Đánh giá hoạt động kinh doanh nhập khẩu và đề xuất chiến lược phát triển cho công ty TNHH thương mại vật tư thiết bị điện nước-ATP trong giai đoạn 2009-2013.pdf

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

BO GIAO DUC VA DAO TAO

TRUONG DAI HOC KY THUAT CONG NGHE TP. HCM KHOA QUAN TRI KINH DOANH

HUTECH

LUAN VAN TOT NGHIEP

VA Di XUẤT CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIEN CHO

ONG TY TNHH TM VAT TU THIET BI DIEN NUOC - ATP TRONG GIAL DOAN 2009 - 2013

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

LOI CAM ON

Trước tiên, cho em gửi lời cảm ơn đến Quý thầy cô Khoa Quản Trị Kinh Doanh — Trường Đại học Kỹ Thuật Công Nghệ TP. HCM đã dày công dạy dỗ và

truyền đạt kiến thức cho em trong suốt thời gian em học tại trường. Đây sẽ là hành

trang hết sức quan trọng để em bước vào đời.

Em xin chân thành cảm ơn Cô Hồ Thị Thu Hòa đã tận tình, hướng dẫn, giúp đỡ em trong suốt thời gian em thực hiện luận văn tốt nghiệp này.

Em cũng chân thành cảm ơn Ban Giám đốc Công ty TNHH TM Vật Tư Thiết

Bị Điện Nước - ATP và tất cả các anh chị đồng nghiệp đã tạo điều kiện thuận lợi,

giúp đỡ, hướng dẫn, cung cấp số liệu và đóng góp ý kiến để em thực hiện và hoàn

thành luận văn tốt nghiệp này một cách tốt nhất.

Cuối cùng, em kính chúc Quý thầy cô - Trường Đại học Kỹ Thuật Công

Nghệ TP. HCM, Ban Giám đốc và các anh chị đồng nghiệp — Công ty TNHH TM Vật Tư Thiết Bị Điện Nước — ATP nhiều sức khỏe và thành công trong cuộc sống.

Trân trọng.

TP. Hồ Chí Minh, ngày 07 tháng 09 năm 2009

MN Dang Thị Phương Thùy

<small> </small>

<small> </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

<small> </small>

<small>emer mer meee eee emer HEHE EEO E SHEE EE ERE EEESEEEH HEHE DEH ESE HEE EHH SHEERS SES EES OHO HEE EHS OH EAB HSER BSH EEE EHSL E EEO Oe </small>

L1 re (đ.. J0... fite....00M,. le. 228 GE hông, Gut. .dtanh,. 1 Gite OR...

th xen ding. io elennh. <anhigp. kbite phane.. Beh sa tang

TH 110111 kg Vie. MA y. V0. YD... CUR "`. ^{tk... xua... Bồ. vá. xua...}

¬—— fnkn....SWOT,. _Aien...ven....dar.dle xuak.. dite. IME. ^cess

¬ Kichish... ditt. ppheit...dritis...ghew. Mitr BRIA ^{VB ccc}

Hinh...thike..:.... Atl ot DG. AAD. teinh....bag.. Lt: TẤT kg khe ý. NhÀ... ¢ tinh, sai... hata. Thank. hep... LP....que bh > 3. Ub.

¬ Ruth... .tỡ. tin Gite... trunk... thuê, thts dBc

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

1, Lý do nghiên CỨU::...-- (ok sư 9g 9E S0 SE sex eessssse 1

2. Mục đích nghiên Cứu: ... _{5 s5}_{SE E4 3S eEsEsssersssscssse 1} 3. Pham Vi mghién ctru:...csscssscsssssssesesscessssesscosscsseesesscessssssesssesesecacesaceeseseseseveees 1 4. Phương pháp nghiên cứu:... wee ₂ 5. Kết cấu của luận Văn: ... nh h1 9 gu E1 essesecsee 2

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LLUẬN... °-° e8 ©Se+ee9SS8 se ©S2Ss©ss952se2zs2 3

1.1.1 Phéin tich yéu tO MOi trUONgs cooccecccescccescsssssessssesssessssssssssssesssssssssscsssssssssce 3

1.1.1.1 Môi trường vĩ mô: ... TH _{re 3}

1.112 Môi tường vi mô của Công ty:...ccccctcetecetereteresrsrses 5 1.1.2. Phân tích nội bộ:... .Q QSHTnHHHHH Hee 9

1.1.2.2 Nghiên cứu và Phat tigi .ceccecccecceccssssesssssssssessssessessessssseesesssesssssecstesese 11

1.1.2.3 Về kinh doanh:... _{se E111111112111111111.}_{e6 11}

1.1.2.5 Vé Marketing vecccccccsssscsssssssssssssessssseesssssssssssesssssssssssessssussssssesscsssseees 12

1.1.3 Xây dựng và lựa chọn chiến TƯỢC .0.. eee ceeccesecseneeessceesessccnseccsseacenscens 12

1.1.3.1 Vai trò của dinh hung chién Woe cocccccceccsssecessssvsssesvessessssssssssssssesseees 13

1.1.3.2 Các nguyên lý quản tri chIEN NOC eeececcecssessevssessssessssscessssecesseseeeeieeec, 13 1.1.3.3 Quá trình hình thành một chiến lược TONG QUAL ...cccccccc, 14

11.3.4 Ma trGit SWOT? veceececssssessssssssessssssssesssssvessssssssstssssssssssssassssessenseaseese 15

1.1.3.5 Lya chon CHIEN NGC vocccecsecsssssssesssessssssssssssssssssssssesesscsscescescescescccce, 17

1.2. Phân tích kinh 82 ooo... cscccssssssssscsssssssesssssssssecscssssssseessssssvessssssssesssssssseesseee 17

1.2.1 Đối tượng và phương pháp phân tích hoạt động kinh tỂ... 17

1.2.1.1 Đối tượng của phân tích hoạt động kinh tẾ... _{eo ccocerrerreea 18}

1.2.1.2 Phương pháp phân tích hoạt động kinh tế... _{5 Tnnnnnnnineee 19}

1.2.2 Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh và nhập khẩu:... 20 1.2.2.1 Hoạt động kinh doanh... _{5s StEEcEEEEx E111 n1} ₂₀

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

1.2.2.2 Hoạt động nhập khảu... sec 21

1.2.3 Phân tích giá thành của hàng hóa ... Hee ₂₃ 1.2.4 Phân tích tình hình tiêu thụ và kết quả hoạt động kinh doanh ... 24

1.2.4.1 Phân tích tình hình tiêu thụ... _re_--24

1.2.4.2 Phân tích kết quả hoại động kinh doanh ... treo 24

2.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty ATP s00 _{Go sssssssse 26} 21-1 Quéé trith Hinh han vcs... ₂₆ 2⁄12 Quá trình phát triỄn,... _. _HE. ₂₇

2.2 Chức năng hoạt động và ngành nghề kinh doanh: ...Ằ _HH₂₇ 2.2.1 Chức năng hoạt đỘg ... Hee ₂₇

22.2 Ngành ngh kinh doanik... . .ettEttEttEEtEErEEirrireee 28

2.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý...-- _{2112111111 EEnEe 29}

2.7 Két quả hoạt động kinh doanh từ năm 2004 - 2008: ...À.Ằ.Ỗ _HH ₃₆

CHƯƠNG 3:ĐÁNH GIÁ HOẠT DONG KINH DOANH NHAP KHAU... 39

3.1 Đánh giá HĐKD nhập khẩu của công ty (rong những năm qUâ:... „39

SLL VE kith doani:... _tre₃₉

S12 V8 MhGp Khloe. 40

3.2 Đánh gid DT, chi phí, lợi nhuận và nghĩa vụ nộp ngân sách Nhà nước: ... 43 32.1. Đánh giá doanh thu... 0tr ₄₃

3.2.2 Đánh giá chỉ phí... _HE₄₅ F203 Đánh giá lợi nhuận... _{1. 0E}

47

3.2.4 Nghĩa vụ nộp Hgân súch nhà Hước ...ảccocvSvvvS1111111111111Ece ₄₉

3.3: Đánh giá nguồn nhân lực: ... _E12₄₉

3.4 Đánh giá hoạt động marketing:... _{1511011111110} 50

2

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

CHUONG 4: DE XUAT CHIEN LUQC PHAT TRIEN...eccssscsssssssssscssssscssossssssees 51 4.1 Phân tích yếu t0 mi trong: 0... ccccsscsceccsssescsseesssuecsssccassesesscssssesessecscssesee 51

MP, 1... 0,766 d3... 51 4.1.2 MOG trurOng Vi MO sisscscsessssssrsrsrsosrersesssscsssserscssscsssesesssessssssasacasacoesesescssavscase 34 4.2 Phân tích nội bộ...--- À1 E1 EE TT HH ng Hee sệ 56

4.2.1 Nguồn nha lc secsesscssvsssssvssssssssssssssessssseessssusesssuesssavesssssesssssesessascesssusessses 56

4.2.2 Nghiên cứu và phát tridt.ecsecsesssscsssrssrssssesssssssssssssasscnssssnssacsacsasscssscsscsnse 57 4.2.3. Hoạt động kinh doanh - nhập khhẩu...- _{<< se eEsceestsosecsss 39}

4.2.4. Hoạt động tài Chính: — kế tOÁï...s- _{se e9 e+teE+SEEeEtsstsetrsstsssossse 60}

4.3 Phân tích ma trận SWOT... HS EsEEEecsosessesesesse 61

4.3.1 Ma trận SWOT của Công ty ATFP...- _{5 6< < se ọketeEEStsSsekserssssersee 61}

4.3.2 Các chiến lược đỀ xutit..scscsccssssssssssssssssssnessssessssssssesssssssssssassssssosnsssssescsssee 63

4.3.2.1 Chiến lược thâm nhập thị IFƯỜïNg ... _{ccS Set ere, 63}

4.3.2.2 Chiến lược phát triển thị trường ...--ccecccceerreesarsesss... 63

4.3.2.3 Chiến lược phát triển sản phiẩÌM... _{Gv ST tru 63}

KẾT LUẬN VÀ KIÊN NGHỊ, ...222ee2222EEeetE22S2EEt922222550002212215502 70 TAI LIEU THAM KHAO wovssccsccsssssssssssssssssscssssssvsssssssssssessssssssossssssusccscessseccccocesssss 73

PHỤ LLỤC...- 5° 5£ << S32 S3 t9 2 8 E3 SE ca Eserereerscsssse 74

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

DANH MUC CAC BANG BIEU, SO DO, HINH VE

1. Bang biéu:

Bang 1.1: Muc tiéu quan tri nguGn Mhan MC ....cssssssssssesssssssssssssssssseeeeceeceececce 10

