Thực trạng chiến lược phát triển kinh doanh của vietinbank tien sơn và đề xuất

Phạm Minh Vũ – Lớp
M9 – MBA-EV3,HN

1



TÓM TẮT
Trong bối cảnh nền kinh tế có nhiều biến động khó lường như hiện nay, chiến lược phát
triển kinh doanh của một doanh nghiệp nếu được ngân hàng, thực thi tốt sẽ là nhân tố quyết
định sự tồn tại, phát triển hay bứt phá của doanh nghiệp. Để có được bức tranh chân thực về
chiến lược của doanh nghiệp các nhà quản trị sử dụng các công cụ để đánh giá thực trạng
chiến lược của đơn vị mình từ đó đưa ra các giải pháp thực hiện hoặc điều chỉnh, cải tiến cho
phù hợp và hiệu quả hơn.
Đề tài này sử dụng Mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lược và các công cụ khác trong
môn học Quản trị chiến lược để đánh giá thực trạng chiến lược phát triển kinh doanh của
Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam (VIETINBANK TIEN SƠN). Qua kết
quả thu được sẽ có các đề xuất điều chỉnh lại chiến lược của chi nhánh VIETINBANK TIEN
SƠN nhằm mục đích xác định, hạn chế các mặt còn yếu kém, cải tiến và phát huy những thế
mạnh của đơn vị này, đưa VIETINBANK TIEN SƠN trở thành một tập đoàn kinh tế mạnh –
phát triển bền vững.




Phạm Minh Vũ – Lớp
M9 – MBA-EV3,HN

2

DANH MỤC THUẬT NGỮ, HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU
Thuật ngữ:
1. “VIETINBANK TIEN SƠN” – Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương
Việt Nam Chi nhánh Tiên Sơn .
2. KH: Khách hàng .
3. TCTD: Tổ chức tín dụng.( Bao gồm các tập đoàn tài chsinh, quý tín dụng)
4. PGD: Phòng giao dịch(Của tổ chức là ngân hàng )
Hình vẽ:
1. Hình 1. Năm nhiệm vụ phải thực hiện trong quản trị chiến lược (Nguồn: Giáo trình
Quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia
2. Hình 2. Mô hình căn bản của Quản trị chiến lược (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến
lược – Đại học Help, Maylaysia)
3. Hình 3. Mô hình Delta Project (Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược – Đại học Help,
Maylaysia)
4. Hình 4. Bản đồ chiến lược (Nguồn: Valuebasedmanagement.net)
5. Hình 5. Mô hình PEST được sử dụng để phân tích môi trường vĩ mô (Nguồn: Giáo
trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Malaysia)
6. Hình 6. Mô hình 5 thế lực cạnh tranh của M.PORTER (Nguồn: Giáo trình Quản trị
chiến lược – Đại học Help, Malaysia)
7. Hình 7. Sơ đồ tổ chức VIETINBANK TIEN SƠN
8. Hình 8. Các lĩnh vực hoạt động chính của VIETINBANK TIEN SƠN
9. Hình 9. Sơ đồ 5 thế lực cạnh tranh
10. Hình 10. Về mặt nội bộ
11. Hình 11. Về mặt khách hàng
BẢNG BIỂU :
Bảng 1: Bảng phân tích SWOT


Phạm Minh Vũ – Lớp
M9 – MBA-EV3,HN

3
THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA
VIETINBANK TIEN SƠN VÀ ĐỀ XUẤT


I. GIỚI THIỆU
1. Bối cảnh:
Từ nay đến hết năm 2010, VN sẽ có thêm khoảng 5 ngân hàng nội có cổ đông
chiến lược nước ngoài. Theo thời gian, các ngân hàng nước ngoài sẽ dần dần đứng
vững và chiếm thị phần lớn tại VN. Lợi thế này của ngân hàng nước ngoài sẽ đẩy các
ngân hàng thương mại VN vào tình thế phải bị mất thị phần và chịu áp lực cạnh tranh
ngày càng gay gắt. Trong lĩnh vực ngân hàng, các ngân hàng nội phải chấp nhận thực
tế nhiều ngân hàng ngoại sẽ hiện diện tại VN và cung cấp cho người dân nhiều sản
phẩm, dịch vụ tương tự sản phẩm họ cung cấp cho khách hàng toàn thế giới. Nhìn một
cách thẳng thắn, ngân hàng VN đang ở thế yếu so với ngân hàng nước ngoài. Chất
lượng dịch vụ do các ngân hàng cung cấp chưa cao, các sản phẩm dịch vụ còn nghèo
nàn và đơn điệu, chủ yếu tập trung vào các dịch vụ ngân hàng truyền thống mà chưa
thực sự căn cứ vào nhu cầu của khách hàng.
Là một thành viên của VIETINBANK CHI NHÁNH TIÊN SƠN, sau khi tham
dự khóa học MBA, được nghiên cứu môn học quản trị chiến lược, tôi muốn vận dụng
những kiến thức đã được đề cập ở môn học vào thực tiễn ở đơn vị mình để đánh giá,
phân tích chiến lược hiện tại và có một số gợi ý, đề xuất cho chiến lược của trong giai
đoạn tiếp theo.
2. Mục tiêu nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu:
Đề tài này nghiên cứu chiến lược phát triển kinh doanh của VIETINBANK CHI
NHÁNH TIÊN SƠN – một chi nhánh đang phát triển trong hệ thống Ngân Ngân TMCP
Công thương VIệt Nam .
Trên cơ sở lý thuyết mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược để vận dụng vào
chiến lược của VIETINBANK Chi Nhánh Tiên Sơn . Là một chi nhánh nằm trong hệ

