Ứng dụng hệ thống quản lý lean cho hoạt động sản xuất tại công ty việt thắng jean

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
----------------------------

PHẠM THỊ HÀ
ỨNG DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ
LEAN CHO HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT
TẠI CÔNG TY VIỆT THẮNG JEAN
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số
: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. BẢO TRUNG

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2014


LỜI CAM ĐOAN
Tôi là Phạm Thị Hà – học viên cao học K20, chuyên ngành Quản trị kinh doanh,
trường đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh. Tơi xin cam đoan luận văn này là
do cá nhân tôi thực hiện, khơng sao chép từ bất kỳ cơng trình nghiên cứu khoa học
nào.
Cơ sở lý thuyết liên quan và những trích dẫn trong luận văn đều được tham khảo từ
các nguồn tài liệu đáng tin cậy và đều được ghi rõ nguồn trích dẫn tại mục tài liệu
tham khảo.

Tp. Hồ Chí Minh – Tháng 4/2014.
Học viên
PHẠM THỊ HÀ

MỤC LỤC

Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các bảng
Danh mục các hình
1. Lý do chọn đề tài
2. Mục tiêu nghiên cứu
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4. Phương pháp nghiên cứu
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn
6. Kết cấu luận văn
Chương 1.TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT LEAN
MANUFACTURING................................................................................................ 1
1.1 Khái niệm về hệ thống sản xuất Lean......................................................... 1
1.1.1. Lịch sử hình thành hệ thống sản xuất Lean......................................... 1
1.1.2. Các khái niệm cơ bản về Lean Manufacturing................................... 2
1.2. Các khái niệm trong Lean Manufactering.................................................. 3
1.2.1. Việc tạo ra giá trị và sự lãng phí......................................................... 3
1.2.2. Các loại lãng phí trong Lean manufacturing....................................... 4


1.3. Các công cụ và phương pháp trong Lean Manufacturing..........................5
1.3.1. Chuẩn hố quy trình........................................................................... 6
1.3.2. Quản lý bằng cơng cụ trực quan......................................................... 7
1.3.3. Chất lượng từ gốc (làm đúng ngay từ đầu).........................................8
1.3.4. Sơ đồ chuỗi giá trị.............................................................................. 9

1.3.5. Phương pháp 5S.................................................................................. 9
1.3.6.............................................................Thời gian chuyển đổi / chuẩn bị
10
1.3.7. Sản xuất kéo (Pull)............................................................................ 11
1.3.8. Quy hoạch mô phỏng dạng tế bào..................................................... 11
1.4. Phạm vi ứng dụng của hệ thống sản xuất Lean........................................ 12
1.5. Các ứng dụng hệ thống sản xuất Lean trong và ngoài nước.....................13
1.5.1. Các ứng dụng hệ thống sản xuất Lean nước ngoài...........................13
1.5.2. Các ứng dụng hệ thống sản xuất Lean tại Việt Nam.........................14
1.6. Các kinh nghiệm rút ra từ việc ứng dụng hệ thống sản xuất Lean...........16
1.6.1. Lợi ích khi ứng dụng hệ thống sản xuất Lean ở các doanh nghiệp...
16 1.6.2. Bài học kinh nghiệm...................................................................17
Chương 2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY VIỆT
THẮNG JEAN........................................................................................................ 20
2.1. Giới thiệu về công ty Việt Thắng Jean (VitaJean) .................................. 20
2.1.1. Lịch sử thành lập và phát triển của cơng ty VTJ...............................20
2.1.2. Tình hình nhân lực và tài chính của công ty VTJ.............................21



2.2.Thực trạng sản xuất của công ty Việt Thắng Jean đứng trên góc quan sát
của hệ thống sản xuất Lean.................................................................................23
2.2.1. Qui trình sản xuất tại cơng ty Việt Thắng Jean.................................23
2.2.2. Chi tiết các qui trình.........................................................................25
2.3. Đánh giá qui trình sản xuất của cơng ty Việt Thắng Jean theo góc quan sát
của hệ thống sản xuất Lean.................................................................................27
2.3.1. Ưu điểm............................................................................................27
2.3.2. Nhược điểm......................................................................................29
Chương 3. ỨNG DỤNG HỆ THỐNG SẢN XUẤT LEAN MANUFACTERING
VÀO HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY VIỆT THẮNG JEAN..............50

3.1. Quan điểm và định hướng áp dụng HTSX Lean Manufactering..............50
3.1.1. Quan điểm về việc áp dụng hệ thống sản xuất LeanManufactering . 50
3.1.2. Định hướng áp dụng hệ thống sản xuất Lean Manufactering...........50
3.2. Vận dụng các công cụ và phương pháp của Lean Manufacturing để đưa ra
các giải pháp thực hiện tại công ty Việt Thắng Jean...........................................51
3.2.1. Giải pháp khắc phục lãng phí khuyết tật, sửa sai do thơng tin hoặc
tiêu chuẩn kỹ thuật không rõ ràng, không được cập nhật thường xuyên.........51
3.2.2. Giải pháp khắc phục lãng phí khuyết tật, sửa sai do trình độ tay nghề
của cơng nhân và giải pháp khắc phục lãng phí chờ đợi do phân công lao động
chưa hợp lý.....................................................................................................54
3.2.3. Giải pháp xử lý những lãng phí do việc thiết kế chuyền khơng hợp lý. 56
3.3. Qui trình thực hiện ứng dụng Lean Manufactering tại Việt Thắng Jean.. 62


3.3.1. Lưu đồ thực hiện ứng dụng Lean Manufactering tại VTJ.................62
3.3.2.Triển khai thực hiện cho sản phẩm quần Jean cơ bản tại cơng ty Việt
Thắng Jean......................................................................................................64
KẾT LUẬN............................................................................................................72
1. Giá trị đóng góp của đề tài nghiên cứu.......................................................72
2. Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo......................................72
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1 Tổng kết lỗi/ngày của chuyền may..................................................30
Bảng 2.2 Tỉ lệ chất lượng tuần 1 tháng 1........................................................33
Bảng 2.3 Tỉ lệ chất lượng tuần 2 tháng 1........................................................35
Bảng 2.4 So sánh tì lệ chất lượng tháng 1.......................................................37
Bảng 2.5 So sánh tỉ lệ lỗi của các nhóm chi tiết..............................................38

