Noi_hanhtt

Mở đầu:
Lý do lựa chọn đề tài: Lý‎ thuyết mới về sự tăng trưởng đã chỉ ra rằng một nền
kinh tế muốn tăng trưởng nhanh phải dựa vào ba trụ cột cơ bản là: Áp dụng công
nghệ mới, phát triển hạ tầng cơ sở và phát triển nguồn nhân lực, trong đó phát
triển nguồn nhân lực là then chốt và trong phạm vi của một doanh nghiệp thì thứ
tự ưu tiên này vẫn hồn tồn phù hợp. Có thể nói rằng phát triển nguồn nhân lực
có chất lượng cao chính là lối ra, là đáp số của bài toán chống nguy cơ tụt hậu xa
hơn nữa của một doanh nghiệp trong quá trình phát triển và hội nhập quốc tế.
Trong năm qua, với những thay đổi về mặt tổ chức nhân sự cũng như chức năng
nhiệm vụ của Trung tâm Công nghệ Thông tin, một câu hỏi được đặt ra là nguồn
lực phải được chuẩn bị ra sao cho những thay đổi đó. Do vậy việc hồn thiện cơng
tác quản trị nhân sự hiện nay có ý‎ nghĩa hơn bao giờ hết
Mục đích nghiên cứu là phân tích thực trạng quản trị nhân sự và đề xuất các biện
pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Trung tâm Công nghệ Thông tin –
Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực.
Đối tượng nghiên cứu của Luận văn là Trung tâm Công nghệ Thông tin trực
thuộc Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực.
Phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu tài liệu liên quan đến lý‎ luận quản trị nhân
sự, các mơ hình quản trị nhân lực trong các đơn vị công nghệ thông tin, đặc trưng
lao động nghề nghiệp và phương pháp dùng phiếu hỏi và phỏng phấn về các yếu
tố liên quan đến nội dung đề tài quản trị nhân sự, phương pháp khảo sát thực tiễn
và phương pháp thống kê
Phạm vi nghiên cứu của Luận văn là những vấn đề về cơ sở lý‎ luận và phân tích
thực trạng quản trị nhân sự tại Trung tâm Công nghệ Thơng tin đề từ đó đưa ra
một số biện pháp hồn thiện cơng tác quản trị nhân sự
Cơ sở l thuyết về QTNS:
Khái niệm về QTNS: Quản trị nhân sự bao gồm tất cả những quyết định và hoạt
động quản lý‎ có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và đội ngũ nhân
viên của doanh nghiệp.
Vai trò của QTNS: Quản trị nhân sự là công tác quản lý‎ con người trong phạm vi
nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức doanh nghiệp với người lao động.

Quản trị nhân sự chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào doanh nghiệp giúp
họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề
phát sinh.
Mục tiêu của QTNS: là thu hút, lôi cuốn những người giỏi về với Doanh nghiệp;
sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao
tính hiệu quả của doanh nghiệp; động viên, thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho
họ bộc lộ, phát triển và cống hiến tài năng cho Doanh nghiệp, giúp họ gắn bó, tận
tâm, trung thành với tổ chức, doanh nghiệp.
Những nhân tố ảnh hưởng QTNS:
Mơi trường bên ngồi: Khung cảnh kinh tế, Dân số, lực lượng lao động, Luật
pháp, Văn hoá - xã hội, Khoa học kỹ thuật công nghệ, Đối thủ cạnh tranh …
1


Môi trường bên trong: Mục tiêu của doanh nghiệp, Chiến lược phát triển kinh
doanh, Bầu khơng khí- văn hố của doanh nghiệp, Cơng đồn…
Nhân tố con người: nhân viên làm việc trong doanh nghiệp
Nhân tố nhà quản trị: Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối,
phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp
Nội dung chức năng chủ yếu của QTNS:
Chức năng chủ yếu về quản trị nhân sự: Nhóm chức năng này chú trọng đến
vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp với công
việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người vào đúng việc, trước hết
doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực trạng sử dụng
nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển
thêm người.
Chức năng đào tạo, phát triển nhân sự: Nhóm chức năng này chú trọng nâng
cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có kỹ
năng, trình độ lành nghề cần thiết để hồn thành tốt cơng việc được giao và tạo
điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân.

