Đánh giá và các kiến nghị nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức công ty cổ phần đầu tư và xây dựng số 1 Hà Nội

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Vân Điềm
LỜI MỞ ĐẦU
Trong giai đoạn phát triển hiện nay, đặc biệt là khi nước ta đã gia nhập
WTO để có thể tồn tại và đứng vững trong một nền kinh tế thị trường mà
đặc trưng cảu nó là sự cạnh tranh thì mỗi doanh nghiệp cần phải xác định
đúng mục tiêu, hướng đi, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình. Cơ
cấu tổ chức bộ máy quản lý chính là công cụ quan trọng để thực hiện chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp. Để đạt đươc hiệu quả trong hoạt động
sản xuất kinh doanh, ngay từ đầu doanh nghiệp cần phải xây dựng cho
daonh nghiệp mình một cơ cấu tổ chức hợp lý để khai thác được các nguồn
lực trong tổ chức một cách hiệu quả.Việc thiết kế cơ cấu tổ chức phù hợp sẽ
tạo điều kiện thuận lợi cho tổ chức nâng cao hiệu quả hoạt động và khả năng
cạnh tranh. Đặc biệt là đối với công ty Cổ phần đầu tư và xây dựng và số 1
Hà Nội thì việc thiết kế một bộ máy cơ cấu tổ chức quản lý hợp lý vào lúc
này là rất quan trọng. Năm 2007 vừa qua là năm công ty bắt đầu đi vào hoạt
động với hình thức là công ty cổ phần. Trong quá trình thực tập tại công ty,
quan sát hiệu quả cuả cơ cấu tổ chức mới em đã quyết định lựa chon đề tài “
Đánh giá và các kiến nghị nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức công ty cổ phần
đầu tư và xây dựng số 1 Hà Nội”
Kết cấu chuyên đề gồm 3 phần:
Phần một: Một số vấn đề lý luận về cơ cấu tổ chức
Phần hai: Thực trạng cơ cấu tổ chức quan rlý công ty cổ phần đầu
tư và xây dựng số 1 Hà Nội
Phần ba: Các kiến nghị nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản công
ty cổ phần đầu tư xây dựng số 1 Hà Nội
Trịnh Thị Hồng Minh Lớp QTNL 46A
1
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Vân Điềm
PHẦN I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC
1.Một số khái niệm cơ bản
1.1.Tổ chức

Tổ chức bao hàm một chỉnh thể hoạt động độc lập, có chính danh và tôn
chỉ mục đích hoạt động. Tổ chức có thể là một doanh nghiệp, một công ty
một cơ quan, một tổ chức, một ngành…
Có nhiều khái niệm khác nhau về tổ chức, mỗi khái niệm khác nhau
nhấn mạnh vào một khía cạnh khác nhau:
- Tổ chức là một tập hợp các cá nhân riêng lẻ tương tác lẫn nhau cùng
làm việc hướng tới những muc tiêu chung và mối quan hệ làm việc của họ
được xác định theo cơ cấu nhất định (giáo trình hành vi tổ chức)
Theo định nghĩa này thì tổ chức do con người tập hợp lại, nhấn mạnh
yếu tố con người trong tổ chức hơn là máy móc trang thiết bị, nhà xưởng .
Con người trong tổ chức cần phải làm việc hướng tới mục tiêu chung và
phối hợp những những hoạt động của họ để đạt được mục tiêu chung đó.
Tuy nhiên điều này không có nghĩa rằng tất cả mọi người trong tổ chức đều
có những mục tiêu và sự ưu tiên cho các mục tiêu giống nhau và không phải
tất cả mục tiêu đều rõ ràng đối với tất cả mọi người và mối quan hệ của con
người trong tổ chức được xác định theo cơ cấu nhất định
1.2. Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp không phải là cái gì. Ngược lại, nó là một
hiện tượng phức tạp. Về mặt này, và ảnh hưởng của người quản lý rất quan
trọng- Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ báo cáo và
quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức (giáo trình hành vi tổ
chức)
Trịnh Thị Hồng Minh Lớp QTNL 46A
2
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Vân Điềm
Khi nói đến cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp, người ta cần phải xét
đến các vấn đề chủ yếu như: sự bố trí sắp xếp các bộ phận được chuyên môn
hóa theo chức năng và phối hợp hoạt động con người trong tổ chức sao cho
các bộ phận đó phối hợp hoạt động nhịp nhàng, không chồng chéo, không
trùng lặp nhằm đạt mục tiêu đề ra..Cơ cấu tổ chức được thể hiẹn thông qua

sơ đồ cơ cấu tổ chức
Sơ đồ cơ cấu tổ chức thể hiện vị trí, mối quan hệ báo cáo quyền lực và
các kênh thông tin chính thức trong tổ chức. Sơ đồ cơ cấu tổ chức cho biết
số cấp quản lý, cấp quyền lực tồn tại trong tổ chức. Trong các tổ chức hoạt
động SXKD nói chung và các doanh nghiệp nói riêng, cơ cấu tổ chức gồm
có cơ cấu bộ máy quản lý và cơ cấu tổ chức sản xuất, hai cơ cấu này có quan
hệ chặt chẽ với nhau hình thành nên cơ cấu cơ cấu tổ chức của một tổ chức
1.2.1. Cơ cấu tổ chức quản lý
Bộ máy quản lý là một tổ chức con trong một tổ chức vì nó là trung
tâm đầu não chỉ huy toàn bộ hoạt động của tổ chức, bộ máy quản lý thực
hiện chức năng quản lý. Để quản lý có hiệu quả hoạt động SXKD, người ta
đã tách chức năng quản lý ra khỏi chức năng sản xuất, trở thành chức năng
độc lập. Bộ máy quản lý thường được tổ chức theo các loại cơ cấu sau:
 Các mô hình cơ cấu tổ chức quản lý
- Cơ cấu theo trực tuyến:
Là cơ cấu giản đơn áp dụng cho các tổ chức có quy mô nhỏ. Người lãnh
đạo phải chịu hoan ftàon trách nhiệm về kết quả công việc cảu người dưới
quyền, thuận lợi cho việc thực hiện chế độ thủ trưởng, tuy nhiên đòi hỏi
người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp. Nhược điểm của cơ
cấu này là hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ cao theo chuyên
môn
Trịnh Thị Hồng Minh Lớp QTNL 46A
3
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Vân Điềm
Sơ đồ 1: Sơ đồ cơ cấu theo trực tuyến
Nguồn: Giáo trình Phân tích lao động xã hội TS. Trần Xuân Cầu
- Cơ cấu theo chức năng:
Trong cơ cấu này, vai trò của từng vị trí được bố trí theo chức năng
nhằm đạt được mục tiêu, nhiệm vụ chung. Quản lý của từng bộ phận chức
năng: sản xuất, bán hàng, tài chính, marketing…sẽ có nhiệm vụ báo cáo lại

