(Luận văn đại học thương mại) hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho công ty TNHH td TECH VINA

i
TÓM LƯỢC
1. Sinh viên thực hiện: Nguyễn Thị Kim Ánh. Mã Sinh Viên: 14D100004. Lớp:
K50A1
2. Giáo viên hướng dẫn: T.S. Đỗ Thị Bình
3. Thời gian thực hiện: Từ 28/2/2018 đến 24/4/2018.
4. Mục tiêu nghiên cứu đề tài:
 Hệ thống hóa cơ sở lý luận đầy đủ về hoạch định chiến lược kinh doanh.
 Phân tích, đánh giá thực trạng cơng tác hoạch định chiến lược kinh doanh của
Công ty TNHH T$D TECH VINA.
 Đề xuất một bản hoạch định chiến lược kinh doanh cho Cơng ty TNHH T$D
TECH VINA.
5. Tóm tắt nội dung khoá luận.
Đề tài tập trung nghiên cứu những lý thuyết và các công tác hoạch định chiến
lược kinh doanh tại Công ty TNHH T$D TECH VINA. Nội dung công tác hoạch định
chiến lược kinh doanh cho Công ty bao gồm: Nhận dạng SBU hoạch định chiến lược
kinh doanh ; Xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh; Phân tích mơi trường để hoạch
định chiến lược kinh doanh và phân tích tình thế chiến lược kinh doanh, hoạch định
chiến lược kinh doanh. Từ những lý thuyết về hoạch định chiến lược kinh doanh kết
hợp với nghiên cứu thực tế tại doanh nghiệp bằng phương pháp phỏng vấn chuyên sâu
và phân tích dữ liệu thứ cấp, sơ cấp tại Công ty TNHH T$D TECH VINA, tác giả đưa
ra các kết quả phân tích thực trạng cơng tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại
Công ty TNHH T$D TECH VINA. Cuối cùng là đề xuất bản hoạch định chiến kinh
doanh cho Công ty TNHH T$D TECH VINA.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


ii
LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian nghiên cứu và thực hiện bài khoá luận tốt nghiệp này, em đã

nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của các cơ quan, các tổ chức và các cá nhân. Em xin
bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc tới tất cả các tập thể, cá nhân đã tạo điều kiện giúp đỡ em
trong suốt quá trình thực hiện bài khố luận tốt nghiệp này.
Trước hết em xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu Trường Đại học Thương Mại
và khoa Quản trị Kinh doanh của nhà trường cùng các Thầy cô giáo, những người đã
hướng dẫn chỉ dạy em trong suốt quá trình học tập.
Với lòng biết ơn chân thành và sâu sắc nhất, em xin trân trọng cảm ơn Cô giáo –
Tiến Sỹ Đỗ Thị Bình, người trực tiếp chỉ bảo, hướng dẫn và giúp đỡ em trong suốt q
trình nghiên cứu, hồn thành bài khoá luận này.
Em xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến Ban lãnh đạo Công ty TNHH T$D TECH
VINA cùng các anh chị đã giúp đỡ em thu thập thơng tin, số liệu trong suốt q trình
thực hiện bài khố luận tốt nghiệp.
Do thời gian nghiên cứu cịn có hạn, bài khố luận của em chắc hẳn khơng thể
tránh khỏi những sơ suất và thiếu sót, em rất mong nhận được sự góp ý của các Thầy
Cơ để bài khố luận tốt nghiệp được hồn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 22 tháng 04 năm 2018.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


iii
MỤC LỤC
TÓM LƯỢC.................................................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN..............................................................................................................ii
MỤC LỤC................................................................................................................... iii
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ HÌNH VẼ..........................................................v
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT.....................................................................................vi
LỜI MỞ ĐẦU..............................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài..........................................................................................1

2. Xác lập vấn đề nghiên cứu......................................................................................3
3. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu..........................................................................4
4. Phương pháp nghiên cứu........................................................................................4
5. Kết cấu đề tài...........................................................................................................5
CHƯƠNG I: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
TRONG KINH DOANH.............................................................................................6
1.1. Lý luận có liên quan..............................................................................................6
1.1.1. Khái niệm cơ bản chung về chiến lược trong kinh doanh.................................6
1.1.2 Một số lý thuyết liên quan đến hoạch định chiến lược kinh doanh...................7
1.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu hoạt động hoạt định chiến lược kinh doanh
cho doanh nghiệp ở trong nước và thế giới..............................................................10
1.2.1. Tình hình trong nước.......................................................................................10
1.2.2. Tình hình trên thế giới......................................................................................10
1.3. Mơ hình và nội dung nghiên cứu.......................................................................11
1.3.1. Mơ hình nghiên cứu.........................................................................................11
1.3.2. Phân định nội dung nghiên cứu.......................................................................12
CHƯƠNG II: CƠ SỞ THỰC TIỄN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH T$D TECH VINA..................................23
2.1. Khái quát về doanh nghiệp................................................................................23
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty TNHH T$D TECH VINA....23
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty TNHH T$D TECH VINA.....................24
2.1.3. Cơ cấu tổ chức và hình thành nhân sự của công ty TNHH T$D TECH VINA. .24
2.1.5. Q trình hoạt động của cơng ty TNHH T$D TECH VINA từ năm 20152017............................................................................................................................. 28

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


iv
2.1.6. Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban....................................................30

2.2. Phương pháp nghiên cứu...................................................................................31
2.2.1. Dữ liệu thứ cấp.................................................................................................31
2.3. Phân tích cơ sở thực tiễn để hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty
TNHH T$D TECH VINA..........................................................................................32
2.3.1. Nhận diện và phân tích SBU của cơng ty TNHH T$D TECH VINA..............32
2.3.2. Mức độ nhận thức về hoạch định chiến lược của cơng ty TNHH T$D TECH
VINA...........................................................................................................................33
2.3.3. Thực trạng tầm nhìn sứ mạng kinh doanh của công ty TNHH T$D TECH
VINA...........................................................................................................................34
2.3.4. Phân tích mơi trường bên ngồi.......................................................................35
2.3.5. Phân tích mơi trường bên trong công ty TNHH T$D TECH VINA................38
2.3.6. Các kết luận về điểm mạnh điểm yếu, cơ hội và thách thức của công ty TNHH
T$D TECH VINA.......................................................................................................40
CHƯƠNG III: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY
TNHH T$D TECH VINA..........................................................................................42
3.1. Dự báo thay đổi môi trường kinh doanh và hướng phát triển của công ty
TNHH T$D TECH VINA..........................................................................................42
3.1.1. Dự báo thay đổi môi trường kinh doanh trong ngành sản xuất linh kiện điện
tử của công ty TNHH T$D TECH VINA...................................................................42
3.1.2. Định hướng phát triển của công ty TNHH T$D TECH VINA........................43
3.2. Đề xuất hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH T$D TECH
VINA........................................................................................................................... 44
3.2.1. Đề xuất tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược của công ty
TNHH T$D TECH VINA...........................................................................................44
3.2.2. Phân tích tình thế chiến lược kinh doanh........................................................45
3.2.3. Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH T$D TECH VINA.......49
3.2.4. Xây dựng nội dung chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH T$D TECH
VINA...........................................................................................................................51
KẾT LUẬN................................................................................................................54
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


