LY THUYT v QUN LY s THAY DI (1)

Tiểu luận:

QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI
TRONG DOANH NGHIỆP

A.
I.

LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI:

Quản
trị thay
học đổi trong tổ chức:
Một số vấn đề chung về quản
lý sự
Gvhd: bùi dương lâm

1.

Sự cần thiết phải

nhóm:
Phạm Thị Thiên TRang
Nguyễn Kiều nhi
thay
đổi một tổ chức?
nguyễn nguyệt đan
võ trung hậu

Thay đổi là gì?

Thay đổi là thay cái này bằng cái khác, hay là sự đổi khác, trở nên khác trước hay
đơn giản thay đổi là “làm cho khác đi hay trở nên khác đi”. Trong thuyết tiến hóa,
Charles Darwin cho rằng: “Lồi sống sót khơng phải là lồi mạnh nhất hoặc thơng minh
nhất mà là loài phản ứng tốt nhất với sự thay đổi”. Điều này lý giải tại sao ngày nay con
người có thể làm được những điều kỳ diệu. Do bản chất tự nhiên của cuộc sống, con
người đã luôn sống với sự thay đổi: trong cuộc đời ai cũng đi qua sự thay đổi của bản
thân từ trẻ sơ sinh đến thanh niên, rồi trung niên và cuối cùng là tuổi già. Con đường sự
nghiệp cũng đi từ nhân viên lên quản trị cấp thấp, quản lý trung gian và cuối cùng là lên
cấp điều hành cao nhất, hội đồng quản trị. Như vậy, ngay cả khi con người chưa nhận
biết mình cần phải thay đổi thì chúng ta đã thực hiện sự thay đổi một cách tự nhiên.
Trong xã hội hiện đại, với mỗi cá nhân, cơ hội có được từ sự thay đổi sẽ làm phong phú
con đường sự nghiệp và cuộc sống của bản thân.
Trong nghiên cứu về Quản lý sự thay đổi vào năm 1998, 1999, Kenneth W. Johnson
cho rằng: “Cuộc sống vốn đầy rẫy những đe doạ, cơ hội, nhu cầu và sự thúc ép. Tất cả
những điều này tạo ra áp lực (pressure)”. Thật vậy, các tổ chức kinh tế (sau đây được
gọi là công ty), dù được thành lập và hoạt động trong bất kỳ thời kỳ nào, xã hội nào thì
đều ln chịu những tác động của mơi trường quanh nó và chính trong nó. Những tác
động này thường xun gây nên những áp lực cạnh tranh và là thách thức đối với sự
phát triển của Công ty. Công ty trưởng thành và phát triển với sự thay đổi chủ yếu ở
nhiều cấp về chính sách và cách thức thực hiện. Sự thay đổi ở đây được hiểu là tất cả
mọi quá trình cải tổ một cách chủ động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho
doanh nghiệp, từ việc áp dụng công nghệ mới, những bước dịch chuyển có tính chất
chiến lược, tổ chức lại dây chuyền sản xuất, liên kết hoặc hợp nhất với doanh nghiệp
khác, tái cơ cấu các bộ phận kinh doanh, đến nỗ lực tối ưu hóa phong cách văn hóa tập
đồn
Ngun nhân gì khiến các công ty phải thay đổi?
Theo nghiên cứu của Rober Heller năm 1998, có ba nguyên nhân khiến các công ty phải
thay đổi:
- Các nguyên nhân xã hội: những xu hướng chung trong xã hội, chính trị và nhân khẩu

học đều có ảnh hưởng tới mọi người. Trong những năm gần đây, xu hướng này đã dẫn
đến một sự phát triển vượt bậc trong thanh niên và thị trường tiêu thụ, một sự chuyển
biến từ xã hội cộng đồng sang một xã hội chú trọng vào cá nhân hơn và dân số trở nên
già hơn. Các công ty cũng bị ảnh hưởng bởi các xu thế đó, nó ảnh hưởng đến nhu cầu
người tiêu thụ (khách hàng) và các loại hình kinh tế khác. Đồng thời, những xu hướng
chung trong xã hội cũng làm thay đổi những giá trị cuộc sống, công việc dẫn đến sự đa
dạng về phong cách sống, các hành vi đã gây ra áp lực thay đổi đối với cuộc sống. Khát
vọng nâng cao chất lượng cuộc sống, nâng cao giá trị gia đình và phát triển các năng lực
cá nhân, địi hỏi có những thay đổi lớn trong quan hệ giữa nhà quản trị và nhân viên.
Khi những thay đổi chính trị xã hội xảy ra, tổ chức phải thích ứng với những thay đổi
đó. Việc ban hành hệ thống luật mới để xây dựng một mơi trường pháp lý hồn thiện


hơn và một xã hội văn minh tiến bộ hơn, địi hỏi các cơng ty phải tn thủ quy định của
luật pháp và có trách nhiệm lớn hơn đối với xã hội cộng đồng và môi trường.
Xã hội ngày nay chứng kiến xu hướng quốc tế hóa mạnh mẽ với sự hỗ trợ của cơng
nghệ thơng tin. Q trình quốc tế hóa làm cho sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các quốc gia
tăng lên, cạnh tranh mở rộng trên phạm vi toàn cầu. Tất cả những thay đổi quốc tế ngày
càng ảnh hưởng mạnh mẽ lên các nước và tổ chức. Các công ty đa quốc gia xâm nhập
sâu rộng vào thị trường của nhiều nước, một sản phẩm có thể được sản xuất, lắp ráp ở
nhiều nước và tiêu thụ khắp nơi trên thế giới, chất xám dịch chuyển nhanh chóng và
khủng hoảng tài chính tiền tệ ảnh hưởng nhanh chóng lên các thị trường ở tất cả các
châu lục.
- Các nguyên nhân kinh tế: xu hướng thay đổi kinh tế khá chậm nhưng có một sức mạnh
khó lay chuyển được. Tuy nhiên, trong xu hướng tương đối ổn định đó, thị trường và
dịng tiền có thể biến động mạnh, hình thức cạnh tranh có thể thay đổi nhiều, cơng nghệ
và phát minh có thể vượt qua những điều gì hiện có. Điều này buộc các cơng ty phải
điều chỉnh theo những thay đổi bất ngờ ở mọi cấp. Tình trạng hiện tại của nền kinh tế có
thể ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng thực hiện mục tiêu và kế hoạch đòi hỏi các nhà
quản trị cao cấp phải chọn các mục tiêu tăng trưởng khác nhau dẫn đến cần những hoạt

động khác nhau.
- Các nguyên nhân về công nghệ: Những khám phá mới khoa học làm tốc độ thay đổi
công nghệ tăng rất nhanh hàng năm với những máy móc mới, những q trình chế tạo
mới gây áp lực phải thay đổi công nghệ cũ, công việc cũ. Những tiến bộ nhanh chóng
hiện nay trong cơng nghệ thơng tin và máy tính ảnh hưởng tới tất cả các ngành khác
nhau. Cách mạng công nghệ thông tin với tốc độ ngày càng gia tăng đã ảnh hưởng mạnh
mẽ đến phương pháp quản lý, sản xuất, dịch vụ, mua bán. Công nghệ thông tin cung cấp
cho con người những cách để hồn thành cơng việc một cách hiệu quả hơn và đạt được
các mục đích mới. Các cơng ty cần công nghệ thông tin để cạnh tranh cho sự tồn tại và
thành công.
Cùng với sự phát triển về công nghệ, những kiến thức mới đang được sáng tạo ra với tốc
độ tăng lên nhanh chóng. Việc bùng nổ những kiến thức mới địi hỏi các nhà quản trị
phải có phương pháp mới trong việc thu thập, lưu trữ, xử lý, sử dụng các thơng tin hữu
ích và biến chúng thành những sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu khách hàng với
hiệu quả cao. Điều đó địi hỏi các tổ chức có cách vận hành mới với cơ cấu mới và với
đội ngũ nhân viên được đào tạo mới. Sự bùng nổ những kiến thức và sự thay đổi nhanh
chóng của các tiến bộ khoa học kỹ thuật làm cho nhiều sản phẩm bị lỗi thời nhanh
chóng, hay chu kỳ của sản phẩm bị rút ngắn. Nhu cầu con người và cơng nghệ thay đổi
nhanh chóng địi hỏi các công ty phải rút ngắn thời gian sản xuất, phản ứng linh hoạt
trong việc sản xuất các mặt hàng đa dạng. Sự đổi mới nhanh chóng các sản phẩm, dịch
vụ địi hỏi tăng tốc đổi mới kỹ thuật cơng nghệ, tổ chức điều hành sản xuất và con
người. Ngoài các nguyên nhân trên, có một nguyên nhân cần phải kể đến, đó là áp lực từ
cạnh tranh. “Sự sẵn lịng thay đổi là một điểm mạnh, thậm chí ngay cả khi nó làm cho
một bộ phận của tổ chức rơi vào tình trạnh hỗn loạn trong một thời gian” (Jack Welch,


GE). Trong nền kinh tế hiện nay, các đối thủ cạnh tranh ln tìm cách phát triển những
sản phẩm và dịch vụ tốt hơn với hy vọng thu nhiều lợi nhuận hơn, vì vậy gây áp lực lên
khả năng kiếm lời của công ty, buộc công ty phải đổi mới. Điều này tạo ra “điểm mạnh”
để các công ty nâng cao năng lực cạnh tranh. Các nhà quản trị luôn phải biết mục tiêu,

chiến lược của đối thủ, khi nào thì đối thủ tung sản phẩm mới ra thị trường, thay đổi
chính sách giá, hệ thống phân phối hoặc hồn thiện các dịch vụ khách hàng để có những
phản ứng thích hợp.

2.

Nhận biết các nguồn thay đổi của tổ chức và quản lý sự thay đổi:

2.1.

Thay đổi và phát triển:

Phát triển tổ chức là một loạt các thay đổi có kế hoạch và hệ thống đối với một tổ chức
đang hoạt động, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và giúp tổ chức phản ứng linh hoạt
với những thay đổi của môi trường. Phát triển tổ chức bao gồm những hoạt động tạo ra
sự thay đổi hướng tới cá nhân, nhóm, hoặc tổ chức hiện tại. Mục đích của sự phát triển
tổ chức là tạo ra sự đổi mới tổ chức, giúp cho tổ chức tránh sự suy tàn, lỗi thời và xơ
cứng. Chúng ta phải phát triển khả năng để nhìn thế giới theo cách mới mẻ mỗi ngày. Sự
tồn tại của chúng ta đòi hỏi điều này. Thế giới kinh doanh ngày nay địi hỏi những người
có thể thay đổi tình thế để hiện thực hóa các tầm nhìn, sứ mạng và những mục tiêu của
tổ chức. Sự phát triển cũng là sự thay đổi: khi một công ty mở rộng, thay đổi là điều
không tránh khỏi. Sự điều chỉnh có thể là một tiến trình từ từ, có thể là hàng loạt thay
đổi triệt để, phần lớn là sự kết hợp của cả hai. Một số thay đổi là tự nhiên và tương đối
dễ dàng, việc thực hiện sẽ tự nhiên tốt hơn nếu được lặp lại nhiều lần. Những thay đổi
khác có thể khó hơn nhiều. Ví dụ, khi một một cơng ty nhỏ mở rộng, thường thì nó sẽ
vượt q khả năng quản lý của người quản lý hiện tại. Chỉ có một số người có thể thành
cơng khi chuyển từ người chủ tư nhân sang mộtgiám đốc chuyên nghiệp. Sự phát triển
của công ty đều có giới hạn riêng, khơng thể vượt qua được nếu khơng có một sự thay
đổi đáng kể.
Thay đổi chính là cơ hội để phát triển tổ chức, phát triển năng lực lãnh đạo, quản lý,

phát triển các nhân viên trong tổ chức. Ngược lại, quá trình thay đổi sẽ giúp cho tổ chức:
nâng cao tính cạnh tranh, mở rộng quy mô hoạt động, nâng cao năng suất, chất lượng
sản phẩm, mơi trường văn hóa của tổ chức được cải thiện, đồng thời sự thay đổi cách
quản lý, lãnh đạo phù hợp hơn là động lực để tổ chức hoạt động hiệu quả hơn...
- Thay đổi góp phần phát triển năng lực lãnh đạo, quản lý:
Sau mỗi lần khởi xướng và thực hiện sự thay đổi, nhà quản lý có thêm kiến thức và kĩ
năng quản lý, lãnh đạo. Quản lý sự thay đổi thành cơng, người quản lý có thêm uy tín.
Quản lý sự thay đổi thất bại, buộc họ phải tiếp tục thay đổi, họ sẽ trưởng thành hơn, bản
lĩnh hơn. Và có thêm nhiều bài học quản lý mới.
- Quá trình thay đổi sẽ phát triển nhân viên:


Nhân viên được tham gia vào quá trình thay đổi sẽ nhận ra những khả năng khác nhau
của mình. Nhân viên có thêm nhiều cơ hội để khẳng định mình, phát triển năng lực làm
việc.
Thực hiện thay đổi thất bại nếu được tổ chức và người quản lý động viên, họ sẽ đứng
dậy và tiếp tục, giúp nhân viên trưởng thành hơn, bản lĩnh hơn.