Bang 1.2: Két hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài... 14 Bảng I.3: Ma trận SWOT,... _{11112 tre} ₁₆ Bang 2.1: Cơ cầu lao động của Công ty ATP... _{2 0n nen} ₃₁ Bảng 2.2: Danh sách khách hàng thường xuyên của Công ty ATP... 33 Bảng 2.3: Danh sách các đối thủ cạnh tranh chủ yếu của Cong ty ATP... 34

Bang 2.4: Téng hợp báo cáo KQHĐKD từ 2004-2008... _tt₃₆

Bảng 3.1: Bảng giá biến tần... _011m₃₉

Bảng 3.2: Bảng giá bơm chìm giẾng...-- tre 40

Bảng 3.3:Danh mục hàng hóa nhập khâu từ 2004 - 2008... _tt ₄₁

Bảng 3.4: Tổng hợp doanh thu từ 2004-2008... _1E₄₄ Bảng 3.5: Tổng hợp chỉ phí từ 2004-2008...20 _2t₄₆ Bảng 3.6: Tổng hợp lợi nhuận từ 2004-2008... _{11 St}₄₈

Bảng 4.1: Danh sách các công ty cấp hàng thường xuyên cho Công ty ATP... 55

Bảng 4.2: Đề xuất tăng nguồn nhân lực... _{. scc2 2221551522222}₅₆

Bảng 4.3: Bảng giá van công và van 1 chiỂu... _{s 5sscntnEn HH} ₆₃

Bảng 4.5: Bảng so sánh giá bơm chìm năm 2008 và 2009... _tt ₆₅

Bang 4.6: Bang gid bién tn nm 2009...cccccccssssssssssssssusssssssssssseeeecooccce. 66 Bảng 4.7: Bảng so sánh giá biến tần năm 2008 và 2009... 66

Bảng 4.8: Lựa chọn phương pháp quảng cáo... _{0S SH}₆₈

2. Sơ đầ:

Sơ đồ 1.1: Các nội dung cần phân tích về đối thủ cạnh tranh ...--sc; 6

Sơ đồ 1.2: Các giai đoạn và hoạt động trogn quá trình quản trị chiến lược... 13

Sơ đồ 2.1: Cơ cầu tổ chức của Công ty ATP... _{. HSH HE ni 29} Sơ đồ 4.1: Mục tiêu quảng cáo... SE 67

3. Hình vẽ:

Hình vẽ 4.1: Hệ thống tăng áp trực tuyến... _{50 St}₅₈

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

Luận văn tốt nghiệp

<small>—— — 5= </small>

Đánh giá hoạt dong KD NK & đề xuất chiến lược phái triển - LỚI MƠ ĐẦU

1. Lý do nghiên cứu:

Chiến lược quan trọng nhất của một doanh nghiệp là tạo một kênh thông suốt giữa

nhà cung ứng và khách hàng của họ, xóa bỏ những nhân tố cản trở tới khả năng sinh lời. Bat kể doanh nghiệp đang kinh doanh trong lĩnh vực nào, xây dựng một con đường bằng

phẳng để tiến hành các hoạt động kinh doanh luôn giúp giảm được chi phí, tăng thị phần và

giành được đông đảo khách hàng.

Cùng với quá trình hội nhập nền kinh tế thế giới, mức độ cạnh tranh trên thị trường

trong và ngoài nước ngày càng gay gắt. Trước tình hình đó, các doanh nghiệp buộc phải

xây dựng cho mình chiến lược phát triển ding dan để có thể tồn tại và đứng vững trên thị trường này.

Một trong những yêu cầu quan trọng để có thê xây dựng chiến lược phù hợp là các

nhà quản trị doanh nghiệp cần có tầm nhìn tổng thể và biện chứng về doanh nghiệp, cần đặt doanh nghiệp trong mối quan hệ tổng thể với môi trường và đối thủ cạnh tranh. Những lý

thuyết về hệ thống là cơ sở quan trọng giúp các nhà quản trị điều hành và quản lý doanh nghiệp có hiệu quả.

Chính vì lý do đó, tôi đã chọn đề tài: “Đánh giá hoạt động kinh doanh nhập khâu và

đề xuất chiến lược phát triển cho Công ty TNHH TM Vật Tư Thiết Bị Điện Nước ~ ATP'

trong giai đoạn 2009 — 2013”. Tuy đã có nhiều cố gắng nghiên cứu, tìm hiểu về lý thuyết

cũng như thực tế nhưng luận văn này khó tránh khỏi thiếu sót. Rất mong nhận được những đóng góp chân thành của Quý thầy cô để luận văn tốt nghiệp này được hoàn thiện hơn.

2. Mục đích nghiên cứu:

Nam rõ hoạt động kinh doanh nhập khẩu của Công ty.

Đề xuất một số chiến lược phát triển cho Công ty nhằm đưa hoạt động kinh doanh

nhập khâu của Công ty ngày càng hiệu quả hơn.

3. Pham vi nghiên cứu:

Tién hành nghiên cứu tại Công ty TNHH TM Vật Tư Thiết Bị Điện Nước — ATP.

<small> </small>

Sinh viên: Đặng Thị Phương Thùy _{Trang 1}

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

Luận văn tốt nghiệp Đánh giá hoạt động KD NK & dé xuất chiến lược phát triển

<small>mm </small>

<small>==ễ=ễ=ẽ= </small>

4. Phương pháp nghiên cứu:

Tham gia cọ xát công việc thực tê, đông thời cũng quan sát cách làm việc của Ban giám đốc và các nhân viên trong Công ty, sau đó rút ra nhận xét và bài học cho bản thân. Song song đó, sử dụng các phương pháp luận đã học từ nhà trường, sách vở, internet và tham khảo ý kiên của Ban Giám đốc và các nhân viên trong Công ty, giáo viên hướng dẫn đê hoàn tât luận văn này.

Có các phương pháp nghiên cứu như sau:

Phương pháp so sánh: Là phương pháp sử dụng phổ biến trong phân tích nhằm

xác định kết quả kinh tế, kết quả thực hiện nhiệm vụ.... Vận dụng phương pháp

này, đòi hỏi người phân tích phải nắm ró tiêu chuẩn so sánh, điều kiện so sánh và kỹ thuật so sánh,

Phương pháp thu thập tài liệu: Là quá trình thu thập những nguồn tài liệu từ các phòng ban của doanh nghiệp có liên quan đến vấn đề cần nghiên cứu.

Phương pháp thống kê: Là tập hợp những vấn để cần nghiên cứu mà ta đã thu

thập được để từ đó đưa ra kết luận nhằm hoạch định cho chiến lược phát triển. Phương pháp phân tích: là quá trình nghiên cứu để đánh giá tồn bộ q trình và kết quả hoạt động kinh doanh, các nguồn tiềm năng cần khai thác ở doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, đề ra các phương án và giải pháp để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Luận văn được chia thành bến chương: Chương 1: Cơ sở lý luận,

Chương 2: Giới thiệu tong quan vé Công ty ATP. Chương 3: Đánh giá hoạt động kinh doanh nhập khẩu, Chương 4: Đề xuất chiến lược phát triển,

<small> </small>Sinh viên: Đặng Thị Phương Thùy _{Trang 2}

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

Luận văn tốt nghiệp Đánh giá hoạt động KD NK & đề xuất chiến lược phát triển

<small>——————— </small>

CHƯƠNG I:

CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 Chiến lược kinh doanh:

1.1.1 Phân tích vễu tổ mơi trường:

Khái niệm mội trường:

Môi trường của một tổ chức là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế...

năm bên ngoài của doanh nghiệp mà nhà quản trị khơng kiểm sốt được nhưng chúng lại

ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp.

Môi trường bên ngồi doanh nghiệp có thể là nhân tế anh hưởng rất lớn đến hoạt động và kết quả của doanh nghiệp mà các nhà quản trị không thể kiểm soát được.

Lưu ý về điểm khác biệt này là: Một là, tính phức tạp của môi trường đặc trưng bởi

các yếu tố ảnh hưởng đến nỗ lực của các doanh nghiệp, phức tạp thì khó quyết định. Hai là,

tính năng hoạt động của môi trường bao hàm mức độ biến đổi trong điều kiện môi trường

liên quan.

1.1.1.1 Môi trường vĩ mô:

Việc phân tích mơi trường vĩ mơ giúp doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với những gì?

Các nhà quản trị của các doanh nghiệp thường chọn các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trường vĩ mô để nghiên cứu: Các yếu tố kinh tế, yếu tố chính phủ và chính trị, yếu tố

xã hội, yếu tố tự nhiên và yếu tố công nghệ.

) Các yếu tô kinh tế:

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vơ cùng lớn đến các đơn vị kinh doanh. Các yếu tố kinh té chủ yếu ảnh hưởng đến các doanh nghiệp là: lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu

kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ. Trong đó, mỗi nội dung của

yếu tố kinh tế như: giai đoạn của chu kỳ kinh tế, tài trợ, những xu hướng thu nhập quốc.

dân, tỷ lệ lạm phát, lãi suất, những chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp. những chính

sách quan thuế, những sự kiểm soát lương bổng hoặc giá cả, cán cân thanh tốn,... có thể là một cơ hội hoặc bắt trắc đối với doanh nghiệp.

<small> </small>Sinh viên: Đặng Thị Phương Thùy _{Trang 3}

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

Luận văn tt nghiệp Đánh giá hoạt động KD NK & đề xuất chiến lược phát triển

<small>——— </small>

» Yếu tố chính phủ và chính trị:

Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của

các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các qui định về thuê mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường.

Đồng thời hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ. Thí dụ, một số chương trình của chính phủ (như biểu thuế hàng ngoại nhập cạnh tranh, chính sách miễn giảm thuế) tạo cho doanh nghiệp cơ hội tăng trưởng hoặc cơ hội tồn tại. Ngược lại,

việc tăng thuế trong các ngành cơng nghiệp nhất định có thể đe dọa đến lợi nhuận của

doanh nghiệp. ₁

Nhìn chung, các doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện và xã hội cho phép.

Chừng nào xã hội không còn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tế nhất định thì xã

hội sẽ rut lại sự cho phép đó bằng cách địi hỏi chính phủ can thiệp bằng chế độ chính sách

phủ can thiệp bằng chế độ chính sách hoặc thơng qua hệ thống pháp luật.

> Những yếu tố xã hội:

Tất cả những hãng phải phân tích một dải rộng những yếu tố xã hội để ấn định những cơ hội để ấn định những cơ hội đe dọa tiềm tàng. Thay đổi một trong nhiều yếu tố

có thê ảnh hưởng đến một doanh nghiệp, những xu hướng doanh số, khuôn mẫu tiêu khiến,

khuôn mẫu hành vi xã hội ảnh hưởng phẩm chất đời sống, cộng đồng kinh doanh..

