Quản trị thành tích pot

1
QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
Performance Management
Ngô Quý Nhâm, MBA
ĐạihọcNgoạiThương
Tel: (04)8356805 – 0904063835
Email:
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
MỤC TIÊU:
Mô-đun này giúp cho họcviên:
) Nắm đượccấutrúccủahệ thống quảntrị
thành tích (HTQTTT) trong doanh nghiệp
) Hiểurõmục đích củahệ thống quảntrị thành
tích
) Nhậnbiếtthế nào là mộthệ thống quảntrị
thànhtíchhiệuquả
) Có khả năng thiếtkế mộtbản đánh giá thành
tích
) Biếtcáchgắnkếtkếtquảđánh giá thành tích
và tạo động lực cho nhân viên
) Nắm đượckỹ năng phảnhồikếtquảđánh giá
2
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
Những vấn đề trong đánh giá nhân sựởViệtNam
) Nội dung đánh giá có liên quan nhưng chưa đủ
) Tiêu thức khá rõ nhưng chưacómứcnhất định
) Phạmvi kiểmsoátquálớnÆ không giám sát
nổi Æ không có đủ thông tin
) Thông tin không đượctậphợpvàbảolưu
) Tách dờigiữakếtquảđánh giá và lương
thưởng

) Người đánh giá có động cơ dễ dãi Æ vì quan
hệ chứ không vì công việc!
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
Các đặc điểm
cá nhân:
-Kiếnthức
-Kỹ năng
-Khả năng
-Cácyếutố khác
Hành vi cá nhân
Kếtquả
Chiếnlược:
Mục tiêu dài hạn
và ngắnhạn;
các giá trị
Những
Ràng buộc:
•Văn hóa tổ chức
•Môitrường bên
ngoài
MÔ HÌNH QUẢN TRỊ
THÀNH TÍCH
3
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
MỤC ĐÍCH CỦA QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
Chiếnlược
Phát triển
nhân sự
Hành chính
•Gắnkếthoạt động củanhânviênvới

mụctiêucủa doanh nghiệp
•Phổ biếnvănhóatổ chứcvàcácgiátrị
•Quyết định về nhân sự:
 tăng lương, thưởng,
 thăng tiến,
 chấmdứt HĐLĐ,
•Pháttriển các nhân viên có thành tích tốt
•Chỉ ra những điểmyếucủa nhân viên
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
MỤC ĐÍCH CỦA HTĐG:
) Đãi ngộ
xác định cơ sở cho việctăng lương, thưởng, đề bạt, khuyến
khích
) Động viên nhân sự
khuyến khích sáng tạo, nâng cao tinh thần trách nhiệm
) Phát triển nhân sự
khai thác hợplýnăng lực
cơ sở cho đào tạo,, chương trình phát triểnnhânsự
phát hiệnnhântài
) Đảmbảo tuân thủ pháp luật
khi đề bạt, thuyên chuyển, khen thưởng, kỷ luật, sa thải nhân
viên
) Hoạch định NNL
cung cấpdữ liệukỹ năng (skills inventory)
4
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
KHẢO SÁT VỀ MỤC ĐÍCH SỬ DỤNG ĐGTT
Mục đích sử dụng DN nhỏ DN lớnTổng cộng
Đãi ngộ
(lương, thưởng) 80.2 66.7 74.9

Cảitiến thành tích 46.3 53.3 48.4
Phảnhồi 40.3 40.6 40.4
Hồ sơ 29.0 32.2 30.2
Thăng tiến 26.1 22.8 24.8
Đào tạo 5.1 9.4 7.3
Thuyên chuyển 8.1 6.1 7.3
Miễn nhiệm 4.9 6.7 5.6
Giãn thợ 2.1 2.8 2.4
Nghiên cứunhânsự 1.8 2.8 2.2
Hoạch định NNL 0.7 2.8 1.5
Nguồn: A. H. Locher and K. S. Teel, Assessment: Appraisal Trends. Personnel Journal, 67
(9), 1988, p. 140.
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
YÊU CẦU ĐỐI VỚI MỘT HỆ THỐNG QUẢN
TRỊ THÀNH TÍCH
Gắnkếtvớichiếnlược
(Strategic congruence)
Phù hợp
(Validity)
Tin cậy
(Reliability)
Khả năng chấpnhận
(Acceptability)
Cụ thể
(Specificity)
5
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ
Các
phương pháp

