọc một số quan điểm cơ bản của các nhà
kinh tế học thế giới và tại Việt Nam, kết hợp với kết luận thực tiễn tác giả đã đề xuất
quan niệm về hệ thống đánh giá thực hiện công việc cụ thể.

-

Về thực tiễn: Trên cơ sở nguồn dữ liệu và thông số thu thập được, luận văn đã trình
bày tổng quan thực trạng về hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại Ocean Edu
chi nhánh Hà Nội và tìm ra những nguyên nhân và hạn chế.

-

Về giải pháp: Sau khi xác định rõ những hạn chế hiện tại của hệ thống, luận văn đã
đề xuất những giải pháp mang tính hoàn thiện hệ thống trong bối cảnh kinh tế hiện
nay.

7.

Kết cấu bài luận văn
Bố cục tổng quan của bài luận văn được chia làm 03 chương lớn như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống đánh giá thực hiện công việc trong
tổ chức.
Chương 2: Phân tích thực trạng hệ thống đánh giá thực hiện công việc của hệ
thống Ocean Edu khu vực Hà Nội
Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc
của hệ thống Ocean Edu khu vực Hà Nội.

14

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN
CƠNG VIỆC TRONG TỔ CHỨC

1.

Khái niệm hệ thớng đánh giá thực hiện công việc

1.1. Khái niệm đánh giá thực hiện công việc
Một số khái niệm về đánh giá thực hiện công việc được các nhà nghiên cứu
đưa ra như sau:
-

“Đánh giá hồn thành cơng tác hay cịn được gọi là đánh giá thành tích công
tác (TTCT) là một hệ thớng chính thức duyệt xét và đánh giá sự hồn thành
công tác của một cá nhân theo định kỳ” (quản trị nhân sự nguyễn hữu thân,
p132)
-

“Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình
hình thực hiện công việc của người (nhóm người) lao động trong quan hệ so
sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thỏa thuận về sự đánh giá đó
với người lao động. Đây thực chất là việc so sánh tình hình thực hiện công
việc của chính người (nhóm người) lao động so với yêu cầu đề ra của tổ
chức” (Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình Quản trị nhân lực, p211)

-

“Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống
và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ
so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó
với người lao động” (Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2012), Giáo
trình Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội, p142)
Theo như các định nghĩa được đưa ra phía trên, tổng quan, đánh giá thực

hiện công việc có thể hiểu là hoạt động đánh giá mức độ hồn thành cơng việc của
một cá thể lao động hoặc một nhóm người lao động dưa trên những tiêu chuẩn đã
được xây dụng. Về phía doanh nghiệp, việc đánh giá thực hiện công việc sẽ là cơ sở
để công ty hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn và phát triển nguồn nhân lực, căn cứ
để công ty lên kế hoạch đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp, định hướng sự nghiệp. Về
phía cá nhân, tập thể được đánh giá, kết quả đánh giá cịn mang ý nghĩa cơng nhận

15

khả năng làm việc trong một khoảng thời gian nhất định.
1.2. Nội dung của đánh giá thực hiện công việc
1.2.1. Xác định mục tiêu thực hiện đáng giá công việc
Để hoạt động đánh giá thực hiện công việc có hiệu quả, trước hết, doanh
nghiệp cần xác đính chính xác mục tiêu của việc đánh giá. Mục tiêu hướng đến là
hiệu quả kinh doanh, lợi nhuận hay doanh số bán hàng, vv…Với hai nhóm đối
tượng cơ bản được đánh giá là người lao động và bộ phận chức năng, mục tiêu
hướng tới các nhóm người này như sau:
➢ Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc với người lao động:
○ Đánh giá tình hình thực hiện công việc, tư đó cải tiến, nâng cao kết quả
thực hiện công việc. Mục tiêu này sẽ đạt được thông qua những hoạt động:
■

Trao đổi với người lao động tình hình thực hiện công việc của họ so
với những tiêu chuẩn được đặt ra bởi doanh nghiệp và so với những
lao động khác. Tư đó có thể kích thích sự nỗ lực, phấn đấu của người
lao động để đạt được kết quả tốt hơn trong kỳ đánh giá tiếp theo.

