phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của tổng công ty cổ phần bia rượu nước giải khát hà nội (habeco)

 



MASTEROFBUSINESSADMINISTRATION
(Bilingual)
HanoiIntake4

ChươngtrìnhThạcsỹQuảntrịKinhdoanh
(Hệsongngữ)
LớpM14‐MBA‐EV4,HN






Subjectcode(Mãmônhọc):MGT510
Subjectname(Tênmônhọc):QUẢNTRỊCHIẾNLƯỢC
AssignmentNo.(Tiểuluậnsố):ĐỒÁNTỐTNGHIỆP
StudentName(Họtênhọcviên):ĐỖHUYHOÀNG
StudentIDNo.(Mãsốhọcviên):E0900337



TÊN KHÓA HỌC: Tích (√) vào ô lựa chọn
HELP
MBA
√

Họ tên học viên ĐỖ HUY HOÀNG
Lớp
M14 – EV4 – MBA
Môn học
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Mã môn học
MGT 510
Giảng viên
TS. MICHAEL M.DENT
TS. NGUYỄN VĂN MINH
Giáo viên hướng dẫn
TS. BÙI ĐỨC TUÂN
Tiểu luận số
ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP
Hạn nộp
23/07/2011
Số từ
11.438


CAM ĐOAN CỦA HỌC VIÊN
Tôi xin khẳng định đã biết và hiểu rõ quy chế thi cử của Đại học HELP và tôi xin cam đoan đã làm
bài tập này một cách trung thực và đúng với các quy định đề ra.


Ngày nộp bài: …………… Chữ ký:…… ……………

LƯU Ý

• Giáo viên có quyền không chấm nếu bài làm không có chữ ký
• Học viên sẽ nhận điểm 0 nếu vi phạm cam đoan trên


MASTEROFBUSINESSADMINISTRATION
ChươngtrìnhThạcsỹQuảntrịKinhdoanh









ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP

PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN TẠI
CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BIA RƯỢU NƯỚC GIẢI KHÁT
HÀ NỘI (HABECO)







Giảng viên: TS. Michael M.Dent
TS. Nguyễn Văn Minh
Giáo viên hướng dẫn: TS. Bùi ĐứcTuân

Học viên: Đỗ Huy Hoàng
Mã học viên: E0900337
Lớp: M14-EV4-MBA









Hà Nội, tháng 07/2011
MỤC LỤC


Mục lục
Lời cảm ơn
Tóm tắt Nghiên cứu

CHƯƠNG I: PHẦN MỞ ĐẦU

Trang
1. Lý do chọn đề tài:……………………………………………………………… 01
2.Tình hình nghiên cứu:……………………………………………… ………… 01
3. Đối tượng nghiên cứu:………………………………………………………… 02
4. Mục đích nghiên cứu:……………………………………………………………02
5. Phạm vi nghiên cứu:……………………………………………….…………….02
6. Nhiệm vụ nghiên cứu:….……………………………………………………… 02
7. Cấu trúc Đồ án:…………… …………………………………………… …….03

CHƯƠNG II: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT

I. Một số khái niệm về Quản trị chiến lược:…………………………………….….04
1. Các giai đoạn phát triển của lý thuyết Quản trị chiến lược:………… ….04
1.1. Giai đoạn đầu:……………………………………………… …………04
1.2. Giai đoạn giữa:…………………………………………… ……………04
1.3. Giai đoạn hiện nay:……………………………………………… ……04
2. Một số khái niệm về Quản trị chiến lược:…………………… …………04
II. Các nhiệm vụ của Quản trị chiến lược:………………………………………….06
III. Các công cụ sử dụng trong nghiên cứu Quản trị
chiến lược:………… ………06
1. Các công cụ chính:…………………………………………… …………06
2. Các công cụ hỗ trợ khác:………………………………………… ………07

CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

I. Hướng tiếp cận và Cách thức nghiên cứu:………………….…………………….08
1. Hướng tiếp cận:……………………………………………………………08
2. Cách thức nghiên cứu:…………………………………….………………08
II. Phương pháp thu thấp Dữ liệu:………………………………… ……………09
1. Giữ liệu thứ cấp:………………………………………………… ………09
2. Giữ liệu sơ cấp:……………………………………………………………09



CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA HABECO

I. Giới thiệu khái quát về HABECO:……………………………….…………… 10
II. Định vị Chiến lược hiện tại của HABECO:…………………………………….10

1. Lựa chọn chiến lược:…………………………………………………… 10
2. Tầm nhìn – Sứ mệnh:…………………………………….……………….11
2.1.Tầm nhìn:…………………………………………….………………11
2.2.Sứ mệnh:…… …………………………………….…………………11
3. Giá trị cốt lõi:…………………………………………………………….11
III. Phân tích môi trường kinh doanh:…………………………………………… 11
1. Phân tích môi trường vĩ mô:…………………………………………… 11
1.1.Môi trường Chính phủ, luật pháp và chính trị: …….…….…………11
1.2.Môi trường kinh tế:…………….…………………… …………… 11
1.3.Môi trường văn hóa – xã hội:…………….………….………………12
1.4.Môi trường nhân khẩu học:………… …………… ………………12
1.5.Môi trườ
ng công nghệ:……………….………………………………12
2. Phân tích vị trí cạnh tranh:…………………………………………… ….13
2.1.Đối thủ cạnh tranh hiện tại:……….…………………………………13
2.2.Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:………… ………………………… ….14
2.3.Áp lực của nhà cung ứng:……………………………………………14
2.4.Áp lực của khách hàng:…….………………………………… ……15
2.5.Mối đe dọa của sản phẩm thay thế:……….…………………………15
IV. Phân tích nguồn lực của HABECO:……………….………………….……… 17
1. Phân tích chuỗi giá trị:…………….……………………………………17
2. Phân tích SWOT của HABECO:………………………………….……18
3. Chương trình hành động của HABECO:……………………….………19
4. Phân tích Bản đồ chiến lược của HABECO:…………………….…… 20
4.1.Về
mặt nội tại:……………………………………………….…… 20
4.2.Về mặt tài chính:……………………………………….……………20
4.3.Về mặt khách hàng:…………………………………….……………20
4.4.Về khả năng học hỏi và phát triển:………………….……………… 21
V. Chiến lược hiện tại của HABECO qua mô hình Delta Project và Bản đồ chiến

lược:…………………………………………………………………… ………….21

CHƯƠNG V: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA HABECO

I. Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược của HABECO:………24
II. Tính hiệu quả của chiến lược hiện tại với môi trường bên trong và bên ngoài của
HABECO:………………………………………………………………………… 24
1. Về sản lượng, kênh phân phối và thị phần:…………… ….…………….24
2. Về doanh thu và lợi nhuận:……………………………………………….25
3. Về quảng bá thương hiệu và marketing:…………… ………………… 26
III. Các khó khăn nảy sinh khi gắn kết việc thực thi chiến lược của HABECO với
môi trường cạnh tranh:…………………………………………….……………… 26
1. Về nguồn lực:……………………………………… ……………………26
2. Về chi phí:……………………………………… ………………………27
3. Về sản phẩm:…………………………………………………………… 27