v
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ HÌNH VẼ
BẢNG BIỂU

Bảng 2.1. Cơ cấu tổ chức và hình thành nhân sự của công ty TNHH T$D
TECH VINA từ 2015-2017.................................................................................25
Bảng 2.2 Cơ cấu lao động theo giới tính của cơng ty TNHH T$D TECH VINA
từ 2015-2017.......................................................................................................26
Bảng 2.3. Tổng mức và cơ cấu vốn kinh doanh của Công ty TNHH T$D TECH
VINA từ 2015-2017............................................................................................28
Bảng 2.4. Tổng mức và cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của Công ty TNHH T&D
TECH VINA từ 2015-2017.................................................................................28
Bảng 2.5 : Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH T& D TECH
VINA (từ 2015-2017)..........................................................................................29
Bảng 2.6: Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của SBU từ 2015-2017..............33
Bảng 2.7 Tổng mức và cơ cấu vốn kinh doanh của Công ty TNHH T$D TECH
VINA từ 2015-2017............................................................................................39
HÌNH VẼ
Hình 1.1: Mơ hình nghiên cứu cho Cơng ty TNHH T$D TECH VINA....................... 11
Hình 1.2. Cấu trúc phân tích TOWS chiến lược phát triển thị trường.......................... 17
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Cơng ty TNHH T$D TECH VINA.................................27
Hình 2.2: Đánh giá tầm quan trọng của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của
Công ty TNHH T$D TECHVINA............................................................................... 33
Hình 3.1: Mơ thức IFAS của cơng ty TNHH T$D TECH VINA................................ 46
Hình 3.2: Mơ thức EFAS của cơng ty TNHH T$D TECH VINA............................... 47

Hình 3.4: Ma trận QSPM của Công ty TNHH T$D TECH VINA.............................50

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


vi
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt
T.S

Tên đầy đủ
Tiến sĩ

NXB

Nhà xuất bản

Th.S

Thạc sỹ

GS.TS

Giáo sư tiến sỹ

TM

Thương mại

DN

Doanh nghiệp

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


1
LỜI MỞ ĐẦU
Những tiến bộ khoa học kỹ thuật mang tính đột phá, tồn cầu hóa, địi hỏi ngày
càng cao về chất lượng cuộc sống, cạnh tranh khốc liệt… Tất cả đang đặt các doanh
nghiệp dù lớn hay nhỏ, các nhà quản trị, vào trong một môi trường hết sức năng động.
Trong môi trường ấy, người ta vẫn luôn tự hỏi, tại sao các doanh nghiệp này thành
cơng cịn các doanh nghiệp khác lại thất bại? Làm cách nào để tăng cơ hội thành cơng?
Phải làm gì để duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững? Đó chỉ là một vài trong số vô vàn
các câu hỏi phức tạp mà các nhà quản trị ngày nay phải tìm cách trả lời.
Quản trị chiến lược là một lĩnh vực nghiên cứu cịn mới mẻ. Quản trị chiến lược
đang đối phó với hầu hết các vấn đề cơ bản mà hoạt động kinh doanh đang phải đối
mặt. Quản trị chiến lược đã và đang trở nên hết sức quan trọng cho sự sống cịn của
các doanh nghiệp, khi mà mơi trường kinh doanh ngày càng phức tạp. Bất kỳ ai, dù là
nhà quản trị hay muốn trở thành một nhà quản trị đều cần thiết phải hiểu biết thấu đáo
về quản trị chiến lược.
Các nhà quản trị, các doanh nghiệp Việt nam, mà phần lớn là những doanh
nghiệp vừa và nhỏ vốn sinh ra trong một nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung, đang bị
thúc ép phải chấp nhận luật chơi trong mơi trường kinh doanh tồn cầu, đầy biến động
và cạnh tranh khốc liệt. Họ đang chập chững dị tìm con đường để duy trì sự tồn tại và
phát triển của mình. Họ cũng phải chấp nhận hàng loạt các phép thử và sai mà đôi khi
phải trả giá bằng cả vận mệnh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, một điều chắc chắn rằng
họ có thể hưởng lợi rất nhiều từ sự phát triển nhanh chóng của khoa học quản trị, của
quản trị chiến lược trên thế giới. Họ sẽ có thành cơng nhanh hơn, ít trả giá hơn bởi họ
có thể học tập kinh nghiệm quản trị chiến lược, tiếp cận và vận dụng sáng tạo những

kiến thức của quản trị chiến lược vào hồn cảnh riêng của mình.
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hiện nay trong mơi trường tồn cầu hóa, đặc biệt là về kinh tế, các doanh nghiệp
ngày càng phải đối mặt với nhiều thử thách và khó khăn hơn. Đứng trước tình hình đó
thì nhà quản trị phải thực hiện những công tác chiến lược cho doanh nghiệp, để giúp
doanh nghiệp ln sẵn sàng đối phó với mọi thử thách như vậy tầm quan trọng của
quản trị chiến lược nói chung và cơng tác hoạch định chiến lược nói riêng quan trọng
như thế nào.Thực tế cho thấy rằng có khơng ít người gia nhập thương trường với số

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


2
vốn đầu tư không lớn nhưng lại gặt hái được thành cơng vang dội, đó chính là nhờ có
chiến lược kinh doanh đúng đắn. Chiến lược kinh doanh là kim chỉ nam, định hướng
cho doanh nghiệp từng bước chinh phục khách hàng và thị trường, đánh bại đối thủ
cạnh tranh. Như vậy có thể thấy rằng chiến lược kinh doanh là một phần không thể
thiếu đối với mỗi doanh nghiệp khi tham gia thương trường. Vai trò của chiến lược
kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện qua các khía cạnh sau:
Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng đi của
mình trong tương lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp thơng qua
phân tích và dự báo mơi trường kinh doanh. Kinh doanh luôn chịu ảnh hưởng của môi
trường trong và ngoài doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa
linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời
còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng.
Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng
cường vị thế của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền
vững. Trên cơ sở mục tiêu đã phân tích nhà quản trị thiết kế các kế hoạch, các phương
án kinh doanh nhằm phân bổ và sử dụng hợp lý các nguồn lực về tài chính, vật tư và
lao động. Ví dụ như huy động nguồn vốn bao nhiêu, tuyển dụng nhân lực như thế nào