2.2

Nhận biết các nguồn thay đổi:

3.

Các hình thức thay đổi và phương pháp tiếp cận:

- Thay đổi có thể đến từ nhiều hướng: từ cấp trên, hay cấp dưới trong công ty, từ sáng
kiến của các nhân và từ bên ngoài.
- Thay đổi từ bên trong: hầu hết các thay đổi xảy ra trong nội bộ công ty. Phần lớn
những thay đổi này không đáng kể: ví dụ, yêu cầu một báo cáo mới hay điều chỉnh một

gói thầu. Tuy nhiên, hầu hết những thay đổi lớn như là tái tổ chức cơ cấu hoặc sáp nhập
công ty từ xuất phát từ cấp cao nhất và thường thì nhân viên khơng mong đợi những
thay đổi này. Các nhà quản lý cần phải đưa ra những thay đổi nhưng cũng phải là cầu
nối giữa các cấp nhân viên với nhau. Phải đảm bảo rằng hệ thống làm việc của mình
khơng ngăn cản việc lắng nghe ý kiến của nhân viên.
- Phản ứng với đối thủ cạnh tranh: năng lực của nhà quản lý được thể hiện qua việc phản
ứng với những thay đổi bên ngoài. Nếu một đối thủ sản xuất đưa ra một sản phẩm mới
hay hạ giá thành, một nhà quản lý thụ động thay vì thay đổi cách làm sẽ làm ngơ hay
phủ nhận sự quan trọng của nó. Một nhà quản lý năngnổ, mặt khác, sẽ nắm lấy cơ hội để
kiểm tra lại thị trường hay quy trình sản xuất để cạnh tranh với đối thủ. Hoặc hơn nữa,
một người quản lý năng động sáng tạo sẽ dự đoán về đối thủ cạnh tranh và hành động để
có những thay đổi có khả năng giành thắng lợi.
- Phản ứng với môi trường xung quanh: thị trường kinh doanh của một công ty ảnh
hưởng đến sự thay đổi của cơng ty đó. Trong mơi trường kinh doanh nhanh nhạy, các
nhà quản lý đã quen với việc đưa ra sự thay đổi và cơ cấu lại nội bộ thường xuyên và
nhạy bén với những hoạt động thử nghiệm. Hình thức sở hữu cơng ty cũng ảnh hưởng
đến thái độ đối với sự thay đổi: trong một cơng ty cổ phần, bạn có thể chịu áp lực thay
đổi từ hội đồng cổ đông (các nhà đầu tư). Cịn trong một cơng ty tư nhân, bạn có thể
thực hiện những thay đổi mang tính rủi ro và thử nghiệm.

3.1.

Các hình thức thay đổi:

Hầu hết các cơng ty đều trang bị cho mình những chương trình khác nhau để ứng phó
với những biến động trong kinh doanh như: thử thách của công nghệ mới, đối thủ cạnh
tranh mới, thị trường mới, và nhu cầu hoạt động năng suất hơn… Mỗi chương trình
được thiết kế riêng nhằm khắc phục những trở ngại đó, đồng thời làm tăng hiệu suất

kinh doanh. Thơng thường những chương trình này rơi vào một trong những hình thức
sau:
- Thay đổi cơ cấu: với các chương trình thay đổi cơ cấu, cơng ty được xem như một
nhóm các bộ phận chức năng theo mơ hình “một cỗ máy”. Trong suốt quá trình thay đổi
này, với sự hỗ trợ của các chuyên viên tư vấn, ban quản lý cấp cao cố gắng định hình lại
những bộ phận này nhằm đạt được hiệu suất tổng thể cao hơn. Các hoạt động sáp nhập,
mua lại, hợp nhất, và bán lại các bộ phận đang hoạt động đều là những ví dụ về thay đổi
cơ cấu.
- Cắt giảm chi phí: các chương trình này chủ yếu tập trung vào việc cắt giảm những
hoạt động không cần thiết hoặc thực hiện những phương pháp thu hẹp tối đa chi phí
hoạt động. Những hoạt động ít được xem xét trong những năm có lãi sẽ thu hút sự chú ý
của các chuyên gia cắt giảm chi phí khi thời kỳ khó khăn xuất hiện.
- Thay đổi quy trình: các chương trình này tập trung vào việc thay đổi cách thức thực
hiện cơng việc. Có thể bạn đã từng trải qua một vài lần thay đổi kiểu này, chẳng hạn như
xây dựng lại quy trình phê duyệt các khoản vay, cách tiếp cận xử lý yêu cầu bảo hành từ
khách hàng, hoặc thậm chí cách đưa ra quyết định. Thay đổi quy trình thường nhằm
thúc đẩy cơng việc thực hiện nhanh hơn, hiệu quả hơn, đáng tin cậy và ít tốn kém hơn.
- Thay đổi văn hóa: các chương trình này tập trung vào khía cạnh “con người” như cách
tiếp cận thông thường của công ty trong kinh doanh hoặc mốian hệ giữa cấp quản lý và
nhân viên. Việc thay đổi từ quản lý theo kiểu mệnh lệnh và điều khiển sang cách thức
quản lý mang tính tham gia đóng góp là một ví dụ về thay đổi mơi trường văn hóa, là nỗ
lực tái định hướng từ một cơng ty chỉ tập trung nội bộ và mang tâm lý “sản phẩm là
trung tâm phát triển” sang định hướng lấy khách hàng làm mục tiêu trung tâm.
Khơng chương trình thay đổi nào trong số này dễ thực hiện và cũng không có sự đảm
bảo nào về khả năng thành cơng. Thay đổi cơ cấu – chẳng hạn như tiếp cận thêm một
loại hình kinh doanh – tưởng như dễ dàng, vì chỉ với một nhóm quản lý cấp cao và
chuyên viên tư vấn, với nguồn đầu vào từ ban giám đốc, đã có thể xử lý tồn bộ q
trình thương thảo. Tuy nhiên, hình thức hoạt động này sẽ dẫn đến nhu cầu phải tiến hành
thêm nhiều kiểu thay đổi khác nhau, như loại bỏ những khoản không cần thiết và yêu
cầu các bộ phận liên quan hợp tác làm việc hiệu quả, mà thực hiện điều này lại cực kỳ

khó khăn và tốn kém thời gian. Cũng có trường hợp những hoạt động này không đáp
ứng được sự mong đợi của những người ủng hộ. Trong khi đó, thay đổi tập trung vào
một hoạt động riêng biệt, chẳng hạn như cải tiến dịch vụ khách hàng, có thể dễ dàng
thực hiện và khả năng thành cơng cao, vì nó chú trọng vào một nhóm hoạt động trên
phạm vi nhỏ hẹp. Nhân viên tham gia q trình này có khả năng tự xử lý công việc dưới
sự hướng dẫn của một chuyên viên tư vấn giỏi. Nếu công ty bạn đang dự tính về một
chương trình thay đổi, điều cần thiết là phải xác định rõ cơng ty muốn chọn hình thức
nào để tiến hành thay đổi trước tiên, cũng như dự đốn xem nó sẽ ảnh hưởng thế nào
đến tồn cơng ty. Dự đốn những chướng ngại tiềm tàng sẽ giúp cơng ty bạn ngăn ngừa
khó khăn trong suốt q trình thay đổi và đảm bảo sự thành cơng.


3.2.

Hai phương pháp tiếp cận sự thay đổi:

Có rất nhiều chương trình thay đổi, nhưng trong đó có hai mục tiêu rất khác biệt thường
khiến một công ty cần phải thay đổi, đó là cải thiện tình hình kinh tế trước mắt hoặc
nâng cao năng lực tổ chức. Hai giáo sư trường kinh doanh Harvard là Michael Beer và
Nitin Nohria đã đúc kết được hai thuật ngữ “thuyết E” và “thuyết O” để mô tả hai mục
tiêu cơ bản này.
3.2.1 Thuyết E: phương pháp tiếp cận về kinh tế:
Mục tiêu chính của thuyết E (Economic Approach) là tăng tối đa và nhanh chóng giá trị
cho các cổ đơng, được đo bằng mức gia tăng lưu lượng tiền mặt và giá cổ phiếu. Các
khái niệm phổ biến nói về sự tham gia của nhân viên và “tổ chức học tập” chỉ chiếm
một phần trong mục tiêu tổng thể. Khủng hoảng tài chính ln là khởi đầu cho hình thức
tiếp cận thay đổi này. Khi giá trị cổ phiếu đã tăng lên, những người đề xướng Thuyết E
phụ thuộc hoàn toàn vào cơ cấu có khả năng tăng ngắn hạn lưu lượng tiền mặt và giá cổ
phiếu: tiền thưởng cho năng suất làm việc, cắt giảm nhân sự, bán tài sản, và sắp xếp lại
các bộ phận của cơngty một cách có chiến lược. Hoạt động cắt giảm 25% số nhân sự

của Jack Welch tại GE, và chiến lược kế tiếp “chiếm vị trí số 1 hoặc số 2 trên thị trường
hoặc sẽ bán cơng ty” là những ví dụ cơ bản về nguyên nhân dẫn đến thay đổi nêu trong
thuyết E.
Theo thuyết E, tất cả những thoả thuận ngầm giữa công ty và nhân viên, như công việc
được đảm bảo suốt đời, thường tạm thời bị trì hỗn trong thời gian tiến hành thay đổi.
Đặc biệt, những cá nhân và bộ phận nào không chứng minh được khả năng tạo ra giá trị
xác thực – như bộ phận hoạch định hoặc phòng nghiên cứu và phát triển – rất dễ bị ảnh
hưởng.
Giám đốc điều hành và ban quản trị thường áp dụng Thuyết E để tiến hành thay đổi từ
trên xuống. Các phòng ban, bộ phận đang hoạt động, và nhân viên có liên quan đến q
trình thay đổi đều như những quân cờ trên bàn cờ chiến lược của ban lãnh đạo: được sắp
xếp hoặc gom vào với nhau, đôi khi lại bị đá văng ra ngoài. Các chuyên gia tư vấn chiến
lược bên ngoài giúp ban quản lý xác định và cân nhắc quyết định, chuyên gia thẩm định
và các ngân hàng đầu tư sắp xếp việc mua bán tài sản, và chuyên viên tư vấn giúp giải
quyết các bài tốn hóc búa về chuyện sa thải nhân viên.
3.2.2 Thuyết O: phương pháp tiếp cận về năng lực tổ chức:
Hầu hết các công ty thành công nhất và tồn tại lâu đời nhất là những công ty sở hữu
được đội ngũ nhân viên năng động, ham học hỏi và có năng lực cao. Như cơng ty như
Intel, Microsoft, 3M, Schwab, và Merck là những ví dụ điển hình. Mục tiêu thay đổi của
Thuyết O (Organizational Capabilities Approach) là phát triển một mơi trường văn hóa
mà ở đó các nhân viên đều có cơ hội học tập và nâng cao khả năng, thể hiện năng lực tối
đa của bản thân. Những công ty áp dụng phương pháp tiếp cận này thường nỗ lực cải
thiện mơi trường văn hóa và năng lực riêng của họ thơng qua q trình học hỏi của các
cá nhân và tập thể. Điều đó địi hỏi mức độ tham gia tích cực của các nhân viên, cơ cấu