Những yếu tố xã hội này thường thay đổi hoặc tiến triển chậm chạp làm cho chúng

đơi khi khó nhận ra. Tuy nhiên, có rất ít doanh nghiệp có thể nhận ra những thái độ thay đổi ấy, tiên đoán những tác động của chúng và vạch chiến lược thích hợp. Những thay đổi

khác xảy ra nhanh chóng hơn do những nguyên nhân bên ngoài trong những khuôn mẫu

hành vi xã hội.

> Những yếu tỗ tự nhiên:

Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu đã nhận ra những tác động của hoàn cảnh

thiên nhiên vào quyết định kinh doanh của họ. Tuy nhiên những yếu tố này liên quan tới việc bảo vệ môi trường thiên nhiên đã gần như hoàn toàn bị bỏ quên cho tới gần đây. Sự

quan tâm của những người quyết định kinh doanh ngày càng tăng, phần lớn sự quan tâm của công chúng gia tăng đối với phẩm chất môi trường thiên nhiên.

<small> </small>Sinh viên: Đặng Thị Phương Thùy _{Trang 4}

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

Luận văn tốt nghiệp Đánh giá hoạt động KD NK & đề xuất chiến lược phát triển Những nhóm cơng chúng đã nêu ra những vấn đề khác nhau về mơi trường cho chính quyền chú ý đến ô nhiễm, thiếu năng lượng và sử dụng lãng phí các tài nguyên thiên nhiên cùng sự gia tăng các nhu cầu về nguôn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp.

Tắt cả các vấn để đó khiến các nhả quản trị chiến lược phải thay đổi các quyết định

và biện pháp thực hiện quyết định. > Yếu tỖ công nghệ và kỹ thuật:

Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào cơ sở công nghệ ngày càng hiện đại. Sẽ cịn có nhiều cơng nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành công nghiệp và các doanh nghiệp nhất định. Các nhà nghiên cứu phát triển và chuyền giao công nghệ hàng đầu nói chung đang lao vào

cơng việc tìm tịi các giải pháp kỹ thuật mới nhằm giải quyết các vấn để tồn tại và xác định

các công nghệ hiện đại có thể khai thác trên thị trường.

Các doanh nghiệp cũng phải cảnh giác đối với các công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của họ bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp. Các công nghệ mới đó xuất hiện từ bên ngồi các ngành cơng nghiệp đang hoạt động. N.H.Snyder khẳng định: “Lịch sử đạy ta

rằng phần lớn các phát hiện mới đe dọa đến thực tế kinh doanh và các công nghệ hiện thời không bắt nguồn từ các ngành công nghiệp truyền thống”.

Các doanh nghiệp đã đứng vững thường gặp nhiều khó khăn trong việc đối phó

thành công trước các giải pháp công nghệ mới được đưa vào áp dụng trong ngành kinh doanh của họ, nhất là trong giai đoạn bão hòa trong “chu kỳ sống” của sản phẩm. Cũng tương tự như vậy, các doanh nghiệp lớn đã hoạt động lâu năm thường có khuynh hướng áp dụng các giải pháp công nghệ mới so với các doanh nghiệp đang ở giai đoạn phát triển ban đầu.

1.1.1.2 Môi trường vỉ mô của Công ty:

Môi trường vi môi bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh

doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối

thủ mới tiềm ẩn và hàng (sản phẩm) thay thế. Ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường

là một sự thực phải chấp nhận đối với tất cả các doanh nghiệp, để đề ra được một chiến - lược thành cơng thì phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó. Sự hiểu biết các yếu tố này giúp

<small> </small>Sinh viên: Đặng Thị Phương Thùy _{Trang 5}

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

Luận văn tot nghiệp Đánh giá hoạt động KD NK & đề xuất chiến lược phát triễn

doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải.

) Các đối thú cạnh tranh:

Sự hiểu biết về những tổ chức này là quan trọng cho một công ty do nhiều lý đo khác:

nhau.

Các tổ chức cạnh tranh xác định bản chất và mức độ cạnh tranh trong kinh doanh hay dùng những thủ đoạn để g1ữ vững vị trí. Cường độ của sự cạnh tranh này có thê dự liệu trên cơ sở tương tác những yếu tố như vậy khi các tổ chức có tốc độ tăng trưởng cơng

nghiệp, cơ cấu chỉ phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm. Sự hiện diễn ủa những

yếu tố này có khuynh hướng gia tăng của một doanh nghiệp có ước muốn chiếm thêm và du phan thi trường, nhờ tăng Cường sự cạnh tranh, Những doanh nghiệp cũng phải nhận ra rằng sự cạnh tranh không ổn định. Các doanh nghiệp phải phân tích mỗi đối thủ cạnh tranh

để có được hiểu biết về những hành động và đáp ứng khả dĩ của họ. Những nội dung then

chốt của một sự phân tích cạnh tranh được trình bày trong sơ đồ 1.1. Sơ độ I.]: Các nội dung cần phân tích về đối thi Cạnh tranh:

Điều gì đối thủ cạnh _{Điều gì ĐTCT đang} tranh muốn đạt tới _{làm và có thể làm được}

Mục đích tương lai _{Chiến lược hiện tại}

Ở tất cả các cấp quản trị _{DN hiện đang cạnh tranh} và đa chiều như thế nào?

<small> </small>

Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh e©_ Đối thủ có bằng lịng ở hiện tại không?

<small>e Khả năng dịch chuyển và đổi hướng chiến lược </small>

như thế nào?

<small>e Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì? </small>

<small>© Điều gi gitip cé thé giúp ĐTCT trả đũa một cách </small>

(Nguồn: Nguyễn Ti hị Liên Diệp: Chiến lược và chính sách kinh doanh) Sinh viên: Đặng Thị Phương Thùy

Trang 6

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

Luận văn tốt nghiệp _éĐánh giá hoạt động KD NK & đề xuất chiến lược phát triển ₍

— Nục tiêu tương lai: Sự hiểu biết mục tiêu của đối thủ cạnh tranh giúp doanh

nghiệp dự đoán (1) mức độ mà đối thủ cạnh tranh bằng lòng với kết quả tai chinh

và vị trí hiện tại của ho, (2) khả năng đối thủ cạnh tranh thay đổi chiến lược như

thế nào, (3) sức mạnh phản ứng của đối thủ trước những diễn biến bên ngồi (thí

dụ, khi các doanh nghiệp khác đưa ra những thay đổi về mặt chiến lược) và (4) tính

chất quan trọng của các sáng kiên mà đôi thủ cạnh tranh đê ra.

— Nhận định: Một điều rất có lợi cho doanh nghiệp là nắm bắt được những nhận

định của đối thủ cạnh tranh về chính họ và các tổ chức khác trong ngành. Nếu như các nhận định này khơng chính xác thì chúng sẽ tạo ra các “điểm mù”, tức là điểm

yếu của đối phương. Tương tự như vậy, doanh nghiệp có thê có những nhận định

thiếu chính xác về ngành hàng hoặc về môi trường hoạt động của mình. Việc phân

tích cặn kẽ lịch sử của đối thủ cạnh tranh và kinh nghiệm của các nhả quản trị và -

các chuyên gia của họ giúp ta hiểu rõ các mục tiêu và nhận định của họ.

— Chiến lược hiện nay: Cần phải hiểu rõ chiến lược hiện nay của từng đối thủ cạnh tranh, cho dù rõ ràng hay không rõ. Điều quan trọng là phải biết được đối thủ đang tham gia cạnh tranh như thế nào. Vì vậy cần phải xem xét các chính sách chủ yếu

của đối thủ cạnh tranh trong từng lãnh vực hoạt động và xem xét họ tìm cach liên

kết các bộ phận chức năng như thế nào.

— Tiêm năng: Cân phải xem xét đên tiêm năng chính của đơi thủ cạnh tranh, các ưu,

nhược điêm của họ trong các lĩnh vực hoạt động.

Ngoài các yêu tô kê trên, cân xem xét đến tính thơng nhât của các mục tiêu và. - chiến lược của đối thủ cạnh tranh.

)>. Những khách hàng:

Khách hàng là một phần của công ty, khách hàng trung thàng là một lợi thế lớn của công ty. Sự trung thành của khách hàng được tạo bởi sự thỏa mãn những nhu cầu của

khách hàng và mong muốn làm tốt hơn.

Thông thường các công ty hay thành lập “lý lịch” của khách hàng nhằm thu thập thông tin định hướng tiêu thụ.

<small> </small>

Sinh viên: Đặng Thị Phương Thùy Trang 7

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

Luận văn tốt nghiệp Đánh giá hoạt động KD NK & đề xuất chiến lược phát triển

Một vấn để khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ. Người mua có

ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi

chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn. Người mua có thế mạnh

nhiều hơn khi họ có các điều kiện sau đây:

— Lượng hàng người mua chiếm tỷ lệ lớn trong khối lượng hàng hóa bán ra của người bán.

Việc chuyên sang mua hàng của người khác không gây nhiêu tôn kém.

Người mua đưa ra tín hiệu đe dọa đáng tin cậy là sẽ hội nhập về phía sau (ngược) với các bạn hàng cung ứng.

Sản phâm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phâm của người mua. Nếu sự tương tác của các điều kiện nói trên làm cho doanh nghiepộ không đạt được _ mục tiêu của mình thì doanh nghiệp phải cố thay đổi vị thế của mình trong việc thương lượng giá bằng cách thay đổi một hoặc nhiều điều kiện nói trên hoặc là phải tìm khách hàng ít có ưu thế hơn.

> Những nhà cung cấp:

Những công ty bao giờ cũng phải liên kết với những doanh nghiệp cung cấp (nhà cung cấp) để được cung cấp những tài nguyên khác nhau như nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn... Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một doanh nghiệp. Cho nên việc nghiên cứu để hiểu biết về những người cung cấp các nguồn

lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường.

» Đối thủ tiềm Ân mới:

Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận

của doanh nghiệp do họ đưa vao khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn

giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Cần chú ý là việc mua lại các cơ sở khác trong ngành với ý định xây dựng phan thị trường là biểu hiện của sự xuất hiện đối thủ mới

xâm nhập.

Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

mới, song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành vừa chịu ảnh hưởng đồng thời cũng có

ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp. Bên cạnh những vấn đề khác, việc bảo VỆ VỊ

<small> </small>Sinh viên: Đặng Thị Phương Tì hày _{. Trang 8}

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

Luận văn tot nghiệp

<small>———— </small>

Đánh giá hoạt động KD NK & đề xuất chiến lược phát triển

trí trong cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự

xâm nhập từ bên ngoài.

Sản phẩm thay thé:

Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức

giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tìm ẩn, doanh

nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé. Vì vậy, các doanh nghiệp cần không

ngừng nghiên cứu và kiểm tra mặt hàng thay thế tiềm ẩn. 1.12. Phân tích nội bộ:

Tat cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và yếu trong các lĩnh vực kinh doanh.