thống mạng lưới của Vietinbank , VIETINBANK CHI NHÁNH TIÊN SƠN nên tập
trung vào các đặc thù về sản phẩm ngân hàng , cơ cấu ngành Ngân hàng , phạm vị hoạt
động của VIETINBANK Chi Nhánh Tiên Sơn tại địa ban và nhất là đối với làng nghề
truyền thống .


Phạm Minh Vũ – Lớp
M9 – MBA-EV3,HN

4
Đồ án được tập trung tìm hiểu số liệu hiện có của VIETINBANK CHI NHÁNH
TIÊN SƠN là chính (tài liệu thứ cấp). Trong một số trường hợp đặc biệt, cũng sẽ tiến
hành tự khảo sát, phỏng vấn một số cá nhân là lãnh đạo và lấy ý kiến của khách hàng
trực tiếp sử dụng các dịch vụ ngân hàng và gián tiếp góp phần phát triển và tăng
trưởng của Vietinbank để phục vụ cho mục đích bài luận của mình là đánh giá, phân
tích thực trạng chiến lược phát triển kinh doanh của VIETINBANK CHI NHÁNH
TIÊN SƠN . Trên cơ sở đó để đưa ra những nhận xét thật khách quan về chiến lược
của trong giai đoạn hiện tại
3.kết quả dự kiến của nghiên cứu:
Do thời gian nghiên cứu và thực hiện đề tài hạn chế (trong vòng 2 tháng), nên tôi không
có tham vọng đề cập thật chi tiết những đánh giá, nhận xét của mình, không thể tiến hành điều
tra, thu thập tài liệu và thông tin từ toàn bộ quần thể đang nghiên cứu mà (như đã đề cập ở
trên) tôi chỉ tập trung vào phương pháp nghiên cứu tài liệu thứ cấp. Trong một số trường hợp
cần thiết, tôi có thể sử dụng tài liệu sơ cấp, phục vụ cho bài luận của mình (thảo luận nhóm,
phỏng vấn). Kỹ thuật phân tích SWOT, mô hình PEST, mô hình 5 chiến lược PORTER… sẽ
là những công cụ hỗ trợ để thực hiện mục đích của đề tài này.
Kỹ thuật phân tích SWOT, mô hình PEST, mô hình 5 chiến lược PORTER… sẽ là
những công cụ hỗ trợ để thực hiện mục đích của đề tài này.
Bằng các công cụ cơ bản: Mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lược và các công cụ hỗ
trợ mô tả được thực trạng chiến lược của VIETINBANK CHI NHÁNH TIÊN SƠN .

Xây dựng được chiến lược của VIETINBANK CHI NHÁNH TIÊN SƠN đến năm
2015 qua các công cụ Quản trị chiến lược đã nghiên cứu.
Trình bày một cách tổng quát, khoa học tiến trình, kế hoạch thực thi chiến lược của
Vietinbank TIÊN SƠN đến 2015 một cách hiệu quả nhất.
II. TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT
1. Một số khái niệm cơ bản về quản trị chiến lược:
1.1. Khái niệm quản trị chiến lược:
“Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương
lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện
các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như
tương lai” (Theo Đông-Cường,2010,p7)


Phạm Minh Vũ – Lớp
M9 – MBA-EV3,HN

5
Những đặc điểm của môi trường kinh doanh hiện nay đã làm nhiều nhà lý luận
và nhà quản trị thực tiễn chú ý. Cụ thể những đặc điểm này là:
•
Quá trình quốc tế hóa diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới ảnh hưởng tới hoạt
động kinh doanh .
•
Cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật công nghệ trong lĩnh vực ngân hàng

diễn ra
với tốc độ rất cao
•
Sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh.
Vai trò của quản trị chiến lược là ở chỗ nó sẽ giúp tổ chức, doanh nghiệp:

•
Đạt đến những mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp
•
Quan tâm đến các nhân vật hữu quan một cách rộng lớn
•
Gắn sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn
•
Tập trung sự quan tâm đến cả hiệu suất và hiệu quả.
1.2. Nội dung nghiên cứu quản trị chiến lược
Nhiệm vụ 1: Xác định tầm nhìn chiến lược:
Tầm nhìn bao hàm một ý nghĩa của một tiêu chuẩn tuyệt hảo, một điều lý tưởng.
Nó ám chỉ một sự lựa chọn các giá trị. Tầm nhìn còn có tính chất của sự độc đáo. Nó
ám chỉ việc tạo ra một điều gì đó đặc biệt. Phải truyền tầm nhìn của tổ chức đến mọi
thành viên trong tổ chức.
Trong tình hình kinh tế trong nước ngày càng phát triển, các
làng nghề đã và đang chuyển dịch cơ cấu kinh tế từ kinh tế hộ sang kinh tế thị trường,
nhu cầu sử dụng các dịch vụ ngân hàng ngày càng ra tăng và phát triển mạnh mẽ,
chính vì vậy hoạt động ngân hàng trên địa bàn ngày càng gia tăng sức cạnh tranh,
chính vì lẽ đó Vietinbank Tiên sơn
tự thấy cần phải có những thay đổi trong cách
thức hoạt động và trong chiến lược kinh doanh
mang lại cho các khách hàng một giải
pháp với tính năng tiên tiến, chức năng phong phú
các dịch vụ ngân hàng , đa dạng với
chi phí chấp nhận được
. Các sản phẩm của VIETINBANK Chi Nhánh Tiên Sơn được
tích hợp với những công nghệ tiên tiến cũng như được phát triển bới chính đội ngũ
nhân sự của chúng tôi.VIETINBANK Chi Nhánh Tiên Sơn xác định lấy chất lượng
của sản phẩm và sự hài lòng của khách hàng làm mục đích hướng tới. Chúng tôi cam
kết hỗ trợ sản phẩm nhanh chóng và nhiệt tình để không ảnh hưởng đến công việc của

Khách hàng.
Nhiệm vụ 2: Đặt ra mục tiêu:
• Chuyển từ sứ mệnh và viễn cảnh chiến lược sang các chỉ tiêu hoạt động cụ thể.


Phạm Minh Vũ – Lớp
M9 – MBA-EV3,HN

6
• Xác lập thước đo kiểm tra hiệu quả hoạt động.
• Thúc đẩy chi nhánh trở nên sáng tạo và tập trung vào kết quả.
• Giúp ngăn chặn sự tự mãn và tự hài lòng quá sớm.

Nhiệm vụ 3: Lập chiến lược:
• Chiến lược bao gồm việc trả lời các câu hỏi:
- Nên tập trung vào một hay nhiều hoạt động dem lại hiệu quả kinh doanh của
chi nhánh( Huy động nguồn, đầu tư tín dụng , dịchvụ..)
- Phục vụ cho nhiều nhóm khách hàng trọng tâm hay một thị trường còn trống.
- Phát triển dòng sản phẩm rộng hoặc hẹp.
• Theo đuổi một lợi thế cạnh tranh dựa theo:
- Chi phí thấp hay
- Tính ưu việt của sản phẩm hay
- Các năng lực đặc biệt của chi nhánh
Nhiệm vụ 4: Thực hiện và triển khai chiến lược
• Bắt tay hành động để thực hiện một chiến lược mới được lựa chọn.
• Giám sát quá trình theo đuổi thực hiện chiến lược.
• Cải thiện năng lực và hiệu suất trong quá trình thi hành chiến lược.
• Cho thấy sự tiến bộ cụ thể bằng các thông số đo đếm được.
Nhiệm vụ 5: Giám sát, đánh giá và chỉnh sửa nếu cần:
• Các nhiệm vụ lập, áp dụng và thi hành chiến lược không phải là việc chỉ thực

hiện một lần.
• Nhu cầu khách hàng và tình hình cạnh tranh luôn luôn thay đổi.
• Các cơ hội mới không ngừng xuất hiện; các tiến bộ về công nghệ; các biến đổi
bên ngoài.
• Một hoặc hơn các khía cạnh của chiến lược có thể không tiến triển trôi chảy.
• Các nhà quản lý mới với các quan điểm mới nhậm chức.
• Các bài học chi nhánh rút ra trong suốt quá trình.
• Tất cả các yếu tố này làm nảy sinh nhu cầu cần phải chỉnh sửa và đáp ứng liên
tục.
Năm nhiệm vụ có quan hệ chặt chẽ với nhau từ nhiệm vụ xác định tầm nhìn, sứ
mệnh đến đặt ra mục tiêu, lập chiến lược đến triển khai, thực hiện chiến lược và cuối
cùng là đánh giá chiến lược doanh nghiệp đề ra còn vấn đề gì chưa hợp lý?, các bước
triển khai nào thực hiện chưa tốt? để có thể chỉnh sửa cho hợp lý hơn và phương pháp
triển khai chiến lược tốt hơn.
Thảo
Chiếnlược
để đạt được
Các Mụctiêu
đặtra
Lậpracác
Mụctiêu
Phát triển
Sứ mệnh và
Viễncảnh
chiếnlược
của chi nh
ánh
Ứng dụng
Thi hành
Chiếnlược