tổ chức ổn định, và những mối quan hệ ràng buộc chặt chẽ giữa nhân viên và công ty.
Theo thuyết O, những cam kết thực hiện thay đổi và tiến bộ của mỗi nhân viên cũng như
việc duy trì những thoả thuận ngầm giữa công ty và nhân viên rất quan trọng đối với
q trình thay đổi. Điều này hồn tồn trái ngược với Thuyết E. Ví dụ, khi HewlettPackard cảm thấy tình hình kinh doanh bị đình trệ vào đầu những năm 1980, công ty đã

không sa thải nhân viên để cắt giảm chi phí; ngược lại, cơng ty đã tiến hành thay đổi
nhằm hạn chế sự quan liêu và tạo điều kiện cho nhân viên và các bộ phận hoạt động có
quyền tự quyết tối đa. Cách thực hiện này luôn phù hợp với truyền thống lâu đời của HP
là đề cao tài sản con người trên tất cả mọi yếu tố khác. Một công ty dựa vào mơi trường
văn hóa và nhân viên của mình để đạt được thành cơng về mặt tài chính thường dị ứng
với kiểu tập trung quyền lực vàsự chỉ đạo từ bên trên. Nhưng những nhà lãnh đạo quá
trình thay đổi của Thuyết O thì ít quan tâm đến việc mang lại thành công cho riêng bản
thân mà tập trung vào khuyến khích sự tham gia của mọi người trong nhóm làm việc
cũng như quá trình bồi dưỡng hành vi và cả thái độ của nhân viên vì đây là những yếu tố
kéo dài sự thay đổi.
Chọn lựa phương pháp thích hợp ?
Nếu tổ chức bạn đang cân nhắc một chương trình thay đổi lớn, có thể bạn sẽ phân vân
khơng biết chương trình nào là hiệu quả nhất. Thế nhưng, chẳng có phương pháp tiếp
cận nào đảm bảo thành cơng. Thuyết E, với mục tiêu cải thiện nhanh chóng khả năng lợi
nhuận, thường chỉ đạt kết quả thành công trong thời gian ngắn nhưng lại khơng có khả
năng tồn tại lâu dài trong tương lai. Việc bãi bỏ cấp bậc của nhân viên sẽ làm cho những
người còn lại cảm thấy nản lịng và khơng trung thành. Bất kỳ lời cam kết nào đối với
công ty và các mục tiêu của nó đều khơng cịn tác dụng. Trớ trêu thay, chính những
người mà công ty hy vọng giữ lại – những nhân viên xuất sắc và sáng giá nhất – là
những người đầu tiên rời bỏ cơng ty để tìm một nơi mới tốt hơn vì biết đâu họ cũng sẽ
giống với những người kia.
Các phương pháp khắc nghiệt của Thuyết E không phải lúc nào cũng mang lại kết quả
như mong đợi. Một cuộc điều tra được tiến hành sau khi làn sóng cuối cùng của phong
trào thu hẹp quy mô doanh nghiệp (từ cuối năm 1980 kéo dài đến đầu những năm 1990)
cho thấy chỉ có 45% các cơng ty tiến hành thu hẹp quy mô là đạt mức lợi nhuận hoạt
động cao hơn lúc trước. Thuyết O cũng chưa hẳn là giải pháp lý tưởng. Việc tái định
hướng mơi trường văn hóa cơng ty xung quanh những cam kết và quá trình học tập của
nhân viên là một nỗ lực đáng khâm phục, nhưng phải mất nhiều năm để thực hiện. Một
chương trình thành cơng, trong vịng 4-5 năm, sẽ tạo ra lớp nhân viên có khả năng thích
ứng cao và thơng minh, nhưng một cơng ty đang muốn thay đổi thật sự không thể chờ

lâu như vậy để thấy được kết quả. Đơn giản là cả cấp quản lý và nhân viên, chưa kể các
chuyên gia phân tích và cổ đơng, khơng thể kiên nhẫn như thế. Hầu hết các công ty
được Beer và Nohria nghiên cứu đều tránh sử dụng riêng lẻ từng thuyết. Họ có khuynh
hướng áp dụng kết hợp những điểm phù hợp của cả hai thuyết với nhu cầu thực tế của
công ty. Trong thực tế, đây là con đường tốt nhất và mang lại hiểu quả cao nhất để thay
đổi.


Phạm trù thay đổi

Thuyết E

Mục tiêu

Tối đa hóa giá trị Phát triển năng lực
cổ phiếu
của công ty

Quyền lãnh đạo

Quản lý thay đổi từ Khuyến khích sự
bên trên
tham gia từ bên
dưới
Tập trung vào cơ Xây dựng môi
cấu và hệ thống
trường văn hóa
cơng ty: thái độ và
cách cư xử của
nhân viên

Tập trung

Quy trình

Hoạch định và thiết Thử nghiệm và rút
lập chương trình
ra kết luận

Chế
độ
thưởng

khen Tạo động lực bằng Tạo động lực bằng
cách thưởng về tài cam kết – sử dụng
chính
hệ thống lương như
một sự trao đổi
công bằng

Sử dụng nhà tư vấn

4.

Thuyết O

Các nhà tư vấn Các nhà tư vấn hỗ
phân tích vấn đề và trợ cấp quản lý
đưa ra giải pháp
trong việc hình

thành giải pháp
riêng

Kết hợp thuyết E và
thuyết O
Bao quát các mặt
đối lập giữa giá trị
kinh tế và năng lực
công ty
Định hướng từ bên
trên và yêu cầu cấp
dưới thực hiện
Tập trung đồng thời
vào cả phần cứng
(hệ thống và cơ
cấu) và phần mềm
(văn hóa của cơng
ty)
Lập kế hoạch cho
các tình huống phát
sinh
Sử dụng chế độ
khen thưởng để
củng cố q trình
thay đổi nhưng
khơng biến nó
thành nguyên nhân
để tiến hành thay
đổi
Nhà tư vấn là

những
nguồn
chuyên gia có thể
phân quyền cho
nhân viên

Quản trị thay đổi:

4.1.

Quản trị thay đổi là gì?

Ở phần trên chúng ra đã nói đến sự cần thiết phải thay đổi một tổ chức, cách để nhận
biết nguồn của sự thay đổi, các hình thức và cách tiếp cận sự thay đổi. Vậy quản trị thay
đổi là gì và chúng ta thực hiện như thế nào?


Khi nói đến sự thay đổi trong một tổ chức, cần phải hiểu đó là sự thay đổi của tất cả mọi
quá trình, cải tổ một cách chủ động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho
doanh nghiệp, cho tổ chức, từ việc áp dụng công nghệ mới, những bước dịch chuyển có
tính chất chiến lược, tổ chức lại dây chuyền sản xuất, liên kết hoặc hợp nhất với doanh
nghiệp khác, tái cơ cấu các bộ phận kinh doanh, đến nỗ lực tối ưu hóa phong cách văn
hóa tập đồn (TS. Nguyễn Thị Bích Đào – Quản lý những thay đổi trong tổ chức)
Bài nghiên cứu của John Kotter năm 1995 về dẫn đầu sự thay đổi: “tại sao các nỗ lực
chuyển đổi thất bại?” Kotter đã nghiên cứu cả những thành công và thất bại trong thay
đổi tổ chức. Ông rút ra rằng bài học lớn nhất trong hầu hết các trường hợp dẫn đến
thành công khi thay đổi tổ chức là tiến trình thay đổi trải qua rất nhiều bước và đòi hỏi
một khoảng thời gian dài. “Việc bỏ qua một số bước chỉ tạo ra sự ảo tưởng về tốc độ của
sự thay đổi và khơng bao giờ có thể đem lại kết quả thoả mãn” và “việc thực hiện sai bất
kì bước nào cũng có thể gây ra sự tàn phá nghiêm trọng, làm kéo dài thời gian và chống

lại quá trình đi đến sự thành cơng”.

4.2.

Các loại thay đổi:

Có 3 loại thay đổi: Thay đổi phát triển, thay đổi chuyển dạng, thay đổi căn bản
(thay đổi về chất).
- Thay đổi phát triển: là sự hoàn thiện từ từ, từng bước các kỹ năng, các phương pháp và
các quá trình để giúp cho tổ chức hoạt động hiệu quả hơn. Dạng thay đổi này có thể
được xem như những sự điều chỉnh nhỏ được thực hiện thường xuyên và những thay đổi
này giúp tăng năng suất lao động của cá nhân, giảm các xung đột, hồn thiện thơng tin,
loại trừ những lãng phí, hoặc tất cả những điều có thể góp phần vào nâng cao hiệu quả
hoạt động của tổ chức. Thay đổi phát triển dẫn tới sự hồn thiện những cái đang có hơn
là việc tạo ra những cái mới.
- Thay đổi chuyển dạng: thay đổi chuyển dạng là tạo ra sự thay đổi một cách chậm chạp
từ tình trạng cũ sang tình trạng mới. Sự thay đổi này diễn ra một cách từ từ theo thời
gian, nó bao gồm những sự hồn thiện nhiều hơn những cái đang có giống như thay đổi
phát triển. Thay đổi chuyển dạng bao gồm những quá trình mới, những sản phẩm mới
và đơi khi cả những cấu trúc mới. dạng thay đổi này luôn xảy ra theo các bước chuyển
dạng như là một loạt các giai đoạn: phác thảo kế hoạch, thử nghiệm, các giai đoạn hoạt
động và tái cấu trúc.
- Thay đổi căn bản về chất: dạng thay đổi lớn nhất là thay đổi căn bản, thay đổi về chất,
thể hiện ở nhận thức lại những sứ mạng, mục tiêu, sản phẩm, lãnh đạo hoặc cấu trúc tổ
chức. Dạng thay đổi này thường xảy ra ở những cơng ty đang đình đốn, bế tắc.
Dạng thay đổi này thường xảy ra do những thay đổi lớn trong phương thức hoạt động
một ngành. Phương thức hoạt động mới là dạng mới của hành vi hoặc những cách thức
mới trong nhìn nhận thế giới. Thay đổi phương thức hoạt động luôn là kết quả từ những
giả định mới, những cách thức mới trong tổ chức các sự việc, những phương pháp suy

nghĩ mới về các vấn đề và những phát minh công nhệ mới mà những phát minh này làm
cho công nghệ cũ trở nên lỗi thời.
Thay đổi phương thức trong một ngành ảnh hưởng tới tất cả các tổ chức trong ngành đó.
Các tổ chức nhận dạng rõ ràng những thay đổi phương thức sớm có thể lập kế hoạch
cho một sự thay đổi chuyển dạng một cách có hệ thống. Các tổ chức không nhận ra
những thay đổi này thường bị đẩy tới những thay đổi cănbản, thay đổi về chất – những
điều thường gắn liền với sự thất vọng, sự khơng chắc chắn và thậm chí những sự khủng
hoảng.

