CHƯƠNG 7 quản lý ra quyết định chuỗi cung ứng dhbk bài tập nhóm

CHƯƠNG 7
QUÁ TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH
HÀNG TỒN KHO
MỤC TIÊU HỌC TẬP
Sau khi đọc chương này, bạn sẽ có khả năng thực hiện các công việc sau:
 Hiểu được sự khác biệt cơ bản giữa các phương pháp việc quản lý
hàng tồn kho.
 Đánh giá được tầm quan trọng của tính hợp lý và logic đằng sau
phương pháp số lượng đặt hàng kinh tế (EOQ) đối với việc ra quyết
định hàng tồn kho, và có thể giải quyết một số vấn đề có tính chất đơn
giản và căn bản.
 Nắm bắt được các phương pháp khác trong việc quản lý hàng tồn kho
như: JIT, MRP, và DRP(là gì?).
 Nhận biết sự thay đổi trong nhu cầu và độ dài chu kỳ đặt hàng ảnh
hưởng thế nào đến việc ra quyết định hàng tồn kho.
 Nhận biết được hàng tồn kho sẽ biến đổi ra sao khi số lượng lưu trữ
giảm hoặc tăng.
 Nhận biết thị hiếu đương đại và tính phù hợp của phương pháp tiếp
cận dựa trên thời gian đối với việc quản lý hàng tồn kho.
 Thực hiện các điều chỉnh cần thiết đối với phương pháp EOQ cơ bản
để đối phó với một số yêu cầu đặc biệt.


CHƯƠNG 7

GIỚI THIỆU

C

hương 6 đã trình bày về căn nguyên của hàng tồn kho trong một hệ
thống logistic và đề cập đến một số khía cạnh cơ bản trong quản lý

hàng tồn kho. Một phần quan trọng của chương đó phân tích các
loại chi phí chính có liên quan đến các quyết định hàng tồn kho: chi phí
vận chuyển hàng tồn kho, chi phí đặt hàng /tháo dỡ và chi phí hết hàng dự
kiến.
Chương này đặt nội dung của Chương 6 trong bối cảnh hoạt động bằng
cách mô tả chi tiết cách thức đưa ra quyết định quản lý hàng tồn kho .
Thêm vào đó, nó tập trung vào một số phương pháp logistics bổ sung.
Chương này sẽ giúp các sinh viên hiểu được cách thức các công ty đưa ra
quyết định hàng tồn kho và cách họ xây dựng chiến lược tổng thể làm
giảm đáng kể lượng hàng tồn kho trong hệ thống logistics.

PHƯƠNG PHÁP CƠ BẢN ĐỂ QUẢN LÝ
HÀNG TỒN KHO
vấn đề cơ bản

Trước đây, quản lý hàng tồn kho liên quan đến hai câu hỏi cơ bản: Ở mức
nào thì tái đặt hàng từ các nhà cung cấp và / hoặc khi nào thì tái đặt hàng.
Bằng cách thực hiện một vài phép tính đơn giản, một nhà quản lý hàng tồn
kho có thể dễ dàng xác định các giải pháp phù hợp cho các vấn đề này.
Hôm nay, câu hỏi đề cập đến vấn đề hàng tồn kho nên được lưu trữ ở đâu
và những danh mục hàng hóa cụ thể nào nên được dự trữ sẵn tại các địa
điểm cụ thể thách thức óc sáng tạo và khả năng phân tích của các người
đưa ra quyết định hàng tồn kho.

Quản lý hàng
tồn kho

Mỗi câu hỏi vẫn cịn có liên quan, nhưng việc quản lý hàng tồn kho trong
mơi trường kinh doanh ngày nay khó khăn hơn và thường liên quan đến
việc lựa chọn một chiến lược tổng thể từ một loạt các lựa chọn thay thế

khác. Tại thời điểm này, việc đưa ra quyết định hàng tồn kho trở nên phức
tạp hơn,các doanh nghiệp lại tự đặt nhiều áp lực vào chính mình để cơ cấu
hệ thống logistics nhằm quản lý hàng tồn kho hiệu quả hơn và chi phí thấp
hơn cũng như cải thiện dịch vụ. Trong thực tế, khó khăn trong việc lựa
chọn một phương pháp phù hợp phụ thuộc vào hoàn cảnh điều kiện mà các
công ty hoạt động và mở rộng quy mơ dựa vào đó để có thể đưa ra một số
giả thuyết đơn giản hố. Nói chung, các trường hợp càng phức tap bao
nhiêu thì phương pháp quản lý hàng tồn kho càng đòi hỏi phải kỹ lưỡng
hơn bấy nhiêu.

Cân bằng chi
phí và dịch vụ

Khơng phụ thuộc vào phương pháp lựa chọn, quyết định hàng tồn kho phải
xem xét các vấn đề liên quan đến chi phí và các yêu cầu phục vụ khách
hàng cao. Hình 7-1minh họa mối quan hệ chung giữa hàng tồn kho và mức
phục vụ khách hàng, cho thấy việc tăng đầu tư vào hàng tồn kho có thể
làm tăng mức phục vụ khách hàng. Trong khi có một số căn cứ cho mối
quan hệ này, ưu tiên hàng đầu hiện nay là xác định các giải pháp logistics
vừa có mức phục vụ khách hàng cao đồng thời các khoản đầu tư hàng tồn
kho giảm. Một số yếu tố làm cho điều này có thể đạt được: (1)Hệ thống xử

222


RA QUYẾT ĐỊNH HÀNG TỒN KHO
lý và quản lý
đặt hàng có tính

nhanh nhạy hơn, (2) nâng cao khả năng quản lý chiến lược thông tin

logistics (3) nguồn lực vận tải có năng lực và độ tin

cậy cao hơn (4) cải tiến trong khâu sắp xếp hàng tồn kho sao cho hàng
hóa ln sẵn sàng mọi nơi, mọi lúc khi cần.

Đầu tư vào hàng tồn kho

HÌNH 7.1. Mối quan hệ gữa Hàng tồn kho và Mức độ phục vụ khách
hàng

0 10

20 30 40

50 60

70 80

90 100%

Mức độ phục vụ khách hàng

Do đó, ưu tiên hàng đầu hiện nay là xác định các giải pháp logistics tổng
thể sao cho vừa có thể gia tăng tổng mức phục vụ khách hàng vừa giảm
tổng phí logistics. Micros và More cần đi theo hướng này, cụ thể là, sử
dụng quản lý hàng tồn kho chủ động để giảm chi phí và cải thiện dịch vụ
khách hàng.

Nhu cầu phụ thuộc so với nhu cầu độc lập. Sự phân biệt này là rất quan
trọng để lựa chọn một phương pháp quản lý hàng tồn kho thích hợp. "Nhu

cầu cho một mục hàng tồn kho nhất định được gọi là" độc lập "khi nó khơng
liên quan đến nhu cầu đối với các mặt hàng khác, khi nó khơng phải là một
FUNCTION của nhu cầu đối với một số mặt hàng tồn kho khác. Ngược lại,
nhu cầu được định nghĩa là 'phụ thuộc' khi nó có liên quan trực tiếp, hoặc có
nguồn gốc từ nhu cầu của một mục hàng tồn kho hoặc sản phẩm " Ví dụ,
nhu cầu đối với xe ơ tơ đã hồn thành là độc lập, nhu cầu lốp xe phụ thuộc
vào mong muốn số lượng xe ơ tơ hồn chỉnh. Sự phụ thuộc này có thể theo
chiều dọc (chẳng hạn như khi lắp ráp một sản phẩm địi hỏi phải có một bộ
phận cấu thành) hoặc ngang (ví dụ, khi một tập sách hướng dẫn phải đi kèm
với một sản phẩm hoàn chỉnh).

Sự khác biệt
chính
giữa
các phương
pháp quản lý
hàng tồn kho
Với rất nhiều các
phương
pháp
quản lý hàng tồn
kho đang được sử
dụng hiện nay,
việc nắm bắt được
những khác biệt
trong
phương
thức hoạt động
chính là rất quan
trọng.

Những
khác biệt này bao
gồm các giải pháp
nhu cầu phụ thuộc
so với nhu cầu
độc lập, giải pháp
kéo so với đẩy, và
giải pháp toàn hệ
thống so với đơn
vị riêng lẻ cho
vấn đề quản lý
hàng tồn kho.

Bản chất của
nhu cầu

Vì vậy, đối với nhiều quá trình sản xuất, nhu cầu cơ bản về nguyên liệu thô ,
Linh kiện và phụ kiện phụ phụ thuộc vào nhu cầu về sản phẩm hoàn chỉnh.
Ngược lại, nhu cầu đối với nhiều mặt hàng dùng cuối, thường được nhập
kho và kiểm kê, lại độc lập với nhu cầu cho bất kỳ sản phẩm có trật tự sản
xuất cao hơn khác.

Một điểm quan trọng cần lưu ý là xây dựng chính sách hàng tồn kho cho
các hạng mục hàng hóa sản phẩm biểu hiện nhu cầu độc lập địi hỏi phải
có dự báo về nhu cầu cho các mặt hàng này. Ngoài ra, việc dự báo ít có
liên quan với các mặt hàng có nhu cầu phụ thuộc, vì lượng cầu các mặt
223


CHƯƠNG 7

hàng này phụ
thuộc hoàn toàn
vào nhu cầu đối
với sản phẩm
cuối cùng được
sản xuất, lắp
ráp. Đối với các
mặt hàng có
nhu cầu phụ
thuộc, việc lập
kế hoạch lượng

cầu và biên lai thời gian hoàn toàn dựa vào dự báo lượng cầu cho các sản
phẩm cuối cùng.