Chức năng duy trì nhân sự: Nhóm chức này chú trọng đến việc duy trì và sử
dụng có hiệu quả nhân sự trong doanh nghiệp. Nó gồm hai chức năng nhỏ hơn là:
Kích thích và động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động
tốt đẹp trong doanh nghiệp
Lịch sử hình thành EVNIT: (Nhìn Slide để nói)
Cơ cấu tổ chức: (Nhìn Slide để nói)
Lĩnh vực kinh doanh (Nhìn Slide để nói)
Kết quả kinh doanh: (Nhìn Slide để nói)
Cơ cấu lao động theo trình độ (Slide để nói)
Cơ cấu lao động theo độ tuổi (Slide để nói)
Tình hình biến động nhân sự trong 6 tháng (nhìn Slide nói)
Đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên (Nhìn Slide nói)
Phân tích cơng việc: Phân tích công việc, xây dựng các bảng mô tả công việc và
Bảng tiêu chuẩn công việc được coi là vấn đề then chốt của hoạt động quản trị
nhân sự. Tuy nhiên …. (Nhìn Slide nói tiếp …).
Cơng tác tuyển dụng: Nhìn Slide để nói… đến phần Quy trình tuyển dụng trình
bày….
- Bước chuẩn bị tuyển dụng
EVNIT cho thành lập hội đồng tuyển dụng, Hội đồng tiến hành xác định các
tiêu chuẩn tuyển chọn cho từng đối tượng tuyển chọn. Cơ cấu hội đồng gồm:
-

Bước thu nhận và sơ tuyển hồ sơ: Phịng TCNS tiếp nhận hồ sơ và kiểm tra
tính đầy đủ của hồ sơ. Tất cả bộ hồ sơ đều theo mẫu chung thống nhất của nhà
nước, EVNIT chưa có hồ sơ riêng cho từng ứng viên vào các chức vụ và cho
công việc khác nhau.
2


-

Bước phỏng vấn: Bước phỏng vấn đối với cán bộ tuyển dụng làm trực tiếp
được tổ chức nghiêm túc và chú trọng vào kiến thức và kỹ năng liên quan đến
khả năng thực hiện công việc. Đối với các ứng cử viên do được “gửi” hoặc do
giới thiệu từ các mối quan hệ thì việc phỏng vấn được tiến hành rất hình thức,
chủ yếu hỏi để hỏi thêm các thơng tin về ứng viên, chưa chú trọng vào các kiến
thức và kỹ năng liên quan đến khả năng thực hiện công việc

-

Bước ra quyết định tuyển dụng: Quyết định thời gian thử việc theo quy định là
2 tháng. Khi hết thời gian thử việc, người lao động sẽ bảo vệ báo cáo thử việc
trong 2 tháng tại EVNIT. Kết quả bảo vệ thử việc thành công sẽ được tiếp tục
ký‎ hợp đồng có thời hạn trong 3 năm.

Bố trí và sử dụng nhân viên (Nhìn Slide nói)
Đề bạt và bổ nhiệm cán bộ tại EVNIT: Nhìn Slide nói)
Đào tạo và phát triển nhân sự
- Đào tạo lúc mới bắt đầu nhận việc: Các nhân viên mới đều được hướng dẫn
hay giới thiệu (về lịch sử hình thành và phát triển của Trung tâm, chức năng,
nhiệm vụ, mục tiêu hoạt động, nội quy lao động, các chính sách và chế độ,…)
để họ làm quen với môi trường hoạt động mới, tạo tâm trạng thoải mái, an tâm
trong những ngày đầu làm việc.
-

Đào tạo trong lúc làm việc: Việc đào tạo này có thể tiến hành theo hai cách:
Vừa làm vừa học hoặc tạm ngừng công việc để học.

-

ào tạo cho công việc tương lai: Đây là cách đào tạo cho đội ngũ CBCNV trong
diện quy hoạch cán bộ nhằm cung cấp những kiến thức và kỹ năng cần thiết để
họ không những làm tốt cơng việc hiện tại mà cịn làm tốt cơng việc tương lai
(Tiếp tục nhìn Slide nói phần điều tra)
Đánh giá kết quả thực hiện (Nhìn Slide nói)
Hệ thống tiền lương: (Nhìn Slide nói)
Hệ thống tiền thưởng và phúc lợi (Nhìn Slide nói)
Tổng hợp kết quả đánh giá (Nhìn Slide nói)
Chương 3:
Nhìn Slide nói qua, để chuyển sang Slide tiếp theo
Hoàn thiện chức năng thu hút nhân viên
3


3.1. Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút nhân viên
3.2.1. Hồn thiện chính sách tuyển dụng và bố trí sử dụng nhân viên
(1) Hồn thiện quy trình tuyển dụng nhân viên
-

Chính sách tuyển dụng nhân viên phải được EVNIT xem trọng hơn vì đây là
khâu quyết định chất lượng đầu vào của vấn đề nhân sự. Bấy lâu nay việc
tuyển chọn nhân viên cịn khép kín, độ “mở” rất hạn chế, chủ yếu là tuyển
“người nhà” với quy trình giản đơn. Đã đến lúc cần thực hiện công khai công
tác tuyển dụng; các tuyển chuẩn tuyển chọn phải chọn xây dựng cụ thể, rõ
ràng, minh bạch; quy trình tuyển dụng phải chặt chẽ, quy cũ.