CHƯƠNG VI: ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CHO CÔNG TY HABECO ĐẾN NĂM 2015

I. Quan điểm đề xuất hoàn thiện chiến lược:……………….………………………27
II. Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược của HABECO đến năm
2015: 27
1. Về vị trí cạnh tranh:…………………………………… ……………….27
2. Về nguồn lực:…….………………………………………………………28
3. Về marketing và quảng bá thương hiệu:…………… … ………………28
4. Về tài chính:………………………………………… ………………….28
5. Về sản phẩm:…………………………………………….………………29
6. Đổi mới cải tiến:………………………………………….………………29
7. Về hiệ
u quả hoạt động:……………………………… …………………29

8. Về mô hình tổ chức:…………………………………… ……………….29
III. Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược của HABECO đến năm
2015:………………………………………………………………… ……………29
1. Mô hình Delta Project:……………………………………… ………….30
2. Bản đồ chiến lược:…………………………………………… …………31
3. Kế hoạch triển khai chiến lược:………………………………… ………32

KẾT LUẬN

Kết luận:…………………………………………………………………………….33
Phụ lục:………………………………………………………………… 34-35-36-37
Tài liệu tham khảo:…………………………………………………………… 38-39











LỜI CẢM ƠN

Em xin chân thành cảm ơn Khoa Quốc tế - Trường Đại học Quốc gia Hà Nội
đã liên kết với Trường Đại học HELP – Malaysia tổ chức khoá học MBA này để em
được học tập mở mang kiến thức.
Em xin gửi lời cảm ơn tới tất cả các Thầy Cô trong nước và nước ngoài đã
giảng dạy cho em những phương pháp nghiên cứu, kiến thức khoa học trong suốt

chương trình đào tạ
o MBA.
Cảm ơn vợ, cảm ơn gia đình và cảm ơn Lãnh đạo, đồng nghiệp cơ quan đã
động viên, giúp đỡ và tạo điều kiện để tôi hoàn thành khoá học.
Tôi cảm ơn các cán bộ của Khoa Quốc tế và cán bộ lớp M14-EV4-MBA đã
tạo điều kiện và hỗ trợ tôi trong quá trình học tập.
Em xin trân thành cảm ơn TS. Michael M.Dent và TS. Nguyễn Văn Minh đã
truyền đạt kiến thức về
quản trị kinh doanh nói chung và quản trị chiến lược nói
riêng cho em.
Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới TS Bùi Đức Tuân đã tận tình
hướng dẫn và giúp đỡ em hoàn thành Đồ án tốt nghiệp.
Cảm ơn ông Vương Toàn (Phó Tổng Giám đốc), ông Lê Văn Được (thành
viên Hội đồng quản trị), ông Trần Văn Chung (Trưởng Ban kiểm soát) và Phòng
Kinh doanh, Phòng Tài chính Kế toán, Phòng Tổ chức Lao động của Tổng Công ty
Cổ phần Bia - Rượ
u - Nước giải khát Hà Nội (HABECO) đã giúp đỡ và cho biết các
thông tin để tôi có thể hoàn thành Đồ án tốt nghiệp của mình.
Mặc dù em đã rất cố gắng, nỗ lực và giành nhiều thời gian để tìm hiểu, thu
thập, nghiên cứu cơ sở lý luận cũng như thực tiễn của HABECO để có thể hoàn
thành tốt nhất Đồ án tốt nghiệp nhưng do khả năng, trình độ và thời gian có hạn nên
sẽ không tránh khỏ
i những thiếu sót, khiếm khuyết. Em kính mong nhận được sự chỉ
bảo, nhận xét, đóng góp ý kiến của Thấy Cô và các bạn học viên để em có thể hoàn
thiện tốt hơn Đồ án tốt nghiệp của mình.
Em xin trân trọng cảm ơn !

TÓM TẮT NGHIÊN CỨU

Khủng hoảng tài chính thế giới bắt nguồn từ nước Mỹ, khi nền kinh tế đầu tầu
của Thế giới bắt đầu bị chấn động với việc nổ bong bóng thế chấp nhà đất vào nửa
cuối năm 2007, đây được coi là cuộc khủng hoảng về thanh khoản của một loạt ngân
hàng Mỹ và đã lan ra hầu hết các ngành sản xuất kinh doanh và tiêu dùng. Trong khi
các quốc gia và các doanh nghiệ
p đang tìm mọi cách khắc phục thì khủng hoảng nợ
công ở Hy Lạp và Tây Ba Nha như là những giọt nước tràn ly khiến tình hình tài
chính thế giới hết sức mong manh, lạm phát tăng cao, kinh tế thế giới bị bao phủ bởi
một màu xám ảm đạm. Được giới phân tích đánh giá như một cơn sóng thần tài
chính gây thiệt hại tới nhiều nền kinh tế trên thế giới, cơn bão tài chính toàn cầu đã
và đ
ang gây ra nhiều khó khăn cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước.
Việt Nam cũng không nằm ngoài những tác động của nền kinh tế thế giới, đặc
biệt là từ khi Việt Nam gia nhập WTO năm 2007, vì vậy Việt Nam cũng bị tác động
từ cuộc khủng hoảng kinh tế tài chính toàn cầu, lạm phát tăng cao đến mức khó kiểm
soát
Do đó để đứng vững cùng nền kinh tế đang phải gồng mình chống chọi cũ
ng
như chủ động đối phó được với những bất ổn, lạm phát…đòi hỏi các doanh nghiệp
Việt Nam trong đó có Tổng Công ty Cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội -
một doanh nghiệp trong tốp năm doanh nghiệp đứng đầu của Ngành công nghiệp sản
xuất kinh doanh Bia - Rượu - Nước giải khát phải liên tục học hỏi, thích nghi được
với những thay đổi của môi trường, biết chớ
p thời cơ để thay đổi những quyết định
chủ quan, vội vàng có thể khiến doanh nghiệp phải trả giá đắt, đẩy mạnh tái cơ cấu
nhằm bảo đảm vị thế cạnh tranh trong trung và dài hạn. Muốn làm được điều này đòi
hỏi doanh nghiệp phải có chiến lược kinh doanh tốt, cách quản trị chiến lược linh

hoạt hiệu quả.
Chính vì vậy, trong Đồ án này tôi tập trung phân tích, đ
ánh giá Chiến lược
kinh doanh hiện tại của Tổng Công ty Cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội
(HABECO) bằng việc sử dụng hai công cụ chính là mô hình Delta Project và Bản đồ
chiến lược và một số công cụ khác với mong muốn qua kết quả phân tích, đánh giá
có thể đưa ra một số đề xuất, giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế, những điểm
yếu hiện tạ
i của HABECO và giúp cho HABECO có được chiến lược kinh doanh
linh hoạt và hiệu quả hơn. Qua đó giúp cho HABECO tăng được khả năng nắm bắt
cơ hội, khả năng cạnh tranh cũng như ứng phó tốt hơn với những thay đổi khó khăn
của môi trường kinh doanh, đảm bảo sự phát triển ổn định và bền vững.

