Tổ chức bộ máy bán hàng docx

Giảng viên: Th.S. Nguyễn Ngọc Long
Email:
Weblogs: LNGUYEN647.VNWEBLOGS.VN
Mobile: 098 9966927
Chương 6 –Tổchức bộ máy bán hàng
Thảo luận
Giả sử nhóm của bạn làmột đội bán hàng, các
bạn hãy thảo luận vàchia vai trò của từng người
theo một cơ cấu tổ chức nhất định vàtrình bày sơ
lược vai trò của từng người trong nhóm.
Chương 5 –Tổchức bộ máy bán hàng
Cấu trúc
Đánh giáhoạt
động
Thu nhập
Chương trình
huấn luyện
Tuyển dụng
Các vai trò
quản lý khác
C
C
á
á
c quy
c quy
ế
ế
t
đ
t

đ
ị
ị
nh
nh
ả
ả
nh h
ư
nh h
ư
ở
ở
ng
đ
ng
đ
ế
ế
n t
n t
ổ
ổ
ch
ch
ứ
ứ
c b
c b
á

á
n h
n h
à
à
ng
ng
K
K
ế
ế
t qu
t qu
ả
ả
kh
kh
ả
ả
o s
o s
á
á
t
t
(
(
Cơ c
Cơ c
ấ

ấ
u t
u t
ổ
ổ
ch
ch
ứ
ứ
c b
c b
á
á
n h
n h
à
à
ng)
ng)
18%
18%
49%
49%
20%
20%
11%
11%
45%
45%
24%

24%
17%
17%
16%
16%
Today
In Five Years
Chức năngSản phẩmThông
dụng
Khách
hàng
GĐ khu vực
miền Nam
BÌNH PHƯ
BÌNH PHƯ
Ớ
Ớ
C
C
TÂY NINH
TÂY NINH
BR
BR
-
-
VT
VT
BÌNH
BÌNH
DƯƠNG

DƯƠNG
C
C
Ầ
Ầ
N THƠ
N THƠ
…
…
.
.
…
…
.
.
Đ
Đ
Ồ
Ồ
NG NAI
NG NAI
S
S
Ó
Ó
C TRĂNG
C TRĂNG
…
…
.

.
…
…
.
.
Q.1
Q.1
…
…
…
…


Q.2
Q.2
…
…
…
…
GĐ BH Toàn quốc
GĐ khu vực
miền Bắc
GĐ khu vực
miền Trung
Trư
Trư
ở
ở
ng KV Đông
ng KV Đông

Nam B
Nam B
ộ
ộ
Trư
Trư
ở
ở
ng KV
ng KV
Tây Nam B
Tây Nam B
ộ
ộ
Trư
Trư
ở
ở
ng KV
ng KV
TP.HCM
TP.HCM
Cơ c
Cơ c
ấ
ấ
u t
u t
ổ
ổ

ch
ch
ứ
ứ
c theo đ
c theo đ
ị
ị
a lý
a lý
(Thông d
(Thông d
ụ
ụ
ng nh
ng nh
ấ
ấ
t)
t)
BR
BR
-
-
VT
VT
GĐ khu vực
miền Nam
GĐ BH Toàn quốc
Nhân viên

Nhân viên
b
b
á
á
n linh ki
n linh ki
ệ
ệ
n
n
Nhân viên
Nhân viên
b
b
á
á
n Laptop
n Laptop
Nhân viên b
Nhân viên b
á
á
n
n
ph
ph
ầ
ầ
n m

n m
ề
ề
m
m
Nhân viên
Nhân viên
b
b
á
á
n web
n web
Cơ c
Cơ c
ấ
ấ
u t
u t
ổ
ổ
ch
ch
ứ
ứ
c theo s
c theo s
ả
ả
n ph

n ph
ẩ
ẩ
m
m
Trư
Trư
ở
ở
ng KV Đông
ng KV Đông
Nam B
Nam B
ộ
ộ
Trư
Trư
ở
ở
ng KV
ng KV
Tây Nam B
Tây Nam B
ộ
ộ
Trư
Trư
ở
ở
ng KV

ng KV
TP.HCM
TP.HCM
• Các lợi thế
– Tập trung vào nỗ lực của nhân viên
– Phát triển không giới hạn các sản phẩm
•Những bất lợi
– Chi phíhoạt động cao
– Cóthể vấp phải vấn đề nhiều nhân viên trong
công ty tiếp cận cùng một khách hàng
Cơ c
Cơ c
ấ
ấ
u t
u t
ổ
ổ
ch
ch
ứ
ứ
c theo s
c theo s
ả
ả
n ph
n ph
ẩ
ẩ

m
m
NV Ph
NV Ph
ụ
ụ
tr
tr
á
á
ch
ch
trư
trư
ờ
ờ
ng h
ng h
ọ
ọ
c
c
Nhân viên d
Nhân viên d
ự
ự
á
á
n
n