Cảithiện/
Thay đổi
Xem lại,
sửa đổi
nếucần
Xem lại,
sửa đổi
nếucần
Cảithiện/
Thay đổi
Phụchồi
các nội dung
cũ nếucần
Nhiệm
vụ 1
Nhiệm
vụ 2
Nhiệm
vụ 3
Nhiệm
vụ 4
Nhiệm
vụ 5
Giám sát,
Đánh giá,
Và Sửachữa
sai sót
Hình 1. Năm nhiệm vụ phải thực hiện trong quản trị chiến lược

2. Mô hình quản trị chiến lược

2.1. Mô hình căn bản của quản trị chiến lược



Phạm Minh Vũ – Lớp
M9 – MBA-EV3,HN

7













2
Nghiên cứu toàn
diện môi trường

Sứ mệnh, Mục tiêu, Chiến lược,
Chính sách
Chương trình, Ngân sách, Quy trình
Đánh giá và
kiểm soát

Hiệu quả
Mô hình căn bản của quản trị chiến lược
Phản hồi
1
3
4
Xem xét tình hình ng
nội bộ sử dụng ph
oại cảnh và
ép phân tích SWOT
Hình thành
chiến lược
Thực thi
chiến lược



Hình 2. Mô hình căn bản của Quản trị chiến lược
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia)
2.2. Tổng quan hai mô hình cơ bản của Quản trị chiến lược
2.2.1 Mô hình Delta Project


Phạm Minh Vũ – Lớp
M9 – MBA-EV3,HN

8
4 quan điểm khác nhau
Tài chính, Khách hàng, Quá trình nộibộ, Họchỏi& Tăng trưởng
MôhìnhDelta

Sơđồchiếnlược
Các thành phầncốđịnh
vào hệ thống
Sảnphẩmtốtnhất
Các giảiphápkhách
hàng toàn diện
Sứ mệnh kinh doanh
Xác định vị trí cạnh tranh
Cơ cấungành
Công việc kinh doanh
Lịch chiếnlược
Đổimới, cảitiếnHiệuquả hoạt động
Xác định khách hàng mụctiêu
Lịch trình chiếnlượcchoquátrìnhthíchứng
Ma trậnkếthợpvàma trậnhìnhcột
Thử nghiệmvàPhảnhồi

Hình 3. Mô hình Delta Project
(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia)

Điểm mới trong mô hình Delta đó là tam giác phản ánh 3 định vị chiến lược của
doanh nghiệp bao gồm: Giải pháp khách hàng; Chi phí thấp; Khác biệt hóa.
Mục tiêu: Mở ra một cách tiếp cận chiến lược mới cho doanh nghiệp trên cơ sở
xác định sản phẩm tốt (Chi phí thấp hay Khác biệt hóa) không phải con đường duy
nhất dẫn đến thành công.
Điểm mới của tiếp cận chiến lược theo chiến lược Delta là xác lập ngân hàng
chiến lược với triển khai chiến lược thông qua cái gọi là quy trình thích ứng.
Quy trình này được thể hiện với 3 nội dung cơ bản:
- Hiệu quả hoạt động.
- Đổi mới.

- Định hướng khách hàng.
2.2.2 Bản đồ chiến lược

Hình 4: Bản đồ chiến lược
(Nguồn: Valuebasedmanagement.net)

Bản đồ chiến lược được phát triển trên cở sở Bảng điểm cân bằng (Balanced
Scorecard – công cụ chuẩn hóa giữa chiến lược và hoạt động của doanh nghiệp): mô tả
phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với nhau trong
mối quan hệ nhân – quả rõ rang. Đây là một hệ thống đo lường kết quả hoạt động của
chi nhánh trong đó không chỉ xem xét các thước đo tài chính, mà còn cả thước đo
khách hàng, quá trình kinh doanh, đào tạo và phát triển.
Nguyên tắc chủ yếu của bản đồ chiến lược:
- Chiến lược cân bằng các nguồn mâu thuẫn
- Chiến lược khách hàng với các giá trị khác nhau


Phạm Minh Vũ – Lớp
M9 – MBA-EV3,HN

9


Phạm Minh Vũ – Lớp
M9 – MBA-EV3,HN

10
- Các giá trị được tạo ra nhờ nội lực của Chi nhánh
- Chiến lược bao gồm các đề tài bổ sung nhau và đồng thời
- Sự liên kết chiến lược xác định giá trị của những tài sản vô hình