Những điềm mạnh và yêu bên trong cùng với những cơ hội và nguy cơ bên ngoài và nhiệm

vụ rõ ràng là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và chiên lược. Các mục tiêu và chiên lược được xây dựng nhằm lợi dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong — những yếu tố mà nhà quản trị có thể kiểm sốt được.

Phân tích nội bộ doanh nghiệp cho thấy sự sống còn của tổ chức phụ thuộc vào khả năng doanh nghiệp có nhận thức được các nguồn lực từ mơi trường bên ngồi hay không.

Các nguồn lực chủ yếu để doanh nghiệp tổn tại bao gồm tiền vốn, con người và nguyên vật

liệu. Mỗi bộ phận chức năng của doanh nghiệp chịu trách nhiệm tìm kiếm hoặc bảo toàn một hoặc nhiều nguồn lực nói trên. Vì các nguồn lực mà doanh nghiệp cần nắm ở các đơn vị bên ngoài, cho nên thường mỗi bộ phận chuyên môn liên hệ với một hoặc nhiều tổ chức bên ngoài và là sự liên kết giữa các đơn vị của mình và các doanh nghiệp bên ngoài.

1121 Nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực là tất cả các thành viên đang tham gia hoạt động cho tổ chức, không

phân biệt vị trí cơng việc, mức độ phức tạp hay mức độ quan trọng của công việc. Do vậy,

quản trị nguồn nhân lực là nghệ thuật lãnh đạo, nghệ thuật chỉ huy, nghệ thuật sử dụng

người, nghệ thuật thực hiện công việc bằng người khác.

Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực đóng góp đến 80% vào sự thành công của doanh nghiệp. Hiệu suất của nhân sự là nhân tố quan trọng quyết định hiệu quả của tổ chức.

Quản trị nguồn nhân lực là một công việc vô cùng phức tạp vì các thành viên trong tơ chức có rất nhiều điểm khác nhau. Việc này đòi hỏi người làm quản trị nguồn nhân lực phải có kiên thức ở rất nhiêu lĩnh vực.

<small> </small>Sinh viên: Đặng Thị Phương Thùy _{Trang 9}

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

Luận văn tốt nghiệp Đánh giá hoạt động KD NK & đề xuất chiến lược phát triển

<small>———=—=——=—-ễ </small>

) Vai trò của quản trị nguồn nhân lực:

— Nguồn nhân lực có chất lượng cao sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. — Đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp không phải là nguồn phát sinh chỉ phí mà là

một nguồn lực cần phải được đầu tư.

Con người chiếm vị trí trung tâm trong quá trình hoạt động của tổ chức.

Phong cách quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng sâu sắc đên bâu khơng khí của tổ chức, đên tâm lý nhân viên.

Quản trị nguôn nhân lực liên quan đến tất cả các bộ phận trong tô chức. Bảng 1.1: Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực:

<small> </small>

Mong muốn của NV _{Mong muốn của nhà QL}

<small> </small>

- Thu lao céng bang - Thực hiện CV theo đúng yêu

-_ Có cơ hội để tiến bộ - _ Phát triên kỹ năng và kiên thức

các mục tiêu của cty

Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực ) Nhà quản trị các cấp:

Đây là nguồn nhân lực quan trọng, có vai trò lãnh đạo doanh nghiệp; trong đó, người quản trị cấp cao giữ vai trò quan trọng nhất vì mọi quyết định, hành vi, kế cả phong

cách và thái độ trong các mối quan hệ đôid nội, đối ngoại của họ đều ảnh hưởng đến toàn

bộ tổ chức. Doanh nghiệp thường có 3 cấp quản trị cơ bản: cấp cao, cấp giữa vf cấp cơ sở. Mục đích của việc phân tích các nhà quản trị các câp là xác định khả năng hiện tại và tiềm

<small> </small>Sinh viên: Đặng Thị Phương Thùy _{Trang 10}

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

<small> </small>

năng của từng nhà quản trị, so sánh nguồn lực này với các công ty khác trong ngành, nhất là các công ty hàng đầu nhằm biết được vị thế cạnh tranh hiện tại và triển vọng của mình

trong mối quan hệ với các đối thủ trên thị trường. Đây là cơ sở để chuẩn bị cho các chiến

lược nhân sự thích nghi với nhu cầu của các bộ phận, các cấp trong doanh nghiệp, _cũng

như thích nghỉ với các xu hướng phát triển khoa học kỹ thuật trong môi trường kinh doanh.

) Người thừa hành:

Phân tích người thừa hành căn cứ vào các kỹ năng chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp và kết quả đạt được trong từng thời kỳ liên quan đến nghề nghiệp và các nhiệm vụ mục tiêu cụ thể trong các kế hoạch tác nghiệp. Phân tích người thừa hành do nhà quản trị -

trực tiệp thực hiện, mục tiêu của việc phân tích nhằm đánh giá tay nghệ, trình độ chun

mơn đê có cơ sở chuẩn bị các chiến lược về nhân sự chuyên môn trong các bộ phận và triển khai các chương trình hành độngthích nghỉ với khả năng của người thừa hành.

Phân tích nguồn nhân lực thường xuyên là cơ sở giúp các doanh nghiệp đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yêu của các thành viên trong tô chức so với yêu cầu về tiêu

chuẩn nhân sự trong từng khâu công việc và so với nguôn nhân lực của đối thủ cạnh tranh

nhằm có kế hoạch bố trí, sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hiện có.

1.1.2.2 Nghiên cứu và phát triển:

Nghiên cứu và phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện và ứng dụng

những công nghệ mới kịp thời để tạo thé cạnh tranh trên thị trường như: phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất để giảm bớt chỉ phí.

1.1.2.3 Hoạt động kinh doanh — nhập khẩu:

Du bạn đang tìm muốn vốn hay chỉ đơn thuần phát triển một tài liệu dù nội bộ, bạn

vẫn cần có khả năng diễn đạt rỏ ràng hình ảnh cơng ty của bạn. Phần miêu tả hoạt động

kinh doanh của bạn chính là cái nhìn chiến lược về cơng ty bạn, và bao gồm: bạn là ai, bạn sẽ cung cấp sảm phẩm gì, thị trường nào bạn sẽ hướng tới, và tại sao việc kinh doanh của

bạn có thể có lợi nhuận.

Có quá nhiều chủ doanh nghiệp mắc lỗi hoạt động mà khơng có một cái nhìn chiến

lược, lý do cản trở khả năng tăng trưởng và phát đạt của doanh nghiệp. Một chủ doanh

nghiệp không có cái nhìn chiến lược sẽ khó có thể miêu tả rõ ràng hoạt động kinh doanh <small> Sinh viên. Đặng Thị Phương Thù Trang 11 6 ty </small>

<small>ig </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

Luận văn tỗt nghiệp Đánh giá hoạt động KD NK & đề xuất chiến lược phát triển

của mình và sẽ rơi vào tình trạng miêu tả dài dịng, lan man, có những cụm từ hay các biệt

ngữ không thể hiểu được. Một phần miêu tả hoạt động kinh doanh tiêu biểu bao gồm:

- Tổng quan về ngành kinh doanh của bạn Luận bàn về công ty của bạn

Miêu tả sản phẩm/ dịch vụ của bạn Việc định vị của bạn

Chiến lược gia ca của ban

1.1.2.4 Hoạt động của bộ phận tài chính - kế tốn:

Bộ phận tài chính - kế tốn có liên quan đến những hoạt động huy động và sử dụng các nguồn lực vạt chất của doanh nghiệp hay tổ chức trong từng thời kỳ, thực hiện hoạch toán kinh tế trong tat cả các khâu công việc trong quá trình hạt động.

Muốn phân tích và đánh giá hoạt động tài chính — kế toán trong doanh nghiệp, cần

thu thập những thông tin cơ bản sau: _| — Những hoạt động tài chính - kế toán trong doanh nghiệp.

— Những kết quả về hoạt động tài chính — kế toán định kỳ và các xu hướng. 1.1.2.5 Hoạt động marketing:

Hoạt động marketing trong doanh nghiệp gồm:

— _ Nghiên cứu môi trường marketing để nhận diện các cơ hội thị trường, phân khúc

thị trường, lựa chọ thị trường mục tiêu và định vị thị trường; đồng thời, phân tích _

khách hàng và các yếu tố có liên quan để hình thành các chiến lược marketing

định hướng khách hàng và marketing cạnh tranh.

— Thiết kế, tổ chức thực hiện và kiểm tra các chiến lược sản phẩm, giá cả, mạng

lưới phân bố và xúc tiến bán hàng.

Hiểu rõ các hoạt động marketing, nhà quản trị sẽ xác định cụ thể các nhiệm vụ của chức năng này, những công việc cần thực hiện trong từng thời kỳ và quyết định phân chia chức năng marketing thành các bộ phận phù hợp với quy mô hoạt động nhằm quản lý các công việc có hiệu quả.

1.1.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược:

<small> </small>Sinh viên: Đặng Thị Phương Thùy _{Trang 12}

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

<small>¬—=——————===== </small>

e _ Cho thấy rõ mục đích, hướng đi của DN

¢ Quan tém to lớn tới các nhân vật hữu quan

se Các điểu kiện môi trường luôn biến đổi

¢ Gắn với sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn

© Hoà nhập quyết định với môi trường

e Đạt mục tiêu với hiệu quả cao hơn (hiệu suất và hiệu quả)

se Mất nhiều thời gian và nổ lực càng có kinh nghiệm thì càng giảm

se Thường cứng nhắc khi đã thành văn ban khơng gì hơn đây là sai lầm vì sự biển

<small>Awe A tot aw ° A </small>

đối, mục tiêu mới, thơng tin bổ xung

® Giới hạn sai xót trong dự báo dài hạng thường lớn, một trong những hạn chế là

phải nhìn đa chiều

e Dễ bị lạm dụng quá kế hoạch hoá, thực hiện dế bị bỏ ngõ

Quản trị chiến lược không đơn giản mà là một công việc sáng tạo, theo đuổi những tương lai xa vời.

Sơ đề 1.2: Các giai đoạn và hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược:

Thực thi _{Thiết lận mục}_{Đề ra}_các_{Phân phối các} chiến lược _{tiêu ngắn han}_{chính sách}_{nguồn lực}

Đánh giá Xem xet lại các So sánh kết _{Thực hiện}

chiến lược yếu tố bền trong _{quả với}_{điều chỉnh} & bên ngoài tiêu chuẩn

<small> </small>

Nguén: Website:

1.1.3.2 Các nguyên lý quản trị chiến lược:

= Cơ hội + đe doạ = [ 100 ]. Tăng cợ hội thì tất yếu giảm đe dọa. Tôi tăng cơ hội, giảm đe dọa tức lấy cơ hội từ đối thủ và chuyển đe dọa sang cho họ luôn.