4.3

Q trình thay đổi: mơ

hình thay đổi của Lewin.

Một mơ hình đầu thay đổi được phát triển bởi
Lewin mơ tả sự thay đổi như là một quy trình
ba giai đoạn. Giai đoạn đầu tiên ơng gọi là rã
đơng. Nó liên quan đến khắc phục sự trì trệ
và tháo dỡ các "ký ức" hiện có. Cơ chế bảo vệ
phải được bỏ qua. Trong giai đoạn thứ hai
thay đổi xảy ra. Điều này thường là một
giai đoạn của sự nhầm lẫn và chuyển đổi. Chúng ta biết rằng cách thức cũ đang bị thách
thức nhưng chúng ta cũng khơng thể định hình một cách rõ ràng những gì chúng ta đang
thay thế chúng. Giai đoạn thứ ba và cuối cùng mà ông gọi là đóng băng. Những suy
nghĩ mới là kết tinh và mức độ thoải mái của người ta được trở về mức trước đó hay kết
tinh trở lại tình trạng mới cho nó tồn tại. (Lewin K (1947) Frontiers trong Group
Dynamics).

4.4

Những đối tượng và mục tiêu của sự thay đổi:

Để đổi mới đạt hiệu quả cao, cần xác định rõ đối tượng đổi mới, mục tiêu đổi mới và
các giải pháp đổi mới trước khi các hoạt động đổi mới được bắt đầu.
- Chiến lược: thay đổi tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu, chiến lược công ty, chiến lược đơn
vị kinh doanh, các chiến lược chức năng. Kết cục của những thay đổi này có thể là việc
đưa vào những sản phẩm mới hay loại trừ những sản phẩm hiện hữu của công ty, hoặc
chuyển sang một ngành kinh doanh khác, hoặc sát nhập với những công ty khác.
- Công nghệ: đi đầu về công nghệ hay theo sau về cơng nghệ. Thay đổi quy trình sản
xuất, phương pháp sản xuất, nguyên liệu và hệ thống thông tin (áp dụng những thành
tựu của cơng nghệ thơng tin, tự động hóa, vi tính hóa).
- Sản phẩm: thay đổi từng sản phẩm (lõi, phần hữu hình và phần vơ hình của sản phẩm)
và nhóm sản phẩm. Sự thay đổi sản phẩm mới có liên quan tới tổ chức vì những đổi mới
này thường là kết quả của chiến lược mới và có thể định ra một thị trường mới. Sự đổi


mới sản phẩm mới thường được tiến hành theo chiều ngang có nghĩa là việc nghiên cứu,
sản xuất và marketing phải phát triển đồng thời với những sản phẩm mới.
- Cơ cấu tổ chức: thay đổi cơ cấu tổ chức (sắp xếp lại các phòng – ban, nhập, tách bộ
phận, điều động nhân sự). Cấu trúc tổ chức phải thay đổi để đáp ứng những nhu cầu mới
hoặc để tạo ra một hiệu suất lớn hơn. Một sự thay đổi về cơ cấu thành cơng thường được
hồn thành thơng qua phương pháp từ trên xuống bởi vì trong hệ thống tổ chức sự tinh
thông trong những cải tiến về hành chính quản trị bắt nguồn từ các nhà quản trị cấp
trung trở lên. Người dẫn đầu trong việc đổi mới về cơ cấu là các nhà quản trị trung và
cao cấp. Quy trình từ trên xuống khơng có nghĩa là chiến thuật thi hành bắt buộc tốt
nhất. Những chiến thuật bổ sung bao gồm giáo dục, kết hợp thương lượng với nhân
viên. Trừ phi khẩn cấp, các nhà quản trị không nên áp đặt nhân viên trong việc thay đổi
cơ cấu. Bởi vì họ có thể vấp phải sự chống đối, lúc này việc đổi mới thường thất bại.

Phân tán quyền hạn và trách nhiệm bằng uỷ quyền cho cấp dưới. Cải tổ các hệ thống
công nhận, đánh giá, khen thưởng chính thức.
- Nhiệm vụ: áp dụng các chương trình làm phong phú cơng việc. Thành lập các nhóm
chất lượng và các nhóm làm việc tự quản.
- Con người: nghiên cứu và hành động dựa trên thông tin phản hồi tổng qt, thực hiện
các chương trình xây dựng nhóm và hoạch định con đường nghề nghiệp trong tổ chức.
- Văn hóa tổ chức: phải có sự thay đổi trong văn hóa tổ chức khi mơi trường bên trong
ngồi thay đổi và những giá trị cốt lõi khơng cịn là những thứ cần thiết cho sự tồn tại và
phát triển.

4.3

Phản ứng với sự thay đổi, những yếu tố cản trở và nguyên nhân dẫn

đến “chống đối” sự thay đổi:
Mỗi người đều có thể xử lý sự thay đổi theo ba cách: phản kháng, chấp nhận hay đón
đầu. Những người hành động phản kháng thường cố gắng trì hỗn hay bỏ qua sự thay
đổi, điều này không thể tồn tại trong quá trình thay đổi. Đa số con người tỏ ra phản
kháng với sự thay đổi khi nó mới xuất hiện, nhưng cuối cùng cũng phải chấp nhận và
tìm mọi cách bắt kịp với sự thay đổi vì nếu khơng họ sẽ phải đối mặt với những bất lợi
trong cạnh tranh. Ngược lại, những người dự kiến hay đón đầu sự thay đổi sẽ an tồn
hơn nhưng cũng khơng kém phần mạo hiểm. Những hậu quả có thể xảy ra khi thực hiện
thay đổi: tin đồn về sự thay đổi bị lan truyền trước khi lãnh đạo quyết định chính thức;
thơng tin về kế hoạch thay đổi bị rò rỉ; tin đồn lệch lạc, theo hướng tiêu cực. Do đó cần
lưu ý: khơng nên cơng bố điều gì cho mọi người nếu khơng thể nói rõ từ đầu; hoạch
định kỹ mọi thay đổi và chuẩn bị kỹ để đưa ra những thông tin hiệu quả nhất. Những
khía cạnh tích cực từ sự thay đổi: mang lại những hứng thú mới; mở ra những triển vọng
phát triển nghề nghiệp; mang đến một góc nhìn mới mẻ cho cơng việc; tạo ra cơ hội tiếp
thu những kỹ năng mới, là những thử thách. Tóm lại, cơng việc sẽ có ý nghĩa hơn cho
những ai tập nhìn nhận những khía cạnh tích cực của sự thay đổi.

Tuy nhiên, sẽ là khơng thực tế nếu nói rằng có một sự thống nhất chung về qui mơ, mức
độ, thời gian và những ảnh hưởng của những yếu tố thúc đẩy sự thay đổi. Một số bộ


phận trong cơng ty có thể nhìn thấy lý do và nhu cầu phải thay đổi, trong khi một số
khác thì lại khơng nhìn thấy. Hơn nữa, việc quản lý sự thay đổi có thể được nhìn nhận từ
các góc độ khác nhau. Chẳng hạn, một người có thể cho rằng quá trình thực hiện sự thay
đổi cần phải được quản lý hoàn hảo, sẽ rất nguy hiểm nếu như mắc sai lầm và hầu như
khơng có chỗ cho những sai lầm này. Trong khi đó, người khác có thể cho rằng việc sẵn
sàng chấp nhậnsai lầm, coi đó như sự tất yếu là rất quan trọng trong quá trình quản lý sự
thay đổi. Cơng ty có thể học từ những sai lầm và do đó làm tăng khả năng linh hoạt và
có thể đem đến những thắng lợi lâu dài hơn. Những sức ép thúc đẩy quá trình phải thay
đổi có thể được xem như những cản trở, những thử thách hay cũng có thể là các cơ hội
cho cơng ty. Chúng có thể gây ảnh hưởng xấu nhưng cũng có thể là sự thúc giục tiềm
năng, năng lực củacon người. Những phản ứng và kết quả sẽ phụ thuộc vào việc công ty
am hiểu về những yếu tố sức ép này như thế nào công ty sẽ làm gì. Những yếu tố thúc
đẩy quá trình thay đổi thường là: những yếu tố thuộc môi trường xung quanh như sự
phát triển của khoa học, sự vận động không ngừng của cuộc cạnh tranh trong nước và
quốc tế trong đó ưu thế ln nghiêng về những doanh nghiệp có khả năng thay đổi theo
kịp với môi trường kinh doanh, sự thay đổi của các qui định, qui chế do nhà nước và
chính quyền ban hành, sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của khách hàng. Các yếu tố
kìm hãm sự thay đổi thường là những yếu tố bên trong tổ chức: con người với thói quen,
thái độ và hành vi cũng như mong muốn duy trì những gì họ đã quen thuộc, thoải mái và
u q, đó cũng có thể là cơ cấu tổ chức và những lề lối làm việc quan liêu khơng cịn
phù hợp với địi hỏi của mơi trường bên ngồi nữa, đó cũng có thể là yếu tố văn hóa của
cơng ty, hay là những qui định khơng cịn hợp thời... Đa số chúng ta khơng chủ động tìm
kiếm sự thay đổi, mà con người thường thích những cơng việc đều đặn như đã diễn ra.
Sở dĩ như vậy là vì những cơng việc đều đặn này sẽ cho phép chúng ta quyền kiểm sốt,
cịn đối với những cơng việc mới dù sao cũng sẽ có những mơ hồ, khơng chắc chắn và
do đó đe dọa sự kiểm soát của chúng ta. Như vậy, những phản ứng chống đối sự thay

đổi thường xuất phát từ nguyên nhân lo sợ mất quyền kiểm soát, chứ không nhất thiết là
từ bản thân sự thay đổi. Sự thay đổi càng trừu tượng càng khiến người ta lo sợ. Ngồi
ra, thói quen hay tập qn văn hóa bảo thủ của cơng ty cũng sẽ cản trở việc nhìn thấy và
tận dụng thời cơ kinh doanh, cũng như việc tạo ra những nét sáng tạo trong các thay đổi
cơ bản. Với tất cả những lý do trên, nhân viên ở tất cả các cấp độ trong tổ chức về mặt
tâm lý sẽ khơng thích sự thay đổi, và họ sẽ có các phản ứng được ở những mức độ khác
nhau để chống lại sự thay đổi trong tổ chức.
Những nguyên nhân dẫn đến “chống đối” thay đổi: Sự thay đổi trong doanh nghiệp ở
đây được hiểu là tất cả mọi quá trình cải tổ một cách chủ động nhằm mục đích tạo sức
cạnh tranh lớn hơn cho doanh nghiệp, từ việc áp dụng công nghệ mới, những bước dịch
chuyển có tính chất chiến lược, tổ chức lại dây chuyền sản xuất, liên kết hoặc hợp nhất
với doanh nghiệp khác, tái cơ cấu các bộ phận kinh doanh, đến nỗ lực tối ưu hóa phong
cách văn hóa tập đồn…
Sẽ thật sai lầm nếu duy trì những tư tưởng bảo thủ chống lại sự thay đổi, bởi điều đó
đồng nghĩa với việc bạn đang từng bước dấn sâu vào con đường dẫn tới sự sụp đổ. Ai
cũng muốn bảo vệ quyền lợi của mình, ai cũng muốn làm theo cách của mình, ai cũng