đánh giá
So sánh
Dựa
vào kết
quả
Dựa
vào phẩm
chấtcá
nhân
Dựa
vào hành
vi quan
trọng
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
Các phương pháp so sánh
) Phương pháp xếphạng (ranking)
) Phân phốibắtbuộc
) Phương pháp so sánh cặp
6
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
Phương pháp đánh giá dựavàophẩm
chất cá nhân (Personal attributes)
54321Giảiquyếtvấn đề
54321Chủđộng
54321Sáng tạo
54321Kỹ năng nhân sự
54321Tinh thầnlàmviệcnhóm
54321Kỹ năng giao tiếp
54321Kiếnthứcchuyênmôn
Đánh giáTiêu chí

5 = Xuấtsắc: vượtmứctấtcả các tiêu chuẩncôngviệc
4 = Tốt: đáp ứng tấtcả các tiêu chuẩncôngviệc,vượtmộtsố tiêu chuẩn
3 = Đạtyêucầu: đáp ứng tấtcả các tiêu chuẩncôngviệc
2 = Cầncảithiện: ở mộtsố mặt
1= Không đạtyêucầu: không chấpnhận được
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
Đánh giá dựavàophẩmchất cá nhân:
nên hay không nên?
) Ưu điểm:
# Khả năng ứng dụng cao
# Chỉ cầnmộtmẫuchotất
cả các công việc
) Hạnchế:
# Khó cung cấp thông tin
phảnhồi
# Khó đánh giá chính xác
# Dễ mắclỗikhiđánh giá
7
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
Phương pháp đánh giá hành vi
… đánh giá dựatrêncác hành vi mà người
thựchiệncôngviệccầnthể hiện để có thể
hoàn thành tốtcôngviệc
) Thang điểm Quan sát Hành vi - BOS
(Behavior Observation Scales)
¾ Xác định 5-15 hành vi cầnphảicóđể đạt
được thành tích cao cho mỗicôngviệc.
¾ Đánh giá tầnsuất thể hiện từng hành vi
theo 5 mức(Không bao giờ, ít khi, thỉnh
thoảng, thường xuyên, luôn luôn)

¾ Điểmsố cuối cùng là điểmtổng hoặc điểm
bình quân
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
Phương pháp Thang điểmQuansát
Hành vi (BOS)
1. Xác định các hành vi làm việchiệuquả và kém hiệuquả
bằng việcsử dụng Kỹ thuậtSự kiệnQuantrọng (CIT)
2. Phân nhóm các hành vi theo các khía cạnh củacông
việchoặc đặc điểmcủanhânviên(đượcgántênvàđịnh
nghĩa)
3. Ngườiquảnlýhoặcnhânviênsẽđánh giá lại danh sách
các hành vi
4. Cáchànhvi saukhiđượcsànglọcsẽđược nhóm chuyên
gia khác về công việc đánh giá lạitínhhiệuquả củacác
hành vi (đánh giá bằng thang điểm 1-7).
5. Lự
achọncáchànhvi bằng cách tính độ lệch tiêu chuẩn
6. Ngườiphântíchsẽ xây dựng một thang điểmchotừng
hành vi, gồmcả tên và định nghĩa.
8
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
Ví dụ: Đánhgiáthànhtíchcủa Giám
sát bán hàng
5. Xây dựng lịch trình công việccôngbằng
4. Hợptácvớingười khác trong công việc, nhậnbiếtmongmuốn
củangườikhác
3. Xác định các giải pháp cho các vấn đề một cách xây
dựng, có óc sáng tạo
2. Chủđộng nhậntráchnhiệm không chờđượcyêucầu,
tháo vát

1. Chuẩnbị các báo cáo doanh thu và chi phí mộtcáchchínhxác
và đúng hạn
2 = Ít khi
1= Không bao giờ
5 = Luôn luôn
4 = Thường xuyên
3 = Thỉnh thoảng
Hãy đánhgiáthànhtíchbằng cách chỉ ra mức độ thường xuyên thể
hiệntừng hành vi dưới đây. Hãy ghi điểmsố vào phầnô trống bên
cạnh:
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
Đánh giá dựa trên hành vi: nên hay
không nên?
) Ưu điểm:
# Dễđượcsựủng hộ củacả
người đánh giá và ngườibị
đánh giá
# Hiệuquả cao trong định
hướng hành vi
# Hiệuquả cao trong kiểmsoát
hành vi và cung cấp thông tin
phảnhồi
) Hạnchế:
# Thờigianpháttriển
# Chi phí cao
9
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ DỰA TRÊN KẾT QUẢ
) Đánh giá dựatrêncácmục tiêu và tiêu chuẩn/định
mứcthànhtíchcần đạt được