<small> </small>Sinh viên: Đặng Thị Phương Thùy _{Trang 13}

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

<small>m=m———==eeen=———Ễễễễ._...Ố </small>

> Cơ hội + đe doạ = [ 100 ] giản nở: thị trường ở thời điểm t là 100 (1) thị trường ở

thời diểm t + 1 cũng = 100 (2) nhưng (1) khác (2). Trong cơ hội luôn xuất hiện

đe doạ. Trong đe dọa luôn tiểm ẩn cơ hội => không bao giờ được ngủ quên trên

chiến thắng.

1.1.3.3 Quá trình hình thành một chiễn lược tổng quát:

Các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược có thể được nêu thành một

qui trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn. Các công cụ được sử dụng cho qui trình này có thể áp dụng được cho tất cả các qui mô và loại tổ chức và có thể giúp cho các nhà quản trị

chiến lược xác định, đánh g1á và lựa chọn các chiến lược.

Mỗi tổ chức đều có một số những cơ hội và mối đe doa bên ngoài và các điểm yếu

và mạnh bên trong có thể được sắp xếp để hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa

chọn.

Bảng 1.2: Kết hợp các yếu tổ quan trọng bên trong và bên ngồi để hình thành

các chiên lược có thể lựa chọn.

<small> </small>

Yếu tô quan trọng bên

trong

Yếu tố quan trọng bên

ngồi Chiến lược tơng hợp

<small> </small>Vốn luân chuyển thừa (điểm mạnh bên trong + Mức tăng trưởng cao của

ngành (cơ hội bên ngoài ) =

^{Mua một công ty trong}ngành

điểm yếu bên trong) +

_{một số đổi thủ cạnh tranh}^{Sự rút ra khỏi ngành của}

lớn ở nước ngoài (cơ hội bên

Giảm số lượng những người

trưởng thành còn trẻ (mối đe

dọa bên ngoài) =

Phát triển những sản phẩm

mới cho những người

trưởng thành đã lớn tuổi

<small> </small>

Tỉnh thân làm việc đơn điệu

của nhân viên (điểm yếu bên

trong) +

Các hoạt động mạnh mẽ của các nhóm áp lực (mối đe dọa

bên ngoài) =

Phát triển hệ thống phúc

lợi mới cho nhân viên

<small> </small>

(Nguôn: Nguyễn Thị Liên Diệp: Chiến lược và chính sách kinh doanh)

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

Lugn vin t6t nghiép Dánh giá hoạt động KD NK & đề xuất chiến lược phát triển

<small>m—===_n </small>

<small>SS iesiaseAee </small>

1.1.3.4 Ma trận SWOT (Ma trận điểm yếu — điểm mạnh, cơ hội — nguy cơ):

Ma trận điểm yếu — điểm mạnh, cơ hội - nguy cơ công cụ kết hợp quan trọng có thể - giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau: Các chiến lược điểm mạnh —

cơ hội (SO), chiến lược điểm mạnh — điểm yếu (WO), chiến lược điểm mạnh _{— nguy cơ} (ST), và chiến lược điểm yếu — nguy cơ (WT). Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong

và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, nó địi hỏi

phải có sự phán đoán tốt, và sẽ khơng có một kết hợp tốt nhất. Hãy nhìn vào bảng 1.2 sẽ thấy các chiến lược thứ nhất, thứ hai, thứ ba và thứ tư là những chiến lược kết hợp SO, ST, WO va WT cu thé la:

- Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng

những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản tri điều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mành bên trong có thê được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và. biến cố của mơi trường bên ngồi. Thơng thường các tổ chức sẽ theo đuổi chiến lược WO,

ST hay WT để tổ chức có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lược SO. Khi một công ty có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành điểm

mạnh. Khi một tổ chức phải đối đầu với những đe dọa quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh

chúng để có thể tập trung vào những cơ hội.

- Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng

những cơ hội bên ngồi. Đơi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tổn tai, nhưng cơng ty có

những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này.

- Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của một công ty đề tránh khỏi hay giảm

đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài. Điều này khơng có nghĩa là một tổ chức _

hùng mạnh luôn luôn gặp phải những mối đe dọa từ mơi trường bên ngồi.

- Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm

yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ mơi trường bên ngồi. Một tô chức đối

đầu với vô số những mối đe dọa bên ngoài và những điểm yếu bên trong có thể lâm vào tình trạng khơng an tồn chút nào. Trong thực tế, một công ty như vậy thường phải đấu

tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chỉ tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ.

Biểu đồ của ma trận SWOT được biểu thị ở bảng 1.2. Lưu ý rằng, một ma trận SWOT gồm có 9 ơ. Như bảng 1.2 có 4 ơ chứa đựng các yếu tố quan trọng, 4 ô chiến lược,

<small> </small>Sinh viên: Đặng Thị Phương T hày _{‘Trang 15}

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

Luận văn tỗt nghiệp Đánh giá hoạt động KD NK & đề xuất chiến lược phát triển và 1 ô luôn luôn được để trống (ơ phía trên bên trái). 4 ô chiến lược được gọi là SO, ST,

WO và WT được phát triển sau khi hồn thành 4 ơ chứa đựng các yếu tố quan trọng, gọi là 5, W, O và T. Để lập một ma trận SWOT phải trải qua 8 bước:

Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty;

Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty;

Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty

Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngồi cơng ty;

Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược

SỐ vào ơ thích hợp;

Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của

chiến lược WO;

Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài va ghỉ kết quá của chiến

5. Tối thiểu hóa những điểm yếu và 6. _5. tránh khỏi các mối de doa

(Nguôn: Nguyễn Thị Liên Diệp: Chiến lược và chính sách kinh doanh)

<small> </small>Sinh viên: Đặng Thị Phương TÌ hủy _{_ Trang 16}

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

Luận văn tot nghiệp Đánh giá hoạt động KD NK & đề xuất chiến lược phát triển 1.1.3.5 Lựa chọn chiến lược:

Quy trình lựa chọn chiến lược bao gồm 4 bước:

— _. Nhận biết được chiến lược hiện thời của công ty.

- Tiến hành phân tích danh mục vốn đầu tư.

— — Lựa chọn chiến lược công ty.

Việc phân tích các yếu tố chủ quan và khách quan là cần thiết trong suốt q trình nói trên. Một điều hết sứ hệ trọng cần nhận thức được là các kết quả phân tích danh mục vốn đầu tư là một công cụ quan trọng nhưng không phải là duy nhất.

Theo đuổi một chiến lược đa dạng hóa chủ yếu là thay đổi đặc tính của kinh doanh, nghĩa là chú trọng hết sức đặt ra và thực hiện những chiến lược riêng biệt. Công ty đã chọn

chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, đó là tìm sự tăng trưởng bằng cách kêu gọi thị trường mới

sản phâm mới có sự kết hợp về tiếp thị phù hợp với sản phẩm mới hiện có.

Bảng 1.4: Mạng lưới ô vuông thay đỗi chiến lược cho sự da dang héa dong tam:

1.2.1 Đỗi tượng và phương pháp phân tích hoạt động kinh tế:

Phân tích hoạt động kinh tế của doanh nghiệp là quá trình nghiên cứu, đánh gia toan bộ quá trình và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, trên cơ sở đó đề ra các giải pháp, phương hướng nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Hoạt động kinh tế của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường luôn phải tuân theo những quy luật kinh tế khách quan như: quy luật cung — cầu, quy luật giá trị, quy luật cạnh

tranh... Đồng thời, chịu ảnh hưởng bởi những nhân tố bên trong (nhân tố chủ quan) cũng như những nhân tố bên ngoài (nhân tố khách quan) doanh nghiệp.

iS

</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">

Lugn van tot nghiép Đánh giá hoạt động KD NK & đề xuất chiến lược phút triển

<small>—————=nn—ễ—= </small>

Việc phân tích những hoạt động kinh tế sẽ cung cấp thơng tin về tình hình, hoạt động của doanh nghiệp một cách đầy đủ, trên nhiều khía cạnh, nhiều góc độ giup tim ra phương án kinh doanh tốt nhất, mang lại hiệu quả cao nhất,

1.2.1.1 Đối tượng của phân tích hoạt động kinh tế:

Xác định đúng đắn đối tượng phân tích là tiền đề để tổ chức thu thập thông dữ liệu

hợp lý, đầy đủ, lựa chọn cách thức xử lý số liệu phù hợp để thực hiện phân tích được thuận

lợi. Đối tượng chính của phân tích hoạt động kinh tế, bao gồm: ) Kết quả của quá trình kinh doanh:

Kết quả của quá trình kinh doanh không chỉ là kết quả tài chính cuối cùng mà còn là

kết quả thực hiện quá trình kinh doanh (giai đoạn cung ứng, giai đoạn sản xuất, giai đoạn lưu thông), kết quả hoạt động từng bộ phận của doanh nghiệp.

Kết quá của quá trình kinh doanh thể hiện qua các chỉ tiếu kinh tế cụ thể, bao gồm

chỉ tiêu phản ánh số lượng như: doanh thu, vốn kinh doanh, giá trị sản xuất và chỉ tiêu u phản

ánh chất lượng như: năng suất lao động, giá thành, lợi nhuận...

) Các nhân tổ ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp:

Nhân tố ảnh hưởng là nhân tố có tác động đến độ lớn, tính chất, xu hướng và mức

độ của chỉ tiêu phân tích. Nhân tố ảnh hưởng là nhân tố nằm bên trong sự vật, hiện tượng,

chỉ tiêu nghiên cứu.

Phân loại các nhân tố ảnh hưởng:

— Phân loại theo nội dung kinh tế:

o Nhân tố thuộc điều kiện kinh doanh: tài sản, số lượng lao động, máy móc, vật

o Nhân tố thuộc kết quả sản xuất: khối lượng sản xuất, chất lượng sản xuắt, doanh thu, lợi nhuận, giá thành, chi phí...

—_ Phân loại theo tính tất yếu của nhân tố:

o Nhân tố chủ quan: là nhân tế phát sinh tùy thuộc vào sự nỗ lực của bản thân

doanh nghiệp thường là nhân tố bên trong.

©o Nhân tố khách quan là nhân tố phát sinh như một tắt yếu trong quá trình kinh

doanh, ngồi vịng kiểm sốt của doanh nghiệp.

Sinh viên: Đặng Thị Phương Ti hity _{Trang 18}

<small> </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27">

Luận văn tt nghiệp Đánh giá hoạt động KD NK & đề xuất chiến lược phát triển

—_ Phân loại theo tính chất của nhân tế:

©o Nhân tố số lượng: là nhân tố phản ánh quy mô sản xuất và kết quả kinh doanh

như: số lượng lao động, vật tư, số lượng sản phẩm sản xuất..

o_ Nhân tố chất lượng: là nhân tố phản ánh hiệu suất kinh doanh như: giá thành, lợi

nhuận.