Với bản đồ chiến lược, tất cả các thông tin (về 4 phương diện: tài chính, khách
hàng, nội bộ, đào tạo và phát triển) sẽ được tổng hợp trên một trang giấy, điều này
giúp quá trình giao tiếp trao đổi dễ dàng hơn.
Lĩnh vực tài chính sẽ nhằm vào việc hình thành giá trị cổ đông dài hạn và xây
dựng cấu trúc chi phí tận dụng tài sản dựa trên chiến lược năng suất, và một chiến lược
phát triển mở rộng cơ hội, tăng cường giá trị khách hàng
Bốn yếu tố cuối cùng của sự cải tiến chiến lược được hỗ trợ bởi giá cả, sự sẵn có,
sự chọn lọc, công năng, dịch vụ, tối tác và nhãn hiệu.
Nhìn từ phía nội bộ chi nhánh, quá trình điều hành và quản lý quan hệ khách
hàng sẽ góp phần điều chỉnh, cải tiến hình ảnh về sản phẩm và dịch vụ.
Tất cả những quá trình này sẽ được phản ánh qua sự điều hành nhân sự, quản lý
thông tin và vốn chi nhánh. Vốn chi nhánh được hiểu là văn hóa chi nhánh, ban lãnh
đạo, sự liên kết và làm việc nhóm.
III. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:
1. Phương pháp nghiên cứu cơ bản:
Phân tích dữ liệu (định tính và định lượng) theo các tiêu chí của hai công cụ cơ
bản: Mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược.
2. Phương pháp thu thập thông tin
2.1 Xác định và lên danh mục dữ liệu:
Cần thu thập để đánh giá chiến lược của VIETINBANK CHI NHÁNH TIÊN
SƠN theo từng yếu tố của hai công cụ này.
2.2 Triển khai thu thập dữ liệu
2.2.1. Dữ liệu thứ cấp:
Các dữ liệu thứ cấp được xác định thông qua các phương pháp thống kê và phân
tích hàng năm của VIETINBANK CHI NHÁNH TIÊN SƠN . Các dữ liệu này được
thu nhập từ các phòng chức năng của VIETINBANK CHI NHÁNH TIÊN SƠN như:
Phòng kế toán tài chsinh, phòng ngân quỹ, phòng QLRR…..


Phạm Minh Vũ – Lớp

M9 – MBA-EV3,HN

11
- Báo cáo kết quả kinh doanh hàng năm .
- Báo cáo dự báo tăng trưởng của Vietinbank(Báo cáo thường niên )
- Báo cáo kế hoạch nhân lực của Chi nhánh (nguồn cung cấp: Phòng Tổ chức hành
chính).
- Báo cáo về kết quả sản xuất kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh (nguồn
cung cấp:phòng Quản Lý Rủi ro ).
2.2.2. Dữ liệu sơ cấp:
Như đã đề cập ở phần I (Nhận định vấn đề) do thời gian hạn hẹp nên chỉ tập
trung thu thập dữ liệu sơ cấp qua hai phương pháp đó là phỏng vấn trực tiếp và lấy ý
kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm:
• Phương pháp phỏng vấn:
Phỏng vấn sẽ được thực hiện với các ông giám đốc trong Ban điều hành của Chi
nhánh Vietinbank Tiên Sơn . Nội dung phỏng vấn sẽ chuyên sâu vào trong bốn tiêu
chí: Tài chính( Huy động nguồn, dịch vụ ..); Khách hàng chiến lược ; Nội bộ hệ thống
hoạt động ; Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực . Thời gian phỏng vấn vào cuối buổi
làm việc, thời lượng phỏng vấn: 15-20 phút.
• Phương pháp lấy ý kiến nhận định hoạt động từ phí khách hàng
Thông qua khảo sát của chi nhánh về những nhận định đánh giá của khách hàng
đối với hạot động của chi nhánh như hạot động của dịch vụ thẻ, công nghệ , chăm sóc
khách hàng…….
3. Phương pháp xử lý thông tin :
3.1. Mô hình PEST được sử dụng để phân tích môi trường vĩ mô
Phân tích sự tác động của cạnh tranh trong môi trường vĩ mô, những yếu tố ảnh
hưởng tới rào cản ra nhập ngành, yếu tố về môi trường bên ngoài , yếu tố thị trường ,
môi trường kinh tế chínáh trị, môi trường quốc tế và nhất là thời điểm nền kinh tế Việt
Nam đã hội nhập WTO, các ngân hàng nước ngoài đã tham gia vào thị trường Việt
Nam, hay môi trường kinh tế xã hội tác động vào hoạt động của Ngân hàng Trên địa

bàn … được thể hiện cụ thể qua mô hình PEST như sau :

Công nghệ
Xã hội - Dân số
Quốc tế
Năng lực
của
người
cung cấp
Sự ganh đua của
các ngân hàng hiện
có
Năng
lực của
khách
hàng
mua
Nguy cơ cạnh
tranh của sản
phẩm thay thế
Nguy cơ của các đối
thủ tiềm năng
Chính trị - pháp luật
Kinh tế
Hình 5. Mô hình PEST được sử dụng để phân tích môi trường vĩ mô (Nguồn: Giáo trình
Quản trị chiến lược – Đại học Help, Malaysia)
3.2 Sử dụng mô hình 5 thế lực cạnh tranh của M.PORTER để phân tích môi trường
ngành ngân hàng
để phân tích ngân hàng nên gia nhập một thị trường nào đó, hoặc
hoạt động trong một thị trường nào đó không. Tuy nhiên, vì môi trường kinh doanh

ngày nay mang tính “động”, nên mô hình này còn được áp dụng để tìm kiếm trong một
ngành nhất định các khu vực cần được cải thiện để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn.