Bảng 2.6 Chi phí sửa sai của tháng 1..............................................................40
Bảng 2.7 Ký hiệu hình lưu trình gia cơng.......................................................41
Bảng 2.8 Bảng phân tích qui trình làm việc của xưởng cắt.............................42
Bảng 2.9 Biểu đồ kiểm soát hai tay................................................................45
Bảng 2.10 Biểu đồ kiểm soát hai tay sau cải tiến (sử dụng cữ gá)..................46
Bảng 3.1 Thiết kế chuyền...............................................................................67
Bảng 3.2. Định mức thời gian.........................................................................71


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1 Lịch sử phát triển của Lean.............................................................................1
Hình 2.1 Các hoạt động tại phân xưởng may...............................................................22
Hình 2.2 Phân xưởng wash.........................................................................................22
Hình 2.3 Khu vực sản xuất thời trang..........................................................................22
Hình 2.4 Sơ đồ qui trình sản xuất tại cơng ty Việt Thắng Jean....................................24
Hình 2.5 Mẫu thiết kế quần Jean.................................................................................25
Hình 2.6 Quy trình ở Kho và tổ Cắt.............................................................................25
Hình 2.7 Quy trình tại chuyền may..............................................................................26
Hình 2.8 Quy trình hồn tất.........................................................................................27
Hình 2.9 Biểu đồ phân tích các nguyên nhân gây lãng phí tại cơng ty........................48
Hình 3.1 Hệ thống hiển thị trực quan..........................................................................52
Hình 3.2 Hệ thống kiểm sốt trực quan.......................................................................52
Hình 3.3 Các chỉ dẫn bằng hình ảnh............................................................................52
Hình 3.4 Đèn Andon....................................................................................................54
Hình 3.5 Màu sắc đồng phục.......................................................................................55
Hình 3.6 Lưu đồ thực hiện ứng dụng Lean Manufactering tại Việt Thắng Jean..........63
Hình 3.7 Dịng sản phẩm với năng suất ban đầu..........................................................67
Hình 3.8 Dịng sản phẩm với năng suất sau khi ứng dụng Lean..................................70

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nhiều năm qua, ngành dệt may Việt Nam luôn là ngành đem lại kim ngạch xuất
khẩu cao và là ngành đứng vị trí thứ hai đóng góp vào GDP của nước nhà sau ngành
dầu khí. Do tận dụng được nguồn lao động dồi dào, giá th nhân cơng rẻ, chi phí
đầu tư cho máy móc thấp nên dệt may Việt Nam thu hút lượng lớn nguồn hàng gia
công cho thế giới. Tuy nhiên, cuộc khủng hoảng kinh tế kéo dài đã làm cho nguồn
hàng sụt giảm, các doanh nghiệp trong ngành cạnh tranh gay gắt hơn về chi phí
trong việc tìm kiếm đơn hàng để có thể duy trì hạn mức sản xuất.Theo thống kê thì
mức tăng trưởng xuất khẩu của dệt may đang giảm dần. Trong tháng 3-2012, dệt
may xuất khẩu đạt tăng trưởng 15,4% so với năm 2011, sang tháng 4-2012 giảm
còn 14,7% và tháng 5-2012 chỉ còn 7,7% - đạt 5,3 tỷ USD. Và với tình hình sản
xuất hiện nay, xuất khẩu dệt may đang gặp nhiều trở ngại, nguy cơ kim ngạch xuất
khẩu sẽ tiếp tục giảm sút trong những tháng tới.
Đứng trước bối cảnh khó khăn về kinh tế như vậy thì giải pháp tăng năng suất
và đảm bảo chất lượng sản phẩm được coi là mục tiêu hàng đầu giúp các công ty
giảm thiểu tối đa những lãng phí và tăng khả năng cạnh tranh trên thương trường.
Các ứng dụng trong sản xuất tinh gọn, giảm thiểu tối đa nhiều lãng phí, thiết lập qui
trình làm việc chuẩn hóa … của hệ thống sản xuất Lean được ứng dụng rộng rãi.
Công nghệ này được sử dụng rộng rãi trong các ngành cơng nghiệp lắp ráp hoặc
có quy trình nhân cơng lặp đi lặp lại như ngành xử lý gỗ, may mặc, lắp ráp xe, lắp
ráp điện tử và sản xuất thiết bị… Trong đó, tính hiệu quả và khả năng chú tâm vào
chi tiết của công nhân khi làm việc với các công cụ thủ công hoặc vận hành máy
móc có ảnh hưởng lớn đến năng suất.Lean Manufacturing loại bỏ nhiều vấn đề liên
quan đến lịch sản xuất và cân bằng chuyền kém nên đặc biệt thích hợp cho các cơng
ty chưa có hệ thống Hoạch định Nguồn lực Doanh nghiệp hoặc chưa có hệ thống để


hoạch định yêu cầu vật tư, lịch sản xuất hay điều phối sản xuất. Hệ thống được cải
tiến có thể loại bỏ nhiều lãng phí hoặc bất hợp lý.