để đáp ứng cho mỗi bộ phận.... cho phù hợp với yêu cầu cần đạt được với mục tiêu để
ra. Từ đó, doanh nghiệp có thể đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh trên cơ sở sử
dụng hiệu quả các nguồn lực của mình.
Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội
kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe
dọa trên thương trường kinh doanh. Hoạch định chiến lược cũng bao hàm cả quá trình
thu thập và xử lý các thông tin của môi trường, dự báo xu hướng biến đổi của các yếu
tố kinh tế, chính trị, xã hội và phân loại tác động tiêu cực, tích cực của các yếu tố đối
với doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, nhà quản trị tìm ra những cơ hội và hạn chế các rủi
ro ở mức thấp nhất.
Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra các
quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường. Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho các
hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư và phát triển đào tạo bồi dưỡng nhân sự,
hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm. Như vậy, cội nguồn của thành

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


3
công hay thất bại phụ thuộc vào một trong các yếu tố quan trọng là doanh nghiệp có
chiến lược kinh doanh như thế nào.
Với những vai trị trên có thể thấy rằng cơng tác hoạch định chiến lược đóng vai
trị hết sức quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh
doanh.
Trong thời gian thực tập tại công ty TNHH T$D TECH VINA công tác hoạch
định chiến lược vẫn còn chưa được quan tâm và chú trọng. Với mục tiêu nhấn mạnh
tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh đã đề xuất tiến hành nghiên cứu vấn đề sau”
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH T$D TECH VINA”.
Doanh nghiệp cần thay đổi khi mơi trường bên trong và bên ngồi của doang nghiệp
đang thay đổi, sự phát triển như hiện tại của công ty chưa tương xứng với tiềm năng

của công ty.
2. Xác lập vấn đề nghiên cứu
Đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Trách nhiệm hữu hạn
T$D TECH VINA” tập trung nhằm trả lời các câu hỏi sau:
Hoạch định chiến lược kinh doanh là gì? Nội dung hoạch định chiến lược kinh
doanh của các công ty?
Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở công ty Trách nhiệm
hữu hạn T$D TECH VINA diễn ra như thế nào? Mơi trường bên trong và bên ngồi
doanh nghiệp có ảnh hưởng như thế nào đến cơng tác hoạch định chiến lược của công
ty?
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty Trách nhiệm hữu hạn T$D TECH
VINA?
3. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài bao gồm mục tiêu chung và mục tiêu cụ thể.
Mục tiêu chung
Đưa ra bản Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty Trách nhiệm hữu hạn
T$D TECH VINA.
Mục tiêu cụ thể
Đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh công ty Trách nhiệm hữu hạn T$D
TECH VINA” nhằm giải quyết các mục tiêu cơ bản:

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


4
Hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của một công
ty kinh doanh trong ngành sản xuất, gia cơng linh kiện điện tử.
Phân tích cơ sở thực tiễn tại cơng ty, từ đó rút ra những cơ hội, thách thức của
công ty hiện tại.
Đề xuất bản hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Trách nhiệm hữu

hạn T$D TECH VINA.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu


Đối tượng nghiên cứu:
Các yếu tố cấu thành, nhân tố ảnh hưởng, mơ hình, quy trình và nội dung

hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Trách nhiệm hữu hạn T$D TECH
VINA
 Phạm vi nghiên cứu:
Về khơng gian: Khóa luận tập chung nghiên cứu tại thị trường Bắc Ninh về
công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cho SBU “ sản xuất và gia công linh kiện
điện tử ” của công ty Trách nhiệm hữu hạn T$D TECH VINA.
Về thời gian: Nghiên cứu dữ liệu trong giai đoạn 2015-2017, đề xuất hoạch
định chiến lược kinh doanh cho cơng ty đến năm 2025, tầm nhìn năm 2030.
4. Phương pháp nghiên cứu
 Phương pháp định tính:
 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Sử dụng phương pháp điều tra bảng hỏi,
phỏng vấn trực tiếp nhà quản trị của daonh nghiệp để thu thập dữ liệu.
 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Các dữ liệu từ nhiều nguồn khác nhau,
chủ yếu là từ nội bộ công ty Trách nhiệm hữu hạn T$D TECH VINA. Ngoài ra con thu
thập trong các văn bản khác như : sách báo, các đề tài nghiên cứu có liên quan đến
doanh nghiệp.

 Phương pháp định lượng:
 Phương pháp thống kê các bảng biểu: Sử dụng các công cụ Word để hệ thống
và phân tích dữ liệu thu thập.
 Phương pháp so sánh tổng hợp: Xác định các chỉ tiêu cơ sở làm mốc so sánh
với những dữ liệu đã thu thập được.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


5
5. Kết cấu đề tài
Ngoài những nội dung như : phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ
lục, khóa luận được chia làm ba (03) chương, cụ thể như sau:
Chương I: Một số lý luận cơ bản về chiến lược trong kinh doanh.
Chương II: Cơ sở thực tiễn thực hiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
của công ty TNHH T$D TECH VINA.
CHƯƠNG III: Đề xuất chiến lược kinh doanh của công ty TNHH T$D TECH
VINA.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


6
CHƯƠNG I: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC TRONG KINH DOANH
1.1. Lý luận có liên quan
1.1.1. Khái niệm cơ bản chung về chiến lược trong kinh doanh
1.1.1.1 Các khái niệm chiến lược
 Theo Anfred Chandler (1962)“ Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản
dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động,
phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

 Theo Garry D.Smith, Danny R.Arnold và Bobby G.Bizzell, (2007)” Quản trị
chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công
lâu 
dài của công ty. Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành 

động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu 
của tổ chức.”
 Theo Fred R.David (2006) : “ Chiến lược là những phương tiện đạt tới mục
tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa
hoạt động sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu,
thanh lý và liên doanh”
 Theo Michael E.Porter (1996): “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa
các hoạt động của một công ty. Sự thành công của một chiến lược chủ yếu dựa vào việc
tiến hành tốt nhiều việc…và kết hợp chúng với nhau…cốt lõi của chiến lược là lựa chọn
cái chưa được làm”
 Theo Johnson G. và Scholes K (1999),” Chiến lược là định hướng và phạm vi
của tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định
dạng 
các nguồn lực của nó trong mơi trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu thị trường và 
thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan.”
Như vậy có thể thấy có nhiều định nghĩa và cách hiểu khác nhau về chiến lược.
Nhưng nhìn chung có thể hiểu: chiến lược là tập hợp các quyết định ( mục tiêu, đường
lối, chính sách, phương thức, phân bổ nguồn lực...) và phương châm hành động để đạt
được mục tiêu dài hạn phát huy được những điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu của
doanh nghiệp.
1.1.1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh
Theo quan điểm của Fred David, “Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm các
chiến lược tích hợp về phía trước và phía sau, đa dạng hóa, thu hoạch nhanh, phát

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


7
triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm sản lượng, tiết chế đầu tư, rút khỏi thị
trường, cổ phần hóa”.