cho là mình đúng. Trước nhà quản lý, nhân viên thể hiện sự đồng tình nhưng sau lưng
họ ngầm tìm cách phản kháng, trì hỗn. Thay đổi có thể bắt đầu rất nhanh nhưng cũng
có thể nhanh chóng biến mất. Vấn đề không hẳn nằm ở tiền hay nguồn lực đầu tư cho sự
thayđổi đó mà nằm ngay trong đầu những người thực hiện thay đổi. Nói cách khác, nằm
ở kỹ năng hạn chế của nhà quản lý trong việc thực hiện thay đổi. Hãy trả lời câu hỏi: Tại
sao nhân viên lại sợ sự thay đổi? Nhân viên không hẳn sợ sự thay đổi của lãnh đạo, họ
chỉ sợ những thay đổi tạo ra cảm giác rằng mọi thứ sẽ sớm tan vỡ. Có thể bạn gặp
trường hợp này rồi: Bạn thay đổi thói quen hàng ngày hay cách đánh giá đối với một
nhân viên, và rồi bạn nhận được một phản ứng gay gắt và tiêu cực hơn gấp nhiều lần
những gì bạn tưởng tượng. Bạn đã làm gì sai nào? Có lẽ sai lầm duy nhất của bạn là ở
chỗ: bạn đã đánh giá quá thấp "nỗi sợ chết" của người nhân viên đó ("nỗi sợ chết" ở đây
nên được hiểu là sự lo ngại mọi thứ đang sn sẻ bỗng sẽ tiêu tan). Nghe có vẻ kỳ lạ,

song một ngành nghiên cứu khá thú vị có tên lý thuyết quản lý nỗi sợ mới đây đã phát
hiện ra mối liên hệ giữa phản ứng của con người trước sự thay đổi và nhận thức của họ
về sự thay đổi lớn đang chờ đợi tất cả chúng ta. Kết luận chính của họ là con người đã
nỗ lực rất nhiều để gạt đi ý thức về sự tan vỡ. Các nghiên cứu cho thấy chúng ta đã tạo
ra ba bước đệm tồn tại nhằm bảo vệ mình trước ý niệm về cái tan vỡ:
- Sự nhất quán cho phép chúng ta nhìn nhận thế giới là một nơi trật tự, có thể đốn
trước, thân thuộc, và an tồn.
- Các tiêu chuẩn về sự cơng bằng giúp chúng ta thiết lập và đưa vào thực hiện một hệ
thống quy tắc phân biệt cái tốt, lẽ công bằng.
- Văn hóa mang lại cho chúng ta cảm giác rằng mình có đóng góp và đang tham gia vào
một hệ thống các niềm tin lớn hơn, bền vững hơn.
Bất kỳ thứ gì đe dọa tới ba bước đệm trên đều đẩy chúng ta đi tới chỗ đối mặt với thực
tế rằng mọi việc sẽ tan vỡ. Khi thay đổi cách làm việc thông thường của một nhân viên
là bạn đã làm suy yếu đi "tấm khiên" nhất quán. Nếu bạn thông báo với một nhân viên
bán hàng rằng công ty sẽ không đánh giá anh ta dựa vào doanh số nữa, và rằng giờ đây
anh ta phải đạt được một số mục tiêu liên quan tới việc bán thêm nhiều chủng loại mặt
hàng cho một đối tượng khách hàng nhất định và làm việc theo nhóm, tức là bạn đã xâm
phạm tới tiêu chuẩn về sự công bằng của anh ta. Khi thay đổi sứ mệnh của công ty, bạn
đã phá hủy bước đệm văn hóa của anh ta thơng qua việc yêu cầu anh ta phải thiết lập lại
nhân sinh quan của mình. Khi đứng trước bất kỳ một trong những thay đổi nào như trên,
các nhân viên sẽ cảm thấy mình đang bị đe dọa nặng nề. Và càng cảm thấy bị đe dọa, họ
sẽ càng trở nên ương ngạnh bảo thủ, hoặc tìm cách trốn tránh. Nhưng điều may mắn là
vẫn còn rất nhiều viêc người lãnh đạo có thể làm để giảm bớt nỗi sợ trong tiềm thức về
cái tan vỡ. Hãy nhất quán - bảo đảm rằng tất cả các nhân viên đều được cập nhật thơng
tin, được đào tao về các quy trình hoạt động mới trước khi thực hiện bất kỳ sự thay đổi
nào, hãy cho phép họ có thời gian thích nghi. Nếu bạn dự định áp dụngcác thay đổi về
cách đánh giá chất lượng làm việc của nhân viên, hãy kiên nhẫn giải thích cho họ và nêu
ra những ý nghĩa của sự thay đổi đó. Nếu nền văn hóa cơng ty sắp được thiết lập lại, hãy
đưa ra những lý do cụ thể và nhẹ nhàng để giải thích cho sự thay đổi về niềm tin và giá
trị của công ty - sự chuyển đổi về văn hóa sẽ bớt đi tính đe dọa nếu bạn thành tâm thể

hiện đó là mơt bước thay đổi cần thiết. Và các lãnh đạo cũng nên chấp nhận môt thực tế
rằng thay đổi đồng nghĩa với thiệt hại.
Thay đổi là cần thiết, nhưng bên cạnh đó, người lãnh đạo cũng nên tìm hiểu rõ về sự
"xâm phạm" của nó vào các "pháo đài phòng thủ" của nhân viên trước ý niệm về sự tan
vỡ. Quản lý các phản ứng đối với sự thay đổi: Trong nỗ lực quản lý sự thay đổi người
quản lý sẽ thường xuyên phải tự quản lý bản thân mình vì họ cũng phải tự trải qua
những thay đổi, và ngồi ra họ cịn phải quản lý những người khác trong sự thay đổi đó,
để giúp họ vượt qua sự thay đổi không mấy dễ dàng đối với họ. Sau đây là một số
những điều mà nhà quản lý nên làm để tự quản lý mình trong thay đổi:
- Giữ bình tĩnh khi làm việc với những người khác.
- Dự đoán trước những áp lực và trải qua nó một cách nhàng hơn và có hiệu quả hơn.
- Không nên quá bảo thủ bảo vệ ý kiến của mình khi người khác bất đồng ý kiến với
mình. - Đưa ra những giải pháp có tính sáng tạo để giải quyết vấn đề.
- Chấp nhận mạo hiểm và thử áp dụng những ý tưởng mới.
- Đánh giá và xếp thứ tự những việc nên làm theo điều kiện của sự thay đổi
- Tỏ ra phấn khởi đối với sự thay đổi và quyết tâm đạt được những mục tiêu lâu dài. Cởi mở và chân thật khi làm việc với những người khác.
- Tham gia tích cực vào q trình thay đổi.
- Quyết định dứt khóat khi cần thiết, tránh chần chừ lâu
II.

Quy trình quản lý sự thay đổi: có nhiều lý thuyết về các bước đổi mới một tổ
chức:

1.

Tám bước để thay đổi tổ chức của John Kotter (1995):

Trong bài nghiên cứu của John Kotter năm 1995:” Dẫn đầu sự thay đổi: tại sao nỗ lực

chuyển đổi thất bại?” Kotter đã nghiên cứu cả những thành công và thất bại trong thay
đổi tổ chức. Ông rút ra rằng bài học lớn nhất trong hầu hết các trường hợp dẫn đến
thành công khi thay đổi tổ chức là tiến trình thay đổi trải qua rất nhiều bước và đòi hỏi
một khoảng thời gian dài. “Việc bỏ qua một số bước chỉ tạo ra sự ảo tưởng về tốc độ của
sự thay đổi và khơng bao giờ có thể đem lạikết quả thoả mãn” và “ việc thực hiện sai bất
kì bước nào cũng có thể gây ra sự tàn phá nghiêm trọng, làm kéo dài thời gian và chống
lại đạt đến sự thành công. Trong nghiên cứu của mình, Kotter đưa ra 8 bước để thay đổi
tổ chức:
Bước 1: Hình thành ý thức về sự cấp bách: tạo ra ý thức rằng thay đổi tổ chức là một
vấn đề thực sự cấp bách. Cần nhận thức rằng chúng ta đang sống trong đầy rẫy những
cảnh báo, nguy hiểm, và chúng ta vẫn đang có gắng tìm ra con đường của chính mình.


Bước 2: Thiết kế một hướng dẫn liên kết mạnh mẽ (tạo một nhóm nhiều người trong tổ
chức, những người giữ vai trò quan trọng trong tổ chức, họ được đánh giá cao và có kỹ
năng tốt, hiểu được rằng thay đổi tổ chức thật sự cần thiết để nhóm này dẫn đầu hoạt
động đổi mới).
Bước 3: Tạo ra một cái nhìn về tương lai: vẽ ra một bức tranh về tổ chức trong tương
lai. Việc này giúp tổ chức định hướng để thay đổi.
Bước 4: Truyền đạt tầm nhìn: không nên chỉ truyền đạt với những cấp quản lý, cố gắng
truyền đạt cho tất cả mọi người trong tổ chức.
Bước 5: Trao quyền cho những người khác hiện thực hóa tầm nhìn: việc này cho phép
mọi người chủ động trong việc thay đổi cơng việc của chính mình để phù hợp với “tầm
nhìn mới” của tổ chức. Giải phóng những nhân lực chủ chốt khỏi quyền hạn và trách
nhiệm thường ngày để họ tập trung vào nhiệm vụ mới.
Bước 6: Lập kế hoạch để tạo ra một thắng lợi trong ngắn hạn: mọi người sẽ không tin
đổi mới mang lại thành cơng nếu họ khơng nhìn thấy bằng chứng của việc này. Việc
giành được những thành công nhất định trong ngắn hạn cung cấp bằng chứng để củng
cố niềm tin vào sự đổi mới của các thành viên trong tổ chức
Bước 7: Củng cố sự cải tiến và chống lại lực cản sự thay đổi: Kotter cảnh báo:”đừng vội

tin tưởng quá sớm rằng sự đổi mới sẽ đem lại thành công cho đến khi sự đổi mới ăn sâu
vào văn hóa doanh nghiệp”. Một tiến trình đổi mới có thể mất từ 5 đến 10 năm. Hãy
luôn củng cố những hành vi mới, duy trì và giữ vững tình trạng – duy trì xung lực đổi
mới.
Bước 8: Xây dựng định chế mới: khi cái mới đã trở thành nằm trong suy nghĩ của các
thành viên và lực cản sự thay đổi đã được gỡ bỏ, thì đã đến lúc xây dựng định chế mới.
Hai nhân tố quan trọng để thực hiện việc này: một là, cố gắng tỉnh táo để cho mọi người
thấy cái mới đang đến gần thế nào, cách hành xử và thái độ của mọi người sẽ giúp tổ
chức phát triển. Mọi người là nhân tố chính để thành cơng sự đổi mới. Thứ hai, phải
đảm bảo rằng thế hệ mới của những người đứng đầu tổ chức tin tưởng vào và là hiện
thân của cái mới.

2.