Nguy cơ của các đối
thủ tiềm năng
Năng
lực của
khách
hàng
mua
Năng lực
của
người
cung cấp
Sự ganh đua của
các ngân hàng hiện
có
Nguy cơ cạnh
tranh của sản
phẩm thay thế


Phạm Minh Vũ – Lớp
M9 – MBA-EV3,HN

12


Phạm Minh Vũ – Lớp
M9 – MBA-EV3,HN

13
Hình 6. Mô hình 5 thế lực cạnh tranh của M.PORTER (Nguồn: Giáo trình Quản trị
chiến lược – Đại học Help, Malaysia)
3.3 Phân tích môi trường bên trong – Phân tích SWOT
Mục đích chính của phân tích môi trường bên trong là nhận diện các nguồn tiềm
năng đang có tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp là một công cụ rất
hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ
chức kinh doanh nào. Viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm
yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân
tích
chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề
án kinh doanh. SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng
trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh,
tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ...
Tiến hành phân tích: Điểm mạnh, điểm yếu, của VIETINBANK CHI NHÁNH
TIÊN SƠN và các cơ hội, thách thức mà gặp phải. Qua phân tích SWOT từ đó để khai
thác điểm mạnh, nắm bắt cơ hội vượt qua những thách thức, khắc phục điểm yếu để
nâng cao năng lực cạnh tranh.
IV. CHIẾN LƯỢC CỦA VIETINBANK Tiên Sơn
1. Giới thiệu về VIETINBANK Tiên Sơn :
“Tính đến tháng 9 năm 2007, VietinBank đã phát triển mạng lưới hoạt động gồm
01 Hội sở chính, 03 Sở Giao dịch, 03 Chi nhánh trực thuộc, 03 đơn vị sự nghiệp, 02
Văn phòng đại diện, 138 chi nhánh, 188 phòng giao dịch, 258 điểm giao dịch và 191
quỹ tiết kiệm, 742 máy ATM, phân bố rộng khắp trên 56 tỉnh, thành phố, tập trung
nhiều hơn tại các thành phố lớn như Hà Nội (12 chi nhánh và 02 sở giao dịch), Tp.
HCM (17 chi nhánh và 01 Sở giao dịch), các khu công nghiệp, khu kinh tế thương
mại, vùng đông dân cư, các dịch vụ truyền thống cũng như các dịch vụ hiện đại và giá
trị gia tăng khác của Ngân Hàng Công Thương Việt Nam đã đến được với người sử
dụng trong cả nước.

Điều này giúp Ngân Hàng Công Thương Việt Nam có đủ khả năng đa dạng hoá
sản phẩm phù hợp với từng phân đoạn khách hàng.”
(Theo


Phm Minh V Lp
M9 MBA-EV3,HN

14
Ngân hàng công thơng Tiên Sơn thuộc một trong nhiều chi nhánh trực thuộc
Ngân hàng công thơng Việt Nam (Vietinbank). Trong công cuộc phát triển và xây
dựng đất nớc trong thời kỳ mở cửa, Ngân hàng công thơng Tiên Sơn đóng vai trò là
một tổ chức kinh tế đang hoạt động trên địa bàn Thị xã Từ Sơn phát triển mạnh về công
nghiệp, tiểu thủ công nghiệp Hoạt động của chi nhánh đã góp phần phát triển kinh
tế khu vực Thị xã Từ Sơn và Tỉnh Bắc ninh .
Hoạt động mang tính chất chuyên môn hoá của Ngân hàng công thơng Tiên
Sơn đợc tập chung cho một số nội dung trọng yếu nh :
ắ Cung cấp dịch vụ thanh toán ngân hàng
ắ Huy động nguồn
ắ Đầu t tín dụng
ắ Phát triển các sản phẩm dịch vụ .
Các sản phẩm của tổ chức là hoạt động mang lại lợi ích cho tổ chức nh tổng
nguồn vốn huy động, lợi nhuận đạt đợc đây cũng chính là các mục tiêu kinh tế chi
nhánh muốn đạt tới cho hoạt động của mình, ngoài ra chi nhánh cũng là công cụ thực
hiện các mục tiêu xã hội nh chính sách tiền tệ của chính phủ, tái cấp thiết vốn hỗ trợ
theo một số chơng trình hợp tác kinh tế đã quốc gia .
1.1. Quy mụ ca VIETINBANK -Tiờn Sn :