Theo quan điểm của Alan Rowe (1998), “Chiến lược kinh doanh là chiến lược
cạnh tranh hay đơn giản là chiến lược định vị, được hiểu là công cụ, giải pháp, nguồn
lực để xác lập vị thế chiến lược nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”.
Theo quan điểm D.Aiker, “Chiến lược kinh doanh bao gồm các quyết định về
không gian thị trường mục tiêu, cường độ đầu tư kinh doanh, quy hoạch nguồn lực cho
các SBU, các định hướng chiến lược chức năng (sản xuất, thương mại, hạ tầng cơng
nghệ, tài chính, hệ thống thơng tin, R&D, tổ chức và nhân lực, hội nhập quốc tế), các
tài sản, khả năng và năng lực cộng sinh được huy động để tạo lập lợi thế cạnh tranh
bền vững”.
Tóm lại: Quản trị chiến lược là q trình nghiên cứu các mơi trường hiện tại cũng
như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc
thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong mơi trường hiện tại cũng
như trong tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp.
1.1.1.3 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh
Hiện nay còn tồn tại khá nhiều định nghĩa khác nhau về công tác hoạch định
chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp của các tác giả như:
Theo Denning, “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh tương lai
có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm- thị trường, khả năng sinh lời, quy mô,
tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và cơng việc có kinh
doanh”.
Theo Anthony (1965), “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các
mục tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các
nguồn lực để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp, các chính sách để quản lý các
thành quả hiện tại, sử dụng và sắp xếp các nguồn lực”.
Tuy các tác giả có cách diễn đạt quan điểm của mình khác nhau nhưng xét trên
mục đích thống nhất của hoạch định chiến lược thì ý nghĩa chỉ là một. Và nó được hiểu
một cách đơn giản như sau :” Hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác định các
mục tiêu của doanh nghiệp và phương pháp được sử dụng để thực hiện các mục tiêu
đó.”
1.1.2 Một số lý thuyết liên quan đến hoạch định chiến lược kinh doanh

Khi hoạch định chiến lược kinh doanh, nhà quản trị thường sử dụng các công cụ
để hỗ trợ trong việc phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho công ty.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


8
Các công vụ thường được các nhà quản trị sử dụng có thể kể đến là : EFAS, IFAS,
TOWS, QSPM.... và các công cụ khác.
a, Ma trận TOWS
TOWS bắt đầu bằng cách phân tích mơi trường bên ngồi; theo đó các mối đe
dọa và cơ hội sẽ được xác định trước, tổ chức sẽ có được một bức tranh rõ ràng và
tồn cảnh hơn về mơi trường xung quanh để xây dựng chiến lược và lựa chọn định
hướng sắp tới cho tổ chức. Tiếp đến mới đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của
tổ chức; những gì nó đã làm tốt và những gì cịn chưa tốt.
Bắt đầu bằng việc phân tích các cơ hội bên ngồi và các mối đe dọa. Tiếp đến là
những điểm mạnh và điểm yếu bên trong. Sau đó, hai kết quả phân tích này sẽ được
liên kết với nhau để có đánh giá sâu hơn. Đây cũng là bước tiến giúp TOWS vượt qua
phân tích SWOT truyền thống; những chiến thuật được xây dựng bằng cách kết hợp
các yếu tố với nhau, S-O (Điểm mạnh-Cơ hội), W-O (Điểm yếu-Cơ hội), S-T (Điểm
mạnh-Thách thức) và W-T (Điểm yếu - Thách thức).
Bước tiếp theo trong phân tích này giúp chúng ta suy nghĩ về lựa chọn mà mình
muốn theo đuổi. Ở đây, những cơ hội và thách thức bên ngoài được so sánh cùng với
những điểm mạnh và điểm yếu bên trong nhằm giúp doanh nghiệp xác định các lựa
chọn chiến lược:
1. Điểm mạnh bên trong và các cơ hội bên ngoài (S-O) - Chúng ta nên sử dụng
thế mạnh của mình như thế nào để tận dụng được các cơ hội sẵn có bên ngoài?
2. Điểm mạnh bên trong và những thách thức từ bên ngoài (S-T) - Chúng ta nên
sử dụng những điểm mạnh của mình như thế nào để phịng tránh hoặc giảm bớt các
mối đe dọa (tiềm ẩn) từ bên ngoài?

3. Điểm yếu bên trong và các cơ hội bên ngoài (W-O) - Chúng ta nên tận dụng
các cơ hội như thế nào để khắc phục những điểm yếu nội tại trong tổ chức?
4. Điểm yếu bên trong và những thách thức bên ngoài (W-T) - Chúng ta nên
giảm thiểu những điểm yếu để từ đó phịng tránh các mối đe dọa tiềm ẩn như thế nào?
b, Ma trận QSPM
Sau khi sử dụng ma trận SWOT để xây dựng ra các chiến lược phù hợp, các nhà
quản trị sẽ liệt kê ra được một danh sách các chiến lược khả thi mà DN có thể thực
hiện trong thời gian sắp tới. Trong giai đoạn này, một cơng cụ có thể dùng để lựa chọn
chiến lược đó là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative
StrategicPlanning Matrix – QSPM).
Tiến trình phát triển ma trận QSPM gồm 6 bước:

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


9
-Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quan trọng
bên trong của ma trận.
-Điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong cột phân loại
-Nghiên cứu các ma trận SWOT và xác định các chiến lược có thể thay thế mà
tổ chức nên xem xétđể thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng của ma
trận QSPM. Các chiến lược được xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có).
Xác định số điểm hấp dẫn: Rất khơng hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2, hấpdẫn = 3,
khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4. Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của
mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược có thể
thay thế.
Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu tố
thành công quan trọng bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi
hàng.
Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược

(xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngồi thích hợp có thể ảnh hưởng tới các
quyết định chiến lược). Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích hợp và
càng đáng được lựa chọn để thực hiện.
Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các
chiến lược thay thế nào và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bất cứ số lượng
chiến lược nào, nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được đánh
giá với nhau.Chẳng hạn, một nhóm chiến lược đa dạng hóa có thể bao gồm các chiến
lược đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa kết khối, trong khi một nhóm chiến lược khác
có thể bao gồm các chiến lược liên kết theo chiều dọc (về phía trước hay về phía sau)
và liên kết theo chiều ngang. Các nhóm chiến lược này là khác nhau và ma trận QSPM
chỉ đánh giá các chiến lược trong cùng một nhóm.
c, Mơ thức EFAS
Mơ thức EFAS là công cụ đánh giá những cơ hội và thách thức từ mơi trường
bên ngồi doanh nghiệp. Dựa vào việc đánh giá và đưa ra hàng loạt những cơ hội và đe
dọa có thể có quyết định đến sự thành cơng của doanh nghiệp, sau đó đánh giá theo
thang điểm và nhân với các hệ số đánh giá, ta có thể xác định được mức độ quan trọng
của từng nhân tố đối với sự phát triển của danh nghiệp.
d, Mô thức IFAS
Mô thức IFAS là công cụ đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu từ môi trường
bên trong doanh nghiệp. Tương tự như mô thức EFAS, mô thức IFAS dựa vào việc
đưa ra hàng loạt những điểm mạnh và điểm yếu còn tồn tại của doanh nghiệp, sau đó

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


10
đánh giá theo thang điểm và nhân với các hệ số đánh giá, ta có thể xác định được mức
độ quan trọng của từng nhân tố đối với sự phát triển của danh nghiệp.
1.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu hoạt động hoạt định chiến lược kinh
doanh cho doanh nghiệp ở trong nước và thế giới.