NV ph
NV ph
ụ
ụ
c tr
c tr
á
á
ch
ch
nh
nh
à
à
b
b
á
á
n l
n l
ẻ
ẻ
NV ph
NV ph
ụ
ụ
tr
tr
á
á

ch DN
ch DN
Nh
Nh
à
à
nư
nư
ớ
ớ
c
c
NV Ph
NV Ph
ụ
ụ
tr
tr
á
á
ch t
ch t
ổ
ổ
ch
ch
ứ
ứ
c t
c t

à
à
i ch
i ch
í
í
nh
nh
Nhân viên ph
Nhân viên ph
ụ
ụ
c
c
tr
tr
á
á
ch Nh
ch Nh
à
à
b
b
á
á
n s
n s
ỷ
ỷ

Cơ c
Cơ c
ấ
ấ
u t
u t
ổ
ổ
ch
ch
ứ
ứ
c theo kh
c theo kh
á
á
ch h
ch h
à
à
ng
ng
GĐ khu vực
miền Nam
GĐ BH Toàn quốc
GĐ khu vực
miền Bắc
GĐ khu vực
miền Trung
Trư

Trư
ở
ở
ng KV Đông
ng KV Đông
Nam B
Nam B
ộ
ộ
Trư
Trư
ở
ở
ng KV
ng KV
Tây Nam B
Tây Nam B
ộ
ộ
Trư
Trư
ở
ở
ng KV
ng KV
TP.HCM
TP.HCM
• Các lợi thế
– Phùhợp với chiến lược định hướng thị trường
– Nhân viên trở thành các chuyên gia khách hàng

– Từng nhóm khách hàng sẽ nhận được những
nguồn lực vàcách tiếp cận phùhợp
• Các bất lợi
– Cóthể không phùhợp với mục tiêu Marketing
– Cóthể thiếu hụt nhân sự
– Chi phíkhácao
Cơ c
Cơ c
ấ
ấ
u t
u t
ổ
ổ
ch
ch
ứ
ứ
c theo kh
c theo kh
á
á
ch h
ch h
à
à
ng
ng
Giám đốc BH
GĐ Phân phốiGĐ BH Dự án GĐ Dịch vụ KH

Qu
Qu
ả
ả
n lý khu v
n lý khu v
ự
ự
c
c
Qu
Qu
ả
ả
n lý d
n lý d
ự
ự
á
á
n
n
H
H
ỗ
ỗ
tr
tr
ợ
ợ

b
b
á
á
n h
n h
à
à
ng
ng
Cơ c
Cơ c
ấ
ấ
u t
u t
ổ
ổ
ch
ch
ứ
ứ
c theo ch
c theo ch
ứ
ứ
ng năng
ng năng
• Khi khách hàng códấu hiệu mua với khối
lượng lớn vàbộc lộ một số dấu hiệu sau:

– Nhiều người tham dự vào việc mua hàng
– Việc mua hàng biểu hiện làvai trò trung tâm
– Khách hàng quan tâm tới các yếu tố dài hạn
– Quan tâm tới những điều khoản đặc biệt
C
C
á
á
c danh m
c danh m
ụ
ụ
c chi
c chi
ế
ế
n lư
n lư
ợ
ợ
c
c
•Quánhiều danh mục chiến lược
•Ta xem họ làkhách hàng chiến lược nhưng họ
chẳng xem ta làgì
•Quánhiều đối thủ “nặng ký”tập trung vào
•Không đo lường được hiệu quả thu về vàchi phí
cần bỏ ra
C
C

á
á
c v
c v
ấ
ấ
n đ
n đ
ề
ề
thư
thư
ờ
ờ
ng g
ng g
ặ
ặ
p
p
“Chỉ khi khách hàng xác nhận công ty lànhàcung
ứng chiến lược thìchúng ta mới đưa họ vào danh
mục chiến lược.”
“Khách hàng chiến lược mang đến cơ hội cho công
ty chứ công ty không cần nỗ lực thuyết phục họ
mua hàng.”
“Nếu sản phẩm vàdịch vụ của công ty không phù
hợp với khu vực đang hoạt động của khách hàng thì
không thể sếp họ thành khách hàng chiến lược.”
C