-

Cần hướng đến tuyển những ứng viên trẻ hội đủ yêu cầu.

Sơ đồ 3.1: Quy trình tuyển dụng đề xuất
Theo quy trình tuyển dụng đề xuất, các bước công việc phải thực hiện gồm:
+ Bước 1: Căn cứ chức năng nhiệm vụ SXKD đảm trách, các phòng ban sẽ cân
đối nhu cầu về nhân lực bộ phận mình, tiến hành phân tích cơng việc, mơ tả
công việc, lập số lượng cần tuyển, tiêu chuẩn cần tuyển.
+ Bước 2: Lập phiếu yêu cầu tuyển dụng nhân lực, sau chuyển phiếu yêu cầu này
sang phòng Tổ chức Nhân sự

4


+ Bước 3: Phòng Tổ chức Nhân sự sẽ kiểm tra định biên, tiêu chuẩn dựa theo
chiến lược kinh doanh của Trung tâm. Sau đó phản hồi thơng tin cho phòng
ban sử dụng nhân lực thống nhất và quyết định chỉ tiêu tuyển dụng.
+ Bước 4: Phòng Tổ chức Nhân sự sẽ thiết lập kế hoạch tuyển dụng được Giám
đốc ký‎ duyệt, triển khai và kiểm tra tiến trình thực hiện kế hoạch.
+ Bước 5: Phòng Tổ chức Nhân sự thu thập thông tin cung cầu về thị trường lao
động. Xác định nguồn cung cấp. Xây dựng hệ thống lưu trữ nguồn cung cấp.
+ Bước 6: Bằng các hình thức khác nhau (truyền đạt, giao tiếp, văn bản, quảng
cáo trên các phương tiện thơng tin đại chúng…), phịng Tổ chức Nhân sự sẽ
thông báo tuyển dụng: Trong nội bộ, bên ngồi, các nguồn cung ứng khác. Nội
dung thơng báo cần: Mô tả công việc cần tuyển dụng, yêu cầu về trình độ - kỹ
năng cơng việc, thể chất, điều kiện làm việc…
+ Bước 7: Phòng Tổ chức Nhân sự tiếp nhận hồ sơ, phân loại. Thông tin cho các
ứng cử viên bổ túc hồ sơ. Chuyển trả hồ sơ không đạt yêu cầu. Lọc hồ sơ và
lập danh sách mới ứng viên phỏng vấn lần 1. Lúc này các thông tin của ứng
viên cần được lưu trữ vào cơ sở dữ liệu của Trung tâm.
+ Bước 8: Phòng Tổ chức Nhân sự phỏng vấn lần 1. Thông tin giới thiệu sơ lược
về Trung tâm cho ứng cử viên. Đánh giá kết quả phỏng vấn lần 1, gửi trả hồ sơ
không đạt và xếp lịch phỏng vấn lần 2.

+ Bước 9: Phòng Tổ chức Nhân sự và phòng ban sử dụng nhân lực phối hợp tổ
chức phỏng vấn lần 2, tổ chức đánh giá kết quả lần 2. Gửi trả hồ sơ ứng viên
khơng đạt.
+ Bước 10: Phịng Tổ chức Nhân sự thẩm tra lý‎ lịch và quá trình làm viêc. Thông
tin kết quả sau cùng và hẹn gặp người trúng tuyển. Thông tin ngày giờ tiếp
nhận ứng viên. Gửi trả hồ sơ ứng viên không đạt sau thẩm tra.
+ Bước 11: Phòng Tổ chức Nhân sự tiến hành thủ tục tiếp xúc ban đầu với ứng
viên. Thiết lập kế hoạch huấn luyện đào tạo. Ký‎ kết hợp đồng huấn luyện đào
tạo, Bảng cam kết hướng dẫn nội quy lao động và truyền thống, lịch sử của
ngành và của Trung tâm.