GIÁM ĐỐC
PGĐ Phụ trách các

phòng
vận hành

PGĐ Phụ trách các
phòng
giao dịch


Phòng
GD1
Ch©u
khª


Phòng
GD
B¾c Tõ
S¬n


Phòng
GD3
Yªn
Phong


Phòng
GD4
§ång
N

guyªn

Kế
toán
Giao
dịch

Kế
toán
tài
chính


Kho
quý

Tổ
chức
hành
chính
Phòng
Khách hàng
doanh
nghiệp
Phòng
khách hàng
cá nhân
Phòng
quản lý rủi
ro

Hình 7. Mô hình hoạt động của Vietinbank Tiên Sơn














Phạm Minh Vũ – Lớp
M9 – MBA-EV3,HN

15
1.2. Lĩnh vực kinh doanh của VIETINBANK Tiên Sơn :




Phạm Minh Vũ – Lớp
M9 – MBA-EV3,HN

16

Hình 8. Các lĩnh vực hoạt động chính của VIETINBANK TIEN SƠN

Huy động
vốn

Cho vay,
đầu tư
Thanh toán
và Tài trợ
thương mại
Ngân quỹ
Thẻ và
ngân hàng
điện tử

Hoạt động
khác

Bảo lãnh

1.3 sản phẩm dịch vụ :
- Dịch vụ thẻ
- Dịch vụ Kiều hối
- Dich vụ tài khoản
- Chuyển tiền
- Thanh toán Xuất nhập khẩu
- Kinh doanh ngoại t ệ
- Cho thuê tài chính
- Cho vay


Phạm Minh Vũ – Lớp
M9 – MBA-EV3,HN

17
- Tiết kiệm
- Chứng khoán .
1.4. Tầm nhìn - Sứ mệnh:
Sứ mệnh :Là Tập đoàn tài chính ngân hàng hàng đầu của Việt Nam, hoạt động
đa năng, cung cấp sản phẩm và dịch vụ theo chuẩn mực quốc tế, nhằm nâng giá trị
cuộc sống.
Tầm nhìn :Trở thành ngân hàng hiện đại, hiệu quả hàng đầu trong nước và
Quốc tế.
Tín dụng là hoạt động kinh doanh chủ lực, cạnh tranh theo nguyên tắc thị trường,
• Điều chỉnh cơ cấu tín dụng hợp lý, phù hợp với thế mạnh của Vietinbank,

• Tăng cường quản lý rủi ro tín dụng, bảo đảm nợ xấu chiếm dưới 1%,
• Đa dạng hóa các hoạt động đầu tư tín dụng trên thị trường tài chính, giữ vai trò
định hướng trong thị trường, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và tăng cường quản lý rủi
ro tín dụng thanh khoản của ngân hàng.
• Phát triển đa dạng các dịch vụ ngân hàng thu phí, xác định nhóm dịch vụ mũi
nhọn để tập trung phát triển,
• Dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại để phát triển dịch vụ, lấy mức độ thỏa
mãn nhu cầu khách hàng là định hướng phát triển.
• Ngân hàng đội ngũ cán bộ có năng lực và chuyên nghiệp.
• Coi ứng dụng công nghệ thông tin và yếu tố then chốt, hỗ trợ mọi hoạt động
phát triển kinh doanh,
• Điều hành bộ máy tổ chức với cơ chế phân cấp rõ ràng, hợp lý,
• Mở rộng mạng lưới kinh doanh, phát triển mạnh mạng lưới các phòng giao
dịch,
• Phát triển mạnh hệ thống ngân hàng bán lẻ.
1.5 Phạm vi cạnh tranh
* Nhóm khách hàng : chủ yếu được tập trung là cac đối tượng có nhu cầu sủ dụng cac
dịch vụ ngân hàng trên địa bàn và đặc biệt là các đối tượng kinh doanh trong khu vực
làng nghề truyền thống về đồ gỗ mỹ nghệ như Đồng kỵ, Hương Mạc, Phù Khê, Tam
Sơn…..Hay như làng nghề truyền thống sản xuất thép Đa Hội, tập trung cho cac khu


Phạm Minh Vũ – Lớp
M9 – MBA-EV3,HN

18
vực kinh tế phát triển như các khu công nghiệp , khu chế xuất và tập trung cho khu
vực kinh tế nhiều thanh phần như Thị Xã Từ Sơn, Phù chẩn, Đình Bảng … .
* Sản phẩm / dịch vụ chur yếu : Do đặc thù là địa bàn cò nhiều lang nghề phát triển,
các mô hình kinh doanh từ truyền thống chuyển dịch sang kinh tế nhiều thành phần do