Ví dụ

Ví dụ, một hệ thống fast-food như McDonald về cơ bản hoạt động theo hệ
thống kéo, trong khi bộ phận cung cấp đồ ăn lại hoạt động theo một hệ
thống đẩy. McDonald làm bánh hamburger nói chung là đáp ứng nhu cầu
hiện tại. Trên thực tế, việc mua lẻ thường gây ra tình trạng khơng đáp
ứng kịp thời nhu cầu đồ ăn của khách hàng. Ngược lại, bộ phận cung
cấp đồ ăn cố gắng xây dựng một ý tưởng hồn hảo là tìm hiểu xem khách
hàng cần gì , vào khi nào và đẩy mặt hàng thực phẩm đến nơi mà khách
hàng cần chúng, đúng thời điểm và đúng số lượng.

Hệ thống kết
hợp giữa kéo
và đẩy.

Mặc dù sự khác biệt này có vẻ như đơn giản, hệ thống kéo của McDonald
có thể đạt hiệu quả cao ở một vị trí trung tâm thành phố với một vị trí có
lưu lượng khách hàng ổn định nhưng có thể bị ảnh hưởng tại một vị trí có
lưu lượng khách hàng cao, nhu cầu cao điểm chẳng hạn như phòng chờ
của một sân bay lớn. Trong trường hợp này, một hệ thống kết hợp giữa kéo
và đẩy sẽ là thích hợp.

Các phương pháp quản lý hàng tồn kho sẽ được thảo luận, JIT, MRP,
MRPII và thường kết hợp với các sản phẩm có nhu cầu phụ thuộc. Trong
trường hợp như vậy, nhu cầu cho các bộ phận riêng lẻ và các sản phẩm
phụ thuộc vào nhu cầu đối với sản phẩm cuối cùng đã hoàn thành. Ngoài
ra, DRP thường liên quan đến sự di chuyển và vị trí của các mặt hàng có
nhu cầu độc lập. Phương pháp Số lượng (EOQ) đặt hàng kinh tế được áp
dụng nhiều nhất đối với các sản phẩm có nhu cầu mang tính chất độc lập.
Kéo so với đẩy. Một khác biệt quan trọng giữa phương pháp quản lý hàng
tồn kho là vấn đề kéo so với đẩy. Đôi khi được gọi là một hệ thống "phản
ứng", cách tiếp cận kéo phụ thuộc vào nhu cầu khách hàng để "kéo" sản
phẩm thông qua một hệ thống logistics. Ngược lại, phương pháp "đẩy",
hay chủ động, bổ sung hàng tồn kho - để đáp ứng cho nhu cầu trong tương
lai.

Một đặc điểm chính của các hệ thống kéo là họ có thể đáp ứng nhanh
chóng với những thay đổi đột ngột hay sự đột biến trong nhu cầu. Ngoài
ra, một hệ thống đẩy áp dụng cho đáp ứng nhu cầu hàng tồn kho toàn hệ
thống phù hợp với một số quy hoạch một cách có trật tự và xử lý kỷ luật.
Nhìn chung, hệ thống này được áp dụng nhiều hơn đối với hơn nhu cầu
độc lập và hệ thống đẩy áp dụng cho với nhu cầu phụ thuộc. Nhược điểm
của các hệ thống kéo là đơn đặt hàng thường gây ra tình trạng khơng
đáp ứng kịp thời về nhu cầu tại các điểm lưu trữ riêng lẻ , do đó, nhu cầu
cho các hạng mục hàng hóa sản phẩm tương tự hoặc giống hệt nhau tại các

cơ sở ngang hàng trong mạng lưới thiếu sự điều phối.Ngược lại, hệ thống
đẩy thích ứng tốt hơn các nhu cầu trùng hợp của các cơ sở ngang hàng
trong mạng lưới logistics . Cuối cùng hệ thống kéo đôi khi chỉ liên quan
đến thông tin một chiều giữa các lượng cầu và lượng cung, trong khi hệ
thống đẩy có xu hướng thơng tin hai chiều giữa lượng cầu và lượng cung.
Phương pháp kéo, hoặc phản ứng lại sẽ là phù hợp nhất khi thời gian của cao, nhu cầu phụ
chu kỳ đặt hàng hoặc mức nhu cầu không chắc chắn, hoặc khi kho định thuộc , quy mô
hướng thị trường hay trung tâm phân phối có năng lực hạn chế . Hệ thống kinh tế, nguồn
đẩy, hoặc có kế hoạch, thích hợp nhấtcho các phân khúc có lợi nhuận cung không chắc

224


RA QUYẾT ĐỊNH HÀNG TỒN KHO
chắn , có năng lực tài nguyên hạn chế , hoặc tích trữ theo mùa. Nói
chung, hệ thống kéo đẩy phổ biến hơn trong các đơn vị có hệ thống
logistics lớn và phức tạp.

Điều kiện môi
trường

Đặc trưng, JIT là một hệ thống kéo , các công ty chỉ đặt thêm hàng tồn
kho khi lượng hàng hiện có đạt đến một mức nhất định, vì vậy họ kéo
hàng tồn kho thông qua hệ thống theo nhu cầu. Với việc xây dựng được
kế hoạch sản xuất tổng thể, chương trình MRP phát triển một phương
pháp theo giai đoạn thời gian để quản lý việc lập kế hoạch và nhận hàng
tồn kho. Bởi vì cần tạo ra một danh mục đặt hàng các vật liệu cần thiết để
lắp ráp hoặc sản xuất một lượng thành phẩm, nên các phương pháp MRP
(Material Requirement Planning) và MRPII (Manufacturing Recources
Planning) dựa trên phương pháp đẩy. Tương tự như vậy, nhưng ở phía

bên ngồi hoặc bên phân phối trực tiếp của hệ thống logistics, DRP liên
quan đến việc phân bổ hàng tồn kho để đáp ứng nhu cầu thị trường. Vì
vậy, nó cũng là một chiến lược dựa trên phương pháp đẩy.
Phương pháp quản lý dựa trên EOQ thường dựa trên chiến lược kéo
nhưng các ứng dụng hiện nay cũng bao gồm cả các yếu tố của chiến lược
đẩy . Trong khi điều này cho phép các kỹ thuật dựa trên EOQ có phản
ứng khi cần thiết, nó cũng cho phép lên kê hoạch trước cho quyết định
hàng tồn kho theo cách thức chủ động, hoặc đẩy.Trong thực tế, nhiều hệ
thống dựa trên EOQ hiện nay phương pháp kết hợp lai bao gồm các yếu
tố của các chiến lược kéo và đẩy.
Giải pháp toàn hệ thống so với bộ phận đơn lẻ. Một vấn đề quản lý
hàng tồn kho cuối cùng là khi lựa chọn phương pháp giữa giải pháp tiêu
biểu cho toàn hệ thống hay áp dụng cho một bộ phận đơn lẻ , chẳng hạn
như một nhà kho tư nhân hoặc trung tâm phân phối. Mỗi phương pháp
đều có ưu và nhược điểm.Các nhân tố chính liên quan đến Phương pháp
quản lý toàn hệ thống là thời gian và chi phí phát triển một giải pháp tồn
diện cho các vấn đề hàng tồn kho của một mạng lưới, và cũng là câu hỏi
liệu nó có hoạt động hay khơng khi được phát triển và triển khai thực
hiện. phương pháp bộ phận đơn lẻ ít tốn kém và đơn giản hơn trong thời
kỳ phát triển. rủi ro về vốn là nó có thể sản sinh ra những kết quả cơ sở
tối ưu mà cũng có thể là dưới mức tối ưu theo quan điểm toàn hệ thống.
Về cơ bản, phương pháp JIT và EOQ được áp dụng nhiều hơn cho việc ra
quyết định cơ sở đơn lẻ.. phương pháp MRP và DRP có thể đối phó hiệu
quả hơn với các vấn đề liên quan đến định vị toàn hệ thống hàng tồn kho
và các quyết định liên quan.
Nhìn chung, khi lựa chọn một phương pháp cần phải xem xét kỹ tính
tồn diện của nó. Hai thái cực đưa ra các quan điểm rất khác nhau về vấn
đề này. Những lựa chọn đó phải sớm hiểu rõ được những ưu và nhược
điểm cụ thể của từng phương pháp, đưa ra bất kỳ vấn đề hàng tồn kho cụ
thể. Với những hiểu biết như vậy sẽ cho thấy những sự đánh đổi quan

trọng và cung cấp thông tin đầy đủ cho một sự lựa chọn hợp lý giữa các
lựa chọn thay thế khác.

225


CHƯƠNG 7
ON THE LINE
HẠN CHẾ HÀNG TỒN KHO GIẢI PHÁP CẤP BÁCH CỦA XÃ HỘI.
Chúng ta có thể làm gì để hoạt động kinh doanh tốt hơn?
Ngay cả các tổ chức phi lợi nhuận thấy mình bị áp lực phải cắt giảm chi phí và tìm doanh thu mới.
Nelson Rivera, Giám đốc điều hành, quản lý chuỗi cung ứng và Bill Costa, giám đốc dịch vụ logictics
cho Hiệp hội Ung thư Mỹ (ACS),bắt đầu bằng cách xem xét cách làm việc của các cơng ty làm ăn vì
lợi nhuận. Mặc dù một số trong số này đã không áp dụng cách tốt nhất làm ăn trong thực tiễn, Rivera
và Costa thấy đủ về những gì cần làm và những gì khơng cần làm gì để phát triển một kế hoạch.
những bài học họ đã học được từ các các tổ chức phi lợi nhuận cũng như các công ty đầu tư.
Mười tháng sau khi họ bắt đầu triển khai thiết bị , xử lý vật liệu và hoạt động phân phối được
chuyển đổi từ hoạt động phân cấp thành một hệ thống thực hiện tự động tập trung mang tầm cỡ thế
giới. Việc chuyển đổi rất tốt, các Trung tâm phân phối tồn quốc ACS có thêm cơng suất. Trung tâm
có thể có khả năng cung cấp dịch vụ thực hiện cho các cơ quan phi lợi nhuận khác, mang lại cho công
ty một nguồn thu nhập. Bộ Nội vụ quốc gia có trách nhiệm lập kế hoạch, điều phối và chuẩn bị tài liệu
giáo dục chuyên nghiệp. Trước khi chuyển đổi, nhiều tờ rơi, áp phích, và các tài liệu khác được lưu
trữ trong một tòa nhà rộng 50.000 mét vuông ở Atlanta. Mỗi 52 đơn vị bổ sung các tài liệu của họ, vật
liệu từ trang web này, cộng với họ được lưu trữ tạo ra cho các nhu cầu về ngơn ngữ, văn hóa hay
chương trình địa phương họ. Hầu hết các bộ phận đặt lên đến 100 SKU các tài liệu, một số trong số
đó từ thập kỷ trước.
Bởi vì trong những phương pháp thực hiện dẫn sử dụng lô hàng, sự phân chia thường là với số
lượng lớn, và chu kỳ đặt hàng có thể mất đến sáu tuần. Tổ chức lưu trữ là người nghèo, thơng tin lưu
trữ là khơng đầy đủ, khơng chính xác, và khơng có hệ thống đo lường tại chỗ để đánh giá năng suất.
Kế hoạch tổ chức lại công việc đều được phát triển