1

CHƯƠNG I: PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài:
HABECO là một trong những Tổng Công ty Nhà nước đã có sự chuyển
mình đầy ngoạn mục kể từ khi chuyển đổi mô hình thành Tổng Công ty cổ ty phần
năm 2008, với tốc độ tăng trưởng bình quân trong những năm gần đây là 20%,
doanh thu bình quân tăng mỗi năm 30%, nộp ngân sách cho Nhà nước bình quân
tăng 20%, lợi nhuận tăng bình quân mỗi năm 12%.
Do đó tôi muốn vận dụng những kiến thức
đã được học để phân tích, đánh
giá hiệu quả chiến lược kinh doanh hiện tại của Công ty Cổ phần Bia Rượu Nước
giải khát Hà Nội (HABECO), doanh nghiệp có sản phẩm Bia Hà Nội đã trở thành
nét đặc trưng của Hà Nội; từ đó đưa ra một số đề xuất cho chiến lược kinh doanh
của Công ty trong giai đoạn tiếp theo.
2. Tình hình nghiên cứu:

Trong xu thế toàn cầu hoá, tình hình lạm phát tăng cao và sự khan hiế
m các
nguồn lực ngày càng tăng, làm cho môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp.
Đòi hỏi các doanh nghiệp phải có chiến lược kinh doanh linh hoạt và hiệu quả thì
mới có khả năng nắm bắt cơ hội, thích ứng được với môi trường kinh doanh cũng
như đảm bảo được sự phát triển ổn định và bền vững.
Nhưng ở Việt Nam, các nghiên cứu về doanh nghiệp hiện nay mới chỉ quan
tâm đến việ
c lập chiến lược mà ít quan tâm đến việc tổ chức thực thi chiến lược.
Mặt khác, các doanh nghiệp Việt Nam đa phần lại chưa có chiến lược kinh doanh
hoặc chỉ nói nhưng chưa làm. Điều này có thể do các doanh nghiệp Việt Nam chưa
đánh giá đúng vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hiệu quả sản xuất kinh
doanh hoặc cũng có thể do ở Việt Nam từ trước đến nay kinh doanh chủ
yếu mang
tính cơ hội, chụp giật nhưng vẫn thành công.
Chính vì vậy, việc các doanh nghiệp Việt Nam cần đánh giá đúng vai trò của
chiến lược kinh doanh đối với hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh ở mỗi
doanh nghiệp trong xu thế hội nhập kinh tế thế giới và nền kinh tế thị trường là yêu
cầu khách quan, cấp bách. Vì bản chất của chiến lược kinh doanh là giúp cho các
doanh nghiệp có
được sự khác biệt, tạo lợi thế cạnh tranh trong kinh doanh… Và
để có thể tìm ra được sự khác biệt cho mỗi doanh nghiệp thì công cụ mô hình Delta
Project và Bản đồ chiến lược sẽ là các công cụ hiệu quả giúp cho các doanh nghiệp
phân tích, đánh giá để xây dựng, điều chỉnh, hoàn thiện chiến lược kinh doanh của
mỗi doanh nghiệp.

2
Do đó trong đồ án của mình, tôi sẽ chủ yếu sử dụng công cụ mô hình Delta
Project và Bản đồ chiến lược để phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại
của Công ty Cổ phần Bia Rượu Nước giải khát Hà Nội (HABECO).

3. Đối tượng nghiên cứu:
Đồ án này nghiên cứu chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Bia Rượu
Nước giải khát Hà Nội (HABECO). Một doanh nghiệp trong tốp năm doanh
nghiệp đứng đầu c
ủa Ngành công nghiệp sản xuất kinh doanh Bia Rượu Nước giải
khát của Việt Nam.
4. Mục đích nghiên cứu:
- Mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược có phải là các công cụ tối ưu
nhất để đánh giá chiến lược kinh doanh không ? Liệu nó có phù hợp khi áp dụng
với các doanh nghiệp ở Việt Nam không ?
- Dùng mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược để phân tích, đánh giá
chiến lược kinh doanh hiện tại của HABECO.
- Đánh giá điểm mạ
nh, điểm yếu của HABECO thông qua mô hình Delta
Project và Bản đồ chiến lược.
- Đề xuất chiến lược kinh doanh linh hoạt hiệu quả hơn theo mô hình Delta
Project và Bản đồ chiến lược.
5. Phạm vi nghiên cứu:
Phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của HABECO. Đề xuất ý
kiến và giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của HABECO trong giai
đoạn 2011-2015.
6. Nhiệm vụ nghiên cứu:
Nhiệm vụ 1: Nghiên cứu lý thuy
ết
Nghiên cứu các giai đoạn phát triển và các khái niệm của lý thuyết quản trị
chiến lược; Xác định các nhiệm vụ của quản trị chiến lược; Nghiên cứu các công
cụ như: mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lược và các công cụ khác.
Nhiệm vụ 2: Xác định phương pháp nghiên cứu
Xác định hướng tiếp cận, cách thức tiến hành nghiên cứu; phương pháp thu
thập, xử lý dữ liệu.

Nhiệ
m vụ 3: Phân tích chiến lược kinh doanh hiện tại của HABECO
Trên cơ sở lý thuyết và bằng các công cụ chính là mô hình Delta Project,
Bản đố chiến lược và các công cụ khác như: SWOT, PEST, mô hình 5 lực lượng

3
cạnh tranh…phân tích và đưa ra cái nhìn tổng quan về chiến lược hiện tại của
HABECO.
Nhiệm vụ 4: Đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của HABECO
Từ kết quả phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của HABECO
qua hai công cụ chính là mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược.
Nhiệm vụ 5: Đề xuất hoàn thiện chiến lược kinh doanh của HABECO giai
đoạn 2011-2015.
Từ kết quả phân tích, đánh giá
ở trên, tôi sẽ đề xuất một số ý kiến, giải pháp
với mục đích giúp cho HABECO có được một chiến lược kinh doanh linh hoạt
hiệu quả hơn theo mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược; cũng như kế hoạch
thực hiện chiến lược này.
7. Cấu trúc Đồ án:
Ngoài mục lục,lời cảm ơn, tóm tắt nghiên cứu, kết luận, các phụ lục và tài
liệu tham khảo. Đồ án bao gồ
m 06 chương:
Chương I : Phần mở đầu
Chương II : Tổng quan lý thuyết
Chương III : Phương pháp nghiên cứu
Chương IV : Phân tích chiến lược hiện tại của HABECO
Chương V : Đánh giá chiến lược hiện tại của HABECO
Chương VI : Đề xuất hoàn thiện chiến lược kinh doanh của HABECO
đến năm 2015