1.2.1. Tình hình trong nước.
Hoạch định chiến lược là một quy trình xác định các định hướng lớn cho phép
doanh nghiệp thay đổi, cải thiện và củng cố vị thế cạnh tranh của mình. Việc ứng dụng
quy trình hoạch định chiến lược, hầu như cho đến nay mới chỉ là "mảnh đất riêng" của
các doanh nghiệp lớn. Mặc dù đã có nhiều nghiên cứu trong nước chỉ ra rằng hoạch
định chiến lược có liên quan chặt chẽ đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của các
doanh nghiệp, nhưng cho đến nay vẫn còn rất nhiều doanh nghiệp chưa quan tâm đến
công tác này. Dưới đây là một số tài liệu cho thấy tình hình nghiên cứu công tác hoạch
định chiến lược kinh doanh trong nước:
[1]. PGS.TS Ngơ Kim Thanh (2011), “Giáo trình quản trị chiến lược”, Đại Học
Kinh Tế Quốc Dân. Tác phẩm tập trung nghiên cứu các lý luận liên quan đến công tác
quản trị chiến lược của doanh nghiệp.
[2]. Bộ môn quản trị chiến lược, “Tập bài giảng quản trị chiến lược”, Trường
Đại Học Thương Mại. Tác phẩm nghiên cứu các lý luận liên quan đến công tác quản
trị chiến lược trong doanh nghiệp.
[3]. GS.TS Phạm Vũ Luận (2004), “Quản trị doanh nghiệp thương mại”, NXB
Thống Kê. Tác phẩm tập trung nghiên cứu lý luận về quản trị danh nghiệp và công tác
liên quan đến quản trị doanh nghiệp của doanh nghiệp thương mại.
[4] Phan Hồng Anh (2012)“Xây dựng chiến lược tài chính cho Công ty TNHH
May La Thị” Đại học Kinh tế quốc dân. Khóa luận này mới chỉ tập trung vào vấn đề
tài chính của doanh nghiệp, cách để sử dụng nguồn tài chính phù hợp chưa đưa ra bản
hoạch định chiến lược kinh doanh lâu dài cho công ty
[5] Nguyễn Thu Hồi (2015) “Hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực cho công ty
TNHH DK TECH VINA”,. Tác phẩm này chỉ tập trung vào vấn để nhân lực,hoàn thiện
việc quản trị nhân lực cho cơng ty, chỉ có kế hoạch về mảng nhân lực, chưa có chiến
lược kinh doanh cho cơng ty.
1.2.2. Tình hình trên thế giới
Cơng tác hoạch định chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp nước ngoài rất
được chú trọng, được coi là bước quan trọng quyết định sự thành bại của doanh
nghiệp. Những nguyên lý quản trị, những mơ hình chiến lược, chiến lược kinh doanh

từ lâu đã được các nhà kinh tế-chính trị học nước ngoài đặc biệt là những nước phát

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


11
triển đặt nền móng và khai phá và phát triển cho tới tận ngày hôm nay. Một số tài liệu
cần kể đến như:
[1]. D.Aaker (2004), “Strategic Market Management”, NXB Mc Graw – Hill.
[2]. J.David Hunger & Thomas L.Wheelen (2000), “Essentials of Strategic
Management”, NXB Prentice Hall.
[3]. Thompsonm & Strickland – Strategic Management (2004), “Concept and
Cases”, NXB Mc Graw – Hill.
[4]. Theory & Cases ”Strategic Management Theory An Integrated Approach”,
NXB Hill Schilling& John
 Có thể thấy rằng đã có nhiều tài liệu nghiên cứu về chiến lược kinh doanh
nhưng chưa có một tài liệu nào có nghiên cứu về vấn đề hoạch định chiến lược kinh
doanh cho công ty TNHH T$D TECHVINA vậy nên đề tài “ Hoạch định chiến lược
kinh doanh cho công ty Trách nhiệm hữu hạn T&D TECH VINA” là đề tài có tính mới.
1.3. Mơ hình và nội dung nghiên cứu
1.3.1. Mơ hình nghiên cứu
Nhận dạng SBU, tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh
và mục tiêu chiến lược

Phân tích mơi trường bên ngồi

Phân tích mơi trường nội bộ

Phân tích và lựa chọn chiến lược

Xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh

Hình 1.1: Mơ hình nghiên cứu cho Cơng ty TNHH T$D TECH VINA
(Nguồn: Tác giả)

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


12
1.3.2. Phân định nội dung nghiên cứu
1.3.2.1. Nhận dạng SBU và xem xét tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh và mục tiêu
chiến lược của doanh nghiệp.
Nhận dạng SBU
SBU hay strategic business unit là các "đơn vị kinh doanh chiến lược". Mỗi
đơn vị kinh doanh được xây dựng khác nhau và định vị trên các so sánh các mơ hình,
các ma trận khác nhau.
Một SBU thơng thường hay được thấy là một đơn vị kinh doanh độc lập (Cơng
ty) hoặc là một nhóm các đơn vị kinh doanh trong cùng một mảng, vì vậy nó có chiến
lược và hạch toán lợi nhuận riêng. Khi tạo ra một SBU hoặc liên kết hay hợp nhất để
có được một SBU là vì nó được tính tốn nằm trong chiến lược tổng thể của cơng ty
mẹ, và mục đích quan trọng hơn cả là nó giúp tạo ra lợi thế cạnh tranh hoặc bảo đảm
sự ổn định cho các hoạt động chính của cả tập đồn, chứ khơng chỉ vì lợi nhuận cho
dù SBU này có thể sinh lời.
Tầm nhìn chiến lược
Tầm nhìn chiến lược là định hướng cho tương lai, khát vọng của doanh nghiệp
về những điều mà doanh nghiệp muốn đạt tới.
Tầm nhìn của doanh nghiệp phải cân đối giữa 2 yếu tố: đầu tiên nó phải rất
tham vọng, nhưng ngược lại nó lại phải thực tế. Trong thực tế thì doanh nghiệp của
bạn sẽ khó lịng vượt được tầm nhìn mà bạn đề ra.
Khi bắt đầu làm kế hoạch chiến lược cho doanh nghiệp, việc xây dựng tầm nhìn

cho doanh nghiệp là bước bắt buộc đầu tiên. Q trình này khơng hề kém quan trọng
hơn so với chiến lược hoạt động (Strategy). Nếu khơng có một tầm nhìn phù hợp cho
doanh nghiệp, sẽ rất khó để duy trì các kế hoạch cải tiến khơng ngừng và giữ vững
(hoặc vươn tới) vị trí tầm cỡ thế giới của doanh nghiệp.
Yếu tố quan trọng nhất khi đưa ra tầm nhìn là phải hướng tới sự vĩ đại. Một tầm
nhìn định hướng cho tổ chức hướng tới sự tầm thường thì sẽ rất khó để khơi gợi lịng
nhiệt tình từ các thành viên trong tổ chức. Tầm nhìn của một doanh nghiệp cần phải
tham vọng, nhưng trong tầm khả năng có thể đạt được. Một công ty sẽ không thể tiến
xa hơn tầm nhìn mà bạn tạo ra trong quá trình này.
Sứ mạng kinh doanh