kết quả:
• Chuyển các trung tâm phân phối hiện có ở Atlanta vào một cơ sở thực hiện tập trung.
• Giảm thời gian chu kỳ đặt hang xuống năm ngày làm việc.
• Loại bỏ các kho lưu trữ bổ sung trong toàn tổ chức và giảm lỗi thời.
• Thực hiện các hoạt động tập trung, cho phép trung tâm thương lượng tỉ lệ chiết khấu cao hơn
hãng.
Một phần của sự chuyển đổi ACS liên quan đến sắp xếp lưu trữ và kho dữ liệu hiệu quả hơn. Kệ
đạt cao trong nhiều trường hợp 20 feet.
Ở lĩnh vực văn phòng, hệ thống đặt hàng trực tuyếnđòi hỏi nhân viên để cung cấp một ngày giao
hàng. Phân hệ giao thơng sau đó lên lịch trình các tàu sân bay và các yếu tố
trong thời gian giao hàng để đáp ứng ngày đó. Sau khi kế hoạch phân bổ được điều hành, phần
mềm WMS yêu cầu tất cả các gói được xắt viên và nặng, trong đó được xử lý bởi hệ thống CubiScan
từ Quantronix.
Tất cả các đơn đặt hàng được vận chuyển một trong năm trường kích thước, được dựa trên khối
lập phương và trọng lượng.TheWMS in ra một nhãn cho biết việc lựa chọn kích thước phù hợp cho
đơn đặt hàng.
Mất mười tháng để cài đặt các trang bị

tDĐào tạo con người trong các lĩnh vực; làm sạch, và đếm chính xác hàng tồn kho, và di chuyển
khoảng 500 SKU của vật liệu từ lĩnh vực văn phịng cho trung tâm phân phối.
Hồn vốn là trong hai tháng, và sửa lại trung tâm phối, tiết kiệm ACS $ 8.000.000 trong năm đầu
tiên
Nguồn: Leslie Langnau, Materials Handling Management (June 2001): 55–57

226


RA QUYẾT ĐỊNH HÀNG TỒN KHO

Các Phương

pháp chính
và các kỹ
thuật
cho
quản
lý
hàng
tồn
kho
Trong
nhiều
tình huống kinh
doanh, các biến
số ảnh hưởng
đến quyết định
liên quan đến
phương pháp
quản lý hàng
tồn kho gần
như q nhiều.
Vì vậy, các mơ
hình được phát
triển để hỗ trợ
q trình ra
quyết
định
thường tóm tắt
hay thể hiện
một thực tế đơn
giản. Nói cách

khác, các mơ
hình
thường
làm đơn giản
hóa các giả
định về thế giới
thực mà chúng
cố thể hiện.
Sự phức tạp và
tính chính xác
của một mơ
hình liên quan
đến các giả
định mà mơ
hình đó tạo ra.
Thơng thường,
mơ hình càng
có nhiều giả
định
bao
nhiêuthì càng
dễ làm việc và
dễ hiểu nó
hơn.
,
tuy
nhiên, đầu ra
của mơ hình
đơn
giản

thường ít chính

227


CHƯƠNG 7
xác. Người phát triển mơ hình hoặc người sử dụng phải quyết định về mức cân bằngNhư tên của nó
hợp lý giữa độ đơn giản và độ chính xác.
mơ tả, mơ hình
số lượng đặt
Lời khun tốt nhất là tìm ra các mơ hình càng đơn giản và trực tiếp càng tốt nhưng
hàng cố định
không được xa rời thực tế.
liên quan đến
Phần còn lại của chương này là nghiên cứu chuyên sâu về một số phương pháp và kỹ việc đặt một
thuật đang được các nhà quản lý hàng tồn kho sử dụng phổ biến hiện nay. Bao gồm lượng hàng cố
các phương pháp số lượng đặt hàng cố định trong điều kiện nhu cầu ổn định và không định trong khi
ổn định và thời gian giao nhận hàng (Leadtime) (còn được gọi là số lượng đặt hàng thời điểm đặt
kinh tế, hoặc EOQ) và phương pháp khoảng thời gian đặt hàng cố định. Các cuộc thảo hàng có thể
luận nên bổ sung bao phủ của các kỹ thuật như JIT, MRP và MRPII, những vấn đề liên thay đổi. Tổng
quan đến các bên cung cấp vật tư , và DRP, được định hướng nhiều hơn về đầu ra của số lượng chính
thành phẩm và thơng tin liên quan. Sau phần thảo luận hàng tồn kho sẽ bị ảnh hưởng xác cho một lần
như thế nào khi như số lượng các trung tâm phân phối thay đổi, chương này thảo luận đặt hàng phụ
về logistic bổ sung. Mặc dù các phương pháp cố gắng để đồng bộ hóa các dịng sản thuộc vào chi
phẩm và thông tin để phù hợp với người dùng cuối hoặc nhu cầu tiêu dùng, việc làm phí của sản
của họ có thể là bao hàm toàn diện về chuỗi cung ứng tổng thể.
phẩm, đặc điểm
nhu cầu, chi phí
PHƯƠNG PHÁP SỐ LƯỢNG ĐẶT HÀNG CỐ ĐỊNH (EOQ) dự trữ và chi
phí đặt hàng..

(Nhu cầu ổn định)(ĐIỀU KIỆN CHẮC CHẮN)

Các công ty sử dụng phương pháp này thường cần đặt một mức dự trữ tối thiểu để hạn
chế thiếu hụt hàng hoá. Thường được gọi là điểm đặt hàng. Khi số lượng các mục trong
hàng tồn kho chạm đến mức định trước, số lượng đặt hàng cố định (còn gọi là số lượng
đặt hàng kinh tế, hoặc EOQ) là "tự động" được ra lệnh đặt hàng. Theo nghĩa khác, mức
đặt hàng đã định kích hoạt đơn hàng kế tiếp..
Đôi khi các công ty gọi phương pháp số lượng đặt hàng cố định là hệ thống twobin. Khi bin đầu tiên trống rỗng, công ty đặt một đơn đặt hàng. Lượng dự trữ ở bin thứ
hai làm đầy lượng hàng tồn kho mà công ty cần cho đến khi xuất hiện đợt đặt hàng
mới. Cả hai khái niệm (kích hoạt và bin) ngụ ý rằng một cơng ty sẽ đặt hàng hoặc sản
xuất hàng hoá khi số lượng tồn kho hàng hoá giảm đến một mức độ định trước. Một lần
nữa, số lượng đặt hàng phụ thuộc vào chi phí của sản phẩm và cầu, cùng với chi phí dự
trữ hàng tồn kho và chi phí đặt hàng. Mức dự trữ hàng (số lượng đơn vị) phụ thuộc vào
thời gian cần để có hàng mới và theo nhu cầu sản phẩm hoặc tỷ lệ doanh số bán hàng
trong khoảng thời gian đó, chẳng hạn như có bao nhiêu đơn vị cơng ty bán trung bình
trong ngày hoặc trong một tuần. 10 đơn vị / ngày). Ví dụ, nếu một đơn hàng mới có hai
tuần để đến nơi và một công ty bán mười đơn vị mỗi ngày, điểm đặt hàngsẽ là 140 đơn
vị (chu kỳ 14 ngày x 10 đơn vị/ ngày)

228

Phương
pháp
EOQ

Kích hoạt
các đơn
đặt hàng
cho hàng
tồn kho

Điểm đặt
hàng


Hình 7-2 Mơ hình số lượng đặt hàng theo nhu cầu cố định
Mức độ
tồn kho

4,000
3,000

Điểm đặt
hàng

2,000
1,000

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Thời gian (tuần)

Chu kỳ Hàng tồn kho
Hình 7-2 cho thấy mơ hình số lượng đặt hàng cố định. Con số này cho thấy 3
chu kỳ hoặc giai đoạn hàng tồn kho. Mỗi chu kỳ bắt đầu với 4.000 đơn vị, số
lượng đặt hàng, sản xuất cố định, và đặt hàng lại xảy ra khi hàng tồn kho rơi
xuống mức 1.500 đơn vị. Giả sử tỷ lệ nhu cầu sử dụng và thời gian là liên tục và
được biết đến trước, chiều dài của mỗi chu kỳ sẽ là năm tuần liên tục. Đây là
một ví dụ về ứng dụng của mơ hình số lượng đặt hàng cố định trong trường hợp
chắc chắn.
Như chúng ta đã đề xuất trước đó, thiết lập một điểm đặt hàng cung cấp một

kích hoạt hoặc tín hiệu cho việc đặt hàng số lượng cố định. Ví dụ, hầu hết mọi
người đều có điểm đặt hàng cho việc mua bán cá nhân, chẳng hạn như
xăng. Trên một chuyến đi, người ta có thể dừng lại để đổ đầy bình khi thiết bị đo
chỉ một phần tám của bình chứa. Hoặc, tương tự như vậy, người ta có thể đợi
cho đến khi tín hiệu ánh sáng trên bảng điều khiển chỉ ra rằng việc cung cấp khí
đốt đã đạt đến điểm tối thiểu.
Nhạy cảm
với sự
thay đổi
nhu cầu.