với giám đốc - người chịu trách nhiêm phối hợp các hoạt động trong công ty
và cũng là người chịu trách nhiệm cuối cùng về kết quả hoạt động cuối cùng
của công ty. Lợi ích của cơ cấu chức năng là có sự chuyên môn hóa sâu sắc
hơn, cho phép các thành viên tập trùng vào chuyên môn của họ hơn, hình
thành nên những người lãnh đạo chuyên môn hóa chỉ đảm nhận một số chức
năng nhất định, tạo điều kiện tuyển dụng được các nhân viên với kỹ năng
phù hợp với từng bộ phận chức năng. Nhược điẻm của cơ cấu này là không
có hiệu quả trong các công ty có quy mô lớn, khi hoạt động của công ty tăng
về quy mô, số lượng sản phẩm thì sự tập trung của người quản lý đối với
lĩnh vực chuyên môn của anh ta sẽ bị dàn mỏng, hơn nữa kiểu cơ cấu này
làm suy yếu chế độ thủ trưởng vì đối tượng quản lý phải chịu sự lãnh đạo
của nhiều thủ trưởng
Trịnh Thị Hồng Minh Lớp QTNL 46A
4
Người lãnh đạo
Người lãnh đạo tuyến 1 Người lãnh đạo tuyến 1
Các đối tượng quản lý Các đối tượng quản lý
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Vân Điềm
Sơ đồ 2: Sơ đồ cơ cấu theo chức năng:
Nguồn: Giáo trình Phân tích lao động xã hội TS. Trần Xuân Cầu
- Cơ cấu theo trực tuyến - chức năng:
Là sự kế hợp của hai cơ cấu trên, mối liên hệ giữa cấp dưới và người
lãnh đạo là một đường thẳng, những bộ phận chức năng chỉ làm nhiệm vụ
chuẩn bị những lời chỉ dẫn trên, những lời khuyên và kiểm tra sự hoạt động
của cán bộ trực tuyến.Cơ cấu này đồi hỏi người lãnh đạo phải thường xuyên
giải quyết mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng
Trịnh Thị Hồng Minh Lớp QTNL 46A
5
Người lãnh đạo
Người lãnh đạo

chức năng A
Người lãnh đạo
chức năng B
Người lãnh đạo
chức năng C
Đối tượng quản lý 1 Đối tượng quản lý 2 Đối tượng quản lý 3
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Vân Điềm
Sơ đồ 3: Sơ đồ cơ cấu theo trực tuyến - chức năng:
Nguồn: Giáo trình Phân tích lao động xã hội TS. Trần Xuân Cầu
- Cơ cấu trực tuyến - tham mưu
Đây là kiểu cơ cấu cho phép người lãnh đạo tận dụng được những tài
năng , chuyên môn của các chuyên gia, giảm bớt sự phức tạp của cơ cấu với
điều kiện người lãnh đạo phải tìm kiếm được các chuyên gia giỏi trong các
lĩnh vực. Người lãnh đạo ra mệnh lệnh và chịu hoàn toàn trách nhiệm đối
với người thừa hành trực tiếp và tham khảo ý kiến của các chuyên gia ở bộ
phận tham mưu giúp việc khi gặp vấn đề khó khă
Trịnh Thị Hồng Minh Lớp QTNL 46A
Người lãnh đạo
chức năng A
Người lãnh đạo
chức năng A
Người lãnh đạo cấp 2
Người lãnh đạo
chức năng A
6
Người lãnh đạo cấp 1
Người lãnh đạo
chức năng A
Đối tượng quản lý 2 Đối tượng quản lý 3Đối tượng quản lý 1
Người lãnh đạo

chức năng A
Người lãnh đạo
chức năng A
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Vân Điềm
Sơ đồ 4: Sơ đồ cơ cấu thổ chức theo trực tuyến tham mưu
Nguồn: Giáo trình Phân tích lao động xã hội TS. Trần Xuân Cầu
1.2.2. Cơ cấu tổ chức sản xuất
Cơ cấu tổ chức sản xuất gồm những bộ phận có quan hệ trực tiếp với
nhau nhằm thực hiện nhiệm vụ sản xuất. Trong một doanh nghiệp, đó là
những phân xưởng, các bộ phận sản xuất phối hợp với nhau trong quá trình
sản xuất
1.3. Các cấp độ của cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức công ty phải gồm có 3 cấp độ như sau:
• Cấp độ cơ cấu vĩ mô: là cách sắp xếp, tổ chức vị trí, vai trò của từng
cá nhân trong công ty
• Cấp độ vi mô: là cách quy định quyền hạn, trách nhiệm của từng vị
trí mà các cá nhân trong công ty nắm giữ
Trịnh Thị Hồng Minh Lớp QTNL 46A
7
Người lãnh đạo
Tham mưu 1 Tham mưu 2 Tham mưu 3
Người lãnh đạo tuyến 1 Người lãnh đạo tuyến 2
Tham mưu 1Tham mưu 1 Tham mưu 2 Tham mưu 1 Tham mưu 2
Các đối tượng quản lý Các đối tượng quản lý
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Vân Điềm
• Hệ thống bổ trợ: bao gồm hệ thống điều hành, quá trình quản lý sự
phát triển của công ty, hệ thống văn hóa công ty và hệ thống quản lý
hoạt động công ty
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức
Yếu tố khách quan:

- Quy định của nhà nước về hệ thống tổ chức và sự phân cấp của nó
Nhà nước có những quy định riêng bắt buộc đối với các doanh nghiệp.
Về hệ thống tổ chức và sự phân cấp của doanh nghiệp nhà nước nhà nước
cũng có những quy định cụ thể như đối với công ty cổ phần Nhà nước quy
định công ty phải có hội đồng quản trị, có cổ đông, hội đồng kiểm soát…
- Khối lượng nhiệm vụ kế hoạch được giao
- Trình độ công nghệ, kỹ thuật, mức độ trang bị lao động
Trình độ công nghệ, kỹ thuật, mức độ trang bị lao động cũng ảnh hưởng
tới cơ cấu tổ chức.trang thiết bị công nghệ kỹ thuật đầy đủ, hiện đại… sẽ
giúp công ty giảm bớt được số lao động không cần thiết, giảm quy mô quản
lý làm cho cơ cấu tổ chức gọn nhẹ hơn
- Nhân lực và trình độ thích ứng với nhiệm vụ được giao
Nếu nguồn nhân lực của công ty được đào tạo cơ bản có trình độ thích
ứng với nhiệm vụ dược giao đáp ứng được yêu cầu sản xuất thì nhiệm vụ
được giao sẽ đươc hoàn thành đúng thời hạn, nhanh chóng xính xác
- Môi trường và phạm vi hoạt động của tổ chức
Môi trường và phạm vi hoạt động của tổ chức ảnh hưởng trực tiếp tới
cơ cấu tổ chức.Thường các tổ chức càng lớn thì sự phân cấp quản lý càng
rộng. Những công ty có quy mô nhỏ thường áp dụng cơ cấu trực tuyến, còn
những công ty có quy mô vừa thường áp dụng cơ cấu trực tuyến chức
năng…
Yếu tố chủ quan:
Trịnh Thị Hồng Minh Lớp QTNL 46A
8
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Vân Điềm
- Trình độ, năng lực, ý chí của người lãnh đạo
Người lãnh đạo có trình độ cao sẽ giúp cho quá trình quản lý và tổ
chức làm việc tốt hơn, điềunày ảnh hưởng trực tiếp đến cách thức tỏ hcức ở
các cấp, các bộ phận.
- Ảnh hưởng của cơ cấu tổ chức cũ

Cơ cấu tổ chức cũ sẽ có những ảnh hưởng nhất định tới cơ cấu tổ chức
mới. Có thể là sự cản trở cá nhân như thói quen làm việc…
- Trình độ năng lực cán bộ ở bộ phận tham mưu
Cán bộ tham mưu có năng lực sẽ hỗ trợ rất nhiều cho igám đốc trong
công tác quản lý, điềunày có vai trò quan trọng đối với cơ cấu tổ chức
- Quan hệ bên trong tổ chức ( Mức dộ thể hiện quyền lực, mức độ
kiểm soát của người lãnh đạo và mức độ hợp tác giữa các nhân viên)
Nó ảnh hưởng đến số cấp quản lý và phạm vi quản lý, quan hệ bên
trong tổ chức tốt thì việc trao đổi thông tin và thực hiện các mênh lệnh được
thực hiện nhanh chóng hơn
- Mức đảm nhận của các nhân viên trong tổ chức: càng cao thì thì bộ
máy quản lý sẽ gọn nhẹ và linh hoạt hơn
1.5. Các bước thiết kế cơ cấu tổ chức và những yếu tố cần quan tâm
1.5.1. Những yếu tố cần quan tâm khi thiết kế cơ cấu tổ chức
- Chuyên môn hóa công việc:
Bản chất của chuyên môn hóa công việc là: một công việc được chia ra
thành các bước, mỗi bước được một cá nhân riêng biệt hoàn tất, mỗi cá nhân
chỉ chuyên về một phần chứ không phải toàn bộ một hoạt động. Chuyên
môn hóa cho phép tổ chức sử dụng lao động một cách có hiệu quả. Tổ chức
giảm được chi phí đào tạo nhờ việc dễ dàng và nhanh chóng tìm được và
đào tạo được người lao động thực hiện những nhiệm vụ cụ thể lặp đi lặp lại,
nâng cao hiệu quả năng suất lao động do người lao động đã thành thạo tay
Trịnh Thị Hồng Minh Lớp QTNL 46A
9
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Vân Điềm
nghề khi thực hiện chuyên sâu một hoặc một số loại công việc. Tuy nhiên
nếu chuyên môn hoá quá cao cũng ảnh hưởng tiêu cực tới năng suất lao
động, sự thỏa mãn công việc và tốc độ luân chuyển lao động
- Bộ phận hóa:
Bộ phận hóa là việc tập hợp những công việc sau khi đã phân công

công việc thông qua chuyên môn hóa, để các nhiệm vụ chung được phối hợp
với nhau. Nhà quản lý có thể dùng 4 phương pháp bộ phận hóa sau đây để
nhóm các công việc, nhiệm vụ:
Bộ phận hóa theo chức năng: là việc tập hợp và phối hợp các nhiệm vụ,
công việc dựa trên chức năng kinh doanh. Theo cách này người lao động
thường xuyên giao tiếp, trao đổi thông tin, học hỏi lẫn nhau, chia xẻ những
kinh nghiệm, cơ hội và khó khăn trong công việc. Nhược điểm của phương
pháp này là những người lao động ở các phòng ban hkác nhau có xu hướng
bị hạn chế về trao đổi thông tin, hợp tác và phối hợp với nhau
Bộ phận hóa theo sản phẩm: Theo phương pháp này, những người lao
động cùng làm việc với mộtloại sản phẩm hay dịch vụ sẽ là những thành
viên của cùng một bộ phận mà không quan tâm đến chức năng kinh doanh
của họ. Ưu điểm của phương pháp này là góp phần tăng cường sự giao tiếp,
sự tương tác giữa những người lao động cùng sản xuất ra một loại sản phẩm
do đó làm giảm bớt những khó khăn trong phối hợp hoạt động liên quan đến
một loại sản phẩm cụ thể dưới sự chỉ đạo của một người quản lý ; làm tăng
sự linh hoạt và thích nghi của tổ chức trong việc đáp ứng nhu cầu của nhóm
khách hàng quan trọng. Nhược điểm của bộ phận hóa theo sản phẩm là:
không huy đọng được nhóm cá nhân được đào tạo ở trình độ cao có cùng
chuyên môn để giải quyết vấn đề, có thể có sự trùng lặp sự nỗ lực khi giải
quyết các vấn đề tương tự nhau, mục tiêu của bộ phận có thể được ưu tiên
Trịnh Thị Hồng Minh Lớp QTNL 46A
10
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Vân Điềm
hơn mục tiêu của tổ chức, có thể dẫn đến những mâu thuẫn giữa các bộ phận
khi thực hiện những dựa án chung hoặc trao đổi nguồn lực
Bộ phận hóa theo khu vực lãnh thổ và địa lý: là những nhóm hoạt động
hay nhóm người lao động được tổ chức theo vùng địa lý. Hình thức này phát
huy tác dụng khi khách hàng của tổ chức cư trú rải rác, hình thức này cho
phép tổ chức có thể tiết kiệm chi phí và bao phủ thị trường hiệu quả hơn, tuy