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


13
Sứ mệnh của công ty là một khái niệm dùng để xác định các mục đích
của cơng ty, những lý do cơng ty đó ra đời và căn cứ tồn tại, phát triển của nó. Sứ
mệnh của cơng ty chính là bản tun ngơn của cơng ty đó đối với xã hội, nó chứng
minh tính hữu ích và các ý nghĩa trong sự tồn tại của công ty đối với xã hội.
Thực chất bản tuyên bố về sứ mệnh của công ty tập trung chỉ làm sáng tỏ một
vấn đề hết sức quan trọng: "công việc kinh doanh của công ty nhằm mục đích gì?".
Phạm vi của bản tun bố về sứ mệnh thường liên quan đến sản phẩm, thị trường
khách hàng công nghệ và những triết lý khác mà công ty theo đuổi. Như vậy có thể nói
chính bản tun bố về sứ mệnh cho thấy ý nghĩa tồn tại của một tổ chức, những cái mà
họ muốn trở thành, những khách hàng mà họ muốn phục vụ, những phương thức mà
họ hoạt động...
Mục tiêu chiến lược
Mục tiêu chiến lược là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ thể
mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định.
Mục tiêu chiến lược bao gồm mực tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn. Mục tiêu

dài hạn (3-5 năm): là các kết quả doanh nghiệp phải đạt được trong dài hạn. Mục tiêu
dài hạn cần thiết trong quá trình hoạch định chiến lược. Mục tiêu ngắn hạn (thường
niên): là những mốc trung gian mà doanh nghiệp phải đạt được hàng năm để đạt các
mục tiêu dài hạn. Các mục tiêu thường niên cần thiết cho thực thi chiến lược.
1.3.2.2.Phân tích mơi trường bên ngồi để đánh giá thời cơ/thách thức của DN
Bộ phận thứ hai của quá trình quản trị chiến lược là phân tích mơi trường hoạt
động bên ngồi tổ chức. Mục tiêu của phân tích bên ngoài là nhận thức các cơ hộ và
nguy cơ từ mơi trường bên ngồi của tổ chức. Ba loại mơi trường bên ngồi có mối
liên hệ qua lại với nhau bao gồm: môi trường ngành là môi trường mà trong đó tổ chức
vận hành, mơi trường quốc gia và mơi trường vĩ mơ.
a, Phân tích mơi trường vĩ mơ
 Kinh tế
Khi gia nhập WTO Việt Nam có điều kiện hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới
thu hút đầu tư. Nhưng đổi lại Việt Nam phải cam kết mở cửa thị trường, giảm thuế và
các hàng rào bảo hộ khác, minh bạch hóa chính sách. Đồng thời năm 2018 kí kết họp
tác song phương giữa Việt Nam và Hàn Quốc chính thức có hiệu lực nên thuận lợi cho
công ty TNHH T$D TECH VINA hoạt động sản xuất kinh doanh. Việt Nam là đất

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


14
nước đang phát triển đặc biệt là đang có sự vượt bậc về kinh tế nên Việt Nam là sự lựa
chọn lý tưởng khi sản xuất kinh doanh.
 Kỹ thuật - công nghệ
Trong những năm qua thị trường thiết công nghệ kỹ thuật phát triển vô cũng
mạnh mẽ và Hàn Quốc cũng khơng ngoại lệ. Đó là lý do tại sao thiết bị công nghệ của
công ty TNHH T$D TECH VINA vơ cùng hiện đại, có thể nói đang dẫn đầu về công
nghệ sản xuất,gia công thiết bị điện tử. Nhưng đó cũng là khó khăn khi đưa cơng nghệ
hiện đại nhất sang vận hành tại Việt Nam. Cần phải có đội ngũ chuyên gia giám sát và

hướng dẫn đội ngũ nhân viên khi vận hành máy móc thiết bị hiện đại.
 Văn hóa - xã hội
Việt Nam có hơn 90 triệu dân, mỗi năm tăng lên khoảng một triệu dân, một độ
dân số ngày càng cao, cơ cấu dẫn số trẻ, số lượng người trong độ tuổi lao động ở tỷ lệ
vàng. Việt Nam là một thị trường có nguồn lao động dồi dào, nhân công rẻ và cũng là
thị trường tiêu thụ hàng hóa đầy hứa hẹn đối với ngành điện tử. Có rất nhiều tập đồn
điện tử lớn đang tập trung ở Khu công nghệp Quế Võ đây là cơ hội để phát triển, mở
rộng hoạt động sản xuất,gia công linh kiệ điện tử của T$D TECH VINA. Mức sống
của người dân ở Bắc Ninh cao, mức sống của người dân Bắc Ninh được đánh giá cao
hơn người dân Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh nên càng thu hút nhiều lao động
ngoài tỉnh. Giá nhân cơng càng rẻ càng có lợi cho các doanh nghiệp, tiết kiệm được chi
phí mà vẫn có nguồn lao động dồi dào.
 Chính trị-pháp luật
Kinh tế và chính trị có mối quan hệ mật thiết với nhau. Mỗi nước có nền kinh tế
tốt, phát triển mạnh thì chính trị cũng sẽ mạnh. Mặt khác nếu chính trị có sự bất ổn thì
sẽ ảnh hưởng rất lớn đến nền kinh tế của quốc gia đó.
Đối với Việt Nam là đất nước được đánh giá là một trong những quốc gia có nền
chính trị ổn định nhất thế giới, thơng qua việc tổ chức WTO năm 2016. Vì ngành linh
kiện điệntử là ngành mang lại nhiều việc làm và là một trong những ngành hot hiện tại
đồng thời mối quan hệ kinh tế giữa Việt - Hàn đang phát triển tốt nên Chính phủ có
nhiều khuyến khích đối với ngành này, hạn chế những rào cản.
Việc phân tích mơi trường quốc gia nhằm xem xét bối cảnh quốc gia mà công ty
đang hoạt động có tạo điều kiện thuận lợi để giành ưu thế cạnh tranh trên thị trường
tồn cầu hay khơng. Nếu khơng, thì cơng ty có thể phải xem xét việc dịch chuyển một

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


15
bộ phận đáng kể hoạt động của nó tới quốc gia có khung cảnh thuận lợi cho việc đạt

lợi thế cạnh tranh. Việc phân tích mơi trường vĩ mơ bao gồm xem xét các nhân tố kinh
tế vĩ mô, xã hội, chính phủ, pháp lý, quốc tế và cơng nghệ có thể tác động tới tổ chức.
b, Mơi trường ngành:
Việc phân tích mơi trường ngành cần một sự đánh giá cấu trúc cạnh tranh trong
ngành, bao gồm vị thế cạnh tranh của tổ chức trung tâm và các đối thủ cạnh tranh
chính, cũng như các giai đoạn phát triển ngành. Nhiều thị trường hiện nay trở thành thị
trường toàn cầu, việc phân tích mơi trường ngành cũng có nghĩa là đánh giá tác động
của tác động của tồn cầu hóa trong cạnh tranh ở phạm vi một ngành.