5


+ Bước 12: Trung tâm sẽ ký‎ kết hợp đồng thử việc, thiết lập và thống nhất hệ
thống chỉ tiêu sau giai đoạn thử việc. Lập Biên bản bàn giao thử việc cho
phòng ban sử dụng.
+ Bước 13: Phòng Tổ chức Nhân sự và phòng ban sử dụng nhân sự phối hợp tổ
chức đánh giá sau thử việc, thủ tục chấm dứt hợp đồng thử việc đối với các
ứng viên không đạt, lập thủ tục chuyển các ứng viên đạt sang chính thức.
+ Bước 14: Phịng Tổ chức Nhân sự lập biên bản bàn giao sử dụng chính thức
cho phịng ban sử dụng. Trình Giám đốc ký‎ kết hợp đồng lao động chính thức
kèm theo chính sách, chế độ cho người lao động.
+ Bước 15: Phòng Tổ chức Nhân sự rà sốt lại tồn bộ q trình tuyển dụng của
ứng viên, trình Giám đốc Trung tâm ký‎ duyệt tuyển chọn.
(2) Hồn thiện việc bố trí sử dụng nhân viên
-

Người lao động cho dù mới tuyển hay đang làm việc, mỗi phịng ban trong
EVNIT cần thống nhất quan điểm bố trí đúng người, đúng việc. Theo phân cấp

của Trung tâm, bố trí việc cho nhân viên thuộc thẩm quyền của trưởng phòng
ban. Để thực hiện tốt điều này, cần lưu ý‎ một số vấn đề sau:

+ Liệt kê tất cả các chức năng, nhiệm vụ chủ yếu cần được thực hiện trong phòng
ban theo quy định của Trung tâm.
+ Liệt kê tất cả các chức năng, nhiệm vụ chủ yếu thực tế đang thực hiện trong
phòng ban.
+ Đối chiếu chức năng, nhiệm vụ thực tế thực hiện so với quy định của Trung
tâm để bổ sung thêm những nhiệm vụ còn bỏ sót, điều chỉnh và phân cơng lại
những cơng việc chồng chéo. Việc tiến hành phân cơng bố trí được thực hiện
căn cứ theo:
·

Bảng mô tả công việc; Bảng tiêu chuẩn công việc; Yêu cầu, đặc điểm, nội
dung của từng công việc.

·

Năng lực thực tế của người lao động.

·

Đảm bảo ngun tắc: Mỗi cơng việc đều có người thực hiện; việc thực
hiện không bị chồng chéo; công việc được thực hiện bởi người phù hợp
nhất, giúp họ phát huy tối đa thế mạnh của mình và khi bất kỳ người nào
6


vắng mặt thì cơng việc của người đó có thể được người khác đảm đương
thay mà không làm gián đoạn đến hoạt động sản xuất chung. Các vấn đề

này đòi hỏi người trưởng phòng ban phải am hiểu thêm về khía cạnh tâm
lý‎ và nghệ thuật lãnh đạo.
·

Thường xuyên tổ chức thi nghiệp vụ trong phạm vi của EVNIT nhằm
phát hiện những nhân tố mới để bố trí họ vào cương vị thích hợp và kiến
nghị điều động họ từ phòng ban này sang phòng ban khác phù hợp hơn.

·

Đối với những cơng việc giao cho nhóm nhân viên thực hiện, ngồi Bảng
mơ tả cơng việc cho nhóm cần xây dựng cơ chế phối hợp giữa các thành
viên trong nhóm và trách nhiệm của người đứng đầu nhóm.

-

Khi đã bố trí đúng người, đúng việc, người lao động sẽ cảm thấy thoải mái,
cùng với những chính sách hấp dẫn khác (Lương, thưởng, phúc lợi,...) sẽ
kích thích người lao động hăng say làm việc, năng suất lao động chắc chắn
tăng lên và bản thân họ khi đó cũng khơng cần thiết phải làm ngoài giờ
hoặc làm thêm bên ngoài.

3.2.2. Hoàn thiện chế độ đề bạt, điều động nhân viên
Sự ra đi của những nhân viên giỏi chỉ vì họ khơng có cơ hội thăng tiến là
một trong những nguyên nhân phổ biến đang diễn ra tại các doanh nghiệp đã buộc
các nhà lãnh đạo phải dành sự quan tâm nhiều hơn đến việc đề bạt, bổ nhiệm hoặc
bố trí cơng việc có mức độ phức tạp hơn. Đây cũng là phần quan trọng trong chiến
lược phát triển NNL ở những nơi biết chăm lo đến yếu tố con người và mong
muốn giữ chân người giỏi. Tuy nhiên đó khơng phải là lý‎ do duy nhất để luân
chuyển nhân viên - một bước để có thể tiến hành đề bạt, bổ nhiệm. Một con người,

nếu trong một thời gian dài phải thực hiện những công việc và nhiệm vụ quen
thuộc đến độ tẻ nhạt sẽ đánh mất khả năng đánh giá tinh tường, sắc sảo, khách
quan, mất lòng tin và triệt tiêu động lực làm việc của họ. Sự thay đổi đúng lúc sẽ
giúp nhân viên tích lũy được nhiều kinh nghiệm mới, thổi vào họ một luồng sinh
khí mới, kích thích họ hăng say lao động, đóng góp nhiều hơn cho doanh nghiệp
Để hoàn thiện chế độ đề bạt, điều động nhân viên, cần thực hiện các giải
pháp như sau:
7