Bảy bước tiến hành thay đổi theo Havard Business Essentials:

Vào năm 1990, Michael Beer và hai đồng nghiệp của ông là Russell Eisenstat và Bert
Spector đã xác định một số bước mà các giám đốc cấp phòngban và nhà máy có thể áp


dụng để thay đổi thực sự. Những bước này tạo ra một vòng tròn tự củng cố việc cam
kết, hợp tác và cạnh tranh giữa các nhân viên – đây được xem là tồn bộ nền tảng của
q trình cải tổ hiệu quả. Sau đây là các bước:
Bước 1: Huy động năng lực và cam kết thông qua việc cùng xác định những vấn đề nan
giải trong kinh doanh và các giải pháp đề xuất: Việc xác định những vấn đề này giúp trả
lời câu hỏi quan trọng nhất mà những người liên quan đều muốn biết: “Tại sao chúng ta
phải làm điều này?” Câu trả lời có thể trở thành động lực thúc đẩy, do đó cần phải được
trả lời một cách thuyết phục. Những thay đổi bắt nguồn từ bên trên cũng tạo ra lắm
phiền toái. Người ta thường chống lại những giải pháp áp đặt lên họ bởi những cá nhân
thiếu sự thân thuộc với các hoạt động hàng ngày. Sự kháng cự này thể hiện qua thái độ

thờ ơ và không tận tâm thay đổi. Điều này khơng có nghĩa là bộ phận quản lý cấp cao
khơng đóng bất kỳ vai trị nào trong việc thay đổi tổ chức. Thông thường nhiệm vụ của
họ là cảnh báo sự cần thiết phải thực hiện một số thay đổi quan trọng, và việc họ ủng hộ
cho chương trình thay đổi là điều cần thiết. Như John Kotter đã viết: “thay đổi lớn là
điều không thể trừ khi người đứng đầu tổ chức là người ủng hộ tích cực”. Theo kinh
nghiệm của ông, để thay đổi thành công cần phải có sự hỗ trợ bởi liên minh các cá nhân
quan trọng, trong đó có giám đốc điều hành, quản lý phòng ban, và các nhà lãnh đạo
khác, một số trường hợp cịn có khách hàng chính hoặc viên chức cơng đồn.
Bước 2: phát triển tầm nhìn chung về cách tổ chức và quản lý khả năng cạnh tranh:
những người phụ trách việc thay đổi phải đưa ra cái nhìn chung về một tương lai đã đổi
thay và phát triển. Họ phải có khả năng truyền đạt tầm nhìn cho người khác bằng nhiều
cách để thấy rõ lợi ích của việc thay đổi. Trong quá trình truyền đạt, phải trình bày cụ
thể việc thay đổi sẽ được tiến hành như thế nào. Một tầm nhìn hiệu quả có thể khiến mọi
người mong muốn thay đổi. Có hai điểm cần thận trọng về “tầm nhìn”. Thứ nhất, một
tầm nhìn mạnh mẽ là tầm nhìn có thể truyền cảm hứng và tạo ra động lực. Đừng đưa ra
các mục tiêu cao quá làm nó vượt xa khỏi mục đích thay đổi cụ thể mà tổ chức đề ra.
Điểm thận trọng thứ hai là phải làm cho tầm nhìn tương thích với những giá trị cốt lõi
của công ty – các giá trị đã được duy trì trong nhiều năm. Nếu một tầm nhìn khơng phù
hợp với những giá trị này, quy trình thay đổi có thể gặp nhiều hành vi mâu thuẫn và mọi
người sẽ lẫn lộn không biết đâu là việc cần làm.
Bước 3: xác định quyền lãnh đạo: phải chắc chắn rằng bạn có người lãnh đạo và hỗ trợ
cho q trình thay đổi. Người lãnh đạo phải có những hành động tuyệt vời, tập trung
những nguồn lực cần thiết cho công việc thay đổi, và chịu trách nhiệm kể cả lúc thành
công lẫn khi thất bại.
Bước 4: tập trung vào kết quả chứ không phải vào hoạt động: Theo lô-gic nhiều công ty
mắc sai lầm khi tập trung vào đánh giá và quan tâm quản lý vào việc huấn luyện, sáng
tạo theo nhóm, và các hoạt động khác mang lại kết quả mong đợi. Theo nghiên cứu của
Robert Schffer và Harvey Thompson, những hoạt động này “nghe có vẻ hay, trơng có vẻ
hiệu quả, và làm cho những người quản lý cảm thấy hài lòng”, nhưng thật ra lại đóng
góp rất ít hoặc chẳng đóng góp gì trong việc thực hiện vấn đề mấu chốt.

Bước 5: bắt đầu thay đổi vịng ngồi, sau đó tiếp tục sang các bộ phận khác mà không
cần thúc đẩy từ bên trên: khả năng thành công sẽ đạt đến mức cao nhất khi quá trình
thay đổi bắt đầu từ những bộ phận nhỏ nhưng có nhiều quyền tự quyết. Việc thay đổi
hồn tồn và cùng lúc một cơng ty ln khó hơn và ít khả năng thành cơng hơn. Khi
thay đổi thành công trên quy mô nhỏ, và nhân viên của các bộ phận xung quanh chứng
kiến sự thành cơng đó sẽ tự lan truyền tin này khắp cơng ty.
Bước 6: Thể chế hóa thành cơng thơng qua các chính sách, hệ thống và cơ cấu chính
thức: thay đổi một cơng ty địi hỏi sự đương đầu với mạo hiểm và nỗ lực của nhiều
người. Khi đã đạt được mục tiêu, bạn khơng muốn những gì mình khó khăn mới có
được lại trơi tuột đi. Thành cơng đạt được phải được củng cố và gắn kết thông qua hệ
thống chính sách, trong đó quy định cách thức thực hiện công việc, qua hệ thống thông
tin và những mối quan hệ mới thiết lập. Để theo được quá trình thay đổi, điều quan
trọng là nhân viên phải quan tâm đến việc thể chế hóa “lộ trình” cũng như thực hiện q
trình đó. Liên tục cải tiến là mục tiêu tối quan trọng hàng đầu.
Bước 7: Kiểm soát và điều chỉnh chiến lược nhằm đáp ứng các vấn đề trong quá trình
thay đổi: các chương trình thay đổi hầu hết khó có thể tiến hành đúng theo kế hoạch vì
chúng ln có vấn đề phát sinh. Những phát triển bên ngồi cũng tác động đến những
diễn biến bên trong cơng ty. Do vậy, người quản lý phải linh động và biết thích ứng
những kế hoạch của họ cũng phải thật vững để có thể tồn tại khi lịch trình, thứ tự và
nhân sự bị thay đổi.

3.

Hoạch định sự thay đổi:

Để các chương trình thay đổi thành cơng, phải có hoạch định trước – trong ngắn hạn và
dài hạn. Mục tiêu càng rõ ràng, kế hoạch càng tốt. Nếu người giám đốc khơng biết mình
đang đi đâu, họ khơng thể đi đến đó được. Nếu khơng biết mình đang ở đâu, họ cũng

không thể bắt đầu đi đúng đường được. Hãy bắt đầu bằng cách xác định các điểm khởi
đầu và kết thúc để biết được cần phải thay đổi điều gì.
- Tập trung vào các mục tiêu: trước tiên là đánh giá các mục tiêu: nhiều công ty đã thay
đổi số phận chỉ bằng cách tập trung vào mục tiêu của công ty. Mục tiêu của công ty nên
thách thức nhưng phải hiện thực. Tiếp đó cần xác địnhnhững khoảng cách và đánh giá
văn hóa. Cần nhớ thay đổi văn hóa cơng ty thơng qua các cá nhân chứ khơng phải ngược
lại.
- Xác định nhu cầu thay đổi: thành công của một tổ chức, công ty phụ thuộc vào việc
làm hài lòng khách hàng. Hãy khảo sát để theo dõi và tận dụng sự khơng hài lịng của
khách hàng với đối thủ cạnh tranh.
- Chọn lựa những thay đổi cần thiết: chương trình thay đổi phải tồn diện nếu nó muốn
tồn tại được. Nhưng phải cẩn thận để không làm mọi người mệt mỏi với quá nhiều thay


đổi cụ thể: hãy xác định một số lĩnh vực ưu tiên thay đổi trước, ở đó sự thay đổi có ảnh
hưởng nhiều nhất và tập trung vào những thay đổi đó.
- Đánh giá phức tạp: để hoạch định và quản lý thay đổi một cách hiệu quả, bạn cần đánh
giá mức độ phức tạp một cách thực tế và những ai sẽ bị ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp.
Rồi bạn cần phải chia nhỏ ra, lượng hóa và tổ chức thành nhiều phần nhỏ một cách rõ
ràng và hiệu quả.
- Lên kế hoạch lôi kéo nhân viên tham gia: những người bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi sẽ
thay đổi thái độ và nhu cầu. Những chương trình thay đổi hiệu quả cần linh hoạt đủ
tương xứng với sự thay đổi này. Hoạch định cẩn thận những ai sẽ tham gia vào thực
hiện việc thay đổi và tìm cách để lôi kéo họ.
- Chọn khung thời gian thực hiện: những loại thay đổi khác nhau cần những khoảng thời
gian khác nhau. Là người chịu trách nhiệm xúc tiến sự thay đổi, bạn phải nhắm đến
những mục tiêu dài hạn và cùng lúc hoạch định những thay đổi ngắn hạn chỉ cần vài
tuần hay vài ngày để thực hiện – đặc biệt là những lúc khủng hoảng.
- Thực hiện chương trình hành động: trên cơ sở những thơng tin thu thập được, đưa ra
một chương trình hành động chi tiết. Hày làm cho chương trình được rõ ràng và gọn

gàng, tận dụng những phương pháp hình ảnh để hoạch định và lên tiến độ thời gian. Hãy
cân nhắc ý kiến của những người bị ảnh hưởng và xem xét lại kế hoạch của bạn thường
xuyên.
- Dự kiến các kết quả: sau khi phát triển kế hoạch thay đổi ban đầu, hãy suy nghĩ về các
kết quả. Hãy kiểm tra các lợi ích so với những bất lợi, đánh giá tất cả công việc nền tảng
và các yêu cầu để thực hiện kế hoạch và chuẩn bị các chương trình dự phịng những tình
huống bất ngờ.
- Dự kiến những phản đối về chương trình thay đổi: chương trình thay đổi thường gặp
phải sự phản đối. Tuy nhiên bạn có thể hạn chế sự phản đối bằng cách dự đoán và hiểu
được hạn chế của nhân viên. Hãy thực hiện những bước cần thiết để đưa một số phản
đối vào trong kế hoạch của bạn và thu thập chứng cứ để trả lời.
- Thử nghiệm và kiểm tra các kế hoạch: nếu không thử nghiệm và kiểm tra, các kế
hoạch sẽ rất mạo hiểm và gần như chắc chắn sẽ dẫn đến kết quả khơngnhư ý. Hãy dùng
các chương trình thử nghiệm được thiết kế tốt cùng với việc theo dõi có phương pháp để
củng cố và cải thiện kế hoạch tổng thể của bạn.

4.

Tổ chức thực hiện thay đổi:

Triển khai kế hoạch hành động. Đây là giai đoạn quan trọng nhất trong chương trình
thay đổi: giai đoạn thực hiện. Nếu khơng thực hiện hiệu quả, tồn bộ quy trình phân
tích, lập chiến lược, và hoạch định sẽ trở nên lãng phí về thời gian, cơng sức và tiền bạc.
Có sáu hoạt động được xem là cần thiết cho việc thực hiện thay đổi:
- Tranh thủ sự hỗ trợ và tham gia của những người quan trọng. Điều này có nghĩa bạn
phải bổ sung vào nhóm thực hiện những người có kỹ năng, quyền hạn, nguồn lực và vai


trò lãnh đạo. - Lập kế hoạch thực hiện tốt: hãy nhớ rằng kế hoạch cần đơn giản, linh
hoạt, vừa sức và xác định rõ ràng các vai trò và trách nhiệm.

- Hỗ trợ kế hoạch bằng những hành động nhất quán: hãy đảm bảo việc quản lý phải “đi
đôi với lời nói”.
- Triển khai các “cơ cấu hỗ trợ”: đây là các chương trình huấn luyện, thí điểm, và hệ
thống khen thưởng tương xứng với các mục tiêu thay đổi của bạn.
- Đánh dấu các điểm mốc: hãy xác định những điểm mốc quan trọng trong dự án và tổ
chức kỷ niệm chúng khi đạt được điểm mốc đó.
- Giao tiếp không ngừng: Hãy trao đổi thường xuyên với mọi người lý do và cách thức
hành động trong suốt q trình thay đổi.