4
CHƯƠNG II: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT

I. Một số khái niệm về Quản trị chiến lược:
1. Các giai đoạn phát triển của lý thuyết Quản trị chiến lược:
1.1. Giai đoạn đầu: giai đoạn phát triển nội tại
Các học giả đều cho rằng quản trị chiến lược bắt đầu xuất hiện từ những năm
1960. Ở giai đoạn này chủ yếu nghiên cứu quá trình bên trong, vai trò của nhà
qu
ản trị và cách tiếp cận các tình huống của doanh nghiệp. Có một số tác phẩm có
ảnh hưởng rất lớn trong giai đoạn này như: “Chiến lược và cấu trúc” của Chandler
năm 1962; “Chiến lược công ty” của Ansoff năm 1965; “Chính sách kinh doanh:
bài học và tình huống” của Andrews; đặc biệt là công cụ SWOT và ma trận BCG
là các công cụ cho đến tận ngày nay vẫn được sử dụng phổ biến.
1.2. Giai đoạn giữa: giai đoạn hướng về
tổ chức ngành
Các lý thuyết của giai đoạn này có thiên hướng theo kinh tế học nhất là kinh
tế học tổ chức ngành. Đại diện tiêu biểu của giai đoạn này là Michael E.Porter với
mô hình 5 lực lượng cạnh tranh và chuỗi giá trị. Đây có thể được coi là các công cụ
hữu hiệu nhất để mô tả ngành cũng như giúp doanh nghiệp định vị và tạo sự khác

biệt trong ngành.
1.3. Giai đoạn hiện nay: giai đo
ạn hướng về nguồn lực của doanh nghiệp
Với tính kế thừa các lý thuyết của các giai đoạn trước, như của Ansoff,
Penrose…Barney đã phát triển lý thuyết dựa vào các yếu tố của nguồn lực như:
không thể thay thế, khó bắt chước, hiếm. Tiếp theo là Hamel&Prahalad với “Năng
lực cốt lõi”, “Ý định chiến lược”…đây chính là tiền đề của mô hình Quản trị chiến
lược c
ũng như mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược.
2. Một số khái niệm về Quản trị chiến lược:
“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong
quân sự, nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: Chiến lược
quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế. Một xuất bản của từ điển Larous coi:
chi
ến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng.
Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là “việc xác định các mục
tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các
hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu
này”. (Chandler, A.1962. Strategy and Structure. Cambrige, Massacchusettes. MIT
Press)

5
Đến những năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn
“Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính
sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”. (Quinn,
J., B. 1980. Strategies for Change: Logical Incrementalism. Homewood, Illinois,
Irwin)
Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi
trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và
phạ

m vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức
thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp
ứng nhu cầu thị trường và thoả mãn mong đợi của các bên hữu quan”.
(Johnson,G., Scholes, K.1999. Exploring Corporate Strategy, 5
th
Ed. Prentice Hall
Europe)
Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn tư vấn
Boston định nghĩa “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động
để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa
bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”.
Michael.E. Proter cũ
ng tán đồng nhận định của Henderson: “Chiến lược
cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi
hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”.
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là
phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả
năng khai thác. Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng
theo 03 ý nghĩa phổ biến nhất:
- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực
hiện mục tiêu đó.
Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ
thuật phối hợp các hoạt
động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn
của doanh nghiệp”. Coi chiến lược kinh doanh là một quá trình quản trị đã tiến tới
quản trị doanh nghiệp bằng tư duy chiến lược với quan điểm: chiến lược hay chưa
đủ, mà phải có khả năng tổ chức thực hiện tốt mới đảm bảo cho doanh nghiệp
thành công. Quản trị doanh nghiệp mang tầ

m chiến lược. Đây chính là quan điểm
tiếp cận đến quản trị chiến lược phổ biến hiện nay.
(Nguồn: Ngô Kim Thanh.2011. Trường Đại học Kinh tế quốc dân. Giáo
trình Quản trị chiến lược)

6
II. Các nhiệm vụ của Quản trị chiến lược:
Thảo
Chiếnlược
để đạt được
Các Mụctiêu
đặtra
Lậpracác
Mục tiêu
Phát triển
Sứ mệnh và
Viễncảnh
chiếnlược
củacôngty
Ứng dụng
Thi hành
Chiếnlược
Cảithiện/
Thay đổi
Xem lại,
sửa đổi
nếucần
Xem lại,
sửa đổi
nếucần

Cảithiện/
Thay đổi
Phụchồi
các nộidung
cũ nếucần
Nhiệm
vụ 1
Nhiệm
vụ 2
Nhiệm
vụ 3
Nhiệm
vụ 4
Nhiệm
vụ 5
Giám sát,
Đánh giá,
Và Sửachữa
sai sót

Hình 1. Năm nhiệm vụ phải thực hiện trong quản trị chiến lược
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia)
Nhìn vào hình 1 ta có thể thấy 5 nhiệm vụ này có mối quan hệ mật thiết với
nhau, từ sứ mệnh của doanh nghiệp ta mới có thể lập ra các mục tiêu và từ đây ta
lại xây dựng chiến lược để đạt các mục tiêu đó.
III. Các công cụ sử d
ụng trong nghiên cứu Quản trị chiến lược:
Mỗi doanh nghiệp thường có một mô hình quản trị chiến lược riêng của
mình. Nhưng để biết được chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đó có thực sự
hiệu quả hay không ? ta cần phải phân tích đánh giá chiến lược đó thông qua các

công cụ như: mô hình Delta, Bản đồ chiến lược, mô hình 5 lực lượng cạnh tranh,
mô hình PEST, phân tích SWOT…
Ở đồ án này tôi chọn mô hình Delta, Bản đồ chi
ến lược là các công cụ chính
để phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của HABECO.
1. Các công cụ chính:
1.1. Mô hình Delta Project: (Phụ lục 1)
Mô hình Delta Project là một công cụ mới, công cụ này phản ánh 3 định vị
chiến lược của doanh nghiệp trong tam giác bao gồm: Giải pháp khách hàng toàn
diện, Sản phẩm và Định vị hệ thống.
Mô hình này mở ra một cách tiếp cận mới và giúp cho doanh nghiệp có thể
tìm ra giải pháp tối ưu để xây dựng, phát triển chi
ến lược trên cơ sở xác định, phân
tích được những yếu tố: sứ mệnh kinh doanh, vị trí cạnh tranh, khách hàng mục
tiêu. Từ đó đề ra quy trình thực hiện, các chương trình hành động để thực thi mục
tiêu chiến lược đã định vị.