Trạng thái hàng tồn kho giao dịch dựa vào điểm đặt hàng trong thời gian giao
nhận hàng (lead time) hoặc thời gian bổ sung, thời gian cần để bổ sung 1 đơn đặt
hàng hoặc số lượng sản xuất cố định. Việc cần kiểm tra liên tục để xác định khi
nào hàng tồn kho đạt đến điểm đặt hàng làm cho mơ hình số lượng đặt hàng cố
định tương đối đắt, mặc dù một máy tính có thể theo dõi hàng tồn kho ít chi phí
cận biên cho mỗi giao dịch. Nói chung, cách tiếp cận này có thể nhạy cảm với
nhu cầu mà không dự trữ quá nhiều hàng tồn kho dư thừa.

Mơ hình EOQ đơn giản
Giả định Sau đây là các giả định chủ yếu của mơ hình EOQ đơn giản:
1. Số lượng và tỷ lệ nhu cầu đã biết và liên tục.
2. Bổ sung liên tục và biết được chi tiết thời gian giao nhận hàng.
3. Sự hài hòa của tất cả các nhu cầu
229


4. Giá
(Ví dụ: giá mua, chi phí vận chuyển)
hoặc chi

phí khơng
đổi, độc
lập với số
lượng đặt
hàng hoặc
thời gian
5. Khơng có hàng tồn kho trong quá cảnh (trong khâu vận chuyển)
6. Các mục hàng tồn kho khơng có tác động qua lại lẫn nhau.
7. Quy hoạch tính tốn là vơ hạn
8. Vốn lưu động là vô hạn
Ba giả định đầu tiên là liên quan chặt chẽ và về cơ bản có nghĩa là điều kiện chắc
chắn tồn tại. Nhu cầu trong mỗi khoảng thời gian có liên quan (hàng ngày, hàng
tuần, hoặc hàng tháng) được biết đến, và tỷ lệ sử dụng là tuyến tính theo thời
gian. Cơng ty này sử dụng hàng hố với một số lượng khơng đổi và biết thời gian
cần thiết để bổ sung hàng hố. Nói cách khác, thời gian giữa các lần nhận đơn
hàng là không đổi. Điều này có nghĩa rằng nhu cầu cũng như thời gian cần để sản
xuất hoặc nhận hàng hoá bổ sung là như nhau. Kết quả là, công ty không cần phải
quan tâm về lượng hàng hố ngồi kho và tương ứng là chi phí hàng hố ngồi
kho.

Chắc
chắn

Một số cá nhân cảm thấy rằng các giả định một cách chắc chắn làm cho các mơ
hình cơ bản q đơn giản, và do đó, quyết định đầu ra q thiếu chính xác. Mặc
dù điều này là đúng trong một số trường hợp, vì nhiều lý do quan trọng biện minh
bằng cách sử dụng mơ hình đơn giản. Đầu tiên, trong một số doanh nghiệp, nhu
cầu sự thay đổi quá nhỏ mà làm cho các mơ hình phức tạp hơn là q tốn kém để
tăng thêm tính chính xác. Thứ hai, các cơng ty chỉ mới bắt đầu phát triển các mơ
hình hàng tồn kho thường xun tìm thấy các mơ hình EOQ đơn giản thuận tiện

và cần thiết vì các dữ liệu giới hạn có sẵn cho họ. Một số cơng ty bị tắc trong các
mơ hình phức tạp với dữ liệu đơn giản, và kết quả cuối cùng có thể khơng chính
xác hơn là đáng ra họ có được nếu cơng ty đã sử dụng mơ hình đơn giản. Thứ ba,
kết quả mơ hình EOQ đơn giản là tương đối nhạy cảm với những thay đổi trong
các biến đầu vào. Đó là, các biến như nhu cầu, chi phí hàng tồn kho thực hiện chi
phí, và đặt hàng có thể thay đổi không đáng kể ảnh hưởng đến giá trị tính tốn của

số lượng
đặt hàng
kinh tế.

Giả định thứ tư, liên quan đến chi phí thường xun, cơ bản có nghĩa là cơng ty
cung cấp khơng giảm giá khối lượng. Nó cũng có nghĩa là giá hàng hố ổn định
khi số lượng mua hàng thay đổi.
Giả định rằng khơng có hàng tồn kho trong vận chuyển có nghĩa là cơng ty mua
hàng hóa trên cơ sở giá cung ứng (giá mua bao gồm giao hàng) và bán chúng tại
điểm vận chuyển FOB (người mua trả phí vận chuyển). Về phía người mua, điều
này có nghĩa là hàng hố được tính là tồn kho cho đến khi người mua nhận được
chúng. Về phía nhân viên xuất hàng hố được tính là giảm tồn kho khi sản phẩm
rời nhà máy hoặc vận chuyển. Theo các giả định này, cơng ty vận chuyển khơng
có trách nhiệm đối với hàng hố trong q trình vận chuyển, đó là, cơng ty vận
chuyển khơng có chi phí hàng tồn kho khi vận chuyển.

Khơng
có hàng
tồn kho
trong
vận
chuyển

Vốn sẵn có, giả định thứ tám, có thể là quan trọng, nhưng quyết định này đơi khi
được thực hiện bên ngồi lĩnh vực quản lý hàng tồn kho. Nếu hạn chế vốn có tồn
tại, họ có thể dẫn đến một giới hạn số lượng hàng tồn kho, số lượng một lần mua.
Với các giả định được liệt kê, mơ hình EOQ đơn giản xem xét chỉ có hai loại cơ
bản của chi phí: chi phí chứa hàng tồn kho và đơn đặt hàng hoặc chi phí thiết

lập. Mơ
hình


đơn giản phân tích quan hệ giữa hai chi phí. Nếu mơ hình chỉ tập trung vào phân
tích chi phí với sự thay đổi số lượng đặt hàng, thì số lượng đặt hàng càng nhỏ
càng tốt (xem hình 7-3). Nếu mơ hình được đánh giá theo chi phí cố định thiết lập
đơn hàng, các đơn đặt hàng lớn sẽ làm giảm tổng chi phí (xem hình 7-4). Quyết
định kích thước cần thiết để giảm thiểu tổng chi phí,bao gồm chi phí dự trữ cộng
với chi phí đặt hàng hoặc thiết lập, bằng cách đạt được sự cân bằng giữa hai loại
chi phí (xem hình 7-5).

Hàng
tồn kho
và chi
phí đặt
hàng

Hình 7-3 Chi phí lưu kho
$ 8,000

Chi phí hàng năm

6,000

4,000

Chi phí lưu kho

2,000

40

80 120 160
Quy mơ đơn hàng (đơn vị)

Hình 7.4. Chi phí đặt hàng hoặc thiết lập

Chi phí hàng năm

$ 8,000
6,000
4,000

Chi phí đặt hàng/ chi phí thiết lập

2,000

40

80 120
160
200
Quy mơ đơn hàng (đơn vị)
Cơng thức tốn học. Chúng ta có thể phát triển các mơ hình EOQ dưới

hình thức tốn học tiêu chuẩn, sử dụng các biến sau đây:
R = tỷ lệ hàng năm nhu cầu hoặc yêu cầu cho giai đoạn (đơn vị)
Q = lượng hàng phải đặt (đơn vị sản phẩm)

231


A = Chi phí
của
một
đơn
đặt
hàng hoặc
chi
phí
thiết lập ($
mỗi
đơn
hàng)

V = giá trị hoặc chi phí của một đơn vị hàng tồn kho ($ mỗi đơn vị)
W = chi phí dự trữ cho mỗi $ giá trị của hàng tồn kho mỗi năm
(% của giá trị sản phẩm)

S = VW = Chi phí lưu kho cho mỗi đơn vị mỗi năm 1
($/một đơn vị/năm)
t = thời gian (ngày)
TAC = tổng chi phí hàng năm ($/năm)
Với giả định trước đó, chúng ta có thể thể hiện tổng chi phí hàng năm
trong một trong các hình thức sau đây:

TAC = ½ QVW + AR/Q
hoặc
TAC=½ QS + AR/Q

Chi phí hàng năm

Hình 7-5. Chi phí hàng tồn kho
Thuật ngữ đầu tiên ở phía bên tay phải của phương trình liên quan đến chi
phí dự trữ hàng tồn kho, nó nói rằng các chi phí này bằng với số trung bình
chi phí
của các đơn vị trongTổng
số lượng
đặt hàng kinh tế của chu kỳ đặt hàng (1/2 Q)
nhân với giá trên một đơn vị (V) nhân với chi phí dự trữ (W). Trong hình
7-6, được gọi là mơ hình răng cưa, logic của phương trình
Chitrở
phínên rõ ràng
hơn. Đường thẳng đứng có nhãn Q đại diện cho số lượng
đặt hàng, sản
lưu kho
xuất tại một thời gian nhất định và số lượng tồn kho khởi đầu của mỗi chu
kỳ đặt hàng. Trong chu kỳ đặt hàng (t), một công ty tiêu dùng lượng sản
phẩm hiện có theo tỷ lệ. Nhu cầu đã biết trước và liên tục, và công ty sử
dụng hàng tồn kho theo một tỷ lệ thống nhất trong giai đoạn này.
CP đặt
CP thiết
Trong chu kì đặt hàng t, đường chéo là đường
thể hàng/
hiện lượng
sản lập

phẩm cần
dùng và công ty sử dụng hàng tồn kho ở mức thống nhất trong thời gian t.
Trị số trung bình ảnh hưởng đến chi phí lưu kho. Đường nét đứt nằm
ngang thể hiện lượng hàng tồn kho trung bình. Giả sử Q=100 và nhu cầu
QuyNhư
mô đơn
hàng
hàng ngày là d=19, t=10 ngày.
vậy tại
thời điểm cuối của ngày thứ 5
vẫn còn 50 đơn vị sản phẩm và đó chính là Q/2.