vậy hoạt động kinh doanh tại các khu vực này đợc mở rôộng nhăằm phù hợp với các
phương thức thương mại , do vậy nhu cầu sử dụng các dịch vụ ngân hàng ngày càng
cao như dịch vụ tín dụng nhằm đầu tư vốn mở rộng sản xuất, diạh cụ chuyển tiền ,
Dịch vụ tiền gửi, dịch vụ bảo lãnh…
*Công nghê:
VietinBank đã triển khai hệ thống ngân hàng lõi mới bao gồm 12 module
dựa trên mô hình quản lý tập trung, xử lý giao dịch trực tuyến. Hệ thống từng bước đi
vào hoạt động ổn định, làm tiền đề cho việc thúc đẩy sự cải tiến và nâng cao chất
lượng sản phẩm dịch vụ theo hướng mọi lúc, mọi nơi, mọi phương tiện thích hợp và
đổi mới cơ chế quản lý kinh doanh của Ngân hàng. Khả năng quản lý tài khoản khách
hàng tập trung, xử lý giao dịch tức thời, cung cấp dịch vụ khách hàng qua nhiều kênh
phân phối, cung cấp thông tin báo cáo phục vụ quản lý với nhiều ưu điểm của hệ thống
mới đã giúp VietinBank hoạt động tốt hơn, VietinBank luôn là một trong những
NHTM tiên phong của Việt Nam giới thiệu và cung cấp các sản phẩm dịch vụ thẻ tiên
tiến tiến và hiện đại, là thành viên của các Tổ chức thẻ quốc tế như Visa, Master, JCB,
phát triển mạng lưới gần 1500 ATM, 10 ngàn POS trên toàn quốc, cung cấp dịch vụ
ngân hàng tự động 24h/ngày, VietinBank luôn là ngân hàng tiên phong trong lĩnh vực
ứng dụng công nghệ thanh toán hiện đại. Ngân Hàng Công Thương là NHTM đầu tiên
ở Việt Nam đưa vào hoạt động Trung tâm xử lý tập trung thanh toán xuất nhập khẩu
theo tiêu chuẩn quốc tế, tạo điều kiện phục vụ tốt nhất về dịch vụ ngân hàng cho các
doanh nghiệp sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu trong cả nước. VietinBank đang
triển khai mạnh mẽ các dịch vụ Internet Banking, Mobile Banking, đã có các sản phẩm
dịch vụ mới mang tiện ích cao và hiện đại như: Dịch vụ thanh toán cước phí viễn
thông, vận tải qua mạng, dịch vụ SMS Banking, VnTopup, …
1.6. Năng lực cốt lõi:


Phạm Minh Vũ – Lớp
M9 – MBA-EV3,HN

19
- Năng lực tài chính, phát triển mạng lưới, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ và nâng cao
hiệu quả kinh doanh
- Kế thừa những giá trị và bản sắc đã tạo dựng được để hướng tới một thương hiệu
VietinBank trẻ trung, hiện đại và nhất quán, khẳng định tầm nhìn mới của một
thương hiệu mang niềm tin Việt, đánh dấu một bước đi tất yếu trong quá trình đổi
mới và hội nhập kinh tế quốc tế.Vietinbank còn có vai trò là một định chế tài chính
lớn của Nhà nước, là một đầu mối quan trọng thực thi và góp phần cho thành công
của chính sách tiền tệ .
-Chuẩn hóa mô hình tổ chức, quản trị điều hành và minh bạch hóa tài chính
-Nguồn nhân lực chất lượng cao Cải thiện căn bản chất lượng nguồn nhân lực
-Ứng dụng công nghệ thông tin phát triển và phù hợp
- Mọi họat động đều hướng tới khách hàng;
- Năng động, sáng tạo, chuyên nghiệp, tận tâm, minh bạch, hiện đại;
- Người lao động được quyền phấn đấu, cống hiến làm việc hết mình – được quyền
hưởng thụ đúng với chất lượng, kết quả, hiệu quả của cá nhân đóng góp – được quyền
tôn vinh cá nhân xuất sắc, lao động giỏi.
2. Cấu truc ngành:
- Rào cản gia nhập ngành: Rào cản gia nhập còn được thể hiện qua các phân khúc thị
trường, thị trường mục tiêu mà các ngân hàng hiện tại đang nhắm đến, giá trị thương
hiệu cũng như cơ sở khách hàng, lòng trung thành của khách hàng mà các ngân hàng
đã ngân hàng được. Những điều này đặc biệt quan trọng bởi vì nó sẽ quyết định khả
năng tồn tại của một ngân hàng đang muốn gia nhập vào thị trường Việt Nam. Thực tế
trên thị trường ngành ngân hàng Việt Nam cho thấy chi phí chuyển đổi nhìn chung
không cao do các ngân hàng chưa thật sự tạo được điểm khác biệt về chiến lược sản
phẩm, dịch vụ.
- Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nghành:
.
Cường độ canh tranh của các
ngân hàng càng tăng cao khi có sự xuất hiện của nhóm ngân hàng 100% vốn nước

ngoài. Ngân hàng nước ngoài thường sẵn có một phân khúc khách hàng riêng, đa số là
doanh nghiệp từ nước họ. Họ đã phục vụ những khách hàng này từ rất lâu ở những thị
trường khác và khi khách hàng mở rộng thị trường sang Việt Nam thì ngân hàng cũng