7
1.2. Bản đồ chiến lược: (Phụ lục 2)
Tác giả của bản đồ chiến lược là Robert S Kaplan và David P Norton. Bản
đồ chiến lược được phát triển trên cơ sở Bảng điểm cân bằng (Banlanced
Scorecard – công cụ chuẩn hoá giữa chiến lược và hoạt động của doanh nghiệp):
mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với
nhau trong mối quan hệ nhân quả rõ ràng. Đây là hệ thống đo lường kết quả hoạt
động của doanh nghiệp trên các tiêu chí: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ,
Học hỏi và phát triển.
2. Các công cụ hỗ trợ khác:
2.1. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter: (Phụ lục 3)
Michael Porter - nhà kinh tế học, nhà lý luận và thực tiễn về chiến lược của
Trường quản trị kinh doanh Harvard đã xác định 5 vấn đề cốt lõi nhất (mô hình 5

lực lượng cạnh tranh) cần làm rõ khi phân tích môi trường ngành, đó chính là: Đối
thủ cạnh tranh hiện tại; Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn; Áp lực của nhà cung ứng; Áp
lực của khách hàng; Mối đe doạ của sản phẩm, dịch vụ thay thế.
2.2. Mô hình PEST:
Do nhà kinh tế học Michael Porter đưa ra nhằm mục đích phân tích môi
trường vĩ mô qua các góc độ:
P: Political - môi trường Chính phủ, luật pháp và chính trị
E: Economics - môi trường kinh t
ế
S: Sociocultural - môi trường văn hóa - xã hội
T: Technological - môi trường công nghệ
Đây là các góc độ, yếu tố khách quan bên ngoài có ảnh hưởng trực tiếp đến
các ngành kinh tế và các doanh nghiệp.
2.3. Mô hình SWOT:
Ra đời vào những năm 1960 và 1970, do nhóm nghiên cứu gồm các nhà
kinh tế học Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert F. Stewart
và Birger Lie đưa ra với mục đích phân tích nội bộ doanh nghiệp nhằm tìm ra được
thế mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức làm cơ sở cho việc ho
ạch định chiến
lược, lập kế hoạch, thay đổi cung cách quản lý và tìm ra giải pháp giúp các nhà
lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định.
S W
O T

8
Trong đó:
S: Strengths - Thế mạnh của doanh nghiệp
W: Weaknesses - Điểm yếu của doanh nghiệp
O: Opportunities - Cơ hội dành cho doanh nghiệp
T: Threats - Thách thức đối với doanh nghiệp

CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

I. Hướng tiếp cận và Cách thức nghiên cứu:
1. Hướng tiếp cận:
Trên cơ sở các kiến thức đã học được qua chương trình đào tạo Thạc sỹ quản
trị kinh doanh, nhất là môn Quản trị chiến lược và đặc biệt là với các công cụ: mô
hình Delta Project, Bản đồ chiến lược và các công cụ khác tôi sẽ tiến hành phân
tích, đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của HABECO thông qua các thông
tin, nguồn tài liệu thu thậ
p được: trên Internet, báo cáo thường niên của Công ty,
các bài viết về hoạt động của Công ty, các bài phỏng vấn,…từ đó đưa ra những đề
xuất giúp cho HABECO có được chiến lược kinh doanh linh hoạt và hiệu quả hơn
đến năm 2015.
2. Cách thức nghiên cứu:
Trong đồ án này tôi sẽ tiến hành các bước theo sơ đồ nghiên cứu dưới đây để
phân tích, đánh giá và đề xuất hoàn thiện chiến lược kinh doanh của HABECO dựa
trên mô hình Delta Project và Bản đồ chi
ến lược.

Nghiên cứu
lý thuyết và
các công cụ
của quản trị
chiến lược


→

Phân tích chiến
lược hiện tại của
HABECO thông
qua mô hình Delta
Project và Bản đồ
chiến lược


→



Đánh giá
chiến
lược hiện
tại của
HABECO


→



Đề xuất hoàn thiện
chiến lược của
HABECO đến năm
2015 qua mô hình
Delta Project và
Bản đồ chiến lược
Sơ đồ nghiên cứu

9
II. Phương pháp thu thập dữ liệu:
1. Dữ liệu thứ cấp:
Các dữ liệu thứ cấp được thu thập chủ yếu từ các Phòng, Ban chức năng của
HABECO như: Phòng Kinh doanh, Phòng Tài chính Kế toán, Phòng Tổ chức Lao
động, trang điện tử: /> và được lấy từ các tài liệu như:
- Báo cáo Tài chính cho kỳ kế toán năm kết thúc ngày 31/12/2010 (đã kiểm
toán) của Ban Tổng Giám đốc tại Đại hội Cổ đông thường niên năm 2011.
- Báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2010 và triển khai kế hoạch
năm 2011 ngày 25/4/2011 của Tổng Giám đốc Nguyễn Hồng Linh.
- Báo cáo của Chủ tịch Hội đồng quản trị Nguyễn Tuấn Phong tại Đại hội
C
ổ đông thường niên năm 2011.
Và từ các bài báo, bài viết về HABECO và về Ngành công nghiệp sản xuất
kinh doanh bia tại Việt Nam…
2. Dữ liệu sơ cấp:
Do thời gian tìm hiểu, thu thập hạn chế nên tôi chủ yếu thu thập dữ liệu sơ
cấp thông qua việc phỏng vấn trực tiếp, lấy ý kiến chuyên gia và thông qua thảo
luận nhóm.
- Việc phỏng vấn trực tiếp sẽ được thực hiện v
ới các nhân vật: ông Vương
Toàn (Phó Tổng Giám đốc), ông Lê Văn Được (thành viên Hội đồng quản trị) và
ông Trần Văn Chung (Trưởng Ban kiểm soát).
Nội dung phỏng vấn vào các khía cạnh: Thị trường, Tài chính, Khách hàng,
Tổ chức, Nhân sự, Đào tạo và Phát triển.
- Xin ý kiến đánh giá của chuyên gia về các thông tin phỏng vấn, tài liệu thu
thập được đối với mục đích phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của
HABECO.

10
CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA HABECO

I. Giới thiệu khái quát về HABECO:
Tổng Công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội, tên giao dịch là
Hanoi beer alcohol and beverage joint stock corporation, viết tắt là HABECO.
Tiền thân của HABECO là Nhà máy bia Hommel do một người Pháp tên là
Hommel thành lập năm 1890 với mục đích phục vụ quân viễn chinh Pháp.
Ngày 15/8/1958, chai bia đầu tiên của Việt Nam mang nhãn hiệu Trúc Bạch
ra đời và ngày 15/8 hàng năm trở thành ngày truyền thống của HABECO.
Năm 1993, Nhà máy bia Hà Nội chuyển đổi mô hình hoạt động, đổi tên
thành Công ty bia Hà Nội.
Năm 2003, Công ty tiếp tục được chuyển đổi thành Tổng Công ty Nhà nước.
Sự kiện đánh dấu bước ngoặt trong mở rộng quan hệ hợp tác quốc tế là việc Tổng
Công ty ký kết hợp tác chiến lược với Tập đoàn bia Carlberg vào năm 2007.
Năm 2008, Tổng Công ty Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội đã chuyển
thành Tổng Công ty Cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội (HABECO).
Trụ sở chính của HABECO đặ
t tại số 183 phố Hoàng Hoa Thám, quận Ba
Đình, thành phố Hà Nội.
Hiện tại, HABECO có 25 công ty thành viên với các sản phẩm chủ lực là
Bia hơi Hà Nội, Bia chai Hà Nội 450ml nhãn đỏ, HANOI BEER Premium, Bia Hà

Nội 450ml nhãn xanh, Bia Hà Nội lon, Rượu Hà Nội.
Ngành nghề kinh doanh chủ yếu của HABECO gồm: Sản xuất, kinh doanh
Bia - Rượu - Nước giải khát và Bao bì; Xuất nhập khẩu nguyên liệu, vật tư, thiết
bị, phụ tùng, phụ liệu, hoá chất; Dịch vụ khoa học công ngh
ệ, tư vấn đầu tư, tạo
nguồn vốn đầu tư, tổ chức vùng nguyên liệu, kinh doanh bất động sản, các dịch vụ
và ngành nghề khác theo luật định.
II. Định vị Chiến lược hiện tại của HABECO:
1. Lựa chọn chiến lược:
HABECO phấn đấu giữ vững uy tín hàng đầu ở Việt Nam về chất lượng sản
phẩm, giá cả, phương thức ph
ục vụ khách hàng. Vì vậy định vị chiến lược của
HABECO là sản phẩm tối ưu.