1 Khi thay S bằng VW, chi phí lưu kho trở thành một thành phần của giá thành 1 đơn vị
hàng hoá đã mua – cụ thể, khối lượng.

Chi phí lưu kho


Hình 7-6 Mơ hình răng cưa

Xác định
kích cỡ lơ
hàng và
lượng tồn
kho

Đơn vị

Mức độ tồn kho

Trung bình hàng tồn kho

QQ/2

tthời gian
Theo như phương trình trên thì việc xác định lượng hàng đặt mỗi lần
Q vẫn chưa đủ mà còn phải xác định được giá của sản phẩm. Đồng
thời việc xác định được chi phí lưu kho và các hoạt động kho bãi của
cơng ty cũng là điều cần thiết. Chi phí lưu kho lớn đi kèm với nó là
lượng hàng tồn kho lớn.
Vế thứ hai trong phương trình liên quan đến chi phí đặt hàng. Nếu Q
tăng lên, số lượng đơn đặt hàng mỗi năm sẽ nhỏ hơn, vì nhu cầu hàng
năm là khơng đổi. Do đó số lượng mỗi đơn đặt hàng lớn hơn sẽ giảm
chi phí đặt hàng hàng năm.Mặc dù chúng tơi đã giải thích bản chất
chung của chi phí vận chuyển và chi phí đặt hàng, chúng tôi vẫn phải
xác định Q- số lượng đặt hàng kinh tế.
Như chúng ta đã chỉ ra trước đây, điều này liên quan đến sự đánh đổi
giữa chi phí lưu kho và chi phí đặt hàng. Chúng ta có thể xác định Q
do sự khác biệt chức năng TAC đối với Q như sau:

đạo hàm d(TAC)/dQ và gán bằng 0 tính được:
Hoặc
Hoặc

Hình 7-7 Mơ hình răng cưa

233


Giả định các

thơng số cho
như sau:
Ví dụ

V = $100 /đơn vị
W = 25%
S = $25 trên 1 đơn vị mỗi năm
A = $200 mỗi lần đặt hàng

R
=
3,600 đơn vị
Lượng
sản
phẩm mỗi đơn
hàng


= 240 sản phẩm

= 240 sản phẩm

BẢNG 7-1 Tổng các chi phí cho lượng EOQ khác nhau
Chi phí đặt hàng
AR/Q

Chi phí dự trữ
1
/2QVW

Tổng
chi phí

100

$7,200

$1,250

140

5,143

1,750

$8,45
0
6,893

180

4,000

2,250

6,250

220

3,273

2,750

6,023

240

3,000

3,000

6,000

260

2,769

3,250

6,019

300

2,400

3,750

6,150

340

2,118

4,250

6,368

400

1,800

5,000

6,800

500

1,440

6,250

7,690

HÌNH 7–8 Đồ thị minh họa của ví dụ EOQ
$9,000
8,000
Chi phí hàng năm

Mối quan
hệ số

lượng /chi
phí

Q

7,000

TAC
½ QVW
Chi phí lưu kho

6,000
5,000
4,000
3,000
2,000
1,000

RA
Q
Chi phí đặt hàng
100 200
300 400 500
Số lượng đặt hàng Q (số sản phẩm mỗi đơn đặt hàng)

Phân tích. Bảng 7-1 và Hình 7-8 cho thấy khi Q dao động từ mức thấp 100
sản phẩm đến 500 sản phẩm thì có sự thỏa hiệp giữa chi phí lưu kho và chi
phí đặt hàng.
Theo như trong bảng, khi Q ở mức thấp thì chi phí đặt hàng cao nhưng chi

235


phí lưu kho
lại thấp và
tổng chi phí
có xu hướng
giảm. Khi Q

= 240, chi phí đặt hàng và chi lưu kho có trị số bằng nhau, qua mức 240 này
ta lại nhận thấy chi phí đặt hàng giảm do số lượng đơn đặt hàng hằng năm
giảm, nhưng chi phí lưu kho lại tăng do hàng tồn kho trung bình cao hơn. Tại
đây, lượng tăng thêm của chi phí lưu kho đã vượt q lượng giảm của chi phí
đặt hàng do đó tổng chi phí tăng.

Bằng cách xác định Q tối ưu trong tổng chi phí, các thơng tin trong Bảng 7-1
cho thấy 240 là giá trị Q tối ưu. Hình 7-8 cũng chứng tỏ điều này. Lưu ý, tuy
nhiên, đường cong TAC giữa các giá trị EOQ của 180-200 và 300-320 là khá
nơng. Điều này có nghĩa là người quản lý hàng tồn kho có thể làm thay đổi
đáng kể giá trị EOQ tuy nhiên nó khơng ảnh hưởng nhiều đến TAC.

Điểm đặt hàng
Phần thảo luận ở trên chỉ ra rằng xác định thời điểm nào phải đặt hàng cũng quan
trọng tương tự như việc xác định số lượng đặt hàng. Khi nào phải đặt hàng, thường
được gọi là điểm đặt hàng (reorder point), phụ thuộc vào lượng hàng tồn kho – số
lượng sản phẩm. Giả định rằng, một công ty chỉ cần lượng hàng tồn kho đủ trong
thời gian bổ sung hoặc thời gian giao nhận hàng (lead time). Ở đây gọi chung là
thời gian giao nhận hàng (lead time), nhân độ dài của thời gian giao nhận hàng với
nhu cầu hàng ngày sẽ xác định điểm đặt hàng.
Thời gian bổ sung bao gồm nhiều thành phần: xử lý đơn hàng, chuẩn bị đơn đặt

hàng, và giao hàng. Thời gian này phụ thuộc vào các yếu tố như các phương tiện
truyền tải đơn đặt hàng từ người mua đển người bán, nhà cung cấp phải sản xuất
hoặc lấy từ nguồn cung sẵn có các mặt hàng được đặt, và các chế độ sử dụng

phương tiện
vận chuyển.
Chúng ta sẽ
nói đến rất
nhiều
biến
ảnh
hưởng
đến thời gian
giao
nhận
hàng
(lead
time) trong
chương này.

Sử dụng ví dụ ở trên, giả định rằng chuyển giao đơn hàng mất một ngày; quá trình
Ví dụ tính
đặt hàng và chuẩn bị mất 2 ngày; và giao hàng là 5 ngày. Tổng là 8 ngày cho thời
toán
gian bổ sung hoặc thời gian giao nhận hàng. Giả sử nhu cầu là 10 đơn vị một ngày
(3,600÷360), điểm đặt lại hàng sẽ là 80 đơn vị (8 ngày x 10 đơn vị/ngày).

Lưu ý đến phương pháp tối thiểu – tối đa
Một ứng dụng rộng rãi của phương pháp số lượng đặt hàng cố định đó là phương
pháp quản lý hàng tồn kho tối đa– tối thiểu. Với phương pháp truyền thống, hàng

tồn kho sẽ giảm dần từng chút một, điều này cho phép doanh nghiệp có thể bắt đầu
đặt hàng bổ sung chính xác khi lượng hàng tồn kho chạm đến điểm đặt hàng.
Phương pháp tối thiểu – tối đa cho phép áp dụng khi có nhu cầu lớn hơn và khi
Mơ hình
lượng hàng sẵn có có thể thấp hơn điểm đặt hàng trước khi công ty bắt đầu đặt
nhu cầu
hàng bổ sung. Trong trường hợp này, phương pháp tối thiểu – tối đa gia tăng lượng
đặt hàng bằng sự chênh lệch giữa điểm đặt hàng và lượng hàng sẵn có. Trong thực
tế, kỹ thuật này xác định số lượng tối thiểu mà một công ty phải đặt hàng, để hàng
tồn kho sẵn có đạt đến mức tối đa đã xác định từ trước, khi công ty nhận được đơn
đặt hàng. Mặc dù hệ thống tối thiểu-tối đa cũng tương tự như phương pháp EOQ,
nhưng số lượng đơn đặt hàng riêng lẻ sẽ có xu hướng thay đổi.
Phương pháp tối thiểu – tối đa thích hợp nhất là khi nhu cầu không đồng đều, hoặc
không ổn định. Đây là loại nhu cầu thường xuyên, nhưng không riêng biệt, bị hạn
chế bởi các mặt hàng di chuyển chậm. Mặc dù, đặc tính nhu cầu khơng đồng đều
thực sự có thể lên đến 50 phần trăm các mã sản phẩm (SKUs) ở rất nhiều công ty.

khách hàng
nhưng
phương pháp
số lượng đặt
hàng cố định
là một kỹ
Tóm tắt và đánh giá phương pháp Số lượng đặt hàng cố định
thuật hữu ích
Theo truyền thống, phương pháp EOQ dựa trên đã được một nền tảng quản lý và được sử
hiệu quả hàng tồn kho. Dù không phải là cách nhanh nhất để đáp ứng nhu cầu


dụng rộng rãi.

Nhấn mạnh
gần đây về
hệ thống
đẩy
Nhược
điểm

Bỏ
bớt giả
định

Nhu cầu
độc lập.