 Đe dọa mới gia nhập:
Lực lượng này là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một
ngành, những có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành.
Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại. Các doanh nghiệp cố gắng ngăn cản các
đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập vào ngành. Mức độ thuận lợi hoặc khó khăn cho sự gia
nhập của nhóm lực lượng này phụ thuộc vào các rào cản gia nhập: tính kinh tế theo
quy mơ; chun biệt hóa sản phẩm, nhu cầu vốn đầu tư ban đầu, chi phí, gia nhập vào
các hệ thống phân phối, chính sách của Chính phủ…

 Đe dọa từ sản phẩm/ dịch vụ thay thế:
Sản phẩm/dịch vụ thay thế là những sản phẩm từ ngành và lĩnh vực kinh doanh
khác nhưng có khả năng thỏa mãn nhu cầu như nhau của xã hội. Doanh nghiệp phải
đối mặt với những nguy cơ thay thế như: chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm;
xu hướng sử dụng hàng hóa thay thế của khách hàng; tương quan giữa giá cả và chất
lượng của các mặt hàng thay thế. Từ sự phân tích các nguy cơ mà doanh nghiệp dự
đoán đe dọa từ sản phẩm/dịch vụ thay thế: nghiên cứu chức năng sử dụng của mỗi sản
phẩm/dịch vụ ở mức độ rộng nhất có thể; kiểm sốt sự ra đời của công nghệ mới.

 Quyền thương lượng của nhà cung ứng và khách hàng:
Người cung ứng có thể chi phối đến doanh nghiệp là do sự thống trị hoặc khả
năng độc quyền của một số ít nhà cung ứng. Nhà cung ứng có thể đe doạ tới nhà sản

xuất do tầm quan trọng của sản phẩm được cung ứng.
Người mua có quyền thương lượng với doanh nghiệp (người bán) thông qua
sức ép giảm giá, giảm khối lượng hàng mua từ doanh nghiệp, hoặc đưa ra yêu cầu chất
lượng phải tốt hơn với cùng một mức giá.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


16
Một số yếu tố ảnh hưởng đến quyền lực thương lượng: mức độ tập trung của
ngành, đặc điểm hàng hóa/dịch vụ; chun biệt hóa sản phẩm/dịch vụ; chi phí chuyển
đổi nhà cung ứng; khả năng tích hợp về phía trước hoặc sau.
 Cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tại
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành được xem là vấn đề cốt lõi
nhất của phân tích cạnh tranh. Các hàng trong ngành cạnh tranh khốc liệt với nhau về
giá cả, sự khác biệt về sản phẩm, hoặc sự đổi mới sản phẩm giữa các hãng hiện đang
cùng tồn tại trong thị trường. Có một điều thuận lợi và cũng là bất lợi cho các đối thủ
trong cùng ngành là khả năng nắm bắt kịp thời những thay đổi, cải tiến trong sản xuất kinh doanh, hoặc các thông tin về thị trường.
 Quyền lực tương ứng của các bên liên quan khác:
Nhóm lực lượng cuối cùng phải kể đến là các bên liên quan khác: cổ đơng, cơng
đồn, chính phủ, các tổ chức tín dụng, các hiệp hội thương mại. Chúng tác động đến số
lượng đối thủ cạnh trạnh, cường độ cạnh tranh trong ngành.
Sau khi phân tích các nhân tố ảnh hưởng từ mơi trường bên ngồi dùng mơ
thức EFAS để đánh giá cơ hội/thách thức đem đến cho doanh nghiệp.
1.3.2.3 Môi trường bên trong
Phân tích bên trong là bộ phận thứ ba của quá trình quản trình chiến lược, nhằm
tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức. Chúng ta sẽ tìm xem cách thức công ty
đạt đến lợi thế cạnh tranh và vai trò của các năng lực khác biệt (sức mạnh độc đáo của
công ty), các nguồn lực và khả năng tạo dựng và duy trì bền vững lợi thế cạnh tranh
cho cơng ty. Kết luận mà chúng ta có thể rút ra là để tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh

tranh yêu cầu công ty phải đạt được một cách vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải
tiến và trách nhiệm với khách hàng. Sức mạnh của công ty đưa nó đến sự vượt trội
trong lĩnh vực này, ngược lại các điểm yếu lại có thể đưa đến hiệu suất kém hơn.
Có hai phương pháp để phân tích mơi trường bên trong của doanh nghiệp, đó là
phân tích theo chuỗi giá trị và phân tích theo nguồn lực. Tại khóa luận này, tác giả sẽ
chỉ tập chung phân tích môi trường bên trong dựa theo nguồn lực doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất trong sản xuất – kinh doanh.
Nguồn lực tài chính của doanh nghiệp được đánh giá qua việc phân tích lập kế
hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh
nghiệp. Phân tích tài chính sẽ hiểu được sâu rộng bên trong toàn doanh nghiệp, bởi

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


17
mọi hoạt động của doanh nghiệp đều được phản ánh ra bên ngồi thơng qua lăng kính
tài chính.
Nguồn lực về cơ sở vật chất được đánh giá qua cơ sở hạ tầng, cơng nghệ
được doanh nghiệp áp dụng, vị trí về địa lý có thuận lợi cho việc kinh doanh hay
khơng.
Tóm lại, doanh nghiệp cần kết hợp một cách thống nhất 3 nguồn lực để tạo ra
một tổng lực từ các nguồn lực hiện có và nguồn lực bổ sung. Chính tổng lực này góp
phần quyết định chất lượng của hoạch định và triển khai thực hiện chiến lược của
doanh nghiệp. Khi phân tích cũng nên chú ý đến mối quan hệ qua lại giữa các nguồn
lực, phân tích chi tiết các thông tin, các mặt của các yếu tố bên trong doanh nghiệp.
1.3.2.4 Phân tích lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp
 Phân tích chiến lược
Phần việc tiếp theo là xác định ra các phương án chiến lược ứng với các điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa đã xác định của công ty. Sự so sánh các điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội, đe dọa thường được gọi là phân tích TOWS. Mục đích cơ bản của

phân tích TOWS là nhận diện các chiến lược mà nó định hướng, tạo sự phù hợp hay
tương xứng giữa các nguồn lực và khả năng của công ty với nhu cầu của mơi trường
trong đó cơng ty đang hoạt động.Xa hơn nữa quá trình này đi vào việc nhận thức rõ
bản chất vị thế cạnh tranh trên cơ sở phân tích để tìm ra những nguồn lực, khả năng và
năng lực cốt lõi làm cơ sở cho việc phát triển các lựa chọn chiến lược.
Strengths
TOWS