-

Xây dựng tiêu chuẩn cho từng chức danh:
Xây dựng tiêu chuẩn cho từng chức danh người ta còn gọi là “Phiếu thăng

chức”. Khi bổ nhiệm vào chức vụ nào Trung tâm sẽ trao cho ứng viên đó Phiếu
thăng chức. Trong Phiếu thăng chức bao gồm 3 nội dung chính:
+ Nội dung 1: Tiêu chuẩn cần có để đảm nhiệm chức vụ đó. Nội dung 1
giúp cho cấp trên có thể lựa chọn đúng ứng viên đạt tiêu chuẩn để đề bạt.
Mặt khác ứng viên được đề bạt hiểu rõ những khiếm khuyết và hạn chế
của mình để có biện pháp tự khắc phục.
+ Nội dung 2: Nhiệm vụ và chức năng của người đảm nhiệm chức vụ đó.
Như vậy người được đề bạt hiểu rõ công việc cần triển khai, nhiệm vụ và
quyền hạn của mình, có thể triển khai nhanh chóng cơng việc.
+ Nội dung 3: Quyền lợi và hướng thăng tiến trong tương lai để phấn đấu
cũng như yên tâm trong cương vị mới. Điều này tại EVNIT chưa làm
được, hầu hết các ứng viên được bổ nhiệm theo cảm tính, người được đề
bạt khơng nắm vững hồn tồn nhiệm vụ chức năng nên thường làm theo
đường mịn kinh nghiệm của bản thân hoặc kinh nghiệm của quản trị gia
cũ.

Do đó biện pháp cần thiết là xây dựng Phiếu chức năng (Phiếu thăng chức) cho
từng chức danh trong EVNIT.
-

Xây dựng sơ đồ thuyên chuyển nhân viên:
+ Nói cụ thể hơn là xây dựng đội ngũ kế cận cho các cấp quản trị gia. Trong
sơ đồ nêu rõ những ứng viên có khả năng đào tạo để đảm nhận cho từng
chức danh. Nội dung thông tin cần cung cấp của các ứng viên là: Tuổi tác,
giới tính, tình hình đảm nhận công việc hiện tại, khả năng đảm nhận công
việc dự kiến đề bạt.
+ Thông qua sơ đồ: Cấp trên có thể biết được những mặt mạnh, mặt yếu của
từng ứng viên để có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nhằm tạo nguồn. Mặt
khác ứng viên dự kiến sẽ biết được hướng thăng tiến trong tương lai để nỗ
lực phấn đấu.

-

Cần thực hiện thêm các chế độ:
8


+ Làm giàu công việc: Là giao thêm công việc để nhân viên có trách nhiệm
nhiều hơn, chủ động hơn, kiểm sốt cơng việc của mình nhiều hơn và
nhận được nhiều thông tin phản hồi hơn. Như vậy nhân viên sẽ phát huy
tài năng, nghề nghiệp của mình, thơng qua đó tạo nguồn để đề bạt hoặc bố
trí cơng việc phức tạp hơn hoặc trọng trách hơn.
+ Mở rộng công việc: Là giao thêm cho nhân viên một công việc có mức độ
phức tạp tương tự với cơng việc đang làm. Điều này có thể phát huy khả
năng của nhân viên, có thể kiêm chức và kiêm nghề. Thơng qua đó tăng
thêm thu nhập đồng thời cũng tạo nguồn để đề bạt.

+ Luân chuyển công việc: Là luân phiên thay đổi cơng việc giữa các nhân
viên. Khi một nhóm nhân viên thành thạo một cơng việc nào đó, có thể
bớt một người trong nhóm làm cơng việc một nhóm khác. Sau một thời
gian nhất định, việc luân chuyển đó có thể làm cho các nhân viên của các
nhóm có thể làm được cơng việc của nhau. Điều đó nhân viên có thể
chồng việc của nhau khi cần và lãnh đạo có thể điều phối khi cần thiết.
Bản thân nhân viên sẽ có khả năng tồn diện.
+ Ủy quyền cơng việc cho nhân viên: Ủy quyền hay ủy thác là giao một
phần công việc cho nhân viên. Khi thực hiện ủy quyền, nhân viên sẽ được
huấn luyện thêm một phần việc khác và khả năng nghề nghiệp của nhân
viên sẽ được nâng lên. Sau nhiều lần ủy quyền, nhân viên sẽ có khả năng
tồn diện. Thơng qua đó có thể tạo nguồn để đề bạt vào vị trí cần thiết.
-