11
2. Tầm nhìn - Sứ mệnh:
2.1. Tầm nhìn:
Xây dựng HABECO thành một trong những Tổng Công ty vững mạnh, giữ
vai trò chủ đạo trong Ngành công nghiệp sản xuất Bia, Rượu, Nước giải khát và trở
thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu của Châu Á về sản xuất kinh doanh
Bia.
2.2. Sứ mệnh:
Duy trì và phát triển sản phẩm Bia Hà Nội luôn là nét tinh hoá trong văn hoá
ẩm thực của “Người Tràng An” và là niềm tự hào của Hà Nội.
3. Giá trị cốt lõi:
“UY TÍN VỚ
I KHÁCH HÀNG LÀ NỀN TẢNG CỦA SỰ THỊNH

VƯỢNG” – xác định thoả mãn tốt nhất nhu cầu, yêu cầu của khách hàng là kim chỉ
Nam xuyên suốt cho mọi hoạt động, là nền tảng của sự thành công và trường tồn
của HABECO.
III. Phân tích môi trường kinh doanh:
1. Phân tích môi trường vĩ mô:
1.1. Môi trường Chính phủ, luật pháp và chính trị (P):
Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, Việt Nam đang nỗ lực phát triển nền
kinh tế
thị trường theo định hướng Xã hội chủ nghĩa chính vì vậy vấn đề đặt ra cho
Việt Nam là phải xây dựng và hoàn thiện cơ chế chính sách, hệ thống pháp luật và
các văn bản dưới luật nhằm tạo hành lang pháp lý rõ ràng, chuẩn mực và hiệu quả
để tạo môi trường thuận lợi thúc đẩy các doanh nghiệp phát triển.
Tuy nhiên, rượu bia là những sản phẩm mà Nhà nước không khuyến khích
sử dụng. Chính phủ đ
ã và sẽ ban hành nhiều chính sách có tác động đến Ngành
Bia-Rượu-Nước giải khát để đảm bảo sự phát triển hài hoà cho toàn xã hội.
Do đó hoạt động quản trị, kinh doanh của các doanh nghiệp bị ảnh hưởng ít
hay nhiều là điều khó tráng khỏi.
1.2. Môi trường kinh tế (E):
Năm 2010 và 2011, kinh tế thế giới đang dần bước ra khỏi khủng hoảng
nhưng tốc độ phục hồi còn chập chạp và tiế
p tục là những năm có nhiều khó khăn
với những diễn biến phức tạp của kinh tế trong và ngoài nước. Cuộc khủng nợ
công ở Hy Lạp và Tây Ba Nha; khủng hoảng chính trị ở một số nước Trung Đông
và Châu Phi; hậu quả thiên tại ở Nhật Bản; nguy cơ khủng hoảng trong trường hợp
xảy ra chiến tranh…đang có những ảnh hưởng tiêu cực đến nền kinh tế Th
ế giới.

12
Ở Việt Nam, tăng trưởng GDP trung bình là 7% năm nhưng năm 2010 tốc

độ tăng trưởng chỉ đạt 6,78% trong khi chỉ số lạm phát lên tới 11,75%. Giá cả các
loại nguyên liệu, giá đô la vẫn có xu hướng tăng cao; khả năng thiếu điện lớn trong
mùa khô,… khiến tốc độ tăng trưởng của toàn ngành giảm mạnh so với năm 2009.
Do đó môi trường kinh tế trong nước và quốc tế ổn định là đ
iều kiện khách
quan quan trọng để Ngành và các doanh nghiệp phát triển ổn định.
1.3. Môi trường văn hoá – xã hội (S):
Người tiêu dùng Việt Nam đang có xu thế thay rượu bằng bia và bia bắt đầu
được coi là một loại nước giải khát không thể thiếu trong các bữa tiệc.
Nhưng xu hướng lựa chọn ngành nghề liên quan đến: tài chính, ngân hàng,
du lịch, ngoại giao, luật pháp ngày càng tăng cao ở độ tuổi trẻ; cùng với việc đào
tạo chuyên môn sinh, hoá, thự
c phẩm…tại các trường hiện nay ở Việt Nam chưa
đáp ứng được nhu cầu nguồn nhân lực cho ngành sản xuất kinh doanh Bia là một
khó khăn cho sự phát triển ổn định của Ngành.
1.4. Môi trường nhân khẩu học:
Dân số Việt Nam khoảng 87 triệu người và có cơ cấu dân số trẻ với hơn
75% dân số dưới 30 tuổi; tỷ lệ tăng dân số là 1.21%, đây cũng là độ tuổi có tỷ l
ệ
tiêu thụ các sản phẩm bia cao nhất.
Mức tiêu thụ bình quan đầu người của Việt Nam theo thống kê 2007 là
21.7lít/năm (2010 đạt khoảng 28lít/ năm). Tốc độ tăng trưởng cao (khoảng 18%)
nhưng mức tiêu thụ bia bình quân trên đầu người còn thấp so với Nhật, Trung
Quốc và các quốc gia Châu Âu .
Dân số Việt Nam dự đoán đạt 100 triệu vào năm 2023 và ổn định ở mức 120
triệu dân. Trong vòng 15 năm nữa, với sự t
ăng trưởng 20% về quy mô dân số và
khoảng 200% GDP đầu người (5% năm), ước tính mức tiêu thụ bia tăng 5 lần.
Đây là một mức tăng trưởng rất hấp dẫn. Nhưng ngược lại đó cũng là một
dấu hiệu thu hút thêm nhiều đối thủ cạnh tranh .