Tuy nhiên, gần đây, nhiều công ty đã trở nên tinh vi hơn trong việc sử dụng các
phương pháp dựa trên EOQ, tích hợp chúng để bao gồm định hướng cả đẩy cũng như
kéo. Kết quả là, nhiều hệ thống EOQ dựa trên hiệu quả pha trộn cả hai khái niệm kéo
và đẩy. Như đã nêu trước đó, đẩy, hoặc chủ động, phương pháp quản lý hàng tồn kho
phổ biến hơn trong các cơng ty có dịch vụ logictic phức tạp.
Một nhược điểm chính của phương pháp dựa trên EOQ là nó phù hợp với việc ra quyết
định hàng tồn kho tại một cơ sở duy nhất hơn là phù hợp với quyết định ở nhiều vị trí
trong một mạng lưới logistic. Ngồi ra, phương pháp EOQ đơi khi gặp phải vấn đề khi
các điểm song song trong một hệ thống logictic đồng thời trải qua nhu cầu cao điểm
cùng lúc. Điều này xảy ra , ví dụ, khi nhiều người tiêu dùng đồng thời đến cửa hàng tạp
hóa để tích trữ trước một cơn bão tuyết lớn . Hệ thống EOQ đơn độc, chỉ phản ứng với
mức nhu cầu khi chúng xảy ra, sẽ phản ứng quá chậm để bổ sung hàng tồn kho cần
thiết .
Chúng tơi đã nói ngay từ đầu rằng phương pháp EOQ đơn giản, mặc dù có phần khơng
thực tế vì số lượng của các giả định nó địi hỏi, vẫn cịn hữu ích bởi vì nó minh họa
logic của mơ hình hàng tồn kho nói chung. Trên thực tế , các doanh nghiệp có thể điều

chỉnh các mơ hình đơn giản để xử lý các tình huống phức tạp hơn. Hơn 200 biến thể
hiện đã trợ giúp quyết định liên quan đến hàng tồn kho làm trong các lĩnh vực khác
nhau . Phụ lục 7A bao gồm các ứng dụng của phương pháp EOQ trong bốn trường hợp
đặc biệt : ( 1 ) khi một cơng ty phải xem xét chi phí của hàng tồn kho trong quá cảnh , (
2 ) khi có sẵn tỷ giá khối lượng vận chuyển, ( 3 ) khi một công ty sử dụng vận chuyển
riêng, và ( 4 ) khi một công ty sử dụng tỷ giá trong dư thừa.
Thông thường, các công ty kết hợp các phương pháp dựa trên EOQ một cách độc lập,
chứ không phụ thuộc vào nhu cầu. Phương pháp tổng thể rõ ràng cần phải tính tốn
được lượng hàng tồn kho trung bình; sự cân bằng giữa các chi phí: hàng tồn kho, đặt
hàng/thiết lập và dự kiến hết tồn kho khẳng định chứa những khoản này. Như vậy
chúng ta điều chỉnh khả năng để: thiết kế các hệ thống logictic phản ứng nhanh và linh
hoạt + làm giảm đáng kể chi phí đặt hàng và thiết lập cận biên, giá trị của phương pháp
dựa trên sự cân bằng sẽ được giảm bớt. Do đó, chúng tơi sẽ khơng tập trung chú ý vào
phương pháp như EOQ và hướng tới các kỹ thuật khác để quản lý hàng tồn kho.

PHƯƠNG PHÁP SỐ LƯỢNG ĐẶT HÀNG CỐ ĐỊNH (ĐIỀU
KIỆN KHÔNG CHẮC CHẮN)
Chắc chắn

Theo các giả định đã được sử dụng từ trước đến nay, điểm đặt hàng được căn cứ dựa
trên lượng hàng còn lại trong kho. Chúng ta giả sử rằng tỷ lệ sử dụng hoặc bán hàng là
thống nhất và liên tục. Sau khi bán đơn vị cuối cùng của một lượng EOQ cụ thể, một
công ty nhận được một đơn đặt hàng hoặc lơ hàng khác, do đó phát sinh khơng có các
chi phí hết tồn kho (bị mất doanh số). Mặc dù giả định các điều kiện của biến chắc
chắn như vậy có thể hữu ích, các điều kiện này khơng đại diện cho tình hình hoạt động
bình thường đối với hầu hết các tổ chức.

Sự biến Hầu hết các công ty không thể đạt được điều kiện chắc chắn bình thường bởi nhiều lý
đổi nhu do. Đầu tiên, khách hàng thường mua sản phẩm có phần khơng thường xun. Tỷ lệ sử
cầu dụng của các loại hàng thay đổi tùy thuộc vào thời tiết, nhu cầu xã hội, nhu cầu tâm lý,

và một loạt các yếu tố khác. Kết quả là, doanh số bán của hầu hết các mặt hàng thay
đổi từng ngày, từng tuần, hay từng mùa.

Sự biến đổi thời gian vận chuyển
237


Ngồi
ra,
một số yếu
tố có thể ảnh
hưởng đến
thời
gian

giao nhận hàng hoặc thời gian bổ sung. Ví dụ, thời gian vận chuyển có thể và thực sự
thay đổi, đặc biệt đối với khoảng cách hơn 500 dặm, bất chấp những nỗ lực vận tải.
Trong thực tế, đối với một công ty, việc quyết định chế độ vận tải hay bộ phận nào
được sử dụng hoặc việc chọn lựa một công ty vận tải cá biệt cho chế độ cá biệt, thì độ
tin cậy của thời gian vận tải dự kiến là một yếu tố quan trọng.

Một yếu tố khác có thể gây ra các biến đổi trong thời gian giao nhận hàng hoặc
trong thời gian bổ sung là xử lý và chuyển giao đơn hàng. Đơn đặt hàng gửi qua
bưu điện có thể gây ra sự chậm trễ. Nhân viên có thể bỏ qua một đơn hàng đặc
biệt hoặc phát triển tồn đọng không mong muốn. Những vấn đề này làm cho
các doanh nghiệp phải phát triển và nâng cao hệ thống máy tính phục vụ cho
việc xử lý đơn hàng và các hoạt động liên quan.

Sự biến
đổi thời

gian xử lý
đơn hàng

Đối với một công ty sản xuất hoặc chế tạo một mặt hàng để đặt hàng, lịch trình
sản xuất có thể thay đổi vì một số lý do. Các yếu tố khác có thể có ảnh hưởng
đến thời gian giao nhận hàng hoặc thời gian bổ sung đã được thảo luận trong
suốt chương trước.
Ngoài thay đổi tỷ lệ nhu cầu và thời gian bổ sung, việc quản lý logistic có thể Thiệt hại
gặp vấn đề với hàng hóa bị mất khi vận chuyển hoặc bị hư hại, trong trường
hợp này công ty sẽ phải đặt lại hàng. Mặc dù người vận tải thường phải chịu
trách nhiệm, nhưng thiệt hại có thể gây ra tình huống hết tồn kho trong ngắn
hạn, dẫn đến giảm doanh số. Hình 7-9 cho thấy mơ hình số lượng đặt hàng cố
định trong các điều kiện không ổn định.
Đơi khi tình hình hàng tồn kho có vẻ vô vọng. May mắn thay, ở đây không phải phân phối
như thế. Các nhà thống kê xem các biến đổi này là các biến ngẫu nhiên. Kinh xác suất
nghiệm ở một công ty cụ thể và nghiên cứu liên quan sẽ cho phép nhà quản lý
phát triển được phân phân phối xác suất cho các biến đổi này và áp dụng phân
tích giá trị kỳ vọng để xác định điểm đặt hàng tối ưu.
Người quản lý có thể chọn vài phương pháp để giải quyết vấn đề. Một yếu tố Dự trữ an
quan trọng trong bất cứ phương pháp nào là mức độ dự trữ an toàn, hay dự trữ tồn
đệm, một cơng ty cần để bù đắp các biến đổi. Quản lý Logictic phải phân tích
các yêu cầu rất cẩn thận để khơng giữ lượng dự trữ an tồn q lớn, bởi vì khi
đó phải gánh chịu chi phí hàng tồn kho dư thừa. Mặt khác, một công ty khơng
có đủ dự trữ an tồn sẽ nếm mùi hết dự trữ, với hậu quả là tổn thất doanh số bán
hàng.
Hình 7-6 Mơ hình định lượng khi có điều kiện không chắc chắn
Mức độ
tồn kho

Điểm Qtn

đặt hàng

Điểm đặt hàng –
lưu ý đặc biệt

Đơn vị

Điểm đặt hàng với
dự trữ an toàn

Dự trữ
an toàn

thời gian


Như đã lưu
ý ở phần
trước, điểm
đặt
hàng
theo
mơ
hình cơ bản
là mức tồn
kho đủ để
đáp
ứng
nhu
cầu

cho đến khi
đặt
hàng
thành cơng.
Việc tính
tốn
các
điểm
đặt
hàng là đơn
giản,
vì
nhu cầu sử
dụng cũng
như
thời
gian giao

nhận hàng khơng đổi,. Vì vậy, cơng ty có thể nhân nhu cầu sử dụng hàng ngày
với thời gian giao nhận hàng trong các ngày và đặt hàng cho số lượng hàng tồn
kho đã được xác định khi đạt đến điểm đặt hàng. Với sự không chắc chắn, các
công ty phải đặt lại điểm đặt hàng để cho phép dự trữ an toàn. Trong thực tế,
điểm đặt hàng trở thành nhu cầu trung bình hàng ngày trong thời gian giao nhận
hàng cộng với dự trữ an tồn, như Hình 7-9 mô tả. Các thảo luận sau đây sẽ làm
rõ sự tính tốn lại này.

Sự khơng chắc chắn của nhu cầu
Đầu tiên xử lý với chỉ một yếu tố gây ra sự không chắc chắn là dễ nhất. Các yếu
tố tốt nhất và phổ biến nhất để kiểm tra là tỷ lệ doanh thu hoặc tỷ lệ sử dụng.
Như chúng ta tập trung vào biến này, các giả định sau đây về mơ hình EOQ vẫn

được áp dụng:
1. Thời gian vận chuyển biết trước và không thay đổi.
2. Mức giá hoặc chi phí khơng đổi, khơng phụ thuộc vào số lượng hay thời gian
đặt hàng (ví dụ, giá mua hoặc giá vận chuyển)
3. Khơng có hàng tồn kho trong vận tải.
4. Một mục hàng tồn kho hoặc khơng có sự tác động qua lại giữa các mục
5. Chu kỳ kế hoạch vô hạn.
6. Không giới hạn vốn lưu động.