■

Hỗ trợ người lao động tìm kiếm những yếu điểm, tư đó đưa ra các giải
pháp nhằm cải thiện và nâng cao khả năng thực hiện công việc, nâng
cao hiệu suất công việc. Tư đó, giúp người lao động có cơ hội dược
khẳng định bản thân và nâng cao trách nhiệm hơn đối với công việc.

○ Đánh giá tình hình thực hiện công việc là cơ sở để các nhà quản lý có thể
đưa ra các quyết định về nhân sự chính xác.
➢ Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc đối với bộ phận chức năng:
○ Mục tiêu kinh tế: Dựa trên kết quả đánh giá kết quả thực hiện công việc so
với tiêu chuẩn của doanh nghiệp, tổ chức sẽ thực hiện trả lương, thưởng
theo thang đo người lao động đạt được.
○ Mục tiêu hành chính: Kết quả đánh giá là cơ sở để các nhà quản lý đánh
giá được mức độ thành công của hệ thống các chính sách quản trị nhân lực
và có điều chỉnh kịp thời khi cần thiết. Đồng thời, đây cũng là cơ sở để các
quản lý có thể đưa ra các quyết định nhân sự.

16

○ Mục tiêu đào tạo và phát triển: Kết quả đánh giá là phản ánh chính xác
kiến thức và kỹ năng của người lao động, tư đó tổ chức có thể đưa ra các
chính sách điều chỉnh và hoàn thiện nhân sự phù hợp với yêu cầu của công
việc.
Sau quá trình đánh giá, các quản lý có thể thu thập được nguồn thông tin cơ
sở, tư đó có được kế hoạch hoạch định nhân lực. Nguồn thông tin cũng sẽ là cở sở
được sử dụng cho việc đào tạo và phát triển nhân sự, thuyên chuyển và đề bạt, trả
lương/thưởng, cải tiến cơ cấu tổ chức, nâng lương và nâng ngach, kỷ luật lao động.
Quá trình đánh giá sẽ giúp tổ chức phát hiện những cá nhân và tài năng xứng đáng
được bồi dưỡng và phát triển để có thể trở thành nhân viên chủ chốt trong tương lai.

1.2.2. Xây dựng các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc
Trước khi thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc, tổ chức cần xác
định các tiêu chí đánh giá, và chi tiết các tiêu chuẩn của mỗi tiêu chí. Tiêu chí đánh
giá thực hiện công việc là các chỉ tiêu thể hiện các u cầu của việc hồn thành
cơng việc về cả mặt số lượng lẫn chất lượng. Đây chính là thang đo tiêu chuẩn để
thực hiện việc đo lường, so sánh và đánh giá kết quả thực hiện công việc của người
lao động, và là mục tiêu phân đấu của nhân viên.
Việc xác định rõ ràng tiêu chí đánh giá thực hiện công việc thể hiện nhiệm vụ
của cá nhân người lao động, đờng thời cịn là kỳ vọng tư phía quản lý đối với nhân
viên. Việc đánh giá thường được dựa trên các thông tin về phạm vi công việc, bản
mô tả công việc, mục tiêu của tổ chức, thành tích nhân viên tại thời điểm hiện tại và
trong quá khứ, điểm mạnh/yếu, và mục tiêu cũng như nguyện vọng đối với công
việc của người lao động.
Để đánh giá được thực hiện công việc hiệu quả, các tiêu chí cần phản ánh
được các kết quả và các hành vi cần có để thực hiện thành công một công việc. Tiêu
chí đánh giá cần phải làm cho người lao động hiểu bản thân cần làm gì trong công
việc của bản thân và phải hồn thành tớt đến mức nào. Các tiêu chí cũng cần phản
ánh hợp lý các mức độ yêu cầu về số lượng và chất lượng thực hiện công việc.
Những yêu cầu đối với tiêu chí đánh giá thực hiện công việc bao gồm:

17

-

Sự rõ ràng, cụ thể: Một tiêu chí đánh giá chuẩn rõ ràng, cụ thể là tiêu chí đạt
được 2 yếu tố: tiêu chí thực hiện công việc (người lao động cần làm gì) và
chuẩn mực cần đạt được (cần làm tốt đến mức nào), có thể lấy ví dụ như tiêu
chí sau: Mỗi nhân viên bán hàng phải đạt mức doanh thu tối thiểu là
100.000.000 đồng/tháng

-

Phản ánh các khía cạnh và nhiệm vụ trong công việc cần thực hiện, gồm có
kết quả thực hiện các công việc được giao và năng lực làm việc, hành vi, thái
độ cần thiết để hồn thành tớt cơng việc.
Thơng thường các tiêu chí đánh giá được chia làm 2 loại: tiêu chí định lượng

và tiêu chí định tính. Trong đó:
-

Tiêu chí định lượng: các tiêu chí mang tính định lượng có thể thể hiện ở các
mức thang điểm đánh giá cho tưng mức hồn thành cơng việc, hoặc cũng có
thể được thể hiện ở dạng: Rất tốt, Tốt, Khá, Trung Bình, Kém. Tuy nhiên, bất
kể ở dạng nào, các tiêu chí này đều có những đặc điểm nhận dạng cụ thể để
làm căn cứ xác định các mức đánh giá của tiêu chí. Bằng việc sử dụng tiêu
chí định lượng, kết quả đánh giá sẽ ít chịu tác động bởi ý kiến chủ quan của
người đánh giá và có tính nhất quán cao.

-

Tiêu chí định tính: các tiêu chí mang tính định tính thường được thể hiện
dưới dạng: Rất tốt, Tốt, Trung bình, Kém, Rất kém cũng với các đặc điểm
nhận dạng cụ thể của các mức độ đánh giá. Tuy nhiên việc áp dụng các tiêu
chí định tính, kết quả đánh giá có thể bị chi phối bởi các yếu tố tình cảm,
thành kiến, định kiến của người đánh giá.
Việc xây dựng các tiêu chí đánh giá cần phải dựa trên bản tiêu chuẩn thực

hiện công việc. Do một trong những mục tiêu chính của việc đánh giá là xem xét
người lao động có đạt được những yêu cầu của công việc không. Mặt khác, một

trong những yêu cầu của đánh giá là người lao động cần được biết cần phải làm gì
và làm tốt đến mức nào, do đó cần phải cụ thể hoá các tiêu chí đánh giá, nêu rõ các
tiêu thức và các mức đánh giá một cách rõ ràng. minh bạch và dễ hiểu.
Bản mô tả công việc là văn bảnbao gồm những nhiệm vụ và trách nhiêm liên

18

quan tới một vị trí công việc và những điều kiện đối với người lao động thực hiện
công việc đó. Bản mô tả cần được viết bằng ngôn ngữ đơn giản, dễ hiểu đối với cả
người giao và người thực hiện công việc. Một bản mô tả công việc rõ ràng sẽ giúp
người lao động nhận thức chính xác công việc mình phải làm, mục tiêu và tiêu
chuẩn, tránh va chạm, chồng chéo trong công việc. Bản mô tả công việc có thể thiết
kế bao gồm những nội dung sau:

-

Vị trí công việc (Tên gọi)

-

Các công việc cần làm (Ai sẽ là người thực hiện công việc đó, công việc
được tiến hành ra sao và mục đích của công việc. Những hướng dẫn chi tiết
về công việc bao gồm công việc được giao, nhiệm vụ cụ thể, phạm vi trách
nhiệm, quyền hạn, quan hệ công việc, phương pháp cụ thể, thiết bị kỹ
thuật, điều kiện làm việc và những ví dụ cụ thể được diễn đạt theo một
trình tự thời gian).