nhiên sự giao tiếp, liên lạc phối hợp giữa các bộ phận trogn tổ chức có thể
kém hiệu quả
Bộ phận hóa theo khách hàng: phương pháp này cho phép phối hợp
hiệu quả nhất các công việc nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Nhưng bộ
phận hóa theo khách hàng có thể dẫn tới việc ít chuyên sâu vào quá trình
hoạt động vì người lao động trong tổ chức phải rất linh hoạt để thực hiện
công việc cần thiết nhằm tăng cường qua hệ với khách hàng
- Pham vi quản lý:
Phạm vi quản lý hay phạm vi kiểm soát là số lượng nhân viên ở các cấp
mà một người quản lý có thể điều hành một cách có hiệu quả. Phạm vi quản
lý được xác định là rộng khi có số lượng lớn nhân viên chịu sự giám sát trực
tiếp của một người quản lý, ngược lại phạm vi quản lý là hẹp khi nhà quản lý
điều hành một số lượng nhỏ nhân viên dưới quyền. Phạm vi quản lý hẹp,
người quản lý có thể kiểm soát chặt chẽ nhân viên, hưỡng dẫn hỗ trợ kịp
thời cho từng nhân viên, tuy nhiên đièu này cũng có thể làm giảm tính tự chủ
và sáng tạo của nhân viên; hơn nữa số cấp quản lý trong công ty sẽ nhiều
hơn so với phạm vi quản lý rộng, kéo theo chi phí hành chính cung cao hơn.
Phạm vi quản lý rộng sẽ linh hoạt hơn, người quản lý có nhiều cơ hội gần
gũi khách hàng hơn, tiếp cận với thị trường nhanh hơn, góp phần giảm chi
phí, tăng tốc độ ra quyết định. Xu hướng của những năm gần đây là mở rộng
phạm vi quản lý
Trịnh Thị Hồng Minh Lớp QTNL 46A
11
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Vân Điềm
- Hệ thống điều hành:
Là một hệ thống quyền lực và quan hệ báo cáo liên tục từ cấp cao nhất
tới cấp thấp nhất của tổ chức. Hệ thống điều hành có liên quan đến quy mô
cơ cấu tổ chức, tuy nhiên những nghiên cứu gần đây lại chỉ ra rằng đó không
phải là quan hệ tỷ lệ thuận. Điển hình là sự giảm biên chế của một số công ty
lớn nhằm giảm chi phí hành chính, tăng tốc độ ra quyết định, tăng năng suất

lao động, tăng hiệu quả hoạt động và tăng sức cạnh tranh cho công ty
- Tập quyền và phân quyền
Tập quyền là chính sách cơ cấu trong đó quyền ra quyết định được tập
trung tại cấp cao nhất trong hệ thống quyền lực của tổ chức, gắn với việc
những người quản lý cao nhất quyết định mọi vấn đề quan trọng của tổ chức,
không có sự tham gia hoặc rất ít của các thuộc cấp trong tổ chức. Ngược lại
tổ chức có tính phân quyền cao ở đó các quyết định của tổ chức đều có sự
tham gia, đóng góp ý kiến của nhân viên và nhà quản lý từ cấp cao nhất tới
cấp thấp nhất, điều này khuyến khích người lao động tham gia vào quá trình
ra quyết định nhưng ít nhiều cũng gây khó khăn trong việc phối hợp và kiểm
soát sự tuân thủ của họ.
- Chính thức hóa
Là mức độ tiêu chuẩn hoá các công việc và hoạt động của người lao
động trong tổ chức thông qua các luật lệ và chính sách trong tổ chức, mục
đích dự đoán và kiểm soát hành vi của người lao động khi họ thực hiện công
việc. Mức độ chính thức hoá quá cao hay qua thấp đều ảnh hưởng không tốt
đến hiệu quả hoạt động của tổ chức. Mức độ chính thức hoá cao giúp cho
việc mô tả công việc, các quy định luật lệ rõ ràng hơn và được viết thành
văn, nhưng nó cũng có thể làm mất đi khả năng sáng tạo của họ. Nhưng nếu
mức độ chính thức hoá qúa thấp thì các nhà quản lý sẽ gặp khó khăn trong
Trịnh Thị Hồng Minh Lớp QTNL 46A
12
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Vân Điềm
việc kiểm soát và quản lý hành vi của nhân viên vì không có một tiêu chuẩn
quy định cụ thể nào để phán xét hành vi của họ.
1.5. Các phương hướng hoàn thiện cơ cấu tổ chức
- Xác định và đánh giá lại tầm nhìn và mục tiêu chiến lược
Việc xây dựng cơ cấu quản lý phải dựa trên chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp như vậy doanh nghiệp mới xác định được mô hình cần xây
dựng

- Thiết kế mô hình và điều chỉnh cơ cấu tổ chức
Hình thức cơ cấu tổ chức là công cụ quan trọng để thực hiện chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp
- Phân chia lại chức năng nhiệm vụ và sự phối hợp giữa các phòng ban
Sau khi thiết kế mô hình cơ cấu tổ chức cần có quy định phân chia lại
chức năng nhiệm vụ mới của các phòng ban cho phù hợp với mô hình mới
- Thiết kế bản mô tả công việc và tiêu chí đánh giá đến từng nhân viên
- Bố trí lao động
Khi đã có bản mô tả công việc thì phải bố trí lao động sao cho phù hợp
với những yêu cầu công việc



Trịnh Thị Hồng Minh Lớp QTNL 46A
13
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Vân Điềm
PHẦN II: THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG SỐ I HÀ NỘI
Chương I: Tổng quan về công ty
1.1. Giới thiệu chung về công ty
Tên doanh nghiệp: Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng số 1 Hà Nội
Tên giao dịch quốc tế: Hanoi Investment and Construction Joint- Stoc
Company No.1
Tên viết tắt: HICC1
Tổng giám đốc: Nguyễn Nhật Thao
Đại chỉ trụ sở chính: Số 02 – Tôn Thất Tùng - Quận Đống Đa – Hà
Nội
Điện thoại: (04)5.744.616
Vốn điều lệ: 35.000.000.000 đồng( Ba mươi lăm tỷ đồng Việt
Nam)