Cân đối Trong thảo luận về sự không chắc chắn trong bán hàng, quản lý logictic nhấn
chi phí mạnh vào việc cân đối giữa chi phí thực hiện dự trữ an tồn với chi phí hết dự
trữ (mất doanh số).
Trong mơ hình định lượng với một mức đặt hàng đã định, đưa sự khơng chắc
chắn vào những phân tích ban đầu ảnh hưởng đến mức độ hàng tồn kho cần
thiết để bù đắp doanh số trong thời gian giao nhận hàng. Nhớ lại rằng trong các
ví dụ trước, điều kiện của sự chắc chắn dẫn đến một lượng EOQ là 240 đơn vị
và điểm đặt hàng là 100 đơn vị. Nói cách khác, chu kỳ hàng tồn kho bắt đầu với
240 đơn vị có sẵn, và việc đặt hàng xảy ra khi hàng tồn kho đạt mức 100 đơn
vị.
Thực tế doanh số bán hàng có thể thay đổi - và thời gian trôi qua giữa mức 240
đơn vị và 100 đơn vị cũng có thể thay đổi – thì khơng quan trọng đối với vấn đề
hàng tồn kho khi điều kiện không chắc chắn tồn tại. Việc xác định 100 đơn vị là
số lượng tối ưu sẵn có vào lúc bắt đầu của thời gian giao nhận hàng và chu kỳ
bổ sung là rất quan trọng. Theo đó, tăng mức đặt hàng lý giải cho dự trữ an
toàn. Tuy nhiên, tăng quá cao sẽ dẫn đến quá nhiều dự trữ sẵn có khi đợt đặt
hàng tiếp theo đến. Đặt quá thấp sẽ gây ra hết dự trữ.
ví dụ Sử dụng các vấn đề trước đây, cho rằng nhu cầu các công ty giả định trong suốt
thời gian giao nhận hàng dao động từ 100 đơn vị đến 160 đơn vị, với mức trung
bình là 130 đơn vị. Hơn nữa, giả sử nhu cầu có phân bố rời rạc khác nhau trong
cỡ mười đơn vị và công ty đã xác định được tần suất cho các mức nhu cầu (xem

bảng 7-2).
Trong thực tế, các công ty phải xem xét bảy điểm đặt hàng khác nhau, mỗi
điểm tương ứng với một mức độ nhu cầu đã được liệt kê trong Bảng 7-2. Sử
dụng các điểm đặt hàng này, chúng ta có thể xây dựng các ma trận xuất hiện

trong Bảng
7-3.

239


Bảng 7-2 Phân phối xác xuất của nhu cầu trong thời gian giao nhận
Nhu cầu

Xác suất

100 đơn vị
110
120
130
140
150
160

0.01
0.06
0.24
0.38
0.24
0.06

0.01

Bảng 7-3 Các đơn vị thiếu hoặc thừa của hàng tồn kho trong thời gian
giao nhận hàng ứng với các điểm đặt hàng khác nhau
Điểm Đặt Hàng

Nhu cầu
thực sự

100

110

120

130

140

150

160

100
110
120
130
140
150
160

0
-10
-20
-30
-40
-50
-60

10
0
-10
-20
-30
-40
-50

20
10
0
-10
-20
-30
-40

30
20
10
0
-10

-20
-30

40
30
20
10
0
-10
-20

50
40
30
20
10
0
-10

60
50
40
30
20
10
0

Trong khi Bảng 7-3 cho thấy rất nhiều các tình huống có thể xảy ra đối chiếu
với các công ty giả định, nhưng lại không sử dụng thông tin từ phân phối xác
suất của nhu cầu.

Sử dụng các phân phối xác suất của nhu cầu cho phép các công ty qua bảy
điểm đặt hàng xác định các đơn vị sản phẩm dự kiến "thiếu" hay "thừa" ở từng
điểm trong thời gian giao nhận hàng.
Giả sử rằng cơng ty phải chịu một chi phí hết hàng (k) là $ 10 cho mỗi đơn vị
bất cứ khi nào khách hàng u cầu một đơn vị khơng có dự trữ. Lợi nhuận bị
mất trong doanh số bán hàng trước mắt và tương lai là chi phí cơ hội.
Chúng ta tính tốn chi phí lưu trữ hàng tồn kho với dự trữ an tồn giống như
chúng ta tính tốn chi phí lưu kho cho các mơ hình EOQ đơn giản. Chúng ta
vẫn để giá một đơn vị hàng tồn kho là $100, và tỷ lệ phần trăm chi phí lưu kho
hàng năm là 25 phần trăm. Hãy nhớ rằng các con số tỷ lệ phần trăm là dựa vào
chi phí lưu kho hàng năm. Do đó, bằng cách nhân 25% với chi phí hàng năm
cho một đơn vị hàng lưu kho là $100, ta được $25. $25 trái ngược với các chi
phí hết hàng $10, là một đơn vị chi phí cho mỗi chu kỳ hoặc giai đoạn đặt

Bảng 7–4 Số dự báo của các đơn vị thiếu hoặc thừa
Nhu cầu

Xác suất

Điểm đặt hàng

hàng.
Vì
vậy,
như
Bảng 7-4
cho thấy,
nhân $10
với số chu
kỳ hay số

lần
đặt
hàng mỗi
năm
ta
được chi
phí trong
một năm.


Thực tế
100
110
120
130
140
150
160

0.01
0.06
0.24
0.38
0.24
0.06
0.01

100

110

120

130

140

150

160

0.0
-0.6
-4.8
-11.4
-9.6
-3.0
-0.6

0.1
0.0
-2.4
-7.6
-7.2
-2.4
-0.5

0.2
0.6
0.0

-3.8
-4.8
-1.8
-0.4

0.3
1.2
2.4
0.0
-2.4
-1.2
-0.3

0.4
1.8
4.8
3.8
0.0
-0.6
-0.2

0.5
2.4
7.2
7.6
2.4
0.0
-0.1

0.6

3.0
9.6
11.4
4.8
0.6
0.0

Tính tốn điểm đặt hàng có chi phí thấp nhất
1. Giá trị thừa dự kiến mỗi
chu kỳ (giá trị ở trên
đường chéo)

0.0

0.1

0.8

3.9

10.8

20.1

30.0

(e)

0

$ 2.5

$ 20

$ 97.5

$270

$502.5

$750

(VW)

3. Giá trị thiếu dự kiến
hàng chu kỳ (giá trị ở dưới
đường chéo)

30.0

20.1

10.8

3.9

0.8

0.1

0.0

(g)

4. Chi phí hết hàng dự kiến
mỗi chu kỳ

$ 300

$ 201

$ 108

$ 39

$8

$1

$0

(gk) = G

$4,500

$3,015

$1,620

$585

$120

$ 15

$0

$4,500 $3,017.5

$1,640

$682.5

$390

$517.5

$750

2. Chi phí dự trữ dự kiến
hàng năm

5.Chi phí hết hàng dự kiến
hàng năm
6. Tổng chi phí dự kiến
hàng năm (2 + 5)

Bảng 7-4 thêm vào đơn vị dự kiến thiếu hoặc thừa bằng cách nhân số lượng
các đơn vị thiếu hoặc thừa với xác suất ứng với từng mức độ yêu cầu. Chúng ta
có thể thêm các số bên dưới (thiếu) và trên (thừa) trục tung, như phần dưới của

Bảng 7-4 cho thấy, để tìm số đơn vị mà công ty dự kiến sẽ thiếu hoặc thừa tại
từng điểm trong bảy điểm đặt hàng. Các biến tính này như sau:
e = dự kiến sẽ dư thừa trong các đơn vị
g = dự kiến thiếu trong đơn vị
k = chi phí hết hàng bằng đơ la cho mỗi đơn vị đã hết hàng
G = gk = chi phí hết hàng dự kiến trên mỗi chu kỳ
G R/Q = dự kiến chi phí hết hàng mỗi năm
eVW = dự kiến chi phí lưu kho mỗi năm cho hàng tồn kho dư thừa.
Sau khi thực hiện các tính tốn chỉ ra trong Bảng 7-4, chúng ta có thể xác định
tổng chi phí cho từng điểm trong bảy điểm đặt hàng. Trong trường hợp này,
tổng chi phí thấp nhất tương ứng với điểm đặt hàng ở 140 đơn vị. Mặc dù con
số này không đảm bảo một sự dư thừa hoặc thiếu trong bất kỳ giai đoạn cụ thể,
nhưng nói chung nó làm cho tổng chi phí dự kiến thấp nhất cho mỗi năm: $
390.

Lưu ý rằng
số lượng
đơn
đặt
hàng mỗi
năm
sử
dụng trong
Bước
5

241


trong Bảng 7-4 lấy từ các vấn đề đã có với điều kiện chắc chắn. Con số đó là

thơng tin duy nhất tại điểm đó. Bây giờ chúng ta có thể mở rộng mơ hình tổng
chi phí bao gồm các chi phí dự trữ an tồn và giá hàng hết hàng. Cơng thức mở
rộng được trình bày như sau:
TAC = QVW + A + (eVW) +
Đạo hàm để tìm chi phí thấp nhất:
Cho đạo hàm này bằng 0 và tính được Q:
Sử dụng mơ hình mở rộng và chọn điểm đặt hàng là 140 đơn vị, chúng ta có
thể xác định giá trị mới cho Q như sau:

= 242 (ước tính)
Lưu ý rằng Q hiện tại là 242 đơn vị với điều kiện không chắc chắn. Về mặt kỹ
thuật, điều này sẽ thay đổi chi phí hết hàng dự kiến cho điểm đặt hàng khác
nhau trong Bảng 7-4. Tuy nhiên, sự thay đổi là đủ nhỏ để bỏ qua trong trường
hợp này. Trong các trường hợp khác, cần phải tính toán lại. Giải pháp tối ưu
cho vấn đề này với điều kiện không chắc chắn là số lượng đặt hàng cố định
(EOQ) là 242 đơn vị, công ty sẽ đặt lại lượng này khi hàng tồn kho chạm tới
mức 140 đơn vị (điểm đặt hàng đã tính).
Cuối cùng, tình huống địi hỏi tính tốn lại tổng chi phí hàng năm:
TAC = QVW + A + eVW +

= $ 6,389
Con số $
6389 cho
thấy những
gì xảy ra
với
tổng
chi phí khi
chúng
ta

đưa
điều
kiện khơng
chắc chắn
liên quan
đến
bán
hàng vào
mơ hình.
Khi thêm
vào các yếu
tố
khác,
chẳng hạn
như sự thay
đổi
thời
gian giao
nhận hàng,
sẽ tăng chi
phí lên.