) Quy trình Quảntrị bằng Mục tiêu (MBO):
1. Thiếtlậpmụctiêu:
2. Lậpkế hoạch và triểnkhai
3. Đánh giá
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
Đánh giá dựatrênkếtquả : nên hay
không nên?
) Ưu điểm:
# Góp phầncảithiện
thành tích
# Tránh đượccáclỗi
thông thường
# Thựctiễnvàchi phí
thấp
) Hạnchế:
# Không cụ thể hóa hành
vi cầnthiết để đạt
đượcmụctiêu
# Xu hướng tập trung
vào mụctiêungắnhạn
# Khó so sánh đượcgiữa
các nhân viên khác
nhau
# Khó đượcchấpnhận
bởingườisử dụng
10
ĐÁNH GIÁ CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
Cao liên quan
đếnkếtquả;
thấp liên quan

đếnhànhvi cần
thiết
CaoCaoTương đốicaoRấtcao
Kếtquả
RấtcaoVừaphảiThương đốicaoTương đốicaoCao
Hành vi
RấtthấpCao; dễ phát
triểnvàdễ sử
dụng
Tương đốithấp;
cảithiệnbằng
việc định nghĩa
cụ thể các phẩm
chất
Tương đốithấp;
có thểđượcnếu
được phát triển
cẩnthận
Tương đốithấp
Thuộc
tính/Phẩm
chất
RấtthấpVừaphải; dễ
phát triểnvàsử
dụng
Phụ thuộcngười
đánh giá
Có thể cao nếu
đánh giá cẩnthận
Kém,

So sánh
Tính cụ
thể
Khả năng
chấpnhận
Mức độ tin
cậy
Tính phù
hợp
Gắnkết
chiếnlược
TIÊU CHÍPhương
pháp
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
Thiếtkế mộthệ thống đánh giá
Tìm kiếmsựủng hộđốivớihệ thống
Lựachọncôngcụđánh giá phù hợp
Lựachọnngười đánh giá
Lựachọnthờigianđánh giá
Đảmbảosựđánh giá công bằng
11
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
# 1: Tìm kiếmsựủng hộđốivớihệ thống
Để triểnkhai, HTĐG cầnsựủng hộ của:
) Các nhà quảnlýcấpcao
) Ngườithựchiện
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
# 2 Lựachọncôngcụđánhgiáphùhợp
Ba căncứđểlựachọnphương pháp đánh
giá:

) Tính thựctiễn(khả thi)
¾ Thờigiantriểnkhai–tiêuchí
) Chi phí củahệ thống
¾ CP phát triển–triểnkhai–sử dụng
) Bảnchấtcôngviệc
¾ Phương pháp đánh giá phảiphùhợpvớibảnchấtcông
việc
12
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
Lựachọncôngcụđánh giá phù hợp
+/-+++/-+/-
ĐG Kếtquả
+++
ĐG hành vi
(BOS)
++
ĐG phẩmchất
+/ ++
So sánh
Quyết
định
nhân sự
Kiểm
soát
hành vi
Định
hướng
hành vi
Thực
tiễn

Chi
phí
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
# 3: Lựachọnngười đánh giá
Cấptrên
trựctiếp
Cấp
dưới
Khách
hàng
Tựđánh
giá
Đồng
nghiệp
Đánh giá
nhân viên
13
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
# 4: Quyết định thờigian(tầnsuất)
đánh giá
) Các phương án:
¾ Đánh giá hàng tuần?
¾ Đánh giá hàng tháng
¾ Đánh giá hàng quý?
¾ Đánh giá 6 tháng 1 lần?
) Quyết định?
¾ Thủ tục hành chính
¾ Chi phí
¾ Lợiích
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA

# 5: Đảmbảosự công bằng trong đánh giá
) Kiểmtracủalãnhđạocấpcao
14
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
NHỮNG VẤN ĐỀ TIỀM NĂNG CỦA HTQTTT
Những vấn
đề tiềmnăng
của
HTĐG
Phản đối
đốivớiviệc
đánh giá
Thiếtkế
hệ thống và
vấn đề tác
nghiệp
Lỗichủ
quan của
người đánh
giá
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
Tạisaonhânviênphản đối HTĐG?
Nguyên nhân:
) Không hiểu để làm gì
) Đánhgiáthànhtíchnhưng không
hướng vào công việc
) Đánh giá có thể thấphơnkìvọng của
họ
15
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA

Lỗichủ quan củangười đánh giá:
) “Giống tôi”
) “Tương phản”
) Nhân từ (leniency)
) Nghiêm khắc(strictness)
) Trung bình chủ nghĩa(central tendency)
) Thiên vị Æ thổiphồng (halo error)
) Định kiến Æ hạ thấp(horns error)
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
Nguyên nhân gây ra lỗi
Thiếu
quan
tâm/chu
đáo
Thông
tin
không
đầy đủ
Yếutố
chính
trị
Trí
nhớ
kém
Tiêu
chuẩn
không
rõ ràng
Thủ
tuc

hành
chính
XSự kiệngầnnhất
XThiên vị/Định kiến
cá nhân
XXThổiphồng (Halo)
XXTrung bình chủ
nghĩa
XXNghiêm khắc
XXXNhân từ
Các nguyên nhânLỗi
16
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
Lý do mang tính chính trị trong đánh giá
) Lý do đánh giá “nhân từ”:
¾ Tối đahóamứclương tăng cho cấpdưới
¾ Khuyếnkhíchcấpdưới đang phảichịunhững
khó khănvề mặt cá nhân
¾ Tránh việcghithànhtíchkémvàohồ sơ của
nhân viên
¾ Tránh đối đầuvới nhân viên có nguy cơ bị thay
thế
¾ Khuyến khích những ngườimớibắt đầucócải
thiệnvề thành tích
¾ Người đánh giá tự giảithoátkhỏinhững nhân
viên yế
ukémbằng cách giúp nhân viên được
thăng tiến
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
Lý do mang tính chính trị trong đánh giá

) Lý do đánh giá “nghiêm khắc”:
¾ Khuyến khích nhân viên làm tốthơnnữa
¾ Cho những nhân viên chống đốithấy
đượcquyềnlựcthuộcvề ai
¾ Khuyếnkhíchcấpdướisớmdờibỏ tổ
chức
¾ Phụcvụ cho việcchấmdứthợp đồng có
chủđịnh
17
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
LÀM THẾ NÀO ĐỂ KHẮC PHỤC CÁC LỖI CHỦ
QUAN CỦA NGƯỜI ĐÁNH GIÁ
GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC?
) Đào tạongười đánh giá:
¾ giúp họ hiểurõcáclỗichủ quan và phát triển
chiếnlượccầnthiết để giảmthiểulỗichủ quan
) Đào tạongười đánh giá:
¾ Nhấnmạnh đếnbảnchất nhiềumặtcủa thành
tích và giúp người đánh giá hiểurõcácmặt (tiêu
chí) của thành tích
¾ Thảoluậnvớingười đánh giá vềđịnh nghĩacác
mức độ khác nhau gắnvớimỗitiêuchí
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
10 Nguyên nhân chủ yếudẫn đến đánh
giá kém hiệuquả
%
29Quá trình đánh giá thiếunhấtquán
33Thiếukỹ năng/động cơđánh giá
42Thiếutậptrungvàopháttriểnnăng lựcquảntrị
50Thiếugắnkếtvớihệ thống lương thưởng