— Phân loại theo xu hướng tác động:

o_ Nhân tố tích cực: là nhân tố ảnh hưởng tốt đến chỉ tiêu phân tích.

© Nhân tố tiêu cực: là nhân tế tác động theo chiều hướng xấu đến chỉ tiêu phân

tích.

Việc xác định các nhân tố ảnh hưởng đến chỉ tiêu phân tích và định hướng chúng là công việc hết sức cần thiết và nếu chỉ dừng lại ở trị số của chỉ tiêu phân tích thì nhà quản lý sẽ không phát hiện ra các tiềm năng cũng như các tổn tại trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

1.2.1.2 Phương pháp phân tích hoạt động kinh tế:

— Có nhiều phương pháp được sử dụng trong phân tích hoạt động kinh tế như:

Phuong pháp phân chia kết quả kinh tế (phương pháp chỉ tiết)

— Phương pháp so sánh,

Phương pháp xác định mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến kết quả kinh tế.

Tùy theo mục đích của việc phân tích mà các doanh nghiệp sử dụng phương pháp

cho thích hợp. Cơng ty ATP đã lựa chọn phương pháp so sánh để phân tích hoạt động kinh

_{z A}

te.

> Phwong phap so sénh:

Đây là phương pháp sử dụng phổ biến trong phân tích, nhằm xác định kết quả kinh

tế, kết quả thực hiện nhiệm vụ... Vận dụng phương pháp này đòi hỏi người phân tích phải

năm các vấn dé sau:

Tiêu chuẩn so sánh: Là chỉ tiêu Øôc làm căn cứ để so sánh. Chỉ tiêu gôc bao gôm: sát hoạch, định mức, dự toán kỳ trước.

— Nêu sô gôc là số kỳ trước: tiêu chuẩn so sánh này có tác dụng đánh giá mức biến động, khuynh hướng hoạt động của chỉ tiêu phân tích qua hai hay nhiều kỳ.

<small> </small>Sinh viên: Đặng Thị Phương Thùy _{Trang 19}

</div><span class="text_page_counter">Trang 28</span><div class="page_container" data-page="28">

Luận văn tốt nghiệp Đánh giá hoạt động KD NK & đề xuất chiến lược phát triển _a _{sais sssaeneseenseesssse}

<small>eee </small>

— Nếu số gốc là số kế hoạch: tiêu chuẩn so sánh này có tác dụng đánh giá tình hình

thực hiện mục tiêu đặt ra.

- Số gốc là số trung bình ngành: tiêu chuẩn so sánh này thường sử đụng khi đánh giá kết quả của doanh nghiệp so với mức trung bình tiên tiến của các doanh nghiệp có cùng quy mô trong cùng ngành.

Điều kiên so sánh: các chỉ tiêu kinh tế phải đáp ứng các yêu cầu sau:

— Phải phản ánh cùng một nội dung kinh tế.

— Phải có cùng một phương pháp tính tốn. — Phải có cùng một đơn vị tính.

KP thuật so sánh:

— So sánh bằng số tuyệt đối: Là hiệu số giữa trị số kỳ phân tích và trị số kỳ gốc của

chỉ tiêu kinh tế. Việc so sánh này cho thấy sự biến động về khối lượng, quy mô của

chỉ tiêu phân tích.

— So sánh bằng số tương đối: là thương số giữa trị số kỳ phân tích và trị số kỳ gốc của chỉ tiêu kinh tế. Việc so sánh này biểu hiện kết cấu, mối quan hệ, tốc độ phát

triển... của chỉ tiêu plhân tích. _|

— So sánh bằng số bình quân: Số bình qn có thể biểu thị dưới dạng số tuyệt đối

(năng suất lao động bình quân, tiền lương bình quân...) hoặc dưới dang sé tuong đổi (tỷ suất lợi nhuận bình quân, tỷ suất chỉ phí bình qn...) So sánh bằng số bình quân nhằm phần ánh đặc điểm chung của một đơn vị, một bộ phận hay một tổng thé chung có cùng một tính chat.

1.2.2 Phân tích tình hình boaf động kinh doanh và nhập khẩu:

1.2.2.1 Hoạt động kinh doanh:

“Phân tích hoạt động kinh doanh là quá trình nghiên cứu để đánh giá toàn bộ quá trình và kết quả của hoạt động kinh doanh; các nguồn tiềm năng cần khai thác ở đoanh

nghiệp, trên cơ sở đó đề ra các phương án và giải pháp để nâng cao hiệu quả hoạt động sản

xuất kinh doanh của DN”.

Phân tích hoạt động kinh doanh gắn liền với mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của

con người. Ban đầu, trong điều kiện sản xuất kinh doanh chưa phát triển, yêu cầu thông tin cho quản lý doanh nghiệp chưa nhiều, chưa phức tạp, công việc phân tích cũng được tiến

<small> </small>Sinh viên: Đặng Thị Phương Thùy _{Trang 20}

</div><span class="text_page_counter">Trang 29</span><div class="page_container" data-page="29">

Luận văn tỗt nghiệp Danh giá hoạt động KD NK & đề xuất chiến lược phát triển

hành chỉ là những phép tính cộng trừ đơn giản. Khi nền kinh tế càng phát triển, những đòi

hỏi về quản lý kinh tế không ngừng tăng lên. Để đáp ứng nhu cầu quản lý kinh doanh ngày càng cao và phức tạp, phân tích hoạt động kinh doanh được hình thành và ngày càng được

hoàn thiện với hệ thống lý luận độc lập.

Mục đích của phân tích hoạt động kinh doanh là nhằm nghiên cứu, phân tích, đánh giá tình hình kinh tế — tình hình tài chính và nguyên nhân ảnh hưởng đến kết quả của tình hình đó. Kết quả phân tích là cơ sở dự báo, hoạch định chính sách và ra quyết định hoạt _

động kinh doanh của tất cả các loại hình doanh nghiệp trong nên kinh tế.

Phân tích hoạt động kinh doanh nhằm đánh giá kết quả và nâng cao hiệu quá hoạt động kinh doanh. Hiệu quả trên góc độ nền kinh tế mà người ta nhận thấy được là

năng lực sản xuất, tiểm lực kinh tế, khả năng phát triển kinh tế nhanh hay chậm, khả

năng nâng cao mức sống của nhân dân của đất nước trên cơ sở khai thác hết các nguồn nhân tài và vật lực cũng như nguồn lực phát triển kinh tế của đất nước.

1.2.2.2 Hoạt động nhập khẩu:

) Giới thiệu khái quát về cấu trúc cúa Incoterm 2000:

Có 4 nhóm, bao gồm 13 điều kiện thương mại quốc tế như sau: - Nhóm E;:

e EXW (Ex works): Giao tại xưởng (... địa điểm quy định). - Nhóm E:;

® FCA (Free Carrier): Giao cho người chuyên chở (... địa điểm quy định). ® FAS Œree Alongside Ship): Giao dọc mạn tàu (... cảng bốc hàng quy định). ¢ FOB (Free On Board): Giao lén tau (... cảng bốc hàng quy định).

- Nhóm C:

e CFR (Cost and Freight): Tiền hang và cước phí (... cảng đến quy định).

¢ CIF (Cost, Insurance and Freight): Tién hàng, phí bảo hiểm cà cước phí (... cảng đến quy định).

¢ CPT (Carriage Paid To): Cước phí trả tới (... nơi đến quy định).

¢ CIP (Carriage and Insurance Paid To): Cước phí và phí bảo hiểm trả tới (...

nơi đến quy định).

- Nhóm D:

® DAF (Delivered At F SH tên a0. tai bien 8101 (. .. địa điểm quy định). Sinh viên: Đặng Thị Phương Thùy _{: a Tren} _{Trang 2]}

| F Her v fe Spy |

</div><span class="text_page_counter">Trang 30</span><div class="page_container" data-page="30">

Luận văn tốt nghiệp Đánh giá hoạt động KD NK & đề xuất chiến lược phát triển

e DES (Delivered Ex Ship): Giao tai tau (... cang dén quy định).

e DEQ (Delivered Ex Quay): Giao tai cau cảng (... cảng đến quy định).

® DDU (Delivered Duty Unpaid): Giao hàng chưa nộp thuế (... nơi đến quy

định).

© DDP (Delivered Duty Paid): Giao hang đã nộp thuế (... nơi đến quy định).

Trong trường hợp của Công ty ATP, Công ty đã chọn điều kiện nhập khẩu là CIF

(Cost, Insurance and Freight): Tiền hàng, phí bảo hiểm cà cước phí (... cảng đến quy định). Có nghĩa là người bán giao hàng khi hàng đã qua lan can tàu tại cảng bốc. Người bán phải

trả các chỉ phí cần thiết để đưa hàng tới cảng đến quy định, nhưng rủi ro về hàng hóa cũng

như mọi chỉ phí phát sinh thêm sau khi giao hàng, được chuyến từ người bán sang người mua.

Tuy nhiên, theo điều kiện CIF, người bán còn phải mua bảo hiểm hàng hải đối với

rủi ro về thất thoát hoặc hư hỏng hàng hóa cho người mua trong suốt quá trình vận chuyên

đường biển. Do đó, người bán phải ký hợp đồng bảo hiểm và trả phí bảo hiểm.

Người mua cần lưu ý rằng theo điều kiện CIF, người bán chỉ phải mua bảo hiểm ở

mức tối thiểu. Nếu muốn có mức bảo hiểm cao hơn, người mua cần thỏa thuận rõ ràng với người bán hoặc tự mình mua bảo hiểm bổ sung.

Điều kiện CIF đòi hỏi người bán thông quan hàng xuất khẩu.

Điều kiện này chỉ sử dụng cho vận tải đường biển và đường thủy nội địa. Các phương thức thanh toán quốc tế:

- Giới thiệu các phương thức thanh tốn quốc tế:

® Phương thức thanh toán tin dung chứng từ (Letter of Credit — L/C).

e© Phương thức thanh toán nhờ thu: Phương thức D/A, D/P.

© Phương thức chuyên tiền bằng điện T/T (Telegraphic Transfer):

©_ Thanh tốn trước khi giao hàng.

©_ Thanh toán sau khi giao hàng, gửi chứng từ.

© Đặt cọc trước, phân còn lại trả sau khi giao hàng, trước khi gửi chứng từ.

©_ Đặt cọc trước, phần còn lại trả sau khi giao hàng và gửi chứng từ. _ © Giao chứng từ, trả tiền ngay (CAD).