5.

Vai trị của người lãnh đạo sự thay đổi:

Nhà lãnh đạo là người đứng đầu doanh nghiệp, nên vai trò của họ ảnh hưởng rất lớn tới
sự phát triển của doanh nghiệp. Khi họ thực hiện tốt vai trị của mình, họ sẽ thúc đẩy
doanh nghiệp phát triển. Khi họ làm sai vai trị, họ sẽ kìm hãm sự phát triển của doanh
nghiệp. Thực tế, nhiều doanh nhân Việt Nam đứng ở vị trí nhà lãnh đạo doanh nghiệp
nhưng lại chưa làm tốt vai trị của mình. Một trong những lý do khiến họ là một nhà
lãnh đạo tồi là họ chưa hiểu hết về vai trò của một nhà lãnh đạo. Họ cần hiểu được lãnh
đạo chính là người đại diện cho doanh nghiệp, chỉ huy doanh nghiệp, là người liên lạc
của doanh nghiệp, đồng thời là một nhà quản lý cấp cao của doanh nghiệp.
Nhà lãnh đạo là người đại diện cho doanh nghiệp: Là người đứng đầu doanh nghiệp, nên
nhà lãnh đạo là người thay mặt doanh nghiệp trước pháp lý, trước lợi ích chung của
doanh nghiệp và kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp đạt được.
Chịu trách nhiệm trước pháp lý: Trước các cơ quan chức năng, nhà lãnh đạo là người
chịu trách nhiệm hồn tồn về q trình thành lập, hoạt động và phát triển của doanh
nghiệp. Khi doanh nghiệp hoạt động vi phạm pháp luật, thì người chịu tội trước hết là
lãnh đạo doanh nghiệp.
Chịu trách nhiệm trước lợi ích chung và kết quả cuối của doanh nghiệp: Là người điều
hành doanh nghiệp, vì vậy kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp đạt được đều là sản

phẩm trực tiếp hoặc gián tiếp từ những quyết định của nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Khi
doanh nghiệp kinh doanh thành cơng thì cơng đầu tiên thuộc về lãnh đạo, và khi doanh
nghiệp thua lỗ thì tội đầu tiên cũng thuộc về lãnh đạo. Cơng ty ITA là một công ty thực
phẩm khá nổi itếcủng của Mỹ. Mười năm trước, lãnh đạo công ty muốn phát triển thêm
ngành y dược, nên đã mua một xí nghiệp dược phẩm với giá 5 tỷ USD. Nhưng chỉ năm
sau họ đã phải bán xí nghiệp đó với giá 3 tỷ USD, gây thiệt hại lớn cho công ty. Lãnh
đạo cơng ty ITA đã phải từ chức vì vụ việc này.


Nhà lãnh đạo là người chỉ huy doanh nghiệp: với vai trò là người chỉ huy doanh nghiệp,
nhà lãnh đạo phải xác định được tầm nhìn rõ ràng, chính xác cho doanh nghiệp, xác
định được lịch trình để đạt mục tiêu đó, huy động và thúc đẩy cấp dưới thực hiện mục
tiêu Xác định tầm nhìn rõ ràng, chính xác cho doanh nghiệp: nhà lãnh đạo là người vẽ ra
đường lối, mục tiêu, viễn cảnh tương lai của doanh nghiệp. Họ đảm trách những mục
tiêu mang tính thách thức liên quan tới sự thay đổi, và tập trung vào việc thay đổi hành
vi. Nhà lãnh đạo chấp nhận rủi ro và khơng ngại đương đầu với những tình huống mạo
hiểm trong quá trình đạt đến mục tiêu của mình, vì vậy họ thường coi những việc khó
khăn mà nguời khác tránh là những cơ hội tốt để mình thử sức và chinh phục.
Xác định lịch trình để đạt mục tiêu đó: Để thực hiện tầm nhìn, nhà lãnh đạo phải xác
định được các bước thực hiện tầm nhìn đó. Họ vạch ra chiến lược và thực hiện những
thay đổi để duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Huy động và thúc đẩy cấp dưới thực hiện mục tiêu: Nhà lãnh đạo tập trung vào yếu tố
con người. Họ kêu gọi, lôi kéo những người dưới quyền đi theo mình, hướng tới xây
dựng sự nghiệp chung của doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo sử dụng uy tín, ảnh hưởng cá
nhân để thúc đẩy những nguời dưới quyền làm việc. Họ động viên những người dưới
quyền phát huy hết khả năng của mình, cùng làm việc với họ để đạt được mục tiêu lâu
dài. Jeiny, tổng giám đốc Công ty điện thoại và điện tín quốc tế Mỹ (ITT), là một trong
những nhà lãnh đạo xuất sắc nhất trong giới kinh doanh Mỹ những năm 1960,1970. Khi
lên nắm quyền lãnh đạo, Jeiny muốn ITT khơng cịn là một cơng ty kinh doanh điện
thoại mà phải là một công ty liên hợp đa ngành lớn nhất thế giới. Ông đã vạch ra các

bước cụ thể để thực hiện mục tiêu này như mua lại các công ty đang làm ăn thua lỗ và
sau đó sẽ phát triển các cơng ty đó như thế nào để chúng trở thành nguồn của cải mới.
Ông huy động mọi nguồn lực để phát triển theo hướng kinh doanh này và kết quả đem
lại là ITT phát triển thành một doanh nghiệp đa ngành khổng lồ với 250 chi nhánh.
Nhà lãnh đạo là người thực hiện các mối liên kết trong và ngoài doanh nghiệp: Nhà lãnh
đạo là cầu nối giữa các bộ phận trong doanh nghiệp với nhau và giữa doanh nghiệp với
hệ thống bên ngồi. Để làm tốt vai trị này, họ phải duy trì được quan hệ cá nhân thật tốt
với các nhân vật chủ chốt trong tất cả các đơn vị trong và ngoài doanh nghiệp, phải biết
lắng nghe và thu nhận ý kiến.
Liên kết các bộ phận trong doanh nghiệp: Nhà lãnh đạo phải gắn kết các phòng, ban, chi
nhánh lại với nhau trong một mục tiêu chung của doanh nghiệp. Họ thu thập, phân tích
xử lý thơng tin từ các chi nhánh và tạo điều kiện để các chi nhánh hiểu tình hình hoạt
động của nhau. Jeiny lãnh đạo ITT bao gồm 250 chi nhánh nằm ở nhiều nước trên thế
giới, nhưng chưa bao giờ ông mất liên lạc với bất kỳ mơt chi nhanh nào. Ơng quy định
mỗi tháng các giám đốc chi nhánh phải gửi cho ông một bản báo cáo dài 20 trang trình
bày và phân tích cụ thể tình hình kinh doanh của chi nhánh mình. ITT cũng cho họp các
giám đốc chi nhánh theo định kỳ. Tại cuộc họp đó, họ thảo luận về những vấn đề chung,
vấn đề thuộc chi nhánh của mình và vấn đề thuộc chi nhánh anh em. Thường xuyên trao


đổi thông tin với nhau, nên các chi nhánh ITT hoạt động, phát triển độc lập, nhưng luôn
nằm trong một khối thống nhất. Điều đó làm lên sức mạnh của ITT.
Liên kết giữa doanh nghiệp với hệ thống bên ngoài: Lãnh đạo doanh nghiệp thường
xuyên tiếp xúc với các đối tác khách hàng, các hội nghề nghiệp, các cơ quan chính
quyền. Họ cần sử dụng mối quan hệ rộng rãi của mình để nhận được nhiều nguồn thơng
tin và sự ủng hộ cần thiết. Vì thế, mà nhà lãnh đạo là một nhà hoạt động xã hội tích cực.
Chẳng hạn họ tham gia các câu lạc bộ dành cho doanh nghiệp. Ở đó họ khơng chỉ nắm
bắt được các cơ hội thương mại mà còn kết giao với nhiều bạn bè, tạo lập quan hệ xã
hội rộng.
Nhà lãnh đạo là người quản lý cấp cao của doanh nghiệp: Nhà lãnh đạo cũng phải là

một nhà quản lý doanh nghiệp. Họ phải xây dựng, thực thi các chiến lược, lập kế hoạch
thực hiện và kiểm tra, đánh giá mức độ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Với vai
trò này, nhà lãnh đạo chỉ thực hiện quản lý ở cấp cao, chứ không rơi vào quản lý tiểu
tiết. Xây dựng, thực thi chiến lược nhằm làm doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh tốt
hơn, phát triển quy mô và vị thế trên thị trường. Nhà lãnh đạo đưa ra con đường cụ thể
để thực hiện hóa mục tiêu cho doanh nghiệp.
Lập kế hoạch, phân bổ nguồn lực: Nhà lãnh đạo phải đưa ra được bản kế hoạch phù hợp
với tình hình phát triển, với nguồn lực của doanh nghiệp. Họ biết điểm mạnh, điểm yếu
của doanh nghiệp là gì để có một kế hoạch chung với tồn doanh nghiệp. Từ đó, họ đưa
ra hướng phân bổ, sử dụng các nguồn lực của công ty.
Kiểm tra, đánh giá mức độ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp: Là người chịu trách
nhiệm về kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp đạt được, vì vậynhà lãnh đạo cần thường
xuyên đánh giá mức độ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp tới đâu. Họ phải có những
quyết định thay đổi kịp thời để điều chỉnh mục tiêu. Jeiny thường nói, lãnh đạo doanh
nghiệp phải là kinh doanh quản lý. Để lãnh đạo được ITT với một quy mô rộng lớn và
trải khắp các nơi trên thế giới, ông đã thiết lập một chế độ cần thiết để tìm hiểu tình hình
của từng chi nhánh, từ đó có những chiến lược, kế hoạch tổng thể. Ơng quy định mỗi
chi nhánh phải có kế hoạch kinh doanh ngắn hạn và dài hạn, từ đó ơng và các cộng sự
đưa ra một chiến lược kinh doanh chung cho tồn doanh nghiệp.

B.

LIÊN HỆ THỰC TẾ: CÁC CƠNG CUỘC ĐỔI MỚI CỦA LEE KUN

HEE TẠI TẬP ĐOÀN SAM DUNG

I.