-

Chỉ dẫn chi tiết về công việc: Những kỹ năng tinh thần (nền tảng giáo dục,
kiến thức công việc, trách nhiệm công việc ) và những kỹ năng về thể chất,
điều kiện làm việc

-

Tiêu chuẩn thực hiện công việc: Thông thường một bản mô tả công việc
thường sẽ chỉ nêu rõ nhiệm vụ trong công việc mà không nhắc tới yếu tớ
người lao động cần hồn thiện cơng việc ở mức tốt như thế nào, do đó, các
tiêu chuẩn đối với việc thực hiện công việc sẽ loại bỏ được yếu tố không rõ
ràng trên.
Bảng 1: Mẫu bảng mô tả công việc
Bảng tiêu chuẩn công việc: Bao gồm những tiêu chuẩn mà người thực hiện

công việc cần phải có. Do các vị trí công việc rất đa dạng, nên các tiêu chuẩn dành
riêng cho các vị trí cũng đa dạng và phong phú. Ví dụ về một bảng tiêu chuẩn công
việc như sau:

19

-

Trình độ văn hoá, chuyên môn và các khoá học cần thiết cho công việc

-

Các môn học chủ yếu trong các khoá học, kết quả của các môn học chủ
yếu. Trình độ ngoại ngữ: thông tin rõ ràng về ngoại ngữ yêu cầu và mức độ
ở các kỹ năng nghe nói đọc viết

-

Kinh nghiệm công tác tại vị trí tương tự

-

Tuổi đời, Sức khoẻ, Ngoại hình (đối với các công việc u cầu đới ngoại),
năng khiếu (nếu cần)

-

Hồn cảnh gia đình (đối với một số lĩnh vực đặc thù)

-

Tham vọng, mong muốn cá nhân đối với công việc trong tương lai

-

Các tiêu chuẩn khác phụ thuộc vào ngành nghề, lĩnh vực
Bảng 2: Mẫu bảng tiêu chuẩn công việc
1.2.3. Phương pháp đánh giá thực hiện công việc
Hiện nay có rất nhiều phương pháp đánh giá được áp dụng tại các tổ chức.

Các doanh nghiệp có thể cân nhắc mục đích, mục tiêu của việc đánh giá để tìm
được một hoặc kết hợp các phương pháp với nhau. Với doanh nghiệp của bản thân,
tác giả xin đề xuất một số phương pháp đánh giá sau:
1.2.3.1. Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ
-

Định nghĩa: Phương pháp thang đo đồ họa là phương pháp người đánh giá sẽ
cho ý kiến đánh giá về thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý
kiến chủ quan của mình theo một thang đo tư thấp đến cao. Các tiêu thức
đánh giá bao gồm các tiêu thức liên quan trực tiếp đến công việc và các tiêu
thức không trực tiếp liên quan đến công việc.Thang đo đánh giá có thể được
thiết kế liên tục hoặc rời rạc.

-

Ưu điểm: Đây là phương pháp có kết cấu rõ ràng, việc tiêu chuẩn hoá các
mục tiêu và thang đo cho phép đánh giá rõ ràng năng lực của nhân viên trong
tồn hệ thớng. Kết quả thu về có thể sử dụng để so sánh năng lực của toàn
nhân viên và lượng hoá được tình hình thực hiện công việc của người lao
động so với bảng điểm và đưa ra những quyết định quản trị sau đó. Áp dụng
phương pháp đánh giá này, toàn bộ nhân viên sẽ được đánh giá bình đẳng vì

20

toàn bộ người lao động đều thực hiện một quá trình đánh giá như nhau và
tiêu chuẩn như nhau. Ngoài ra, các tiêu chuẩn và thang điểm rất rõ ràng cũng
là một ưu điểm của phương pháp này, điều này giúp cho người đánh giá và
người được đánh giá có thể hiểu một cách dễ dàng.
-