C
á
á
c danh m
c danh m
ụ
ụ
c chi
c chi
ế
ế
n lư
n lư
ợ
ợ
c
c
“Khách hàng chiến lược lànhững người
sẵn lòng kêu gọi sự giúp đỡ từ phía công
ty vàrất mong muốn gặp các chuyên gia
của công ty tron từng lĩnh vực tại đơn vị
của họ.”
C
C
á
á
c danh m
c danh m
ụ
ụ

c chi
c chi
ế
ế
n lư
n lư
ợ
ợ
c
c
Country President
V.P. Business Operations
Key Account Team
Global Accounts
Director
Director
Product Support
Director of
Operations
Sales Director
Account
Managers
Account
Coordinators
Project Managers
Technical Support
Engineers
Product
Managers
Account

Managers
Account
Coordinators
Cơ c
Cơ c
ấ
ấ
u t
u t
ổ
ổ
ch
ch
ứ
ứ
c c
c c
ủ
ủ
a công ty Ericson
a công ty Ericson
Đo lường hiệu quả bán hàng
Điều chỉnh
So sánh các kết quả
với tiêu chí
Thiết lập các tiêu chíbán sản phẩm cho:
Tổ chức Nhân viên
Vùng, miền Danh mục KH
Khu vực
XD kế hoạch BH

Thiết lập mục tiêu, mục đích
cho lực lượng bán hàng gồm:
Doanh thu
Lợi nhuận đóng góp
Thị phần
Mức chi phí
Đo lường hiệu quả hoạt động
%
%
Doanh số
Doanh thu
Doanh thu năm trước
Doanh thu so với chỉ tiêu
Mức tăng doanh thu
Doanh thu theo sản phẩm
Sales volume by customer
Doanh thu từ khách hàng mới
Danh mục khác hàng
Số khách hàng mới
Số khách hàng mất đi
Số khách hàng mua thường xuyên
79%
76
65
55
48
44
42
69
33

27
Lợi nhuận
Lợi nhuận ròng
Tỷ lệ lợi nhuận thuần
ROI
Tỷ lệ lợi nhuận ròng/Doanh thu
Mức lợi nhuận theo sản phẩm
Tổng mức lợi nhuận
Số đơn đặt hàng
Số lượng các đơn đặt hàng
Quy mô đơn hàng trung bình
69%
34
33
32
28
25
47
22
Đo lường hiệu quả hoạt động
Các chỉ tiêu dùng để đo lường
Dữ liệu cơ sở dùng để đo lường
Cơ sở
%
Cơ sở
%
Các chi phíbán hàng
Tổng các chi phí
Tỷ lệ chi phítrên doanh thu
Số lượng các cuộc gọi

55%
53
49
48
Số các cuộc gọi một ngày
Số lượng các bản báo cáo
Số ngày làm việc
Tỷ lệ thời gian bán hàng/Việc khác
42%
38
33
27
Các tiêu chívềchất lượng
dùng để đo lường
Các tiêu chí % Các tiêu chí
Kỹ năng giao tiếp
Hiểu biết về sản phẩm
Thái độ bán hàng
Kỹ năng bán hàng
Óc sáng kiến & chiến lược
Phong cách
Hiểu biết về đối thủ cạnh tranh
Làm việc nhóm
Phẩm chất đạo đức
88%
85
82
79
76
75

71
67
66
Quản lý thời gian
Sự hợp tác
Óc phán đoán
Động cơ
Hành vi đạo đức
Khả năng lập kế hoạch
Hiểu biết về giá
Thực hiện chế độ báo cáo
Khả năng sáng tạo
63%
62
62
61
59
58
55
54
54
%
1 2 3 4
Doanh thu Tỷ lệ Doanh số Thị phần
công ty thay đổi so ngành của công ty
Năm(tỷ đồng) với năm trước (Tỷ đồng) (%)
2008 + 8.3 300 8.6
2007 24 +14.3 219 10.9
2006 21 +23.5 165 15.7
2005 17 125 13.6

Dữ liệu bán hàng để xử lý


Products
Thousands
of Dollars

Units
Avg Price
Per Unit
Thousands
Of Dollars

Units
Avg Price
Per Unit
Computers
Accessories
Software
$16,800
4,800
2,400
560
4,000
1,200
$30,000
1,200
2,000
$18,200
5,200