1.5. Môi trường công nghệ (T):
Thực tế các doanh nghiệp trong Ngành Bia Việt Nam đang “chạy đua” đầu
tư các trang thiết bị, công nghệ mớ
i để tăng sức cạnh tranh.
Từ nhà nấu, lò hơi, hệ thống xử lý nước, nuôi cấy men, lên men bằng tank tự
động ngoài trời, hệ thống lọc, lạnh, xử lý nước thải…đều được thay mới và cải
tiến. Nhà nhà nấu mới có công suất cao và giảm hao phí và quan trọng là có tính tự
động hoàn toàn. Công nghệ mới này có hệ thống vệ sinh CIP riêng; hệ thống cấp
nước, lọc nước hiện đại và đ
iều khiển tự động các công nghệ mới đã góp phần

13
nâng cao chất lượng sản phẩm, bao bì đẹp, giảm tiếng ồn, hơi nóng, đảm bảo vệ
sinh, giảm hao phí sản xuất, giảm lao động nặng nhọc,…Nhưng mức độ sử dụng
vốn đầu tư, công nghệ và trang thiết bị kỹ thuật của các doanh nghiệp trong Ngành
còn rất khác nhau. Có doanh nghiệp đầu tư theo hướng chuyên sâu, có doanh
nghiệp đầu tư theo hướng phân tán.
2. Phân tích vị trí cạnh tranh:
2.1. Đối thủ
cạnh tranh hiện tại:
Theo các chuyên gia, cuộc chiến trên thị trường bia Việt Nam là “một cuộc
cạnh tranh khốc liệt”. Điều này quả không sai khi có quá nhiều “đại gia” đang
tham gia vào cuộc chiến này.
15 năm trước, Ngành bia Việt Nam chỉ là sân chơi của 2 “đại gia Nhà nước”
là HABECO và SABECO. Hiện tại thị trường bia đã xuất hiện nhiều tên tuổi lớn
như: Heineken (Hà Lan), Tiger (Singapore), APB (Singapore), Carlsberg (Đan
Mạch), SABMiler (Anh), Scottish&Newcaste (Anh), San Miguel
(Philippines)…Thêm vào đó, bia nhập khẩu c
ũng đã vào Việt Nam với những
thương hiệu như: Warsteniner, Kumbacher (Đức); Leffe, Stella artois (Bỉ); Lucky

beer (Australia)…
Ở mặt nào đó, sự “xôm tụ” này đã mang đến cho người tiêu dùng nhiều sự
lựa chọn hơn. Nhưng đối với các nhà sản xuất, để có chỗ đứng trên thị trường với
nhiều đối thủ cạnh tranh như vậy quả là điều không dễ dàng. Trong cuộc đua này,
nhiều “kỵ
sĩ” dù không ít kinh nghiệm trận mạc nhưng đã bị ngã “ngã ngựa” đau
đớn. Có thể kể ra như trường hợp của bia BGI (Pháp), bia Fosters “kiểu Úc” (Tập
đoàn Fosters), hay “cuộc chia tay tức tưởi” của sản phẩm bia tươi đóng chai đầu
tiên tại Việt Nam Laser (Tập đoàn Tân Hiệp Phát).
Theo kết quả thống kê của tổ chức Euromonitor, nhà cung cấp thông tin thị
trường và đồng sáng lập giải 500 nhà bán lẻ hàng đầu Châu Á– Thái Bình Dương
thì hi
ện nay Việt Nam đã có trên 300 nhà máy sản xuất bia.
Theo thống kê của Báo đầu tư Việt Nam, mỗi năm Ngành công nghiệp bia
Việt Nam đạt mức tăng trưởng bình quân khoảng 20%. Sản lượng bia tiêu thụ năm
2007 là 1,35 tỷ lít và con số này có thể tiến đến mức 2,8 tỷ lít vào năm 2015, bao
gồm cả bia tươi.
Những con số và các thông tin dự báo này không chỉ cho thấy sự cạnh tranh
khốc liệt trong Ngành công nghiệp bia Việt Nam mà còn cho thấy sự hùng mạ
nh
của các đối thủ mà HABECO đang phải cạnh tranh.


14
2.2. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:
Ngành Bia-Rượu-Nước giải khát có vai trò quan trọng trong nền kinh tế
quốc dân. Đặc biệt từ năm 2000 đến nay, mặc dù kinh tế thế giới đang trong giai
đoạn khủng hoảng, trong nước thì tình hình lạm phát tăng cao nhưng ngành luôn
duy trì tốc độ tăng trưởng cao, trung bình khoảng 20%/năm, sản phẩm của ngành
đã chiếm được một vị trí nhất định ở thị trườ

ng trong nước và từng bước vươn ra
thị trường ngoài. Đóng góp của Ngành Bia-Rượu-Nước giải khát về giá trị sản
xuất, giá trị gia tăng thêm cũng không ngừng tăng lên.
Điển hình là HABECO, năm 2010 theo báo cáo tài chính đã kiểm toán của
riêng công ty mẹ, HABECO đạt 4.441 tỷ đồng doanh thu thuần, tăng 1,301 tỷ đồng
tương ứng tăng 35,7% so với năm 2009. Trong khi đó giá vốn chỉ tăng 23,9%
tương ứng tăng 572 tỷ đồ
ng từ đó dẫn đến lợi nhuận gộp tăng 729 tỷ đồng tương
ứng tăng 98,2% so với năm trước. Biên lợi nhuận gộp qua đó tăng từ 23,7% lên
33,1%. Trừ đi các chi phí, HABECO đạt 734,4 tỷ đồng lợi nhuận sau thuế, tăng
441,4 tỷ (+ 150,6%) so với mức 293 tỷ đồng của năm 2009.
Bên cạnh đó, theo cam kết khi gia nhập WTO những hỗ trợ cho Ngành từ
Nhà nước sẽ gi
ảm xuống. Chính sách bảo hộ bằng hạn ngạch sẽ bị bãi bỏ, thuế
nhập khẩu sẽ giảm theo lộ trình…
Đây chính là những yếu tố thu hút không chỉ các doanh nghiệp lớn trong
nước muốn gia nhập ngành, mà cả các thương hiệu bia quốc tế cũng sẽ muốn gia
nhập ngành. Chính vì vậy, nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là áp lực
không chỉ với HABECO mà còn với cả Ngành Bia-Rượu-Nướ
c giải khát của Việt
Nam.
Và thực tế điều này đã bắt đầu diễn ra tại Việt Nam, điển hình là Liên doanh
giữa Công ty cổ phần sữa Việt Nam (Vinamilk) và Tập đoàn bia hàng đầu của Mỹ
là SABMiller đã cho ra đời nhãn hiệu bia mới ZoRok, bia nhẹ cho phụ nữ; hay
Liên doanh hợp tác giữa Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam (Vinataba) và Tập đoàn
Scottish&New Castle (S&N) của Anh đã ra đời Công ty TNHH Kronenbourg Việt
Nam để sản xuất bia cao cấ
p và thức uống có cồn.
2.3. Áp lực của nhà cung ứng:
Đối với Ngành công nghiệp Bia-Rượu-Nước giải khát ở Việt Nam các

nguyên liệu chính và trang thiết bị như: malt đại mạch, hoa Houblon, hệ thống giây
truyền sản xuất công nghệ cao…là đặc biệt quan trọng nhưng đều phải nhập khẩu
từ nước ngoài.
Cùng với sự khan hiếm, biến động phức tạp của giá đôla ở Việt Nam và yêu
cầu phải ứng trước ngoại tệ khi mua hàng…của các nhà cung ứng. Có thể nói đã