Nhược điểm: Tuy nhiên, phương pháp này cũng tồn tại những nhược điểm
sau. Đối với mỗi vị trí công việc sẽ có những đặc thù khác biệt, nếu áp dụng
chung một tiêu chuẩn và thang đo, kết quả đánh giá chưa thể hiện sự chính
xác cao, ví dụ, đối với những vị trí yêu cầu người lao động phải tuân thủ quy

trình, thì đánh giá các tiêu chuẩn về sáng tạo sẽ khơng cịn chính xác. Bên
cạnh đó, phương pháp này cũng dễ bị ảnh hưởng bởi các lỗi chủ quan khi
đánh giá nhân viên. Thông thường, người đánh giá sẽ là người trong doanh
nghiệp nên khi tiến hành đánh giá sẽ không tránh được tâm lý chủ quan, các
lỗi thiên vị, định kiến, … dẫn đến kết quả khơng cịn chính xác.
1.2.3.2. Phương pháp phân phối bắt buộc

-

Định nghĩa: Phương pháp phân phối bắt buộc là phương pháp chia nhân viên
theo các thứ hạng đánh giá theo những tỷ lệ % số nhân viên ở tưng thứ hạng
được quy định. Ví dụ: doanh nghiệp quy định kết quả đánh giá cần tuân thủ
theo tỷ lể như sau: 15% nhân viên xếp loại “Tốt”, 40% xếp loại “Khá”, 30%
xếp loại “Trung bình” và 15% xếp loại “Yếu”

-

Ưu điểm: Sử dụng phương pháp này có thể hạn chế những lỗi chủ quan,
trung bình bởi nhà quản lý cần so sánh nhân viên với nhau và tuân thủ đúng
% tỷ lệ đã đặt ra. Bên cạnh đó, áp dụng phương pháp này cũng kích thích
người lao động cạnh tranh lẫn nhau để có thể đạt mức xếp hạng cao hơn

-

Nhược điểm: Tuy nhiên, phương pháp này có nhược điểm lớn nhất là làm
cản trở động lực lao động. Do tỷ lệ phân phối là cố định và bắt buộc, tổ chức
sẽ xảy ra trường hợp những cá thể có năng lực làm việc như nhau nhưng lại
bị xếp hạng thấp hơn, dẫn tới xung đột. Ngoài ra, nếu áp dụng tỷ lệ phân
phối bắt buộc có thể khiến các bộ phận khơng hài lịng do cho cho rằng bộ
phận mình làm tốt hơn.

21

1.2.3.3. Phương pháp “Quản lý bằng mục tiêu”
-

Định nghĩa: Là phương pháp các thành viên trong bộ phận cùng tham gia vào
việc đề ra mục tiêu thực hiện công việc trong tương lai cùng với người quản
lý bộ phận, giúp họ đạt được những mục tiêu đó. Phương pháp này nhấn
mạnh vào các kết quả cần đạt được chứ không tập trung vào các hoạt động
hành vi. Để thực hiện được phương pháp này, người lãnh đạo và nhân viên
cần thống nhất với nhau về các mục tiêu cụ thể cần đạt được cho những yếu
tố của công việc trong chu kỳ đánh giá đã xác định trước và xây dựng một kế
hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đó.

-

Ưu điểm: Những điểm mạnh của phương pháp này phải kể đến: phương
pháp này đưa ra những mục tiêu thực hiện công việc rõ ràng, giúp cả người
quản lý và người lao động thấy được nhu cầu đào tạo và phát triển nghề
nghiệp của tưng lao động. Phương pháp này giúp người lao động tập trung
vào kết quả công việc thực tế, nâng cao trách nhiệm của cá nhân đối với
công việc. Theo phương pháp này, người lao động sẽ được đánh giá bằng
chính kết quả công việc thực tế thay vì khả năng của họ, do vậy, nó có tác
dụng thúc đẩy tính sáng tạo và sự cố gắng của nhân viên. Ngoài ra phương
pháp này cũng giúp người lao động có được cảm giác hài lòng về tính tự chỉ
trong việc đánh giá và sự hoàn thành mục tiêu, thúc đẩy nhân viên vào việc
cùng tham gia đưa ra quyết định, nâng cao ý thức tự giác và củng cố sự tự tin
trong công việc và nâng cao tinh thần làm chủ của nhân viên.