- Lựa chọn phương thức thanh toán quốc tế:

<small> </small>Sinh viên: Đặng Thị Phương Thùy _{Trang 22}

</div><span class="text_page_counter">Trang 31</span><div class="page_container" data-page="31">

Luận văn tốt nghiệp Đánh giá hoạt động KD NK & đề xuất chiến lược phát triển

<small>¬——=—====ễễ </small>

Cơng ty đã lựa chọn phương thức thanh tốn tín dụng chứng từ (Letter of Credit — L/C): Là phương thức thanh tốn trong đó, theo yêu cầu của khách hàng, một ngân hàng sẽ phát hành một văn bán gọi là Letter of Credit — L/C, cam kết sẽ trả tiền cho một bên thứ ba, hoặc theo lệnh của họ. Khi người này xuất trình cho ngân hàng phát hành một bộ chứng từ

thanh toán phù hợp với những điều kiện và điều khoản quy định trong L/C.

Đây là một phương thức thanh toán phố biến nhất trong thanh tốn qc tế, đảm bảo

sự an toàn tương đối cao trong thanh toán quốc tế nếu so với các hình thức thanh tốn khác.

Các bước trong quy trình thanh toán L/C:

1.. Người bán và người mua ký hợp đồng.

2. Người mua lên ngân hàng nộp tiền, đơn đề nghị mở L/C, đơn xin mua ngoại tệ,

hạn ngạch hoặc giấy phép nhập khẩu (hàng hóa đặc biệt).

Ngân hàng người mua mở và chuyền L/C tới ngân hàng người bán. Ngân hàng người bán chuyển L/C cho người bán.

Người bán giao hàng.

Người bán lập bộ chứng từ thanh toán chuyên cho ngân hàng người bán.

Ngân hàng người bán chuyển chứng từ thanh toán tới ngân hàng người mua. Ngân hàng người mua chuyển chứng từ cho người mua.

Ngan hang ngudi mua chuyén tién cho ngân hàng người ban.

10. Ngân hàng người bán báo có cho người bán. 1.2.3 Phân tích giả thành của hàng hóa:

Tính giá thành sản phẩm là công việc căn cứ số liệu do giai đoạn kế toán chi phi san -

xuat cung cấp, mà phân loại tổng hợp những chỉ phí sản xuất và kết quả sản xuất nhất định.

<small> </small>Sinh viên: Đặng Thị Phương Thùy _{Trang 23}

</div><span class="text_page_counter">Trang 32</span><div class="page_container" data-page="32">

Luận văn tốt nghiệp Đánh giá hoạt động KD NK & đề xuất chiến lược phát triển

<small>——————ễ=ễễ </small>

<small>as 7 </small>

Giá thành sản phẩm được tính theo phương pháp LIEFO: nhập sau xuất trước. Theo

phương pháp này, giá trị sản phẩm xuất bán được tính theo giá của lần nhập sau cùng và sản phẩm còn lại cuối kỳ là những sản phẩm được mua hoặc gia công trước đó.

Giá vốn hàng bán được tính bằng cơng thức:

Tổng giá hàng nhập kho

Số lượng hàng hóa

<small> </small>

Giá bán hàng hóa được tính bằng công thức:

Giá bán ra = (Giá vốn hàng bán + CP HĐTC + CP QLDN) x Hệ số lợi nhuận (%) 1.2.4 Phân tích tình hình tiêu thụ và kết quả hoat động kinh doanh:

1.2.4.1 Phân tích tình hình tiêu thụ:

Tiêu thụ là quá trình thực hiện giá trị và giá trị sử dụng của sản phẩm, hàng hóa. Hoạt động tiêu thụ có ý nghĩa rất lớn đối với toàn bộ quá trình kinh doanh của doanh

nghiệp vì tiêu thụ thể hiện sản phẩm của doanh nghiệp có đáp ứng nhu cầu thị trường

không.

Tiêu thụ quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong tương lai. Tiêu

thụ cịn là q trình để các nhà quản trị xem xét các chính sách về sản phẩm, giá cả cỗ

động, phân phối nhằm đưa ra các quyết định mang tính tác nghiệp và chiến lược.

Xét theo quá trình luân chuyển vốn, qua tiêu thụ doanh nghiệp không chỉ bù đắp

những hao phí đã phát sinh trong quá trình kinh doanh mà còn tạo ra tích lay, góp phần mở rộng sản xuất kinh doanh.

1.2.4.2 Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh:

Báo cáo kết quả kinh doanh phản ánh tình hình và kết quả kinh doanh (lãi, lỗ) của

từng mặt hoạt động kinh doanh của đơn vị như thuế và tình hình chấp hành Luật thuế GTGT bao gồm khấu trừ thuế, hoàn thuế, miễn giảm thuế.

Kế quả kinh doanh được tính theo công thức:

</div><span class="text_page_counter">Trang 33</span><div class="page_container" data-page="33">

Luận văn tt nghiệp Đánh giá hoạt động KD NK & đề xuất chiến lược phát triển

<small>————————==—— </small>

<small>sisi isnaisiies sienna </small>

Phân tích tình hình lợi nhuận:

Lợi nhuận là kết quả tài chính cuối cùng của các hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp. Lợi nhuận là chỉ tiêu chất lượng, phản ánh kết quả sử dụng vốn của doanh nghiệp.

Đối với doanh nghiệp, lợi nhuận là một nguồn vốn cơ bản để tích lũy cho tái sản

xuất mở rộng hình thành các quỹ. Việc gia tăng không ngừng lợi nhuận đối với doanh

nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường còn góp phần nâng cao giá trị, uy tín của doanh nghiệp trên thương trường.

Đối với nhà nước, hoạt động của doanh nghiệp càng hiệu quả với lợi nhuận càng tăng sẽ tăng phần đóng góp ngân sách nhà nước phục vụ phát triển kinh tế.

- DTT: Doanh thu thudn

- GVHB: Gia vén hang ban

- CPBH: Chi phi ban hang

- CPQLDN: Chi phi quan ly doanh nghiép - DT: Doanh thu

- CKGT: Cac khoan gidm trừ

<small> </small>Sinh viên: Đặng Thị Phương Thùy _{Trang 25}

</div><span class="text_page_counter">Trang 34</span><div class="page_container" data-page="34">

Luận văn tốt nghiệp Đánh giá hoạt động KD NK & đề xuất chiến lược phát triển

_aa _asia

<small>eases sciiiasaiiiai aise </small>

CHƯƠNG 2:

GIOI THIEU TONG QUAN VE CONG TY TNHH TM VẬT TƯ THIẾT BỊ ĐIỆN NƯỚC - ATP

2.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty ATP:

2.1.1 Quá trình hình thành:

Công ty TNHH TM Vật Tư Thiết Bi Điện Nước — ATP được thành lập theo giấy phép

số 4102546310 đăng ký lần đầu vào ngày 05 tháng 03 vào năm 2000 với số lượng nhân

viên là 10 người vì với tính chất hoạt động của Cơng ty thì khơng cần thành phần công nhân mà chỉ cần những nhân viên có trình độ chun môn.

Đến năm 2004, do yêu cầu của sự phát triển Công ty ATP đăng ký thay đổi giấy phép. kinh đoanh lần thứ 2 vào ngày 15 tháng 06 năm 2004 vì bổ sung thêm một số lĩnh vực kinh

doanh, đồng thời tăng số lượng cán bộ nhân viên lên đến 20 người.

Giới thiệu doanh nghiệp:

Tên tiếng Việt:

CÔNG TY TNHH TM VẬT TƯ THIẾT BỊ ĐIỆN NƯỚC - ATP

Tên tiếng Anh:

ATP - WATER ELECTRIC MATERIAL, EQUIPMENT TRADING CO., LTD

Tên viết tắt: CÔNG TY ATP

Giấy phép kinh doanh số: 4102546310 do Sở Kế Hoạch & Đầu Tư TP.HCM cấp

Trụ sở chính : 245 Núi Thành, Phường 13, Quận Tân Bình, TP.HCM

</div><span class="text_page_counter">Trang 35</span><div class="page_container" data-page="35">

Luận văn tốt nghiệp Đánh giá hoạt động KD NK & đề xuất chiến lược phát triển

<small>——————Ển </small>

<small>a aiaeiieniinenas so/scssesneseees </small>

Xi NGHIEP:

SAN XUAT GIA CONG LAP DAT

VAT TU THIET BI NGANH CAP THOAT NƯỚC, ĐIỆN & MÔI TRƯỜNG

Giấy phép kinh doanh số: 4014016768 do Sở Kế Hoạch & Đầu Tư TP.HCM cấp

CHI NHÁNH:

Tư vấn kỹ thuật; kinh doanh, cung cấp, lắp đặt vật tư thiết bị ngành cấp thoát nước, vật liệu xây dựng, trang trí nội thất, điện công nghiệp, điện điều khiển, điện

chiếu sáng, xử lý nước sạch, nước thải, nước uống tinh khiết.

Giấy phép kinh doanh số: 4014016237 do Sở Kế Hoạch & Đầu Tư TP.HCM cấp

Lĩnh vực hoạt động:

— Tổng thầu cung cấp, lắp đặt vật tư thiết bị ngành cấp thoát nước, điện và môi ` trường, tư vấn thiết kế, chuyển giao công nghệ.

Ngành nghề kinh doanh:

— Thiết kế toàn bộ hệ thống xử lý nước sạch, nước thải, nước uống đóng chai.

— Vật tư thiết bị ngành cấp thoát nước như máy bơm nước, van, đồng hồổ nước, ống

nước các loại, vật tư thiết bị điện, máy phát điện, hoá chất, nguyên liệu xử lý

nước sạch, nước thải, điện công nghiệp và môi trường.

— Đại lý phân phối chính thức của các hãng sản xuất nước ngoài như máy bơm

nước, máy bơm hóa chất, vật tư nguyên liệu, hóa chất xử lý nước và các vật tư

ngành cấp thoát nước thuộc Châu Âu và Châu Á.

2.1.2 Quá trình phát triển:

— Đã tham gia các dự án ODA, ADB và các Dự án cấp thoát nước trong nước.

— Cung cấp và lắp đặt Nhà máy nước cấp tỉnh và khu cơng nghiệp có cơng suất

lên đến 15.000m”/ngày.

— Sản xuất và lắp đặt các hệ thống xử lý nước sạch, nước thải, nhà máy nước

đóng chai.

2.2 Chức năng hoạt dong va nganh nghé kinh doanh:

2.2.1 Chitc nang hoat dong:

Sinh viên: Đặng Thị Phương Thùy _{Trang27 -}

</div><span class="text_page_counter">Trang 36</span><div class="page_container" data-page="36">

Luận văn tốt nghiệp Đánh giá hoạt động KD NK & đề xuất chiến lược phát triển

Thiết ké, ứng dụng hệ thông điều khiển tự động cho các nhà máy, trạm cấp nước, ` trạm tăng áp với các thiết bị tự động chính của Châu Âu, linh kiện và phụ kiện của

Châu Á. Toàn bộ hệ thống đều do Cán bộ Kỹ thuật của Công ty ATP thiết kế, tích hợp, lập trình, kết nối, vận hành và hướng dẫn sử dụng.