54Việc đánh giá mang tính chính trị
63Đánh giá quá tiêu cực
67Thiếuphảnhồi liên tụcvề thành tích
75Thiếunghiêmtrọng thông tin về thànhtíchthựctế
79Quan hệ công tác vớicấp trên không tốt
83Tiêu chí
đánh giá thành tích không rõ ràng/công cụ
đánh giá không hiệuquả
Nguồn: Clinton O. Longenecker, Why managerial performace appraisals are ineffective: causes and
lessons, Career Development, 1997, p.212-218
18
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
Quy trình đánh giá
Nhân viên điềnvào
bảntựđánh giá
Ngườiquảnlýđánh giá và
hoàn thiệnbản đánh giá
Điềuchỉnh mức đánh giá
và điểmthưởng
Họpthôngbáokếtquảđánh giá
(Ngườiquảnlý, giámđốc
nhân sự, tổng giám đốc)
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
QUY TRÌNH THÔNG TIN PHẢN HỒI CHO NHÂN VIÊN
Bắt đầuvớibảng tóm tắt thành tích và cơ hộicủacánhân(2-3
phút)
Theo sát từng bước các Chỉ số năng lực chính KPI và kếtquả
chi tiết(tối đa 10 phút)
Giảithíchthangbậcxếphạng và đảmbảotoànbộ nhân viên
hiểurõý nghĩa/cách thức đánh giá củamỗithứ hạng

Thông tin xếphạng cá nhân
(xem Thang điểm đánh giá năng lực)
Giảithíchkếtquả xếphạng củamỗingườidựatrênkếtquả HĐKD tổng
thể, kếtquả họat động củabộ phậnvàđóng góp mỗi cá nhân
Kết thúc vớitrọng tâm là phạm vi phát triểnchonămtiếp
Lưuý: Khicungcấp thông tin phảnhồi cho nhân viên, hãy nhấnmạnh đếnviệccác
hoạt động củahọ giúp cho tôt chức đạt đượcmụctiêuvàsứ mệnh như thế nào.
19
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
Làm thế nào để phảnhồicóhiệuquả
) Cung cấpphảnhồimột
cách cân bằng, cả “tin tốt”
và tin xấu
) Luôn bắt đầubằng “tin tốt”
trước
) Nên cụ thể, dựatrênthực
tế vớicácvídụ liên quan
) Ngôn ngữ phảnhồiphù
hợpvới đánh giá
) Tập trung vào kết
quả/thành tích, không tập
trung vào cá nhân
) Bắt đầucuộchọpbằng một
vài chủđềkhác
) Không so sánh nhân viên
này vớingườikhác
) Đừng chuyền trách nhiệm
sang ngườikhácbằng cách
nói:
“tôi đãchobạn điểm

đánh giá cao nhưng…”
NÊN: KHÔNG NÊN:
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
CUNG CẤP THÔNG TIN PHẢN HỒI VỀ THÀNH TÍCH
) Cung cấp thông tin phảnhồithường xuyên chứ không
phảimộtnămmộtlần
) Thảoluận trong mộtmôitrường phù hợp
) Đề nghị nhân viên tựđánh giá thành tích củahọ trướckhi
bắt đầuthảoluận
) Khuyến khích cấpdưới tham gia vào quá trình thảoluận
) Ghi nhậnthànhtíchtốtcủa nhân viên bằng việc khen
ngợi
) Tậptrungvàogiải quyếtvấn đề
) Thông tin phảnhồinênt
ập trung vào hành vi và kếtquả,
không tập trung vào cá nhân họ
) Giảmthiểuviệc phê phán
) Thỏathuậnvề mụctiêucụ thể và thời điểm đánh giá
20
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
CÁC QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ SAU ĐÁNH GIÁ
ĐỘNG CƠ
NĂNG LỰC
Cao Thấp
Cao
Thấp
Nhân viên xuấtsắc
•Thưởng cho thành tích cao
•Tạocơ hộipháttriển
• Cung cấp thông tin phản

hồi trung thực, trựctiếp
Chưa đượctrọng dụng
•Phảnhồitrựctiếp trung thực
•Tư vấn
•Giáiphápxâydựng nhóm
và giảiquyết xung đột
•Gắnthưởng vớikếtquả
•Tạocơ hội đào tạocáckỹ
năng cầnthiết
•Quảnlýứcchế (stress)
Nỗ lựcnhưng không thành
• Thông tin phảnhồivề kết
quả thường xuyên
•Thiếtlậpmụctiêu
•Huấnluyệnhoặcyêucầu
phát triểnkỹ năng
•Táithiếtkế lạicôngviệc
đượcgiao
Ngườivôdụng
•Phảnhồitrựctiếp, cụ thể về
các vấn đề liên quan đếnkquả
• Không tăng lương
•Giángchức
•Thaythế/thuyên chuyển
•Sa thải