-

Nhược điểm: Phương pháp quản lý bằng mục tiêu cịn tờn tại những yếu
điểm sau: Để áp dụng tốt nhất phương pháp này, nhà quản lý cần xác định
chính xác mục tiêu của công việc. Tuy nhiên đây không phải quá trình dễ
dàng, và dễ tạo ra những kỳ vọng không thực tế về một mục tiêu có thể hoặc
khơng thể hồn thành một cách hợp lý. Nếu đưa ra nhũng mục tiêu quá cứng
nhắc, tập trung đến số lượng sẽ khiến nhà quản lý dễ trở nên độc đoán, tốn
nhiều thời gian theo đuổi. Tuy nhiên nếu sử dụng những mục tiêu quá mềm
dẻo, độ linh hoạt cao thì ại trở nên không rõ ràng, có thể bị méo mó, sai lệch

22

để ngụy trang hoặc bào chữa những yếu kém trong thành tích công việc.
Thông thường, người lao động thường mong muốn những mục tiêu dễ dàng
đạt được, trong khi đó nhà quản lý lại mong muốn một mục tiêu cao để thúc
đẩy, khuyến khích gia tăng năng suất làm việc.
1.2.3.4. Phương pháp đánh giá 360 độ
-

Định nghĩa: là phương pháp đánh giá toàn diện người lao động với sự đánh
giá tư nhiều đối tượng khác nhau như: bản thân người lao động đánh giá,
đồng nghiệp đánh giá và quản lý cấp trên đánh giá.

-

Ưu điểm: Đánh giá thực hiện công việc 360 độ giúp người lao động không
chịu tác động tâm lý tiêu cực. Việc được đánh giá bởi nhiều người cũng như

việc được tham gia vào việc đánh giá bản thân sẽ giúp người lao động cảm
thấy kết quả đánh giá công bằng hơn. Trong quá trình tự đánh giá, người lao
động có thể xem xét lại quá trình làm việc của bản thân với một góc nhìn
trách nhiệm hơn, giúp công tác đánh giá và đánh giá thực hiện công việc
nhận được sự tham gia tích cực hơn của người lao động. Đây là phương pháp
tốt để áp dụng tại các doanh nghiệp nhỏ, không có nhiều công nghệ nhưng
vẫn đạt được kết quả chính xác\

-

Nhược điểm: Mặc dù đây là phương pháp phù hợp với doanh nghiệp vưa và
nhỏ, tuy nhiên với các doanh nghiệp lớn, việc áp dụng phương pháp đánh giá
này sẽ tiêu tốn nhiều thời gian, chi phí và công sức để thu thập thông tin.
Quá trình đánh giá cũng trở nên phức tạp hơn, dễ gây nhầm lẫn và rắc rối
trong hệ thống. Nhiều người đánh giá trong hệ thống cũng có nhược điểm là
có thể khiến kết quả đánh giá có thể không nhất quán với nhau. Đối với mỗi
người đánh giá khác nhau, việc nhận định cho mỗi hành động là khác nhau.
Ví dụ như trong trường hợp người lao động thường xuyên hỏi ý kiến quản lý
trực tiếp để thực hiện công việc có thể bị đánh giá là không chủ động trong
công việc hoặc cũng có thể được đánh giá là làm việc cẩn thận.
1.2.3.5. Các phương pháp so sánh

-

Phương pháp cho điểm: Phương pháp đánh giá cho điểm cho phép người sử

23

dụng phân phối một tổng điểm được quy định cho nhân viên trong mỗi bộ

phận sao cho khi cộng điểm phân phối sẽ có kết quả bằng tổng điểm ban đầu.
Người được đánh giá cao hơn sẽ có điểm cao hơn.
-