Tuy có nhiều ứng dụng thiết thực là vậy nhưng việc triển khai công nghệ này
trong các doanh nghiệp may mặc Việt Nam còn chưa được áp dụng phổ biến. Đa
phần là tựmỗi doanh nghiệp thuê chuyên gia về xây dựng hệ thống cho riêng
mình.Và điều này chỉ được tiến hành tại các doanh nghiệp có qui mơ sản xuất lớn
tại các công ty may Nhà Bè, Việt Tiến, Phong Phú,…hay tại các cơng ty có 100%
vốn nước ngồi như Adidas, Nike… Còn các doanh nghiệp vừa và nhỏ hay doanh
nghiệp may mới thành lập thì vẫn chưa quan tâm nhiều đến việc xây dựng hệ thống
sản xuất hợp lý cho riêng mình.
Phần nghiên cứu về lĩnh vực này trong ngành dệt may cũng mới chỉ dừng lại ở
những bài tiểu luận của sinh viên hoặc học viên cao học chẳng hạn như luận văn
thạc sĩ: “Quản lý chuyền may theo phương pháp sản xuất Just in time” của Tô Thu
Thủy – 1997 – đại học Bách Khoa Tp. Hồ Chí Minh. Luận văn cũng chỉ dừng lại
trong việc phân tích tầm quan trọng của việc cung cấp các yếu tố đầu vào một cách
đúng lúc, đúng số lượng cần thiết cho một dây chuyền sản xuất hàng may mặc công
nghiệp. Hay luận văn thạc sĩ: “Ứng dụng các nguyên lý của hệ thống sản xuất tinh
gọn (Lean production) để giảm tổn thất sản xuất tại công ty Coast Phong Phú” của
Nguyễn Chí Trực – 2006 – đại học Bách Khoa Tp. Hồ Chí Minh, cũng giới hạn
trong một nội dung nhỏ của sản xuất tinh gọn là chỉ ra các loại lãng phí trong doanh
nghiệp may mà chưa định hướng sử dụng các loại công cụ nào của nguyên lý sản
xuất Lean.
Việt Thắng Jean - là một công ty chuyên nhận wash Jean cho các công ty may
mặc khác. Đồng thời, Việt Thắng Jean đang muốn mở rộng qui mô sản xuất của
mình sang lĩnh vực mới đó là tiếp nhận sản xuất gia công hàng may mặc cho các
đối tác nước ngồi. Hiện tại cơng ty chỉ mới thành lập hai chuyền sản xuất hàng
Jeans nhưng đã gặp rất nhiều những khó khăn trong việc điều phối dây chuyền sản
xuất, kiểm sốt chất lượng sản phẩm.Cơng ty đang có mong muốn áp dụng công


nghệ sản xuất Lean để giải quyết những khó khăn nêu trên đồng thời có thể giúp
cơng ty phát triển mạnh trong lĩnh vực kinh doanh mới.

Xuất phát từ thực tế trên người thực hiện đã chọn đề tài: “Ứng dụng hệ thống
quản lý Lean cho hoạt động sản xuất tại công ty Việt Thắng Jean” nhằm giới
thiệu cách thức áp dụng hiệu quả của công nghệ Lean trong thực tế sản xuất may
mặc công nghiệp. Không chỉ giới hạn là tìm hiểu vềứng dụng Lean trong doanh
nghiệp may vừa và nhỏ mà đề tài nghiên cứu còn muốn đưa ra một cách thức áp
dụng công nghệ Lean cho một hệ thống sản xuất may mặc cơng nghiệp nói chung
để năng cao năng suất, tiết kiệm tối đa các chi phí của doanh nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu hệ thống quản lý Lean cho công ty may Việt Thắng Jean.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Ứng dụng Lean trong sản xuất.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Ứng dụng hệ thống sản xuất Lean tại công ty Việt Thắng Jean. Đề tài tập trung
khảo sát nhiều nhất là các công đoạn của khâu may được tiến hành quan sát
trong các chuyền sản xuất.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Nguồn dữ liệu
Để thực hiện đề tài, người nghiên cứu sử dụng nguồn đa dữ liệu bao gồm:
-

Dữ liệu thống kê: do công ty Việt Thắng Jean cung cấp.

-

Dữ liệu sơ cấp: thông tin điều tra của tác giả

4.2. Phương pháp thực hiện
Nghiên cứu định tính nhằm chỉ ra thực trạng sản xuất tại công ty Việt Thắng
Jean.

Thu thập số liệu: lấy mẫu sản phẩm bằng cách quan sát và đo lường nhiều lần
với việc giới hạn thời gian bằng cách bấm giờ nhằm tổng hợp các thông tin về
những hạn chế trong thực tế sản xuất tại công ty.
Xử lý số liệu: với các số liệu thu thập được, tác giả sẽ sử dụng các phần mềm tin
học như Excel để thống kê và mô tả quy luật của sản phẩm.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn
Ý nghĩa khoa học của đề tài là nghiên cứu sâu về khả năng ứng dụng Lean
manufacturing tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam. Đồng thời đề tài sẽ là
nguồn tài liệu tham khảo tốt trong việc nghiên cứu ứng dụng Lean trong giảng dạy
chuyên ngành.
Về mặt thực tiễn, các doanh nghiệp may mặc vừa và nhỏ tại Việt Nam đang nỗ
lực để cạnh tranh trong xu thế hội nhập, việc nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh
doanh là vấn đề sống còn của các doanh nghiệp. Đề tài sau khi hồn thành có thể hỗ
trợ các doanh nghiệp may trong việc phân tích và đưa ra các hướng khắc phục
những hạn chế trong thực tế sản xuất nhằm nâng cao năng suất và đảm bảo chất
lượng sản phẩm theo chủng loại sản phẩm cụ thể.
6.Kết cấu luận văn
Luận văn có kết cấu như sau:
Phần mở đầu
Chương 1: Tổng quan về hệ thống sản xuất Lean Manufacturing
Chương 2: Thực trạng hoạt động sản xuất tại công ty Việt Thắng Jean
Chương 3: Ứng dụng hệ thống sản xuất Lean Manufacturing vào hoạt động sản
xuất tại công ty Việt Thắng Jean
Phần kết luận
Kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục

1

Chương 1.TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG SẢN
XUẤT LEAN MANUFACTURING
1.1 . Khái niệm về hệ thống sản xuất Lean
1.1.1. Lịch sử hình thành hệ thống sản xuất Lean
- Thời kỳ của kỹ năng và sự khéo léo (Skilled Craftsmanship) vào những năm
1900
Thời kỳ của kỹ năng