Thách thức đổi mới với “Tuyên bố kinh doanh mới - Tuyên ngơn Frankfurt”

Năm 1987, khi trở thành chủ tịch tập đồn Samsung và cầu viện sự tư vấn của cố vấn
người Nhật Fukuda, Lee Kun Hee đã vô cùng sửng sốt trước nội dung của bản Báo cáo
Fukuda do Fukuda chấp bút. “Samsung Electronics mắc “căn bệnh Samsung”. Đó là
bệnh lãng phí, thiếu kế hoạch, thiếu triệt để và thiếu tính cụ thể. Căn bệnh khiến


Samsung không phân biệt nổi vi mô (micro) và vĩ mơ (macro). Nếu căn bệnh này khơng
được chữa khỏi thì Samsung chắc chắn sẽ sụp đổ” “Dù chúng ta có đang sống trong thời
đại của thời trang đi chăng nữa thì những thiết kế mang tính thời trang đơn thuần trong
các sản phẩm của Samsung chỉ cho thấy nhận thức sai lệch về thiết kế công nghiệp hay
thiết kế sản phẩm. Và Samsung ln có “phong cách” sản xuất sản phẩm mới trong khi
chưa có một kế hoạch sản phẩm nào.”
Bản báo cáo này cùng với một vài vụ việc phát sinh đã gây ra cú sốc lớn cho chủ tịch
Lee Kun Hee. Một trong số đó là sự kiện “dao cạo máy giặt”. Đây là vụ bê bối lớn về
quy trình sản xuất máy giặt kém chất lượng của Samsung. Một nhân viên lắp ráp máy
giặt đã dùng dao cạo để đẽo gọt cánh cửa máy giặt khi thấy cửa đóng mở khơng khớp.
Vụ bê bối này thực sự là một đòn giáng nặng nề đối với Lee Kun Hee.
Tiếp đó, tháng 1 năm 1993, Lee Kun Hee đã bàng hoàng đến tái mặt khi cùng một số
giám đốc phụ trách ngành điện tử của Samsung tiến hành chuyến thị sát tại một khu bán
đồ điện tử ở trung tâm thành phố Los Angeles. Tại vị trí trung tâm của khu thương mại
này trưng bày rất nhiều sản phẩm của các thương hiệu phổ biến như GE, Whirlpool,
Philips, Sony, NEC,... trong đó các sản phẩm mang thương hiệu Samsung lại bị tấp vào
xó xỉnh một cách khơng thương tiếc. Như vậy đã đủ để Lee Kun Hee thấy được vị trí
của Samsung trên thị trường lúc đó và ơng quyết tâm khơng để kéo dài tình trạng này
lâu hơn nữa.
Tháng 2 năm 1993, Lee Kun Hee đã triệu tập các giám đốc phụ trách sản xuất hàng điện
tử của Samsung tới Los Angeles, Mỹ. Và từ Los Angeles, Lee Kun Hee tiếp tục thay đổi
địa điểm và chọn Frankfurt làm địa điểm chính thức, tại đây ơng đã đưa ra Tuyên bố
kinh doanh mới của Samsung với mục đích “Hãy thay đổi từ chính bản thân mình”,
“Hãy thay đổi tất cả trừ vợ và con cái bạn”, “Hãy bỏ qua số lượng để tập trung cho chất

lượng” chính là phát pháo hiệu mở ra cuộc đại cách mạng đổi mới toàn bộ tổ chức
Samsung.
Trong suốt bốn tháng, Lee Kun Hee mang theo đội ngũ 1.800 người bao gồm các nhân
viên và nhiều lãnh đạo của Samsung đi tới các „cứ điểm‟ chính của Samsung trên tồn
thế giới như Los Angeles, Tokyo, Frankfurt, Osaka, London,.. „khai nhãn‟ cho cấp dưới
của mình thấy rằng thế giới đã thay đổi ra sao và Samsung đang ở đâu trên vũ đài quốc
tế.
Cuối cùng, sau 350 giờ đồng hồ, Lee Kun Hee đã giải thích cặn kẽ về tầm nhìn chiến
lược mà Samsung cần phải tiến tới. Đặc biệt, những cuộc họp thuyết trình về triển vọng
mới của Samsung của chủ tịch Lee Kun Hee mà theo thống kê kéo dài tổng cộng 800
giờ đồng hồ này thường bắt đầu vào 8 giờ tối và kết thúc vào 2 giờ sáng ngày hơm sau.
Có thể nói, “Tun bố kinh doanh mới” chính là hồi chng cảnh tỉnh những con người
Samsung đang tự hài lịng với hiện tại, yên phận với vị trí số 1 của Samsung tại thị
trường Hàn Quốc và dương dương tự đắc chẳng khác nào “ếch ngồi đáy giếng.”


Nội dung của "Tuyên ngôn Frankfurt" được cô đọng lại thành "Chính sách quản lý mới"
của Samsung và trình bày thành 1 cuốn sách 200 trang, phát đến tận tay cho từng công
nhân. Một quyển phụ lục riêng để giải nghĩa các khái niệm trong "Chính sách quản lý
mới" được phát hành sau đó. Thậm chí những cơng nhân đọc viết khơng thơng thạo cịn
được nhận 1 phiên bản vẽ theo phong cách... truyện tranh nhằm diễn giải dễ hiểu các
gạch đầu dịng quan trọng của chính sách mới.
Như vậy, Tuyên bố kinh doanh mới của Lee Kun Hee đã vươn tới tận Osaka (Nhật Bản)
và London (Anh) trong cuộc hành trình kéo dài rịng rã hơn 4 tháng với tổng số 1800
người bao gồm các nhân viên và nhiều lãnh đạo của tập đoàn được cử tới nhiều quốc gia
trên thế giới để tiến hành từ 500 đến 1000 giờ tranh luận sôi nổi. Bằng nhiệt huyết sục
sôi và năng lượng tràn đầy, nhà quản lý biết lắng nghe và có xu hướng “ẩn dật” Lee Kun
Hee đã dõng dạc đưa ra tuyên bố về chính sách kinh doanh mới trước tồn tập đồn.
Hồn tồn khơng khoa trương khi nói rằng, sau những giờ thuyết giảng tâm huyết của
chủ tịch Lee, toàn bộ Samsung từ trên xuống dưới, từ những lãnh đạo cấp cao cho tới

những nhân viên cấp dưới bắt đầu manh nha những thay đổi đầu tiên. Và trên thực tế thì
cũng chính từ những dịch chuyển đầu tiên ấy, Samsung đã dần chuyển mình và lột xác.
Bằng những lời nói ngắn gọn, súc tích nhưng “chí mạng” như “Hãy thay đổi tất cả trừ
vợ và con cái bạn!”, Lee Kun Hee đã đập tan lối suy nghĩ sáo mịn của tồn thể nhân
viên tập đồn, đồng thời giao vào họ những mầm mống ý thức hoàn tồn mới.
Trong những năm sau "Tun ngơn Frankfurt", Samsung trở thành 1 trường đại học
khổng lồ. "Trường dạy CEO Samsung" ra đời tháng 9/1993. Ba tháng sau "Tun ngơn
Frankfurt" đón 850 học viên là tất cả số quản lý cấp cao của Samsung tại thời điểm đó
đến đào tạo trong 6 tháng (3 tháng tại chỗ và 3 tháng ở nước ngoài). Khi các học viên
thực tập ở nước ngoài Lee cấm họ không được di chuyển bằng máy bay mà phải sử
dụng các phương tiện đường bộ như ô tô, tàu, bus để cảm nhận rõ ràng hơn văn hóa
nước sở tại.
II.

Đổi mới nhận thức - Tiến hành thay đổi ý thức để tiến tới văn hóa doanh
nghiệp hàng đầu

Trong cuốn tự truyện của mình, Lee Kun Hee từng có dịp giải thích cặn kẽ về tâm tư
của bản thân khi đó và lý do tại sao việc thay đổi ý thức của tồn thể nhân viên lại có ý
nghĩa quan trọng đến vậy.
Thay đổi ý thức quan trọng bởi vấn đề thuộc về cơ cấu của doanh nghiệp cần phải được
giải quyết từ căn nguyên của nó và căn nguyên ấy lại phụ thuộc vào lòng người hay nằm
ở chính ý thức của mỗi cá nhân.
Ý thức và tư duy của các nhân viên Samsung khi ấy chỉ dừng lại ở chủ nghĩa quan liêu.
Thậm chí hồn tồn khơng q lời khi nói rằng, lúc đó chủ nghĩa quan liêu gần như đã
ăn sâu bám rể vào mỗi cá nhân tại Samsung. Vì vậy, nếu khơng có người mạnh dạn lên
tiếng, khơng có ai đứng ra chịu trách nhiệm thì Samsung mãi mãi khơng thể thay đổi.


Ngay đối với cây cầu đá, nếu khơng có ai gõ thử, rung thử và khơng có sự đảm bảo nào

cả thì khơng ai dám bước qua. Thử hỏi một doanh nghiệp như vậy liệu có tạo nên sự đổi
mới và cải cách nào không? Lee Kun Hee hiểu rõ điều này và ông cũng biết rằng trên
hết, cần phải thực hiện một cuộc cách mạng thật sự để đổi mới nhận thức cho nhân viên
của mình.
Cuối cùng, Lee Kun Hee thức tỉnh cả bộ máy trì trệ ấy bằng những đề xuất, yêu cầu đột
phá và buộc tất cả các nhân viên phải thay đổi.
Triết lý kinh doanh mới của ông “Hãy thay đổi tất cả trừ vợ và con cái bạn!” đã đổi mới
cụ thể đến các nơi diễn ra hội đàm và diễn thuyết, nhằm tái kiến thiết một Samsung với
những tư duy và ý thức hoàn tồn mới. “Khơng cần cầu đá, nếu chỉ có cầu gỗ thơi thì
cũng phải bước qua. Ngay cả khi cầu mục thì cũng phải tìm cách nhảy qua.” – Lee Kun
Hee. Tính cách của Lee Kun Hee là “bất kể cầu đá, bè mảng hay cầu gỗ thì cũng phải đi
qua cho kỳ được”. Sâu xa hơn nữa là “nếu qua cầu thất bại càng phải thưởng, sau đó lại
bước tiếp”. “Con người ai cũng vậy, nếu đã từng bị phạt ắt hản sẽ có tâm lý sợ sệt và
chùn bước ngay cả trong suy nghĩ lẫn hành động. Vì lý do này, tôi yêu cầu ban lãnh đạo
của Samsung thi hành chính sách “cơng thưởng tội thưởng” thay vì “công thưởng tội
phạt” như lẽ thường.” – Lee Kun Hee
Đây chính là bí quyết của Lee Kun Hee để đổi mới một tổ chức cứng nhắc, trì trệ cố hữu
trở thành một bộ máy làm việc năng động và linh hoạt như Samsung ngày nay. Lee Kun
Hee yêu cầu các nhân viên của mình phải vượt sơng bằng mọi giá có thể bất kể là bằng
cầu đá, bè mảng hay cầu gỗ. Thậm chí, dẫu có người thất bại cũng khơng được khiển
trách mà cịn phải khen thưởng. Và khơng ngờ cách làm này đã xóa sổ hồn tồn tư
tưởng trì trệ, ì ạch, lười biếng, hay những hệ lụy nặng nề từ chủ nghĩa phòng thân của
tập thể lãnh đạo và nhân viên Samsung Electronics lúc bấy giờ. Không những vậy, Lee
Kun Hee cịn thành cơng trong việc truyền cho họ sự tham vọng, sự năng động, thái độ
thách thức và tinh thần sáng tạo.
Với chủ trương và yêu cầu đột phá này của chủ tịch Lee, nhận thức và lối tư duy rập
khn, đi theo lối mịn và chủ nghĩa nhàn hạ của lãnh đạo và nhân viên dần bị phá vỡ và
thay đổi. Lee Kun Hee đã thay đổi, cải cách tư duy và nhận thức của lãnh đạo và nhân
viên Samsung. Có thể nói đây chính là cuộc cách mạng nhân tài. Nhân tài mà Lee Kun
Hee cất cơng kiếm tìm phải là những con người dám thách thức và không sợ thất bại.

Bởi vậy, hằng ngày hằng giờ, ông vẫn thường nhắc nhở nhân viên cấp dưới đừng lo sợ
thất bại mà phải dám thử dám làm. “Tơi vẫn thường khuyến khích nhân viên của mình
đừng lo sợ thất bại và hãy chủ động thực hiện các ý tưởng của họ. Bởi tôi cho rằng,
trong kinh doanh, khơng có tài sản nào q giá hơn những thất bại mà ta từng vấp phải.”
– Lee Kun Hee
Công cuộc đổi mới nhận thức con người của Lee Kun Hee đã bắt đầu từ việc hình thành
trong mỗi nhân viên sự táo bạo để mạnh mẽ dẹp bỏ nỗi ám ảnh về thất bại, thay vào đó
là dám thách thức thất bại. Và từ sau khi trở thành chủ tịch Tập đoàn Samsung cho tới
nay, tinh thần đổi mới nhận thức của ông vẫn chưa phút giây nào ngừng nghỉ. Tinh thần