Cần bố trí cơng việc phức tạp hơn cho nhân viên: Bố trí cơng việc tăng dần
mức độ phức tạp để nhân viên phấn đấu, tăng kỹ năng, kỹ xảo của mình. Như
vậy khả năng nghề nghiệp của nhân viên sẽ được nâng lên và thơng qua đó
mức lương cũng được nâng lên. Đương nhiên khi giao một việc khó khăn hơn
cần có kế hoạch huấn luyện nhân viên để nhân viên làm được việc đã giao, giải
pháp này thường áp dụng hiệu quả đối với công nhân sản xuất.

9


3.2. Giải pháp hoàn thiện chức đào tạo, phát triển nhân sự
3.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Nhu cầu đào tạo là những năng lực cần bổ sung cho phù hợp với yêu cầu
công việc của nhân viên để làm việc tốt hơn, đáp ứng được mục tiêu phát triển của
doanh nghiệp. Để xác định nhu cầu đào tạo, cần:
-

Xây dựng công cụ cho việc thu thập dữ liệu về đánh giá nhu cầu đào tạo, bao
gồm: Phiếu điều tra cá nhân, Phiếu điều tra nhóm, Phiếu điều tra theo cấp quản
lý‎.

-

Lập kế hoạch triển khai đánh giá nhu cầu đào tạo: Bộ phận quản lý‎ đào tạo xây
dựng kế hoạch triển khai thực hiện đánh giá nhu cầu đào tạo.

-

Thu thập và tập hợp thông tin dữ liệu về nhu cầu đào tạo.

-

Phân tích, tổng hợp kết quả đánh giá nhu cầu đào tạo: Bộ phận quản lý‎ đào tạo
tổng hợp và phân tích dữ liệu điều tra để đánh giá. Có thể sử dụng các mẫu:
+ Mẫu phiếu điều tra nhu cầu đào tạo.
+ Mẫu đánh giá nhu cầu đào tạo đối với cá nhân.
+ Mẫu kết quả đánh giá nhu cầu đào tạo của phòng ban, đơn vị.

3.3.2. Áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực cho từng vị trí cơng
việc
Thơng thường nhu cầu đào tạo ở Trung tâm rất lớn, gồm nhiều lĩnh vực
khác nhau. Do đó khơng thể có kinh phí để đào tạo ngay một lúc, mà phải xếp thứ
tự ưu tiên cho từng thời kỳ của từng cấp quản lý‎ khác nhau cũng như từng vị trí
cơng việc khác nhau.
Ngun tắc xếp thứ tự ưu tiên trong đào tạo là lĩnh vực nào yếu nhất và có
tầm quan trọng đặc biệt nhất thì nên tổ chức đào tạo trước, nguyên tắc đó gọi là

Phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực.

10


3.3. Giải pháp hồn thiện chức năng duy trì nhân sự
3.4.1. Hồn thiên cơng tác định lượng đánh giá năng lực thực hiện cơng việc
của nhân viên
Như đã phân tích ở trên phương pháp đánh giá năng lực thực hiện cơng việc
của nhân viên tại EVNIT hồn tồn phù hợp với tình hình thực tế, tuy nhiên để
giải quyết các bật cập như đã phân tích ở chương 2, cần phải hồn thiện cơng tác
đánh giá như sau:
-

Lãnh đạo Trung tâm cần xác định rõ các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần
đánh giá đối với từng nhân viên cụ thể. Chẳng hạn đối với nhân viên hành
chính sẽ khác với nhân viên kỹ thuật và cũng sẽ khác với nhân viên kế tốn,...
Khơng xây dựng cách đánh giá chung chung cho mọi nhân viên.

-

Do đặc tính của ngành cơng nghệ thơng tin địi hỏi một lực lượng cán bộ trẻ,
do vậy tiêu chuẩn xếp nhóm nhân viên khơng nên đưa yếu tố thâm niên vào
đánh giá. Đây là một trong những lý‎ do mà trong những năm qua cán bộ trẻ
mới ra trường có năng lực đã ra đi khỏi Trung tâm sau thời gian ngắn làm việc
do có sự chênh lệch lương tương đối lớn giữa những người có thâm niên cơng
tác và người làm việc có năng lực.