Cổ phần thuộc sở hữu Nhà nước: 12.352.000.000 Chiếm 35,29%
Cổ phần thuộc các cổ đông khác: 22.648.000.000 Chiếm 64,71%
1.1.1. Chức năng và nhiệm vụ của công ty
a) Nguyên tắc hoạt động của công ty
- Thực hiện hạch toán kinh tế và chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động
SXKD của DN, đảm bảo có lãi để tái sản xúât mở rộng, nhằm bảo toàn và
phát triển vôn sđược giao, đồng thời giải quyết thỏa đáng hài hòa lợi ích cá
nhân người lao động, công ty và Nhà nước theo khuôn khổ pháp luật
- Thực hiện nguyên tắc tập trung dân chủ, chế độ, thủ trưởng tron gquản
lý điều hành SXKD, trên cơ sở quyền làm chủ tập thể của CBCNV trong
công ty, không ngừng nâng cao hiệu quả SXKD theo đúng hướng phát triển
kinh tế xã hội của Đảng và Nhà nước
Trịnh Thị Hồng Minh Lớp QTNL 46A
14
Chuyờn tt nghip GVHD: Th.S Nguyn Võn im
b) Chc nng ca cụng ty
- u t, xõy dng cỏc cụng trỡnh XDCB
- Kinh doanh dch v v khỏch sn, nh hng, l hnh, vui chi gii trớ
- T chc, nghiờn cu, nõng cao nng sut lao ng, ỏp dng tin b
khoa hc k thut, ci tin cụng ngh, nõng cao cht lng cụng trỡnh phự
hp vi th hiu khỏch hng, s dng cỏc thit b mỏy múc thi cụng ỳng
tin , m bo cht lng k thut, cỏc cụgn trỡnh nhn thu t hiu qu
kinh t
1.1.2. Quỏ trỡnh hỡnh thnh phỏt trin c phn húa cụng ty qua cỏc thi k
Cụng ty c phn u t v xõy dng s 1 H Ni trc õy l cụng ty
xõy dng s 1 H Ni, cụng ty xõy dng nh H Ni. Cụng ty Xõy dng
nh H Ni c thnh lp theo quyt nh s 129/TCCQ ngy
25/01/1972 ca y ban hnh chớnh H Ni trờn c s sỏt nhp 2 cụng ty lp
ghộp s 1 v cụng ty lp ghộp s 2
a) Giai on nm 1972-1975

Trong giai ny cụng ty b nh hng ca cuc chin tranh phỏ hoi ca
M, nhim v ch yu ca cụng ty trong thi gian ny l va sn xut va
chin u, tip tc cng c v xõy dng cụng ty ngy cng ln mnh. Cụng
ty tip tc xõy dng hon chnh bn giao s dng cỏc tiu khu nh lp
ghộp 2 tng v bt u tip thu cụng ngh hti cụng xõy dng nh lp ghộp
cao tng bng phng phỏp ỳc lp bờ tụng tm ln. Cỏc tiu khu nh ln
c cụng ty thi cụng hon chnh nh: TRung t, Khng Thng, Ging
Vừ, Thnh Cụng, Vnh H, Qunh Lụi, Bỏch Khoa, Ngha ụ
b) Giai on 1975-1986
Năm 1975 để đáp ứng nhu cầu về nhà ở của công nhân lao động thủ đô,
Công ty triển khai trên quy mô lớn, xây dựng đồng bộ các khu nhà lắp ghép
cao tầng bằng phơng pháp đúc lắp bê tông tấm lớn với các thiết kế mới TL71,
Trnh Th Hng Minh Lp QTNL 46A
15
Chuyờn tt nghip GVHD: Th.S Nguyn Võn im
Tl73, TL76, TL84. Những tiểu khu nhà ở hoàn chỉnh với những căn hộ 2,3
phòng khép kín đáp ứng điều kiện sinh hoạt của ngời dân thủ đô. Công ty đã
tham gia xây dựng các công trình hạ tầng xã hội nh: nhà trẻ, trờng học, chợ,
khu vui chơi.
c) Giai đoạn 1986-1990:
Công ty là một trong số các đơn vị đầu tiên tham gia và thực hiện có hiệu quả
việc xây dựng nhà ở để bán trên địa bàn thành phố, nhận thầu thi công các công trình
tiêu biểu của ngành xây dựng thành phố trong giai đoạn này.
Mặc dù vậy trong giai đoạn này t tởng bao cấp vẫn còn ảnh hởng nặng nề
cộng với những khó khăn về tài chính, kỹ thuật máy móc cũ hỏng, lạc hậu,
công nhân cha có dủ việc làm do các công trình thuộc nguồn ngân sách đợc
giao trong giai đoạn này ngày càng hạn chế. đã làm cho đời sống của cán bộ
công nhân viên của công ty gặp nhiều khó khăn. Nhiệm vụ chính của công ty
trong giai đoạn này là khai thác tiềm năng sẵn có về đất đai, thiết bị, lao động,
mạnh dạn vay vốn ngân hàng để đầu t dự án, tăng cờng liên doanh, liên kết và

mở rộng.
d) Giai đoạn 1990 đến nay:
Công ty mạnh dạn dổi mới cơ chế quản lý, xác định ró mục tiêu phát
triển, mở rộng các lĩnh vực hoạt động, đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh.
Công ty đã chuyển từ một đơn vị chuyên nhận thầu xây dựng trở thành một
Công ty hoạt động đa ngành, từng bớc vơn lên làm chủ đầu t thực hiện các dự
án phát triển đô thị.
Nhiệm vụ của Công ty trong giai đoạn này là tăng cờng quản lý chặt chẽ,
nhất là quản lý về mặt kỹ thuật, an toàn lao động, chất lợng của các công trình
xây dựng, quản lý tổ chức hạch toán đồng thời tạo cơ chế khuyến khích tính
năng động, chủ động trong quan hệ tìm kiếm việc làm, mở rộng sản xuất, kết
hợp hài hoà lợi ích nhà nớc với lợi ích công ty, lợi ích của ngời lao động.
Trnh Th Hng Minh Lp QTNL 46A
16
Chuyờn tt nghip GVHD: Th.S Nguyn Võn im
Năm 1992 đầu t kinh doanh khách sạn Phơng Nam với 2 cơ sở: Phng
Nam 1 v Phng Nam 2, gồm 74 buồng phòng.
Ngày 10/02/1993 đổi tên thành công ty xây dựng số 1 Hà Nội.
Ngày 15/11/2000 đợc xếp hạng doanh nghiệp nhà nớc hạng 1.
Ngày 23/06/2004 công ty là đơn vị trực thuộc Tổng công ty đầu t phát
triển hạ tầng đô thị hoạt động theo mô hình công ty mẹ- công ty con.
Ngày 12/01/2007 chuyển thành công ty cổ phần đầu t và xõy dựng số 1
Hà Nội
Với nhiệm vụ đặt ra trong giai đoạn này công ty đã đạt đợc thành quả
đáng kể trong những năm gần đây. Năm 2002 công ty hoàn thành 60,152 tỷ
đồng giá trị tổng sản lợng đạt 158% so với kế hoạch, tăng 80% so với năm
2001. Hoàn thành bàn giao đa vào sử dụng 25.000 m2 sàn nhà ở đạt 100% kế
hoạch. Trích nộp ngân sách 3,3 tỷ đồng đạt 100% kế hoạch. Tiền lơng bình
quân tháng 800.000đ/ngời/tháng đạt 111% so với năm 2001. Và đến năm 2006
tiền lơng bình quân là 1.264.503đ/ngời/tháng. Hiện nay tiền lơng bình quân là