Thời kỳ sản xuất

và sự khéo léo

hàng loạt

Năm 1900

Năm 1930

Thời kỳ ứng dụng

Các tổ chứcViệt Nam

sản xuất Lean

áp dụng Lean

Năm 1960

NGÀY NAY

Hình 1.1 Lịch sử phát triển của Lean
Vào thời kỳ này, Frederich Taylor đã sử dụng các phương pháp và cơng cụ như
tiêu chuẩn hóa công việc, nghiên cứu thời gian và thao tác chuẩn để áp dụng cho
sản xuất đơn chiếc. Đặc tính của sản xuất đơn chiếc là dựa vào kỹ năng và sự khéo
léo của người thao tác khi mà kỹ thuật và công nghệ chưa phát triển.
- Thời kỳ sản xuất hàng loạt (Mass Production) vào những năm 1930
Henry Ford là người đầu tiên thiết lập tồn bộ q trình sản xuất tại Highland
Park, MI, Hoa Kỳ. Ford đã tổng hợp các bộ phận thay thế cho nhau với các công
việc tiêu chuẩn được áp dụng trong dây chuyền sản xuất và các dịng chảy của sản
phẩm. Ơng liên kết các dây chuyền sản xuất trong chuỗi quá trình sử dụng máy móc
chuyên dùng và đồng hồ đo để chế tạo, lắp ráp các thành phần trên ô tô trong thời
gian nhanh nhất, cung cấp phụ tùng cho việc lắp ráp trực tiếp và đúng lúc. Đây là
một đột phá mang tính cách mạng đầu tiên từ các xưởng lắp ráp.
- Sự ra đời của hệ thống sản xuất Toyota - tiền thân của Lean Manufacturing
vào những năm 1960
Năm 1950, Eiji Toyoda và các giám đốc thực hiện chuyến nghiên cứu các nhà
máy ở Hoa Kỳ 2 tuần. Họ ngạc nhiên khi thấy kỹ thuật sản xuất hàng loạt không


thay đổi nhiều từ những năm 1930.Từ đó, họ đưa ra một loạt các sáng kiến đơn giản
có thể làm cho việc cung cấp phụ tùng lắp ráp một cách liên tục theo dòng chảy của
sản phẩm. Họ thiết lập lại quy trình của Ford và phát minh ra hệ thống sản xuất
Toyota. Các máy của Toyota phải có kích thước phù hợp với khối lượng thực tế cần
thiết, xếp hàng các máy trong quy trình, sáng kiến ra sự thay đổi nhanh chóng để xử
lý các phụ tùng có khối lượng nhỏ, thiết lập dòng sản phẩm. . …Tất cả điều đó làm
cho sản phẩm có thể có được chi phí thấp, đa dạng, chất lượng cao và thời gian sản
xuất rất nhanh để đáp ứng với những thay đổi mong muốn của khách hàng. Ngoài

ra, việc quản lý cũng được thực hiện đơn giản và chính xác hơn nhiều.
Thuật ngữ “Lean Manufacturing” lần đầu xuất hiện năm 1990 trong cuốn "The
Machine that Changed the World" (Cỗ máy làm thay đổi thế giới) của các tác giả
Daniel Jones, James Womack và Danile Roos. Lần đầu tiên Lean được sử dụng làm
tên gọi cho hệ phương pháp sản xuất tinh gọn, liên tục cải tiến các quy trình kinh
doanh.
Cho đến ngày nay, hơn hai thập kỷ qua, sự thành công của Toyota đã tạo ra một
nhu cầu rất lớn cho kiến thức về tư duy Lean. Hàng trăm cuốn sách và các ấn phẩm,
chưa kể đến hàng ngàn bài báo và phương tiện truyền thông khai thác chủ đề này và
nhiều tài nguyên khác có sẵn để đáp ứng nhu cầu khai thác và ứng dụng Lean ngày
càng tăng.
1.1.2. Các khái niệm cơ bản về Lean Manufacturing
Lean là gì?
Theo Viện tiêu chuẩn và công nghệ mở rộng đối tác sản xuất (NIST/MEP) - cơ
quan của bộ thương mại Hoa Kỳ cho rằng: “Lean là cách tiếp cận hệ thống nhằm
xác định và loại bỏ lãng phí (các hoạt động khơng có giá trị gia tăng) thơng qua cải
tiến liên tục, sản xuất ra sản phẩm chỉ khi khách hàng cần (được gọi là Pull – Kéo),
hướng tới sự hoàn thiện”.
Một khái niệm khác thì cho rằng: Lean là một nguyên tắc định hướng, là công
cụ triết lý dựa trên việc tập trung loại bỏ những phí tổn đảm bảo rằng tất cả các hoạt
động trong quá trình đều làm tăng thêm giá trị sản phẩm.


Tóm lại, Lean là một triết lý sản xuất rút ngắn khoảng thời gian từ khi nhận
được đơn hàng của khách hàng cho đến khi giao các sản phẩm hoặc chi tiết bằng
cách loại bỏ mọi dạng lãng phí. Sản xuất tiết kiệm giúp giảm được các chi phí, chu
trình sản xuất và các hoạt động phụ không cần thiết, khơng có giá trị, khiến cho
cơng ty trở nên cạnh tranh, mau lẹ hơn và đáp ứng được nhu cầu của thị trường.
Các cấp độ khác nhau của Lean bao gồm: Lean manufacturing (sản xuất tinh
giản), Lean enterprise (doanh nghiệp tinh gọn) và Lean thinking (tư duy tinh gọn).