Liệt kê những điểm mạnh Liệt kê những điểm yếu
chủ yếu của doanh nghiệp

Opportunities

Weaknesses
chủ yếu của doanh nghiệp

Các chiến lược SO: Chiến Chiến lược WO: Chiến

Liệt kê các cơ hội cơ bản lược sử dụng thế mạnh để lược tận dụng cơ hội để
của doanh nghiệp

tận dụng cơ hội

vượt qua điểm yếu

Threats

Các chiến lược ST: Chiến Các chiến lược TO: Chiến

Liệt kê các thách thức căn lược tận dụng điểm mạnh lược hạn chế điểm yếu và

bản của doanh nghiệp

để né tránh thách thức

né tránh thách thức

Hình 1.2. Cấu trúc phân tích TOWS chiến lược phát triển thị trường
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược-NXB Thống Kê)

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


18
Các nhóm chiến lược trong ma trận TOWS:
Chiến lược S-O: Ứng với đặc điểm tình thế chiến lược của doanh nghiệp: ở bên
ngoài các nhân tố cơ hội chiếm ưu thế, bene trong các điểm mạnh chiếm ưu thế. Mục
tiêu của chiến lược SO là tăng trưởng và mở rộng.
Chiến lược W-O: Ứng với đặc điểm tình thế chiến lược của doanh nghiệp: bên
trong các điểm yếu nhiều hơn hẳn các điểm mạnh nhưng bên ngoài các cơ hội lại
chiếm ưu thế hơn. Do đó mục tiêu của chiến lược W-O là tận dụng những cơ hội để
giảm bớt, cải thiện điểm yếu.
Chiến lược S-T: Doanh nghiệp đang hoạt động rất khó khăn, nhiều đe doạ từ các
điều kiện từ mơi trường bên ngồi tác động đến sự phát triển của doanh nghiệp. Doanh
nghiệp phải lựa chọn các thế mạnh, tiềm lực của mình để hạn chế các thách thức.
Chiến lược W-T: Tình thế của doanh nghiệp rất nguy cấp, môi trường kinh doanh
không thuận lợi với áp lực đe doạ lớn, tiềm lực cạnh tranh của doanh nghiệp rất yếu
kém . Trong tình thế này doanh nghiệp phải lựa chọn giữa giải thế, phá sản hoặc tìm
kiếm khe hở thị trường để cố gắng tồn tại hoặc phải liên kết các doanh nghiệp khác.
 Quy trình thiết lập mơ thức TOWS( gồm 8 bước):
- Bước 1: Liệt kê các cơ hội kinh doanh

- Bước 2: Liệt kê các thách thức kinh doanh
- Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong doanh nghiệp
- Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong doanh nghiệp
- Bước 5: Định hướng chiến lược SO - sử dụng điểm mạnh để tận dụng cơ hội
- Bước 6: Định hướng chiến lược WO - tận dụng cơ hội để cải thiện điểm yếu
- Bước 7: Định hướng chiến lược ST - sử dụng điểm mạnh để vượt qua/làm giảm
nhẹ ảnh hưởng của thách thức.
- Bước 8: Định hướng chiến lược WT - cố gắng giảm điểm yếu và tránh khỏi đe
dọa từ thách thức.
 Lựa chọn chiến lược
Khi thực hiện lựa chọn chiến lược tổ chức phải đánh giá nhiều phương án tương
ứng với các khả năng có thể đạt được mục tiêu chính. Các phương án chiến lược được
tạo ra có thể bao gồm ở cấp đơn vị kinh doanh, cấp chức năng, cấp cơng ty hay các
chiến lược tồn cầu cho phép tồn tại một cách tốt nhất, thích hợp với sự thay đổi nhanh
chóng của mơi trường cạnh tranh tồn cầu như là một đặc điểm của hầu hết các ngành
hiện đại.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


19
Dựa vào phân tích điểm mạnh điểm yếu của cơng ty sẽ lựa chọn chiến lược quốc
tế là chiến lược kinh doanh của mình. Cơng cụ mà thường được sử dụng để lựa chọn
chiến lược là ma trận QSPM.
Các bước thực hiện mô thức QSPM:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ đe dọa và điểm mạnh/điểm yếu cơ bản vào cột bên
trái của ma trận QSPM.
Bước 2: Xác định thang điểm cho mỗi yếu tố thành công cơ bản bên trong và
ngồi.
Bước 3: Xem xét lại các mơ thức trong giai đoạn 2 và xác định các chiến lược

thế vị mà công ty nên quan tâm thực hiện.
Bước 4: Xác định điểm số cho tính hấp dẫn.
Bước 5: Tính điểm tổng cộng của tổng điểm hấp dẫn.
1.3.2.5

Xây dựng nội dung chiến lược kinh doanh.

Chiến lược kinh doanh là công cụ mà doanh nghiệp sử dụng để vạch ra hướng đi,
vạch ra quỹ đạo tương đối dài về mặt thời gian, là công cụ dự báo những bước đi trong
tương lai của doanh nghiệp trong sự thay đổi của môi trường.
Như vậy về nội dung chiến lược kinh doanh phải thể hiện hai mặt sau:
+ Phải đưa ra được những mục tiêu lớn, mục tiêu dài hạn được đảm bảo thực
hiện bằng các giải pháp, công cụ hữu hiệu.
+ Phải định hướng rõ ràng cho các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
a. Xác định SBU
Xác định SBU là việc xác định: Mục tiêu chiến lược của cơng ty là gì? Thị
trường mục tiêu công ty ở đâu? Khách hàng công ty là ai?
b. Xác định năng lực và lợi thế cạnh tranh
Theo Michael E.Porter, năng lực cạnh tranh là khả năng duy trì và mở rộng thị
phần của doanh nghiệp. Năng lực cạnh tranh được tạo bởi năng lực cạnh tranh của sản
phẩm, kênh phân phối, tài chính, uy tín, thương hiệu, ..
Theo Michael E.Porter, lợi thế cạnh tranh đến với các cơng ty nào có thể tạo ra
giá trị vượt trội. Và cách thức để tạo ra giá trị vượt trội là hướng đến việc giảm thấp
chi phí kinh doanh hoặc tạo khác biệt sản phẩm, và nhờ thế khách hàng đánh giá nó
cao hơn và sẵn lịng trả một mức giá tăng thêm. Michael Porter đã chỉ ra rằng có 2 loại
lợi thế cạnh tranh đó là: dẫn đầu về giá (giá rẻ nhất) (cost leadership) và khác biệt hóa
(differentiation) để tạo giá trị và giành lợi thế cạnh tranh trong một ngành.
Các lợi thế cạnh tranh được tạo ra từ bốn nhân tố là: hiệu quả, chất lượng, sự cải
tiến và đáp ứng khách hàng.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add