=
=$3,025 + $2,975 + $270 + $119
Sự khơng chắc chắn của nhu cầu và độ dài thời gian giao nhận hàng
Phần này xem xét các khả năng mà cả nhu cầu và thời gian giao nhận hàng đều
có thể thay đổi. Được xây dựng dựa trên phần trước, để làm cho phương pháp
tiếp cận hàng tồn kho sát với thực tế hơn. Theo dự kiến, tuy nhiên, việc xác
định cần dự trữ an toàn bao nhiêu bây giờ sẽ được chú ý hơn là chỉ có nhu cầu
bị thay đổi.

nhu cầu
trong thời
gian giao
nhận hàng

Như phần trước, vấn đề quan trọng là khách hàng sẽ yêu cầu như thế nào trong
thời gian giao nhận hàng. Nếu nhu cầu và thời gian giao nhận hàng là không
đổi và biết trước, tính tốn các chỉ số đặt hàng (như chúng ta đã làm trong phần
bao gồm trường hợp chắc chắn) sẽ dễ dàng hơn. Bây giờ cả nhu cầu và thời
gian giao nhận hàng có thể thay đổi, bước đầu tiên là nghiên cứu sự phân bổ
nhu cầu trong suốt thời gian giao nhận hàng. Cụ thể, chúng ta phải đánh giá
chính xác giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của nhu cầu trong thời gian giao
nhận hàng.

Phân phối
chuẩn

Hình 7-10 minh họa ba thuộc tính quan trọng của phân phối chuẩn. Phân phối
chuẩn là đối xứng, có nghĩa là nó xuất hiện xung quanh giá trị trung bình (điểm
cao nhất).


Hình 7-10 Phân Phối Chuẩn

Khoảng 68,26 phần trăm diện tích đường cong phân phối chuẩn nằm trong một
độ lệch chuẩn (1σ) từ giá trị trung bình, 95,44 phần trăm trong vòng hai độ lệch
chuẩn (2σ), và 99,73 phần trăm trong vịng ba độ lệch chuẩn (3σ). Hình 7-10
cũng cho thấy các khu vực dưới đường cong nằm bên trái và bên phải của một,
Sau khi tính tốn giá trị cho giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của nhu cầu
trong thời gian giao nhận hàng, chúng ta có thể mô tả xác suất hết hàng cho

mỗi điểm đặt hàng cụ thể. Ví dụ, hãy tưởng tượng rằng hình 7-10 đại diện phân
phối nhu cầu trong thời gian giao nhận hàng. Đặt điểm đặt hàng bằng X - 1σ có
được xác suất 84.13 phần trăm nhu cầu thời gian giao nhận hàng không vượt
quá số lượng hàng trong kho. Tăng điểm đặt hàng đến X - 2σ làm tăng xác suất
không phát sinh hết hàng đến 97,72 phần trăm; đặt hàng tại X - 3σ làm tăng
xác suất này tới 99.87 phần trăm. Lưu ý rằng trong trường hợp không chắc
chắn, tăng điểm đặt hàng có tác dụng như tăng dự trữ an tồn. Một cơng ty cuối
cùng phải tinds được giá trị trung bình để điều chỉnh dự trữ hàng tồn kho bổ
sung này.

hai và ba
độ
lệch
chuẩn
từ
giá trị trung
bình.
tính tốn

Sử dụngcơng thức sau chúng ta có thể tính tốn giá trị trung bình và độ lệch
chuẩn cho nhu cầu thời gian giao nhận hàng:

243


= giá trị
trung bình
nhu
cầu
hàng ngày

và
Trong đó:
= giá trị trung bình nhu cầu trong thời gian giao nhận hàng
σ = độ lệch chuẩn của nhu cầu trong thời gian giao nhận hàng

= độ lệch
chuẩn của
nhu
cầu
hàng ngày

= giá trị trung bình chiều dài thời gian giao nhận hàng
= độ lệch chuẩn của độ dài thời gian giao nhận hàng
Ví dụ, nếu giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của nhu cầu hàng ngày tương
ứng là hai mươi và bốn đơn vị, và nếu trung bình và độ lệch chuẩn của chiều
dài thời gian giao nhận hàng tương ứng là tám và hai ngày, chúng ta tính tốn
giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của nhu cầu trong suốt thời gian giao nhận
hàng như sau:

ví dụ

= 20 (8)
= 160

== 41,57,
hay 42

Sử dụng các phương pháp đề xuất trước đó, thiết lập điểm đặt hàng tại + 1σ,
hay 202 đơn vị, có xác suất 84.13% mà tại đó nhu cầu trong thời gian giao

nhận hàng sẽ không vượt quá số tồn kho hiện có. Nói cách khác, xác suất hết
hàng chỉ là 100% - 84.13%, hay 15,87%, khi chúng ta thiết lập điểm đặt hàng
tại một độ lệch chuẩn từ giá trị trung bình. Bảng 7-5 cho thấy những con số và
tính toán để thiết lập các điểm đặt hàng tại hai và ba độ lệch chuẩn từ giá trị
trung bình. Một cơng ty nên triệt để so sánh lợi ích dịch vụ tài chính và khách
hàng nhằm tránh hết hàng với chi phí dự trữ an tồn tăng thêm trước khi chọn
một điểm đặt hàng.


Bảng 7-5 Các phương án lựa chọn điểm đặt hàng và khả năng hết hàng
Điểm đặt hàng

Khả năng không
xảy ra hết hàng
84.13%
97.72%
99.87%

Khả năng hết hàng
15.87%
2.28%
0.13%

PHƯƠNG PHÁP ĐẶT HÀNG THEO KHOẢNG THỜI
GIAN CỐ ĐỊNH (HỆ THỐNG TÁI TẠO ĐỊNH KỲ)
Để quản lý hàng tồn kho, dạng thứ hai của phương pháp cơ bản là phương
pháp đặt hàng theo khoảng thời gian cố định, còn gọi là phương pháp giai đoạn
cố định hoặc giai đoạn xem xét thời gian cố định. Về bản chất, kỹ thuật này
liên quan đến việc đặt hàng tồn kho theo các khoảng thời gian cố định hoặc đều
nhau; và nhìn chung số lượng đặt hàng phụ thuộc vào lượng dự trữ có sẵn tại

thời điểm xét. Các doanh nghiệp thường kiểm kê hàng tồn kho gần khoảng thời
gian kết thúc chu kỳ và đặt hàng theo cơ sở số lượng sẵn có vào thời điểm đó.
chi phí
thấp hơn
của theo
dõi hàng
tồn kho

So với các phương pháp EOQ cơ bản, mơ hình khoảng thời gian cố định khơng
u cầu giám sát chặt chẽ của các cấp hàng tồn kho; do đó, việc theo dõi ít tốn
kém. Một cơng ty có thể đặt các mặt hàng có giá trị thấp thường xuyên với số
lượng lớn, không cần kiểm tra liên tục để xác định chính xác lượng sẵn có là
bao nhiêu tại bất kỳ thời điểm nào.
Trong các trường hợp khác, tiến độ giao hàng hoặc việc kiểm tra của nhân viên
bán hàng đòi hỏi phải sử dụng phương pháp này. Điều này xảy ra thường
xuyên trong các cửa hàng thực phẩm bán lẻ, nơi mà một số mặt hàng có thể
phải giao hàng hàng ngày, một số loại khác là hàng tuần hoặc hai tuần một lần,
và hàng tháng cho những loại hàng cịn lại. Các cửa hàng có thể xác định mức
tồn kho mong muốn và đặt hàng đủ mỗi lần để đạt được mức đó.
Nếu nhu cầu và thời gian là không đổi và đã biết, sau đó cơng ty sử dụng
phương pháp khoảng thời gian cố định này sẽ định kỳ đặt lại chính xác một
lượng hàng tồn kho giống nhau. Nếu nhu cầu hoặc thời gian giao nhận khác
nhau, dĩ nhiên, số lượng đặt hàng mỗi lần sẽ thay đổi, dựa trên kết quả của nhu
cầu cũng như độ dài thời gian giao nhận hàng. Ví dụ, như Hình 7-11

cho biết, một cơng ty bắt đầu mỗi thời kỳ với 4.000 đơn vị và bán 2.500 đơn vị
trước đợt đặt hàng tiếp theo sẽ phải đặt hàng lại 2.500 đơn vị cộng với lượng
dự kiến bán trong thời gian giao nhận hàng để đưa hàng tồn kho lên đến mức
mong muốn là 4.000 đơn vị. Hình 7-11 là một trường hợp mà tại đó số lượng
đặt hàng khác nhau với chu kỳ năm tuần liên tiếp.

Giống như phương pháp số lượng đặt hàng cố định để quản lý hàng tồn kho,
các phương pháp khoảng thời gian cố định với nhau thường kết hợp các yếu tố
của cả lý thuyết kéo và đẩy. Điều này một lần nữa cho thấy các doanh nghiệp,
trong một nỗ lực để dự đoán nhu cầu hơn là chỉ đơn giản là phản ứng với nó,
đang phát triển hệ thống kết hợp với lý thuyết đẩy.

245