Lean Manufacturing là gì?
Lean Manufacturing (cịn gọi là Lean Production) là một hệ thống các công cụ
và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong q trình sản
xuất. Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, và rút
ngắn thời gian sản xuất.
Một cách hiểu khác về Lean Manufacturing đó là việc nhắm đến mục tiêu với
cùng một mức sản lượng đầu ra nhưng có lượng đầu vào thấp hơn – ít thời gian
hơn, ít mặt bằng hơn, ít nhân cơng hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi phí
hơn.
1.2. Các khái niệm trong Lean Manufactering
1.2.1. Việc tạo ra giá trị và sự lãng phí
Trong Lean Manufacturing, giá trị của một sản phẩm được xác định hồn tồn
dựa trên những gì khách hàng thật sự u cầu và sẵn lịng trả tiền để có được. Các
hoạt động sản xuất có thể được chia thành ba nhóm sau đây:
-

Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm: là các hoạt động chuyển hoá vật tư trở
thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu.

-

Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm:là các hoạt động không cần
thiết cho việc chuyển hoá vật tư thành sản phẩm mà khách hàng u cầu. Bất
kỳ những gì khơng tạo ra giá trị tăng thêm có thể được định nghĩa là lãng
phí.


- Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm: là các hoạt
động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan điểm của khách hàng nhưng lại
cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm nếu khơng có sự thay đổi đáng kể

nào từ quy trình cung cấp hay sản xuất trong hiện tại. Dạng lãng phí này có
thể được loại trừ về lâu dài chứ không thể thay đổi trong ngắn hạn.
1.2.2. Các loại lãng phí trong Lean manufacturing
(Mekong Capital, 2004, trang 5-6)
Nguyên thủy có 7 loại lãng phí chính được xác định bởi Hệ thống sản xuất
Toyota (Toyota Production System).Tuy nhiên, danh sách này đã được điều chỉnh
và mở rộng trên cơ sở kinh nghiệm thực hành Lean manufacturing. Nhìn chung bao
gồm các mục sau:
1.2.2.1. Sản xuất dư thừa – Tức là sản xuất nhiều hơn hay quá sớm hơn những gì
được yêu cầu một cách không cần thiết. Việc này làm gia tăng rủi ro sự lỗi thời của
sản phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm và có nhiều khả năng
phải bán đi các sản phẩm này với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu. Tuy
nhiên, trong một số trường hợp thì lượng bán thành phẩm hay thành phẩm phụ trội
được duy trì nhiều hơn một cách có chủ ý kể cả trong những quy trình sản xuất
được áp dụng Lean.
1.2.2.2. Khuyết tật
Bên cạnh các khuyết tật về mặt vật lý trực tiếp làm tăng chi phí hàng bán,
khuyết tật cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thơng tin sai lệch về sản
phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá nhiều NVL hay tạo ra phế
liệu khơng cần thiết.
1.2.2.3.

Tồn kho

Lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mức cần thiết về NVL, bán thành phẩm
và thành phẩm. Lượng tồn kho phụ trội dẫn đến chi phí tài chính cao hơn về tồn
kho, chi phí bảo quản cao hơn và tỷ lệ khuyết tật cao hơn.
1.2.2.4. Di chuyển

Di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự chuyển động NVL nào không tạo ra giá trị
tăng thêm cho sản phẩm. Chẳng hạn như việc vận chuyển NVL giữa các công đoạn
sản xuất.Việc di chuyển giữa các công đoạn xử lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản
xuất dẫn đến việc sử dụng lao động và mặt bằng kém hiệu quả, có thể gây nên
những đình trệ trong sản xuất.
1.2.2.5. Chờ đợi
Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn trong
sản xuất. Thời gian trì hỗn giữa mỗi đợt gia cơng chế biến sản phẩm cũng được
tính đến.Việc chờ đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể do chi phí nhân công và khấu
hao trên từng đơn vị sản lượng bị tăng lên.
1.2.2.6. Thao tác
Bất kỳ các chuyển động tay chân hay việc đi lại không cần thiết của các công
nhân không gắn liền với việc gia công sản phẩm được xem là hao phí. Chẳng hạn
như việc đi lại khắp xưởng để tìm dụng cụ làm việc hay thậm chí các chuyển động
cơ thể không cần thiết hoặc bất tiện do quy trình thao tác được thiết kế kém dẫn đến
làm chậm tốc độ làm việc của công nhân.
1.2.2.7. Sửa sai
Sửa sai hay gia công lại là khi một việc phải được làm lại bởi vì nó khơng được
làm đúng trong lần đầu tiên. Q trình này khơng chỉ gây nên việc sử dụng lao động
và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất dẫn đến những ách
tắcvà đình trệ. Ngồi ra, các vấn đề liên quan đến sửa chữa thường tiêu tốn một
khối lượng thời gian đáng kể của cấp quản lý và vì vậy làm tăng thêm chi phí quản
lý sản xuất chung.
1.2.2.8. Gia công thừa
Gia công thừa tức tiến hành nhiều công việc gia cơng hơn mức khách hàng u
cầu dưới hình thức chất lượng hay cơng năng của sản phẩm. Ví dụ như đánh bóng
hay làm láng thật kỹ những điểm trên sản phẩm mà khách hàng không yêu cầu và
không quan tâm.
1.3. Các công cụ và phương pháp trong Lean Manufacturing