1.520.000đ/ngời/tháng.
1.1.3. Ngnh ngh kinh doanh ca cụng ty
- Nhn thu thi cụng xõy dng cụng trỡnh: dõn dng, cụng nghip h
tng k thut (cp thoỏt nc, chiu sỏng), giao thụng, bu in, nụng
nghip, thy li, th dc th thao,cụng trỡnh vn húa, vui chi gii trớ, xõy
lp ng dõy v trm bin ỏp di 35KV v lp t mỏy múc, thit b cho
cỏc cụng trỡnh trờn
- T vn xõy dng trong cỏc lnh vc:
+ Lp, qun lý v thc hin cỏc d ỏn u t xõy dng: khu ụ th
mi,khu cụng nghip,h tng k thut, khu dõn c, vn phũng cho thuờ v
dch v cụng cng
+ Thit lp d toỏn cỏc cụng trỡng n nhúm B
Trnh Th Hng Minh Lp QTNL 46A
17
Chuyờn tt nghip GVHD: Th.S Nguyn Võn im
+ T vn son tho h s mi thu v ỏnh giỏ h s d thu
+ T vn giỏm sỏt thi cụng v t vn qun lý d ỏn
- Cỏc lnh vc khỏc bao gm:
+ Sn xut v kinh doanh vt liu xõy dng gm: cỏc loi bờ tụng, gch
khụng nung v ỏ p lỏt, cỏc kt cu g, thộp, khugn nhụm nha phc v
xõy dng
+ Xut khu lao ng
+ Kinh doanh khỏch sn v t chc cỏc dch v trong khỏch sn nh:
xoa búp, tm hi, nh hng n ung; kinh doanh dch v du lch l hnh
trong nc v l hnh quc t ( khụng bao gm kinh doanh phũng hỏt
Karaoke, v trng, quỏn bar)
+ M ca hng v lm i lý kinh doanh vt liu xõy dng nh st,
thộp, xi mng,gch xõy dng cỏc loi, trang trớ ni tht; buụn bỏn, thuờ v
cho thuờ mỏy múc, thit b vt t chuyờn ngnh: xõy dng, th dc, th thao,
vui chi gii trớ; kinh doanh hng húa m phm v hng tiờu dựng, kinh

doanh ru (khụng bao gm kinh doanh quỏn bar).
1.1.4. Khảo sỏt cỏc yu t u vo v u ra
a, Cỏc yu t u vo
Một trong những đặc điểm của quá trình sản xuất ngành XDCB là sử
dụng rất nhiều các yếu tố đầu vào, dới đây chỉ khái quát những yếu tố cơ bản
nh: Nguyên liêu, vật liệu, lao động và vốn.
- Nguyên vật liệu (chiếm 60-70%):
+ NVL chính: Xi măng, cát, đá, sỏi, sắt thép, ...
+ VL phụ: Phụ gia XD, silicol, bentonail, mỡ các loại, ....
+ Nhiên liệu: Xăng, dầu, ...
- Nhân công (chiếm 20-22%):
Trnh Th Hng Minh Lp QTNL 46A
18
Chuyờn tt nghip GVHD: Th.S Nguyn Võn im
+ Lao động thờng xuyên: Cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật, nhân viên
phục vụ, công nhân kỹ thuật.
+ Lao động không thờng xuyên, lao động thời vụ: Các lao động phổ
thông
Công ty có 2 nguồn lao động là tuyển dụng và thuyên chuyển công tác,
nhng chủ yếu là thuyên chuyển công tác từ các đơn vị khác đến, số lợng tuyển
dụng mới rất ít, trong khoảng vài năm trở lại đây do yêu cầu đòi hỏi về chất l-
ợng, trình đô và trẻ hoá lao động nên công tác tuyển dụng đợc chú trọng hơn.
Về công tác đào tạo và bồi dỡng nguồn lực lao động Công ty đã và rất
quan tâm thờng xuyên. Có nhiều loại đào tạo, tuỳ theo yêu cầu của quản lý và
điều kiện Công ty tiến hành gửi lao động vào các các trờng phù hợp để đầo
tạo, hay kết hợp vừa đào tạo ngắn hạn vừa kèm cặp tại chỗ. Bên cạnh đó Công
ty còn thờng xuyên tổ chức tập huấn và bồi dỡng phát triển nhân lực
- Vốn và sử dụng vốn:
Thực hiện Quyết định số 168/QĐ-UBND Thành phố hà nội ngày 12
tháng 01 năm 2007 về việc chuyển đổi Doang nghiệp Nhà nớc : Công ty xây