-

Những người làm công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
cần tham gia các khóa học về kỹ năng đánh giá nhân viên. Trung tâm cũng có
thể mời các chuyên gia hướng dẫn vấn đề này ngay tại Trung tâm. Thực hiện
được như vậy sẽ góp phần đưa cơng tác đánh giá kết quả thực hiện công việc
của nhân viên ngày một khách quan, khoa học và công bằng hơn.

-

Phải thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, vạch ra được phương hướng,
cách thức cải tiến thực hiện công việc sao cho tốt hơn, nếu cần sẽ có sự hỗ trợ
từ phía người lãnh đạo. Kích thích nhân viên tự nỗ lực phấn đấu.

-

Một điều cần lưu ý‎ rằng cách thức đánh giá kết quả thực hiện công việc của
nhân viên tại Trung tâm trước khi sửa đổi áp dụng cần lấy ý‎ kiến rộng rãi trong
Trung tâm. Khi tình hình Trung tâm thay đổi thì cách thức đánh giá cũng cần
thay đổi theo cho phù hợp.

11


3.4.2. Tổ chức thực hiện việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên
Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên là một việc làm rất cần thiết
nhằm:
-

Cung cấp cho nhân viên những sai sót để kịp thời khắc phục.

-

Khuyến khích nhân viên khẳng định những thành tích mà họ đạt được.

-

Nhờ cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên chúng ta có thể bổ sung vào
các dự án đào tạo nhân viên.

-

Cung cấp thông tin phản hồi là làm cho nhân viên hiểu rõ yêu cầu của Trung
tâm. Để tổ chức tốt việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên, cần tiến
hành thực hiện theo các bước như sau:
+ Bước 1: Cần điều tra thu thập thơng tin về tình hình thực hiện cơng việc
của nhân viên.
+ Bước 2: Đối chiếu với tiêu chuẩn trong Bảng tiêu chuẩn công việc. Tổng
hợp những thành tựu đạt được và những tồn tại.
+ Bước 3: Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên:
·

Khẳng định những thành tựu nhân viên đã đạt được.

·

Gợi ý‎ để nhân viên tự nêu lên những tồn tại.

·

Bổ sung thêm những tồn tại mà nhân viên chưa nêu lên.

·

Cùng với nhân viên tìm nguyên nhân của những tồn tại, đồng thời đề
xuất các giải pháp khắc phục, trong điều kiện cần thiết có thể nêu lên
những giải pháp hỗ trợ của Trung tâm.

·

Gợi ý‎ cho nhân viên cam kết sửa chữa sai sót.

·

Nhấn mạnh việc tin tưởng vào sự cam kết của nhân viên.

3.4.3. Hoàn thiện chế độ tiền lương
(1) Cần đưa ra tiêu chuẩn nâng lương trước thời hạn và ngược lại kéo dài thời hạn
nâng lương nếu hiệu quả công việc không tốt
-

Chỉ tiêu cụ thể: Nếu 2 năm liền đạt điểm tổng hợp năng lực thực hiện công
việc xuất sắc sẽ nâng lương trước thời hạn.

12


-

Nếu 3 năm liền điểm tổng hợp năng lực thực hiện công việc là kém sẽ kéo dài
4 năm mới nâng lương.

(2) Cần điều chỉnh kịp thời mức lương theo CPI
-

Nghiên cứu thường xuyên chỉ số CPI.

-

Giải trình với EVNTelecom về chỉ số CPI để xin điều chỉnh hệ số tổng lương.

-

Điều chỉnh ngay lương cho CBCNV khi được EVNTelecom cho tăng tổng quỹ
lương.

3.4.4. Hoàn thiện việc đánh giá thi đua cho các phịng ban
Để có cơ sở đánh giá thi đua cho các phòng ban trong EVNIT một cách hợp
lý‎, phát huy được tác dụng kích thích các phịng ban phấn đấu hoàn thành nhiệm
vụ SXKD, cần thực hiện các thay đổi sau:
-

Xem xét lại chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban. Nếu phát hiện những
điểm chưa phù hợp, còn chồng chéo,... phải sửa đổi lại ngay.

-

Đánh giá theo giá trị công việc cụ thể đạt được của từng phịng ban vì chức
năng nhiệm vụ của mỗi phịng ban là khác nhau và mang tính đặc thù. Rà sốt
lại tình hình thực tế của mỗi phịng ban (tổng số lao động, cơ cấu lao động,
điều kiện làm việc,...) và các chỉ tiêu kế hoạch được xây dựng. Các chỉ tiêu này
một khi đã thiết thực, giao cho từng phịng ban cụ thể thực hiện thì khi đó dựa

vào mức độ hoàn thành chúng sẽ là căn cứ đánh giá thi đua cho các phòng ban.