(Mekong Capital, 2004, trang 12-14)
1.3.1. Chuẩn hố quy trình
Chuẩn hố quy trình có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuất được qui
định và truyền đạt rõ ràng đến mức hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán và
giả định sai về cách thức thực hiện một cơng việc. Mục tiêu của việc chuẩn hố là
để các hoạt động sản xuất luôn được thực hiện theo một cách thống nhất, ngoại trừ
trường hợp quy trình sản xuất được điều chỉnh một cách có chủ ý.
Việc chuẩn hố quy trình trong Lean Manufacturing bao gồm một số thành
phần chính:
Trình tự cơng việc chuẩn – Đây là trình tự một người công nhân phải tuân thủ
khi thực hiện công việc, bao gồm các thao tác và các bước thực hiện công việc.
Thời gian chuẩn – Takt time (nhịp độ) là tần xuất một sản phẩm được làm
ra.Takt time được sử dụng để mô tả rõ ràng và theo dõi tốc độ một quy trình cần
được duy trì ở các công đoạn khác nhau. Đối với các nhà sản xuất Lean, Takt time
của mỗi quy trình sản xuất được chủ động điều phối và giám sát để duy trì một
luồng sản xuất liên tục.
Mức tồn kho chuẩn trong quy trình – Đây là lượng nguyên liệu tối thiểu bao
gồm lượng nguyên liệu đang được xử lý trên chuyền cần có để giữ một cơng đoạn
hay quy trình hoạt động ở cường độ mong muốn. Mức tồn kho chuẩn nên được xác
định rõ ràng vì rất cần thiết phải duy trì lượng ngun liệu tối thiểu này trong
chuyền để khơng gây ra sự đình trệ cho quy trình do thiếu ngun liệu. Đây là yếu
tố dùng để tính tốn khối lượng và tần số của lệnh sản xuất cho các nguồn cung cấp
từ cơng đoạn trước.
Truyền đạt quy trình chuẩn cho nhân viên - Các hướng dẫn công việc chuẩn
không nên chỉ ở dạng văn bản mà bao gồm cả hình ảnh, các bảng hiển thị trực quan
và thậm chí cả các ví dụ.Thường các nhân viên rất ít chịu đọc các tài liệu hướng dẫn
sản xuất bằng văn bản.Vì vậy các bảng hiển thị trực quan và ví dụ thực tế có hình
ảnh nên được sử dụng càng nhiều càng tốt. Các hướng dẫn nên rõ ràng và chi tiết

nhưng đồng thời được trình bày theo cách giúp nhân viên thật dễ hiểu và liên quan
mật thiết đến đều họ cần biết.
Quy trình chuẩn và sự linh hoạt - Mặc dù quy trình chuẩn địi hỏi có mức độ chi
tiết cao nhưng trong Lean Manufacturing thì các hướng dẫn công việc chuẩn nên
được cập nhật thường xuyên nhằm gắn kết với các cải tiến quy trình đang diễn ra.
Trong thực tế, các cơng ty được khuyến khích tối đa hố tốc độ cải tiến quy trình
đồng nghĩa với việc cập nhật liên tục các hướng dẫn công việc chuẩn.
1.3.2. Quản lý bằng công cụ trực quan
Các hệ thống quản lý bằng công cụ trực quan cho phép các công nhân được
thơng tin đầy đủ về các quy trình sản xuất, tiến độ và các thông tin quan trọng khác
giúp họ làm việc có hiệu quả nhất. Các bảng hiển thị lớn nói chung thường là cơng
cụ thơng tin hiệu quả hơn cho công nhân trong chuyền sản xuất so với các báo cáo
và chỉ thị. Vì vậy nên được sử dụng càng nhiều càng tốt. Trong trường hợp cần cải
thiện sự tuân thủ đối với một quy trình thì việc trình bày trực quan giúp hiểu rõ hơn
một quy trình phức tạp bao gồm các bước thao tác đúng, cách thực hiện đúng cho
từng động tác, các mối quan hệ bên trong và bên ngoài giữa các hoạt động và với
các tác nhân khác.
Các công cụ trực quan thường ở dưới các hình thức sau:
Các bảng hiển thị trực quan – Các biểu đồ, bảng đo lường hiệu quả, các thủ tục
và tài liệu quy trình làm nguồn thơng tin tham khảo cho cơng nhân. Ví dụ, biểu đồ
xu hướng về hiệu suất thực hiện, % dao động của tỷ lệ lỗi, tiến độ xuất hàng trong
tháng,. . .
Các bảng kiểm soát bằng trực quan – Các chỉ số dùng để kiểm soát hay báo
hiệu điều chỉnh cho mỗi cơng nhân. Các bảng biểu có thể bao gồm cả thông tin về
tiến độ sản xuất, thông tin theo dõi chất lượng,. . .Ví dụ các bảng màu chỉ thị giới
hạn kiểm soát nhiệt độ hay tốc độ giúp người vận hành thiết bị nhanh chóng phát
hiện khi quy trình vận hành vượt mức cho phép. Các thẻ Kanban là một ví dụ khác
về kiểm sốt bằng trực quan.

Các chỉ dẫn bằng hình ảnh – Cơng cụ này giúp truyền đạt các quy trình sản xuất
hay luồng vật tư được quy định. Chẳng hạn, việc sử dụng các ô vẽ trên nền nhà
xưởng để phân biệt khu vực chứa vật liệu sử dụng được với phế phẩm hay các chỉ
dẫn luồng di chuyển NVL và bán thành phẩm trên mặt bằng xưởng.
1.3.3. Chất lượng từ gốc (hay “Làm đúng ngay từ đầu”)
Chất Lượng từ Gốc hay “Làm Đúng ngay từ Đầu” có nghĩa là chất lượng nên
được đưa vào quy trình sản xuất để khuyết tật khơng có điều kiện phát sinh hoặc
một khi nó xuất hiện thì ngay lập tức bị phát hiện. Các hệ thống Lean
Manufacturing thường nhắc đến từ “Jidoka” trong tiếng Nhật có nghĩa là các vấn đề
nên được xác định và loại trừ ngay tại nguồn phát sinh.
Một số u cầu chính có liên quan:
Kiểm tra trong chuyền – Trách nhiệm chính của công tác kiểm tra chất lượng
được thực hiện trên chuyền sản xuất bởi công nhân, không phải bởi các nhân viên
kiểm tra chất lượng độc lập lấy mẫu xác suất. Mặc dù một số nhân viên kiểm soát
chất lượng vẫn thường được sử dụng trong các chuyền Lean nhưng vai trị của họ
khá hạn chế (lý tưởng vẫn là khơng có nhân viên kiểm sốt chất lượng vì sự hiện
diện của họ được xem là một dạng lãng phí đối với Lean Manufacturing).
Kiểm soát tại nguồn – Với yêu cầu này, bản thân các nhân viên kiểm tra chất
lượng không đi tìm khuyết tật sản phẩm mà tìm nguồn gây ra khuyết tật. Chẳng
hạn, họ có thể kiểm tra xem các quy trình chuẩn có được cơng nhân tn thủ không
hay trong trường hợp phát sinh khuyết tật trên sản phẩm thì họ có thể chịu trách
nhiệm xác định nguồn gốc của các khuyết tật này. Từ cách làm đó, cơng việc chủ
yếu của nhóm kiểm sốt chất lượng là giải quyết các nguồn gốc gây ra lỗi sản
phẩm, triển khai các biện pháp ngăn ngừa và đào tạo cho công nhân để khuyết tật
không tái xuất hiện.
Trách nhiệm rõ ràng giữa các công nhân – Với Lean Manufacturing, nếu không
cố ý tồn kho bán thành phẩm, các công đoạn sẽ bàn giao sản phẩm trực tiếp, có
nghĩa rằng các cơng nhân thuộc cơng đoạn trước chịu trách nhiệm hồn tồn về chất
lượng sản phẩm họ bàn giao cho cơng đoạn kế và nhận trách nhiệm khi có phát sinh