15
gây nên một áp lực rất lớn với các doanh nghiệp sản xuất bia trong nước trong đó
có HABECO vì không kiểm soát được giá - chất lượng của nguyên vật liệu và
trang thiết bị đầu vào.
2.4. Áp lực của khách hàng:
Với số lượng trên 300 nhà máy sản xuất bia, sản lượng trên tỷ lít mỗi năm và
cùng với sự góp mặt của các thương hiệu bia nổi tiếng thế giới khác đã có mặt ở
Việt Nam qua con đườ
ng nhập khẩu hoặc liên doanh; cộng với sự tiếp cận thông
tin tương đối thuận tiện và dễ dàng của khách hàng về chất lượng, giá cả…các sản
phẩm bia đã mang đến cho khách hàng tại Việt Nam nhiều sự lựa chọn.
Điều này đã tạo ra áp lực cạnh tranh rất lớn đối với các doanh nghiệp về: giá
cả, chất lượng sản phẩm và chất lượng dịch vụ
trong việc thoả mãn yêu cầu của
khách hàng.
2.5. Mối đe doạ của sản phẩm thay thế:
Ngành bia Việt Nam cho đến nay đã có một quá trình hình thành và phát
triển ấn tượng với mức tăng trưởng bình quân trong những năm gần đây khoảng
20%/năm, sản lượng năm sau cao hơn năm trước, nhà máy sản xuất được xây dựng
ngày càng nhiều hơn, bất chấp sự khủng hoảng của kinh tế
thế giới hay tỷ lệ lạm
phát tăng cao trong nước. Nhưng không vì thế mà sản phẩm bia không bị áp lực đe
doạ của các sản phẩm thay thế.
Mới đây, sau hàng loạt nghi vấn về ảnh hưởng của chất cồn đối với bệnh

gút, cuối cùng các nhà khoa học Mỹ đã chứng minh được mối quan hệ này là có
thực. Trong đó, bia là mối đe doạ nguy hiểm nhất, do nó có chứ
a một thành phần
đặc biệt nhiều hơn bất kỳ loại nước uống chứa cồn nào.
Mặc dù người dân Việt Nam có thói quen uống bia, rượu nhưng xã hội Việt
Nam đang phát triển, người dân ngày một giàu hơn; sức khoẻ-tuổi thọ con ngưòi vì
vậy ngày càng được chú trọng hơn. Do đó kết quả nghiên cứu này hoàn toàn có thể
trở thành một lý do để người Việt Nam thay đổi thói quen uống bia, ruợu.
Sản phẩm bia nhẹ giành cho phụ nữ Zorok, lần đầu tiên xuất hiện ở Việt
Nam của Liên doanh giữa Vinamilk và Tập đoàn bia hàng đầu của Mỹ là
SABMille cũng sẽ là áp lực đối với các sản phẩm bia hiện tại.
Chính vì vậy mối đe doạ của sản phẩm thay thế là hoàn toàn không hề nhỏ
đối với HABECO và Ngành công nghiệp sản xuất Bia-Rưọu-Nước giải khát Việt
Nam.
Tổng hợ
p thông tin theo mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter
như sau:


16
Áp lực của
nhà cung ứng
- Giá và chất lượng
nguyên vật liệu,
trang thiết bị đầu
vào.
- Điều kiện thanh
toán
- Tỷ giá đôla

Đối thủ cạnh tranh hiện tại
- Sự cạnh tranh gay gắt của các :
+ Hãng bia lớn: Heniken,
Tiger,Carlsberg
+ Thương hiệu bia nhập khẩu: Lucky
beer
- Chạy đua đầu tư trang thiết bị, công
nghệ
- Liên doanh, liên kết xây dựng nhà
máy
Áp lực từ
khách hàng
- Giảm giá
thành sản
phẩm
- Nâng cao
chất lượng sản
phẩm
- Phục vụ tốt
hơn
Mối đe doạ của
sản phẩm thay thế
- Do nguy cơ Bia gây bệnh gút
- Sản phẩm bia nhẹ giành cho
phụ nữ Zorok
Mối đe doạ của đối thủ tiềm ẩn
- Các Tập đoàn, Tổng Công ty
trong nước
- Các Tập đoàn, hãng bia nước

ngoài



















Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Michael Porter với Ngành Bia

17

IV. Phân tích nguồn lực của HABECO:
1. Phân tích chuỗi giá trị:
- Nhân sự: Hiện tại, nguồn lực của HABECO bao gồm 697 người (dự kiến
2011 là 753 người) trong đó 69 người đạt trình độ đại học và trên đại học chiếm
10%; 411 người đạt trình độ cao đẳng, trung cấp, kỹ thuật dạy nghề chiếm 59%;
216 người trình độ lao động phổ thông chiếm 31%. Độ tuổi làm việc trung bình là
38,5 tuổi.
-
Tài chính: Ngày 16/6/2008, HABECO chuyển đổi mô hình từ Tổng Công
ty Nhà nước sang Tổng Công ty cổ phần với vốn điều lệ là 2.318 tỷ đồng, trong đó
vốn góp của Nhà nước chiếm 81,79%, cổ đông chiến lược là Tập đoàn bia
Carlsberg (Đan Mạch) nắm giữ 12% vốn, các cổ đông khác nắm giữ 6,21% vốn.
Sau khi chuyển đổi, HABECO đã có những bước ngoặt trong quá trình đổi
mới và luôn giữ vững là Tổng Công ty có th
ị phần lớn thứ 2 trong Ngành công
nghiệp sản xuất kinh doanh bia rượu nước giải khát ở Việt Nam. Điển hình năm
2010, doanh thu thuần đạt 4,441,079,440,827 đồng, tăng 1,301 tỷ đồng tương ứng
tăng 35,7% so với năm 2009.
- Hoạt động Marketing và dịch vụ bán hàng:
HABECO chủ trương xem kênh phân phối là phương thức tốt nhất để mở
rộng thị phần và thực tế HABECO đã phát triể
n hệ thống đại lý bán sản phẩm với
trên 470 đại lý phân phối trong cả nước và 03 chi nhánh là Phố Nối, Nghệ An,
Nam Định cùng hai công ty thương mại là HABECO Trading và Công ty cổ phần
Bia-Rượu-NGK Hà Nội-Quảng Ninh. Thị trường tiêu thụ mở rộng, không chỉ ở
trong nước mà còn xuất khẩu sang nhiều quốc gia như: Hoa Kỳ, Nhật Bản, Hàn
Quốc, Nga, Lào…với tổng kim ngạch xuất khẩu thực hiện được trong năm 2010
trên 2,5 tri

ệu USD, tăng gần gấp 2,3 lần so với năm 2009.
Tuy khá thành công trên hai mặt trận: sản phẩm và kênh phân phối nhưng
HABECO cũng như SABECO, HALIDA…lại xem nhẹ việc quảng bá thương hiệu.
Hoạt động Marketing của công ty chưa thực sự đa dạng không muốn nói là đáng lo
ngại minh chứng là việc quảng cáo rất ít và vẫn phát đi phát lại các quảng cáo đã
làm từ 3-4 năm trước. Trong khi các Tập đoàn kinh tế hay Heneken hoặc Tiger l
ại
rất chú trọng mảng này, bằng việc thay đổi định vị sản phẩm và chi rất mạnh tay
cho việc quảng bá và tiếp thị sản phẩm.