3.4. Các biện pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nhân sự.
3.5.1. Phát triển văn hóa tổ chức phù hợp với mơi trường kinh doanh
Để đảm bảo mục tiêu đề ra của EVNIT, một trong những vấn đề then chốt
mà EVNIT cần quan tâm là tạo ra văn hóa tổ chức phù hợp với các giá trị văn hóa,
truyền thống tốt đẹp của Trung tâm, nâng cao ý‎ thức trách nhiệm, thay đổi nếp
nghĩ và hướng tới phương châm “phục vụ khách hàng”, nâng cao quyền hạn và
trách nhiệm cho nhân viên, khơi dậy ý‎ thức kỷ luật tự giác, tác phong làm việc
nghiêm túc,...
Ngồi ra, khi hình thành và phát triển văn hóa tổ chức, các nhà lãnh đạo của
EVNIT cũng cần lưu ý‎ tìm hiểu đặc điểm tâm lý‎ của nhân viên, khám phá xem
nhân viên mong đợi gì ở doanh nghiệp, thu hút họ làm việc theo nhóm, biết cầu
13


tiến, thật thà, tích cực tham gia quản lý‎ doanh nghiệp. Thường xuyên tổ chức các
hình thức sinh hoạt, tuyên truyền giáo dục về truyền thống và các giá trị văn hóa
được đề cao tại Trung tâm, tạo ra trong nhân viên trào lưu gắn bó lâu dài và cống
hiến hết mình.
3.5.2. Phối hợp với tổ chức Cơng đồn động viên người lao động phát huy mọi
năng lực, thực hiện tốt việc chăm sóc sức khỏe, đời sống vật chất và tinh
thần đối với người lao động
(1)
-

Thực hiện tốt công tác chăm sóc và bảo vệ sức khỏe cho người lao động
Liên hệ các bệnh viện có uy tín thực hiện khám chữa bệnh định kỳ cho người
lao động

-

Duy trì chế độ nghỉ điều dưỡng đối với CBCNV cần phục hồi sức lực.

-

Thăm hỏi, trợ cấp khó khăn, động viên người lao động khi bị ốm đau.

(2) Đẩy mạnh hoạt động phong trào thể dục thể thao
-

Đầu tư xây dựng các cơng trình phúc lợi chung như: Từng bước gây dựng
phong trào, tạo thành thói quen và hướng đến thành lập câu lạc bộ thể thao
trong Trung tâm. - Vào các ngày lễ lớn như: 30/4 và 1/5; 2/9;... tổ chức thi đấu
các mơn thể thao như: Bóng đá, tennis, bóng chuyền,... nhằm tạo khơng khí sơi
nổi và sân chơi lành mạnh cho toàn thể CBCNV. Đây cũng là dịp để người lao
động giao lưu, tìm hiểu, học hỏi lẫn nhau, tạo tinh thần đồn kết, vui tươi, gắn
bó.

(3) Nâng cao mức sống
-

Mức sống CBCNV được nâng cao, họ có điều kiện thỏa mãn đời sống vật chất
và tinh thần cao hơn, đó cũng là tiền đề giúp họ cống hiến nhiều hơn cho doanh
nghiệp. Các biện pháp có thể thực hiện:
+ Tối ưu hóa định biên lao động. Tổng số lao động nên thấp hơn hoặc tối đa
bằng định biên nhưng vẫn đảm bảo hoạt động SXKD được diễn ra trơn
tru, kích thích tăng năng suất lao động.
+ Vận động, tuyên truyền đến từng người lao động để họ có ý‎ thức hồn
thành tốt nhiệm vụ được phân cơng. Giải thích để họ hiểu rằng kết quả

thực hiện cơng việc của từng người có ảnh hưởng trực tiếp đến thành quả
14


hoạt động chung của toàn Trung tâm và tác động ngay đến thu nhập của
bản thân họ.
+ Phối hợp thêm với Đảng ủy Trung tâm xây dựng chức danh Phó giám đốc
Tài chính để hoạch định chiến lược kinh doanh theo hướng đa ngành, đảm
bảo tối đa hóa giá trị doanh nghiệp. Khi đó EVNIT sẽ có nhiều điều kiện
hơn nhằm cải thiện mức sống cho người lao động.
+ Các chế độ đối với người lao động (Tham quan nghỉ mát, trợ cấp khó
khăn,...) cần có hướng điều chỉnh tương xứng với tốc độ tăng CPI của nền
kinh tế.

15