Phương pháp đánh giá xếp hạng là phương pháp người lao động trong nhóm
sẽ được sắp xếp theo thứ tự tư cao đến thấp, dựa trên tình hình thực hiện
công việc tổng thể của tưng người. Có 2 cách để xếp hạng: Xếp hạng đơn
giản: người lao động được xếp tuần tự tư xuất sắc nhất đến yếu nhất. Xếp
hạng luân phiên: Người đánh giá lựa chọn trong danh sách những người cần
đánh giá người xuất sắc nhất và người yếu nhất để bỏ ra khỏi danh sách và
viết vào 2 đầu một danh sách khác. Sau đó làm tuần tự như vậy đới với
những người lao động cịn lại trong danh sách cũ cho tới hết.

-

Phương pháp so sánh cặp là phương pháp yêu cầu người đánh giá phải so
sánh tưng người lao động với tất cả người lao động khác trong bộ phận theo
tưng cặp. Khi đánh giá, người đánh giá cân nhắc xem trong 2 người ai là
người làm việc tốt hơn để xếp hạng hoặc cho điểm. Vị trí của người lao động
hoặc tổng điểm sẽ được quyết định qua các lần so sánh như vậy

-

Ưu điểm: Các phương pháp so sánh đều dễ hiểu và dễ dàng thực hiện. Toàn
bộ người lao động phải tham gia quá trình đánh giá như nhau với các tiêu
chuẩn đánh giá về cơ bản như nhau, điều này tạo nên sự công bằng trong
việc đánh giá.

-

Nhược điểm: Do tiêu chí đánh giá không rõ ràng, người đánh giá dễ mắc lỗi
chủ quan trong đánh giá hoặc không nắm được bản chất, ý nghĩa của các tiêu
chí, đặc điểm được lựa chọn để đánh giá và tiêu chuẩn sử dụng trong thang
điểm đánh giá. Do đó, sự chính xác của kết quả đánh giá cũng bị ảnh hưởng.
1.2.4. Xác định chu kỳ đánh giá thực hiện công việc
Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc được xây dựng căn cứ trên tính chất của

công việc. Tuỳ thuộc vào đặc trưng và tính chất của công việc cần đánh giá mà nhà
quản lý phải tính toán thời gian sao cho phù hợp. Đối với các công việc có mục tiêu
thực hiện công việc trong ngắn hạn thì khoảng cách giữa 2 lần đánh giá phải đảm

24

bảo việc đánh giá không quá dài để có thể giám sát được việc thực hiện mục tiêu.
Đối với các công việc có mục tiêu thực hiện công việc dài hạn thì khoảng cách giữa
2 lần đánh giá không nên quá ngắn sẽ khiến mất thời gian và công sức cho việc tổ
chức đánh giá.
Mục tiêu sử dụng kết quả đánh giá cũng là cơ sở để tính toán chu kỳ tổ chức
đánh giá thực hiện công việc. Kết quả đánh giá được sử dụng cho nhiều hoạt động
quản trị khác nhau, thông thường sẽ được chia làm 3 loại: ngắn hạn, trung hạn và
dài hạn. Nếu kết quả được sử dụng cho các hoạt động dài hạn như: lập kế hoạch bố
trí lao động, tuyển dụng trong tương lai thì thời gian giữa các lần đánh gía không
nên quá ngắn và ngược lại để đảm bảo tính chính xác của kết quả, điều này sẽ giúp
doanh nghiệp tiết kiệm chi phí và nhân lực.
Việc xác định chu kỳ đánh giá thực hiện công việc có ảnh hưởng đến tính
chính xác và động lực hồn thành cơng việc của người lao động. Nếu trường hợp
chu kỳ đánh giá quá dài, những vấn đề dễ gặp phải có thể là: người lao động giảm
động lực làm việc, xao nhãng trong công việc, thiếu tính chủ động, làm giảm năng
suất làm việc. Bên cạnh đó, người đánh giá cũng có thể mắc phải lỗi “ảnh hưởng