Thiết bị điện công nghiệp và dân dụng. Thiết bị đo đọc từ xa, kiểm soát mạng.

Thiết kế và lắp đặt trung tâm điều khiển Nhà máy nước.

2.2.2. Ngành nghệ kinh doanh:

Bơm nước các loại có công suất đến 2000m/h (Châu Au).

Van công, van bướm, van 1 chiều, van xả khí, van điều ap, van chéng va, van dién,

... 66 duong kinh tir 15 — 1800mm.

Ong Inox, ống mạ kẽm, ống thép đen, ống gang, ống PVC, HDPE và các loại ống

đặc biệt khác.

Đồng hồ nước hoạt động từ cấp B đường kính từ 15 — 1800mm.

Đồng hỗ đo đọc từ xa bằng điện từ (hiến thị số đọc tại nhà điều hành; lắp đặt và bảo quản dễ dàng).

Máy châm Clo các loại , bình Clo, thiết bị đò tự động Clo trong khơng khí.

Máy khuấy, máy phát điện, máy khoan cắt ống, máy biến thế, máy bơm khí, nén

khí, bình điều áp, relay áp.

Bơm định lượng hóa chat — Chau Au.

Hệ thống tăng áp đường ống tải (Booster) có hệ thống điều áp tự động, đường kính -

ống từ 150 — 2000mm.

Hóa chất ngành xử lý nước: Than hoạt tính, phèn, PAC, sỏi lọc, cát tỉnh lọc, hạt lọc

nổi, nhựa lon.

Lỗi lọc, cột lọc, hệ thống lọc qua tia cực tím (uv). Hệ thống R.O, máy sản xuất clo bằng điện phân.

Đồng hồ đo dầu, đo nước nóng, đồng hồ áp lực.

Trụ cứu hỏa, vòi cứu hỏa, hệ thống chữa cháy, báo cháy tự động, bơm cứu hỏa. Điện cực mực nước, phao mực nước.

Cáp Inox thả bơm chìm, bu lơng, mặt bích, joint, mạch dừng, máng xả tràn.

<small> </small>Sinh viên: Đặng Thị Phương Ti hừy _{Trang 28}

</div><span class="text_page_counter">Trang 37</span><div class="page_container" data-page="37">

Luận văn tắt nghiệp Đánh giá hoạt động KD NK & đề xuất chiến lược phát triển

— Thiết bị chiếu sáng, vòi phun tự động, phun nghệ thuật công viên nước, điều khiển _

bằng PLC.

2.3 Cơ cầu tổ chức và bộ máy quản lý: 2.3.1 Cơ cấu tổ chức:

Bộ máy tổ chức quần lý của Công ty được tổ chức theo cơ cấu quần lý trực tuyến chức năng, với chức năng của cơ cấu này, giúp cho các phịng ban có thể hỗ trợ Ban Giám đốc điểu hành tốt mà vẫn đảm bảo tính tuân thủ tại các phòng ban.

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Cơng ty ATP

(Ngn: Phịng hành chánh — Nhân sự của Công ty ATP)

2.3.2 Chức năng và nhiệm vụ của bộ máy quản lý:

- Giám đốc Công #y: Là người đại diện cho công ty trước pháp luật, chịu trách

nhiệm về mọi hoạt động sản xuất, kinh đoanh, bảo tổn và phát triển nguồn vốn. Bổ

nhiệm cán bộ, tổ chức bộ máy quản lý và chỉ huy toàn bộ các nghiệp vụ trong công ty

như : kế toán tài vụ, kế hoạch tổng thể và trực tiếp theo dõi báo cáo của các phịng ban.

~ Phó Giám đốc: Là người chịu trách nhiệm tổ chức và quản lý các thủ tục hành

chính, phân bổ nguồn nhân lực trong công ty để đảm bảo cho việc hoạt động kinh <small> </small>Sinh viên: Đặng Thị Phương Thùy <small> </small>

Trang 29

</div><span class="text_page_counter">Trang 38</span><div class="page_container" data-page="38">

Luận văn tỗt nghiệp Đánh giá hoạt động KD NK & đề xuất chiến lược phát triển. “=“———————__ “-°..“°:( 2); ÁX & dé xuatt chien luge phdt trién

doanh được ổn định, theo dõi sự biến động về nhân sự để vạch ra các chiến lược về nhân sự một cách hợp lý. Đồng thời chịu trách nhiệm về các hoạt động của bộ may Hành chính của công ty, kể cả chức năng giám sát bảo vệ nhằm bảo đảm an toàn tài sản của công ty .

- Trưởng phòng kinh doanh — xuất nhập khẩu: Là người chịu trách nhiệm tổ

chức và quản lý các hoạt động giao dich kinh doanh trong và ngoài nước (giao dịch,

bán và ký các hợp đồng kinh tế, cũng như ra một số quyết định về chiến lược phát triển

hoạt động kinh doanh của công ty), thực hiện các thủ tục xuất nhập khẩu.

- Trưởng phòng hành chánh — nhân sự: Chịu trách nhiệm quản lý nhân sự, tổ

chức tuyển dụng và bố trí cong việc phù hợp đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của

Công ty được thuận lợi. Theo dõi hoạt động và tính lương cho cán bộ công nhân viên, quản lý nội bộ các công tác quần chúng. Phịng tổ chức hánh chính sẽ chịu sự giám sát

và trực tiếp báo cáo với Phó Giám đốc Cơng ty.

- Phòng quản lý kho: Là bộ phận chuyên lo khâu quản lý, bảo quần các loại vật tư thiết bị và phụ kiện đầu vào và các hàng hoá đầu ra cho công ty. Bộ phận nầy có nhiệm vụ tiếp nhận các loại vật tư thiết bị và phụ kiện đầu vào cho công ty và xuất ra cho khách hàng theo lệnh của Giám đốc hoặc Phó Giám đốc.

- Phòng kỹ thuật công nghệ: Chuyên trách việc nghiên cứu thiết kế, cài đặt và

lắp đặt các loại vật tư thiết bị và phụ kiện theo yêu cầu của từng cơng trình

- Phịng kế tốn tài vụ: Có chức năng tham mưu giúp cho Giám đốc quản lý vốn, bảo tổn và phát triển vốn, xác định việc sử dụng vốn có hiệu quả, đồng thời tham gia giám sát, quản lý và hạch tốn tồn bộ hoạt động của công ty.

- Thủ quỹ: Là người chịu trách nhiệm về việc cất giữ thu, chỉ các khoản tiền mặt của Công ty và phát lương tháng vào mỗi kỳ. Ghi chép sổ quỹ và báo cáo quỹ hàng

ngày.

<small> </small>Sinh viên: Đặng Thị Phương Ti hùy _{Trang 30}

</div><span class="text_page_counter">Trang 39</span><div class="page_container" data-page="39">

Lugn van tot nghiép Đánh giá hoạt động KD NK & đề xuất chiến lược phát triển

3 | Cao ding _{Nhân viên}_{6.000.000 đ}₁₅_37,5% 4 | Trung cap _{Nhân viên}_{4.500.000 đ}₅_12,5 5 | Bac tho 3/7 _{Nhân viên}_{3.500.000 đ}₆_15%

Tổng cộng ₄₀

<small> </small>

(Nguồn: Phòng Hành chánh — nhân sự của Công ty TP)

Hiện nay, Công ty ATP có đội ngũ nhân viên với trình độ chun mơn cao và nhiều

năm kinh nghiệm trong ngành. Với sự nhiệt tình, ham học hỏi và gắn bó lâu dài với Công

ty, hiện nay, cán bộ nhân viên của Công ty ATP luôn nỗ lực không ngừng trong công việc nhằm đem lại lợi ích cao nhất cho Công ty.

Số lượng Cán bộ nhân viên của Công ty hiện nay là 40 người. Vì tính đặc thù về

loại hình kinh doanh thương mại, nên Cơng ty khơng có lực lượng công nhân đông đảo như

các Công ty sản xuất.

</div><span class="text_page_counter">Trang 40</span><div class="page_container" data-page="40">

Luận văn tt nghiệp Đánh giá hoạt động KD NK & đề xuất chiến lược phái triển

<small>————n—ễễễ°° </small>

2.5 Cơ sở vật chất kỹ thuật:

Dù Cơng ty có đội ngũ kỹ thuật lâu năm trong ngành nhưng nếu máy móc thiết bị

trong gia công sản xuất khôgn được cải thiện thì sẽ là một yếu tố góp phần quan trọng trong việc gây nên chậm phát triển trong hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Điều thuận lợi của Công ty là nhân viên thường xuyên được tiếp xúc với cơng nghệ nước ngồi nên việc đầu tư máy móc và thiết bị là điều thuận lợi.

Trong những năm trước đây, Công ty chưa chú tâm đến công việc gia công sản xuất lắp ráp vật tư thiết bị nên phần nào cũng hạn chế thế mạnh và hiệu quả trong hoạt động của

doanh nghiệp.

Từ năm 2003 — 2006, Công ty đã thành lập nên xưởng gia công và lắp ráp vật tư

thiết bị, sửa chữa bảo hành nhưng máy móc cịn hạn chế, chưa hiện đại và đầy đủ.

Từ năm 2006 — 2009, Công ty đã đầu tư, nâng cấp máy móc thiết bị phục vụ gia công sản xuất và sửa chữa bảo hành như hệ thống thử áp lực bơm, hệ thống điện 3 pha và thiết bị đo đếm để kiểm tra hàng hóa trước khi chuyển giao cho cơng trình. Đồng thời,

cũng mở rộng mặt bằng nhà xưởng lên 600m”.

Phương án là thực hiện cải tạo từng bước từng công trình, lay lợi nhuận đầu tư vào

nguôn tài sản cố định. Không dùng nguồn tài chính vào đầu tư vật chất cố định gây suy

giảm tài chính của Cơng ty.

Về lâu dài sẽ phát triển sao cho hoàn thiện, hiện đại và chất lượng về máy móc thiết bị trong gia công sản xuất, thiết bị văn phòng v.v... nhắm tạo mọi điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh thật sự hiệu quả.

2.6 Thị trường, khách hàng và đối thủ cạnh tranh: 2.6.1 Thị trường:

) Nhận định tích cực về xu hướng thay đôi của thị trường:

Do cơ chế mở của nước ta khi gia nhập WTO nên chính sách kêu gọi đầu tu nước. ngoài, tư nhân hóa các doanh nghiệp Nhà nước, tư nhân hóa ngành và lĩnh vực chuyên

ngành đã tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp ngoài quốc doanh.

Cổ phần hố Doanh Nghiệp (Cơng ty TNHH MTV) hoạt động theo tiêu chuẩn ISO. Từ đây trách nhiệm đặt lên vai các cấp Lãnh đạo trong doanh nghiệp càng nhiều hơn.

<small> </small>Sinh viên: Đặng Thị Phương Thùy _{Trang 32}

</div>