2,600
520
4,727
1,280
$35,000
1,100
2,031
Total $24,000 5,760 $26,000 6,527



2007
2007
Sales
Sales
2008
2008
Sales
Sales
Vídụvềdoanh thu



Products

2006 Sales
(000)
CGS and
Commission
$

CGS as a
Percentage
Of Sales

Contribution
Margin
Contribution
Margin
Percentage

Computers
Accessories
Software

$18,200
5,200
2,600

$12,740
3,120
520

70
60
20

$5,460
2,080
2,080

30
40
80
Total $26,000 $16,380 63% $9,620 37%


Vídụvềchi phí
§ Các chi phígì?
Doanh thu ròng
Hạn chế chi phí: Chi phíbán hàng
Hoa hồng bán hàng
Cân bằng: Mức lợi nhuận biên
Hạn chế: Chi phícố định trực tiếp
Cân bằng: Mức lợi nhuận
Phân tích chi phí
Nh
Nh
ậ
ậ
p li
p li
ệ
ệ
u
u
K
K
ế
ế
t qu

t qu
ả
ả
Doanh số
Mức tăng doanh số
Doanh số/Chỉ tiêu
Doanh số/Tiềm năng
Số khách hàng mới
Thu nhập biên
Mức lợi nhuận
Xu
Xu
ấ
ấ
t li
t li
ệ
ệ
u
u
B
B
ả
ả
ng đ
ng đ
á
á
nh
nh

gi
gi
á
á
Ho
Ho
ạ
ạ
t đ
t đ
ộ
ộ
ng
ng
Số cuộc gọi
Các báo cáo
Số khiếu nại
Số thuyết trình
Họp với khách hàng
Chi phítiếp đón, gặp gỡ
Cách lập bảng đánh gia chi phí
1 2 3 4 5 6 7 8
Market
Sales ‘07 Sales ‘08 Potential Sales Percentage Sales
Jan-Sept Jan-Sept Dollar Sales index Quota of Quota Variance
Territory (000) (000) Change Growth (percent) (000) Achieved (000)
Jones $ 750 $ 825 + $75 10.0% 26.0% $ 943 87.0%–$118
Smith 500 570 + 70 14.0 15 543 105 + 27
Brown 1025 1110 + 85 8.3 32 1160 96 – 50
West 960 1000 + 40 4.2 27 977 102 + 23

$3235 $3505 +$270 8.3% 100.0% $3623
Vídụ đo lường hiệu quả

Các nhân sự (Ngàn USD)

Jones Smith Brown West
Doanh thu ròng $825 $570 $1100 $1000
Tổng chi phí 495 428 744 660
Tổng thu nhập 330 142 356 340
Lợi nhuận/Doanh thu 40% 25% 32% 34%
Chi phí bán hàng trực tiếp
Thu nhập của N.V 55.0 35.0 55.0 65.0
Đi lại 15.5 4.1 3.5 5.0
Ăn ở 12.5 4.0 3.2 4.5
Giải trí 11.4 0.3 0.5 1.0
Chi phí văn phòng 4.5 2.3 2.0 4.5
Lợi nhuận $231.1 $ 96.3 $291.8 $260.0
Lợi nhuận/Doanh thu 28% 17% 26% 26%



Vídụ đo lường hiệu quả
Các chỉ tiêu Pete Jones Ann Smith
Doanh thu(cả năm) $1,400,000 $1,100,000
Số ngày làm việc 210 225
Số cuộc gọi 1,200 1,500
Số đơn đặt hàng 480 750
Chi phí $19,000 $14,900
Số cuộc gọi/ngày 5.7 6.7
Doanh thu/Đơn hàng $2,916 $1,466

Chi phí/cuộc gọil $15.83 $9.93
Chi phí/Đơn hàng $39.58 $19.86
Chi phí/Doanh
thu 1.35% 1.3
5%
Vídụ đo lường hiệu quả
Bài học cuộc đời
1.Bạn thích cách thức làm
việc nào hơn?
2.Cách thức nào phùhợp
với bạn?
3.Hãy chỉ ra một vài con
đường khác bạn cóthể
làm.
ĐỊNH DẠNG BÁO CÁO
Font chữ: 13 hoặc 14
Line: 1.5
BẢNG HÌNH
BẢNG HÌNH
Ghi chú
Trích dẫn
Trích dẫn
Tài liệu tham khảo
Tài liệu tham khảo