bởi sự kiện gần” dẫn đến kết quả đánh giá thiếu tính chính xác. Tuy nhiên, nếu chu
kỳ quá ngắn, vấn đề đầu tiên là doanh nghiệp tiêu tốn nhiều chi phí để tổ chức hoạt
động đánh giá. Về phía người lao động phải chịu nhiều áp lực do các đợt đánh giá
liền kề, gần nhau, việc thu thập thông tin cũng không đầy đủ, khiến việc đánh giá có
sự chính xác không cao.
Bên cạnh những chu kỳ đánh giá thường xuyên, các nhà quản lý cũng có thể
đưa ra những chu kỳ không đều đặn áp dụng trong những dự án quan trọng hoặc dự
án trong thời gian ngắn, đi kèm với chế độ thưởng nóng để giám sát sát sao công
việc của người lao động.
1.2.5. Lựa chọn cán bộ phụ trách đánh giá thực hiện công việc
1.2.5.1. Lựa chọn cán bộ phụ trách đánh giá
Lựa chọn cán bộ phụ trách đánh giá là một quyết định quan trọng, có ảnh
hướng trực tiếp đến kết quả đánh giá. Để đảm bảo tính chính xác của kết quả dánh

25

giá, cán bộ được chọn phải là người có chuyên môn về công tác đánh giá thực hiện
công việc, đồng thời phải có đạo đức, phẩm chất tốt, không thiên vị, không bao
che,... Hiện nay tại các doanh nghiệp, cán bộ phụ trách đánh giá thông thường là
những nhân viên, lãnh đạo của phịng tở chức - nhân sự. Tuy nhiên, để việc đánh giá
mang tính dân chủ, khách quanh, doanh nghiệp cũng có thể thu thập thêm kết quả
đánh giá tư những nguồn sau:
-

Tự bản thân nguời lao động: Người lao động là những người hiểu rõ nhất
những kết quả mà mình đã thực hiện được trong kì, chính vì thế, doanh
nghiệp cần để cho người lao động tự đánh giá kết quả thực hiện công việc
của chính bản thân mình để đảm bảo tính dân chủ.

-

Đánh giá tư đồng nghiệp: Đồng nghiệp là những người thường xuyên tiếp
xúc, có hiểu biết rõ ràng về người được đánh giá, có ảnh hưởng hoặc chịu
ảnh hưởng tư người được đánh giá, do đó, kết quả tư đồng nghiệp cũng là
nguồn quan trọng để có cái nhìn tồn diện đới với kết quả thực hiện công
việc của người lao động

-

Các khách hàng và đối tác mà người được đánh giá trực tiếp trao đởi và phục
vụ

-

Phịng nhân sự và tở chức của doanh nghiệp: Đây là bộ phận có chuyên môn
trong việc tổ chức và đánh giá thực hiện công việc. Bộ phận này sẽ có nhiệm
vụ hướng dẫn các bộ phận khác trong tổ chức, doanh nghiệp về việc đánh
giá, tổng hợp kết quả đánh giá trình lên quản lý và thông báo kết quả đánh
giá.
1.2.5.2. Đào tạo cán bộ đánh giá
Những người đánh giá cần được đào tạo để hiểu rõ về hệ thống đánh giá,

mục đích của đánh giá, cách đánh giá và tính nhất quán trong đánh giá. Người đánh
giá phải thực hiện hoạt động phân tích so sánh kết quả thực hiện công việc thực tế
của người lao động với tiêu chuẩn mẫu được thiết kế phù hợp với phương pháp
đánh giá, căn cứ mức độ đáp ứng các tiêu chuẩn mẫu để cho điểm và xếp hạng hoặc
có những nhận xét về ưu nhược điểm của người lao động. Do đó, các nội dung cần

Đánh giá thực hiện công việc cho người lao động tại hê thống Ocean Edu khu vực Hà Nội”

Tài liệu liên quan

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về