khuyết tật trên sản phẩm. Mặt khác, nếu lượng tồn kho cao giữa hai công đoạn sản
xuất, các công nhân thuộc cơng đoạn trước sẽ ít cảm thấy có trách nhiệm cá nhân
đối với bất kỳ khuyết tật sản phẩm nào.
Poka Yoke – Là phương pháp đơn giản để kiểm tra chất lượng trên chuyền sản
xuất (không chỉ kiểm tra bằng mắt) được áp dụng để ngăn chặn các sản phẩm lỗi
không cho đi tiếp sang công đoạn sau. Với Poka-Yoke, 100% sản phẩm được kiểm
tra như một phần công việc của quy trình sản xuất. Biện pháp này được thực hiện tự
động trên chuyền hay bởi các công nhân trực tiếp (khơng phải nhóm kiểm sốt chất
lượng).
Dừng quy trình có chủ ý – Khi có sản phẩm lỗi, hoạt động sản xuất sẽ bị dừng
cho đến khi nguyên nhân gây lỗi được khắc phục. Hành động này giúp duy trì văn
hố khơng nhân nhượng khuyết tật đồng thời ngăn khơng để sản phẩm lỗi lọt sang
quy trình sau và gây nhiều hậu quả lớn hơn.
1.3.4. Sơ đồ chuỗi giá trị
Sơ đồ chuỗi giá trị là tập hợp các phương pháp giúp thể hiện trực quan luồng sản
phẩm và thông tin qua quy trình sản xuất. Mục đích của phương pháp này là xác
định các hoạt động làm tăng giá trị và các hoạt động không làm tăng giá trị. Sơ đồ
chuỗi giá trị nên phản ánh những gì đang thực sự diễn ra hơn là những gì được
mong muốn xảy ra nhờ đó các cơ hội cải tiến có thể được xác định.
Sơ đồ chuỗi giá thường được sử dụng trong các dự án cải tiến thời gian chu kỳ
quy trình vì nó thể hiện chính xác cách thức hoạt động của một quy trình với yêu
cầu thời gian và từng bước công việc chi tiết. Phương pháp này cũng được dùng
trong phân tích và cải tiến quy trình bằng cách xác định và loại trừ khoảng thời gian
liên quan đến các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm.
1.3.5. Phương pháp 5S
Phương pháp 5S bao gồm một số các hướng dẫn về tổ chức nơi làm việc nhằm
sắp xếp khu vực làm việc của công nhân và tối ưu hiệu quả công việc.

Sàng lọc – Phân loại những gì cần thiết và những gì khơng cần thiết để những
thứ thường được cần đến ln có sẵn gần kề và thật dễ tìm thấy. Những món ít khi
hay khơng cần dùng đến nên được chuyển đến nơi khác hay bỏ đi.
Sắp xếp – Sắp xếp những thứ cần thiết theo thứ tự để dễ lấy. Mục tiêu của yêu
cầu này là giảm đến mức tối thiểu số thao tác mà công nhân thực hiện cho một cơng
việc.
Sạch sẽ – Giữ các máy móc và khu vực làm việc sạch sẽ nhằm ngăn ngừa các
vấn đề phát sinh do vệ sinh kém. Trong một số ngành, bụi bẩn là một trong những
tác nhân chính gây lỗi cho bề mặt hay nhiễm bẩn màu trên sản phẩm. Để tăng ý
thức về mức độ bụi bẩn, một số công ty cho sơn nơi làm việc và thiết bị với màu
sáng đồng thời tăng độ chiếu sáng nơi làm việc.
Sẵn sàng – Đưa 3 công việc ở trên trở thành việc áp dụng thường xuyên bằng
cách quy định rõ các thủ tục thực hiện các công việc sàng lọc, sắp xếp và giữ sạch
sẽ.
Sâu sát – Khuyến khích, truyền đạt và huấn luyện về 5S để biến việc áp dụng trở
thành một phần văn hố của cơng ty. Ngồi ra việc duy trì cũng bao gồm phân cơng
trách nhiệm cho một nhóm giám sát việc tn thủ các quy định về 5S.
1.3.6.

Thời gian chuyển đổi / chuẩn bị

Lean Manufacturing nhắm tới việc giảm thiểu thời gian dừng chuyền bất hợp lý
do chuẩn bị máy hay chuyển đổi sản phẩm bởi lẽ máy dừng là nguồn lãng phí đáng
kể.Việc này địi hỏi một văn hố liên tục cải tiến, trong đó cơng ty khơng ngừng tìm
cách giảm thời gian chuyển đổi và chuẩn bị máy.Thường việc chuyển đổi nhanh
chóng có thể đạt được phần nào bằng cách xây dựng các thông số kỹ thuật thật
chuẩn và được tài liệu hoá đầy đủ cho việc sản xuất từng loại sản phẩm riêng biệt
để khơng cịn lo ngại về việc điều chỉnh lại các thơng số trong q trình chuyển đổi
sản phẩm trên thiết bị.