dựng số 1 hà nội thành Công ty Cổ phần đầu t và Xây dựng số 1 hà nội.
Tổng số vốn điều lệ: 35.000.000.000 ( Ba mơi năm tỷ đồng ).
Cổ phần thuộc sở hữu nhà nớc : 12.352.000.000 Chiếm 35,29%
Cổ phần thuộc các cổ đông khác : 22.648.000.000 Chiếm 64,71
Ngành nghề kinh doanh chinh là kinh doanh xây dựng các công trình
nhà ở, kinh doanh nhà, kinh doanh khách sạn . Do đó nguồn nợ dài hạn chủ
yếu là huy động vốn rộng rãi trong dân c. Các khoản tiền đặt trớc 100% tiền
đất là nguồn tài chính to lớn để doanh nghiệp hoạt động.
Các khoản vay ngắn hạn tạm thời đợc tài trợ bằng các khoản vay của
NHĐT& PT VN. Do đây công ty xây dựng số 1 Hà Nội là một DN nhà nớc
Trnh Th Hng Minh Lp QTNL 46A
19
Chuyờn tt nghip GVHD: Th.S Nguyn Võn im
trực thuộc tổng công ty đầu t phất triển hạ tầng đô thị. Nay là Công ty Cổ
phần đầu t và xây dựng số 1 hà nội các khoản vay tín dụng đợc thực hiện dễ
dàng.
- Máy thi công (chiếm 5%): Đào, san, lấp mặt bằng, lu nền, khoan, ép
cọc, ...
- Chi phí phục vụ sản xuất, phục vụ quản lý: Điện, nớc, điện thoại, ...
Giá cả các yếu tố đầu vào thờng không ổn định và có xu thế gia tăng, chịu
ảnh hởng mạnh của giá xăng dầu, giá nhân công về quản lý, kỹ thuật, các
chính sách và chế tài trong quản lý, đầu t và xây dựng của Nhà nớc.
Do sử dụng một lợng lớn và chất lợng đảm bảo của rất nhiều các chủng
loại vật t đầu vào nên các nguồn cung cấp phải ổn định cho dù có bị sức ép lớn
về giá cả.
b) Đối với các yếu tố đầu ra:
Thông thờng các kết cấu sản phẩm XDCB không phong phú đa dạng nh
các sản phẩm thơng mại song lại chịu nhiều ảnh hởng của các chế độ chính
sách trong quản lý đầu t, quy trình XDCB, thủ tục và quy trình đấu thầu, đấu
giá, các mối quan hệ, ... Do đó sự canh tranh cũng rất gay gắt.

Đặc điểm của sản phẩm XDCB là phải mất nhiều thời gian, công sức và
chi phí khảo sát ban đầu, giá cả do cạnh tranh mạnh nên có xu hớng giảm dần,
song chi phí các yếu tố đầu vào luôn có xu hớng tăng cao. Ngoài ra thị trờng
thờng mang tính cục bộ địa phơng nên kho khăn trong việc mở rộng thị trờng
ra các khu vực xung quanh, thời gian và giá trị nợ đọng vốn trong XDCB th-
ờng bị kéo dài và lớn (đặc biệt là các công trình có sử dụng nguốn vốn NSNN).
Sự cạnh tranh cũng thờng không lành mạnh, khách quan do cha có chế tài và
cơ chế quản lý thích hợp nên thờng dẫn đến các hiện tợng chỉ định thầu, đối
phó đấu thầu bằng quân xanh, quân đỏ, bỏ giá thật thấp để trúng thầu sau đó
dùng quan hệ để tiếp tục các phần việc phát sinh
Trnh Th Hng Minh Lp QTNL 46A
20
Chuyờn tt nghip GVHD: Th.S Nguyn Võn im
1.2. Kết cấu sản xuất và quy trình công nghệ
Công ty cổ phần đầu t và xây dựng số 1 Hà Nội là công ty đa ngành nhng
do thời gian thực tập có hạn nên chỉ xin trích dẫn ra đây kết cấu sản xuất và
quy trình công nghệ của hoạt động xây dựng
Sơ đồ 5: Sơ đồ mô tả khái quát các hoạt động triển khai công trình
xây dung:
Hoạt động Bộ phận thực hiện
Ban giám đốc và phòng KT-TT-
ĐT-QLDA
Phòng KT-TT-ĐT-QLDA và XN
thực hiện
Phòng KT-TT-ĐT-QLDA và XN
thực hiện
XN thực hiện
XN thực hiện, phòng KT-TT-
ĐT-QLDA, chủ đầu t
XN thực hiện, phòng KT-TT-

ĐT-QLDA, phòng TC-KT, Chủ
đầu t
Do đặc thù của Công ty thuộc ngành XDCB, nên các sản phẩm đều là các
công trình XDCB hoặc các sản phẩm xây dựng phục vụ XDCB (cấu kiện bê
tông, sản phẩm trang trí xây dựng, ...).
Sản phẩm XDCB thờng có giá trị lớn, nơi sản xuất đồng thời là nơi tiêu
thụ (do không thể di chuyển từ nơi nay sang nơi khác), thời gian sản xuất kéo
dài (có thể trải qua nhiều năm mới hoàn thành), quy trình sản xuất liên tục. Từ
những đặc điểm của sản phẩm XDCB nên loại hình sản xuất thuộc loại sản
xuất đơn chiếc.
Kết cấu chu kỳ sản xuất thờng đợc chia nh sau:
+ Khảo sát hiện trờng và chuẩn bị mặt bằng thi công
Trnh Th Hng Minh Lp QTNL 46A
21
Triển khai thi công
theo kế hoạch
Bàn giao công trình
Chuyờn tt nghip GVHD: Th.S Nguyn Võn im
+ Tiến hành xây lắp:
1Thi công phần kết cấu
2Thi công phần thô, có thể kết hợp lắp đặt thiết bị
3Lắp đặt thiết bị
4Hoàn thiện công trình
+ Tiến hành nghiệm thu, bàn giao và thanh quyết toán công trình
1.3. c im lc lng lao ng
Do cụng ty va thc hin c phn hoỏ vo ngy 12/01/2007 v hin nay
dang trong giai on hon tt cỏc th tc chuyn giao t DNNN sang hỡnh
thc cụng ty c phn nờn s lng lao ng lao ng ca cụng ty trong thi
gain qua cú s bin ng rt ln. Riờng nm 2006 so vi nm 2007 s lng
lao ng gim ỏng k. Tng s lao ng cú tờn trong danh sỏch lao ng

thng xuyờn thi im cú quyt nh c phn hoỏ l 871 ngi v hin
nay theo bỏo cỏo gn õy nht ca phũng hnh chớnh nhõn s s lng lao
ng trong danh sỏch l 490 ngi ( gim 381 ngi). Trong quỏ trỡnh ú
cú mt b phn ln cụng nhõn v theo ch 41( 337 ngi), mt b phn
v hu theo b lut lao ng (5 ngi); mt s lao ng t ý b vic; mt s
khụng b trớ c vic lm ti thi im c phn hoỏ v ch nhn thờm mt
s ớt nhõn viờn mi
Tng s CBCNV v L trong cụng ty l 1.634 CBCNV v L
Trong ú: Lao ng trc tip: 1.362 ngi (L thi v :1.110 ngi)
Lao ng giỏn tip: 272 ngi
Biu 1.1: C cu lao ng ca cụng ty HICC1
TT
Tng s
CBCNVCL
Gii tớnh Trỡnh chuyờn mụn
Nam N H C TC L
1 Xớ nghip xõy lp 1 8 5 5 1 3 3
2 Xớ nghip xõy lp 2 11 4 3 1 7 4
Trnh Th Hng Minh Lp QTNL 46A
22
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Vân Điềm
3 Xí nghiệp xây lắp 3 8 4 2 3 2 5
4 Xí nghiệp xây lắp 6 10 5 1 4 2 8
5 Xí nghiệp xây lắp 8 8 3 2 3
6 Xí nghiệp xây lắp 15 6 6 4 3 5
7 Xí nghiệp xây lắp 17 14 3 3 8 6
8 Xí nghiệp xây lắp 18 7 4 4 3 4
9 Xí nghiệp xây lắp 20 12 5 11 6
10 Xí nghiệp xây lắp 25 33 18 22 2 9 18
11 Xí nghiệp xây lắp ĐN 14 4 5 3 10

12 Xí nghiệp máy cơ khí 27 2 4 3 1 21
13 Xí nghiệp TT nội thất 9 6 6 2 4 3
14 Xí nghiệp nòng cốt 8 3 1 4
15 Xí nghiệp kinh doanh vật tư 17 3 10 1 3 6
16 Đội xây dựng 9 9 3 3 4 5
17 Đội công trình Sơn La 6 3 3
18 Xí nghiệp quản lý nhà 22 12 11 23
19 Khách sạn Phương Nam 32 58 10 3 77
20 Lãnh đạo công ty 5 5
21 Phòng tài chính kế toán 3 8 9 2
22 Phòng KT-TT-ĐT-QLDA 19 10 26 1 2
23 Phòng hành chính nhân sự 9 6 7 2 6
24 Trợ lý tổng giám đốc 1 1 1
25 Văn phòng chủ tịch HĐQT 1 2 3
26 Trung tâm tư vấn ĐT&XD 5 2 5 2
27 Trung tâm xuất khẩu 3 3
28 Nghỉ lâu dài 10 3 4 2 7
29 Tổng 317 173 176 19 71 214
Nguồn: Phòng hành chính nhân sự
Qua đợt khám sức khoẻ và kiểm tra rà soát lại chất lượng lao động công
ty nhận thấy:
LLLĐ của công ty: + 98 người sức khỏe loại 3
+ 15 người loại 4
+ 19 người bệnh mãn tính
Một số không đáp ứng do sức khỏe, tay nghề và trình độ nghề nghiệp
chuyên môn. Có số năm công tác và tuổi đời khá cao trên dưới 20 năm, có
khả năng suy giảm sức khỏe > 61%
1.4. Môi trường kinh doanh của công ty
a) M«i trêng vÜ m«:
Trịnh Thị Hồng Minh Lớp QTNL 46A

23
Chuyờn tt nghip GVHD: Th.S Nguyn Võn im
- Về kinh tế: Do Nhà nớc chỉ chú trọng u đãi cho việc phát triển hạ tầng
cơ sở (các khu chế xuất, khu công nghiệp, hệ thống giao thông, ...) nên các
doanh nghiệp XD dân dụng nói chung và Công ty nói riêng không đợc hởng
các chính sách u đãi trong XDCB. Nhà nớc cũng cần có những chính sách
riêng cho các doanh nghiệp có dự án lớn (đầu t và XD các khu đô thị, khu phố
mới, các công trình công cộng, ...)
- Về công nghệ: Đây là một vấn đề lớn cho tất cả các doanh nghiệp xây
lắp, đặc biệt là trớc xu thế hội nhập. Hiện nay hầu hết các doanh nghiệp thờng
có vốn nhỏ và vừa, lại cha có chính sách thích hợp cho việc đầu t chiều sâu
nên cũng có nhiều doanh nghiệp muốn đầu t công nghệ thì không có khả năng
(công nghệ XD TOP&DOWN, dự ứng lực, công nghệ SX VL cao cấp, trang
trí, ...)
b) Môi trờng ngành:
Hiện nay trong ngành XDCB xuất hiện ngày càng nhiều các đối thủ canh
tranh từ nhỏ, vừa đến lớn, trong nớc và ngoài nớc.
Các công trình quy mô nhỏ thờng các doanh nghiệp t nhân thâu tóm do
có bộ máy quản lý gọn nhỏ, vốn đầu t thi công là t nhân nên rất linh hoạt. Các
doanh nghiệp lớn hơn thờng không cạnh tranh đợc, hoặc không đáng cạnh
tranh vì chi phí phải bỏ ra lớn hơn.
Các dự án, công trình có quy mô lớn thờng là chỉ định thầu hoặc các
doanh nghiệp liên doanh, 100% vốn nớc ngoài thực hiện do các yêu cầu về
tiến độ, vốn đầu t, kỹ mỹ thuật và chất lợng cao. Các doanh nghiệp khác khó
có thể cạnh tranh đợc.
Bên cạnh đó do các chế độ chính sách trong XDCB còn nhiều bất cập tạo
nên nhiều cạnh tranh tiền ẩn khó lờng từ công tác thiết kế, đầu thầu đến thi
công và giám sát thi công xuất hiện nh một tệ nạn trong đầu t XDCB: Thông
thầu, bán thầu, đấu thầu theo kiểu dàn quân xanh quân đỏ.
Trnh Th Hng Minh Lp QTNL 46A

24
Chuyờn tt nghip GVHD: Th.S Nguyn Võn im
Về phía các nhà cung cấp luôn luôn gây áp lực đối với các doanh nghiệp
thi công: đòi tăng giá, ứng trớc tiền, đặt số lợng lớn mới cung cấp, cấu kết với
nhau để gây áp lực với các doanh nghiệp thi công.
Về phía khách hàng thơng xuyên đòi hỏi hoặc yêu cầu cao hơn bình th-
ờng về thiết kế, kỹ mỹ thuật, chất lợng vật t thiết bị sử dụng vào công trình
trong khi giá cả đòi thấp hơn, thờng trì hoản tạm ứng, thanh toán kinh phí.
Đặc biệt trong XDCB gần nh không có các sản phẩm thay thế, sản phẩm
hoàn thành nếu không đạt yêu cầu tuỳ theo mức độ phạt, giảm giá hoặc dỡ bỏ.
Với rất nhiều những lý do kể trên mà nghiều doanh nghiệp xây lắp biết là
lỗ những vẫn phải đấu thầu, nhận việc để tạo công ăn việc làm cho ngời lao
động.
Chng 2: Thc trng c cu qun lý ti cụng ty
2.1. C cu t chc qun lý ca cụng ty
2.1.1. C cu t chc qun lý cụng ty trc c phn húa
Trnh Th Hng Minh Lp QTNL 46A
25