Có một số cách để giảm thiểu thời gian chuyển đổi/chuẩn bị bao gồm việc thay
đổi cách sắp xếp mặt bằng của chuyền sản xuất, chuẩn bị sẵn sàng nguyên liệu và


công cụ khi cần sử dụng hay sử dụng loại thiết bị có ngăn chứa đơi (phụ) nhằm
tránh thời gian dừng thiết bị để làm vệ sinh.
1.3.7. Sản xuất kéo (Pull)
Khái niệm trọng tâm của Lean Manufacturing là Pull Production (Sản xuất kéo).
Trong đó luồng sản xuất trong nhà máy được điều tiết bởi yêu cầu từ công đoạn
cuối quy trình sẽ “kéo” hoạt động của các cơng đoạn đầu quy trình, điều này vốn
trái ngược với hoạt động sản xuất truyền thống theo lơ sản phẩm mà trong đó hoạt
động sản xuất được thúc đẩy từ đầu quy trình đến cuối quy trình dựa trên một lịch
sản xuất định kỳ. Điều này có nghĩa rằng chỉ khi nào có nhu cầu (hay tín hiệu) ở
cơng đoạn sau thì cơng đoạn trước mới tiến hành gia công nguyên liệu.
Việc triển khai cụ thể được tiến hành như sau:
Đơn hàng bắt đầu từ công đoạn cuối cùng – Khi một đơn hàng được nhận từ
khách hàng và thông tin cho xưởng sản xuất, lệnh sản xuất trước tiên được đưa đến
công đoạn ở cuối quy trình sản xuất (như đóng gói hay lắp ráp hồn chỉnh) trái
ngược với các cơng đoạn đầu của quy trình (chẳng hạn như sơ chế nguyên liệu).
Cách làm này địi hỏi một hệ thống thơng tin hết sức hiệu quả để đảm bảo rằng các
công đoạn cung cấp ở thượng nguồn phải liên tục nắm bắt được nhu cầu của khách
hàng ở các công đoạn về sau của quy trình sản xuất.
Sản phẩm được “kéo” trong q trình sản xuất dựa trên nhu cầu của cơng đoạn
sau - Mỗi công đoạn sản xuất được xem là một khách hàng của cơng đoạn gần kề
trước nó. Khơng có sản phẩm nào được gia cơng bởi cơng đoạn trước nếu công
đoạn đứng sau hay khách hàng không yêu cầu.
Tốc độ sản xuất được điều phối bởi tốc độ tiêu thụ của các công đoạn sau – Mức
độ sản xuất ở từng công đoạn hay của một tổ sản xuất sẽ bằng với mức nhu cầu/tiêu
thụ của công đoạn theo sau. Phương pháp Pull tương tự như khái niệm sản xuất
Just-in-Time (vừa đúng lúc) có nghĩa là NVL hay bán thành phẩm được giao đúng

số lượng và “vừa đúng lúc” khi khâu sau cần dùng đến.
1.3.8. Quy hoạch mô phỏng dạng tế bào


Trong bố trí sản xuất dạng tế bào, thiết bị và các tổ làm việc được sắp xếp thành
nhiều “cell” nhỏ (ô/ngăn làm việc của công nhân) được nối kết để các công đoạn
hay tất cả các công đoạn của một quy trình sản xuất có khả năng diễn ra trong một
hay nhiều cell liên tục. Bố trí dạng tế bào mang các đặc tính sau:
Quy trình liên tục: Luồng nguyên liệu và phụ liệu di chuyển đều đặn và hầu như
khơng thấy có việc vận chuyển bán thành phẩm hay chờ đợi giữa các công đoạn sản
xuất.
Luồng một sản phẩm: Q trình sản xuất với mơ hình tế bào áp dụng luồng một
sản phẩm trong đó từng sản phẩm một lần lượt di chuyển qua từng công đoạn của
quy trình sản xuất.
Cơng nhân đa năng: Chỉ có một hoặc vài công nhân đứng tại mỗi cell, không
giống như sản xuất theo lơ/mẻ mà trong đó nhiều cơng nhân cùng làm việc và chịu
trách nhiệm trên một công đoạn đơn lẻ, trong mơ hình tế bào các cơng nhân phụ
trách từng công đoạn khác nhau diễn ra trong một cell. Vì vậy mỗi cơng nhân được
huấn luyện thực hiện từng cơng đoạn trong cell đó.
Mơ hình chữ U: Các Cell thường có dạng chữ U, với sản phẩm di chuyển từ đầu
này đến đầu kia của chữ U khi được cơng nhân gia cơng. Mục đích của cách bố trí
này nhằm hạn chế tối đa khoảng cách đi lại và việc di chuyển nguyên vật liệu trong
một cell.
1.4. Phạm vi ứng dụng của hệ thống sản xuất Lean
Lean Manufacturing được sử dụng rộng rãi nhất trong các ngành công nghiệp
thiên về lắp ráp hoặc có quy trình nhân cơng lặp đi lặp lại như gỗ, may mặc, lắp ráp
xe, lắp ráp điện tử và sản xuất thiết bị. Trong những ngành cơng nghiệp này, tính
hiệu quả và khả năng chú tâm vào chi tiết của công nhân khi làm việc với các cơng
cụ thủ cơng hoặc vận hành máy móc có ảnh hưởng lớn đến năng suất. Ở các cơng ty
này, hệ thống được cải tiến có thể loại bỏ nhiều lãng phí hoặc bất hợp lý.

Vì Lean Manufacturing loại bỏ nhiều vấn đề liên quan đến lịch sản xuất và cân
bằng chuyền kém nên Lean Manufacturing đặc biệt thích hợp cho các cơng ty chưa
có hệ thống hoạch định nguồn lực noanh nghiệp hoặc chưa có hệ thống để hoạch