bài giảng kinh doanh quốc tế - chương 9 quản trị nguồn nhân lực

QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC
KHÁI NIỆM

Quản trị nguồn nhân lực quốc tế là quá trình
tuyển dụng, đào tạo, trả lương cho các nhân
sự ở các vị trí khác nhau ở nước ngoài

1 MNCs có thể tuyển chọn nhân sự từ 3
nguồn:
-
Công dân chính quốc của công ty
-
Công dân địa phương
-
Công dân từ một nước thứ ba
I. CHÍNH SÁCH BỐ TRÍ NHÂN SỰ
Chính sách bố trí nhân sự: liên quan đến
việc chọn lựa nhân sự cho các vị trí cụ thể.
Ở mức độ thấp, chính sách bố trí nhân
sự liên quan đến việc chọn lựa các cá nhân
đủ năng lực thực hiện các côngviệc cụ thể.
Ở mức độ cao hơn, chính sách bố trí
nhân sự là công cụ để phát triển và đẩy mạnh
văn hóa công ty.
1. Các kiểu chính sách bố trí
nhân sự

Chính sách vị chủng

Chính sách đa chủng


Chính sách toàn cầu
1.1. Chính sách vị chủng
Chính sách vị chủng: tất cả các vị trí
quản trị then chốt ở các công ty chi nhánh
do người từ quốc gia đặt trụ sở chính của
công ty nắm giữ.
Lý do cho chính sách vị chủng

Người của quốc gia sở tại không đủ năng
lực để đảm nhận các vị trí then chốt

Là cách tốt nhất để xây dựng văn hóa
thống nhất trong công ty

Chuyển giao các năng lực then chốt cho
công ty con
Hạn chế của chính sách vị
chủng

Hạn chế các cơ hội tiến bộ cho các quốc
gia sở tại

Có thể thất bại trong việc hiểu các khác
biệt văn hóa với quốc gia sở tại đòi hỏi
cách marketing và quản trị khác nhau.
1.2. Chính sách đa chủng
Chính sách đa chủng: những công dân
của quốc gia sở tại nắm các vị trí then chốt
ở các chi nhánh trong khi những người

thuộc chính quốc nắm giữ các vị trí chủ chốt
ở công ty mẹ.
Lý do cho chính sách đa chủng

Tránh sai lầm do khác biệt văn hóa

Giảm chi phí
Hạn chế của chính sách đa chủng

Các nhà quản trị thuộc quốc gia sở tại bị
hạn chế các cơ hội để có các kinh nghiệm
bên ngoài quốc gia

Khoảng cách giữa các nhà quản trị quốc
gia sở tại và các nhà quản trị công ty mẹ.
→ thích hợp cho các công ty theo đuổi
chiến lược đa quốc gia
1.3. Chính sách toàn cầu
Chính sách toàn cầu: tìm kiếm những
người tốt nhất cho các vị trí chủ chốt trong
toàn công ty mà không có sự phân biệt quốc
tịch
Lý do cho chính sách toàn cầu

Công ty có thể sử dụng nguồn nhân sự của
mình một cách tốt nhất

Công ty có thể xây dựng đội ngũ các nhà quản
trị quốc tế, những người có thể hoạt động ở
các quốc gia khác như tại chính nước mình

→ xây dựng văn hóa công ty mạnh và tạo mạng
lưới quản trị không chính thức.
→ thích hợp cho công ty toàn cầu
Hạn chế của chính sách tòan
cầu

Nhiều quốc gia muốn các công ty nước
ngoài sử dụng công dân của họ

Tăng chi phí
2. Các nhà quản trị làm việc ở nước
ngoài
Các nhà quản trị làm việc ở nước ngoài
là công dân của một quốc gia làm việc ở
một quốc gia khác
Tỷ lệ thất bại của các nhà quản trị làm
việc ở nước ngoài
Thất bại của các nhà quản trị làm việc
ở nước ngoài là thất bại của các chính sách
lựa chọn nhân sự gửi ra nước ngoài của
công ty.
Các hệ quả của thất bại này là các nhà
quản trị trở về nước sớm hơn thực tế hoặc
tỉ lệ nghỉ việc cao hơn các nhà quản trị nội
địa.
Bảng 1: Tỉ lệ thất bại của các nhà quản trị ở nước
ngoài
T l tri u h iỉ ệ ệ ồ % công ty
MNCs c a Mủ ỹ
20-40 %

10 – 20 %
< 10 %
7%
69%
24%
T l tri u h iỉ ệ ệ ồ % c a công tyủ
MNCs c a Châu Âuủ
11 – 15%
6 – 10 %
< 5 %
3
38
59
MNCs c a Nh tủ ậ
11 -19 %
6 – 10%
< 5 %
14
10
76
Source: data from R. L. Tung

Các nguyên nhân thất bại của các nhà quản
trị Mỹ:
1. Vợ (chồng) không có khả năng tự điều
chỉnh khi thay đổi mội trường.
2. Các nhà quản trị không có khả năng tự điều
chỉnh
3. Các vấn đề gia đình khác
4. Các nhà quản trị không đủ khả năng để

đương đầu với những trách nhiệm cao hơn
ở hải ngoại

Nguyên nhân thất bại của các nhà quản trị
Châu Âu: Vợ (chồng) không có khả năng tự
điều chỉnh khi thay đổi mội trường

Các nguyên nhân thất bại của các nhà
quản trị Nhật:
1. Các nhà quản trị không đủ khả năng để
đương đầu với những trách nhiệm cao
hơn ở hải ngoại
2. Các khó khăn với môi trường mới
3. Các vấn đề cá nhân hoặc cảm xúc
4. Thiếu năng lực kĩ thuật
5. Vợ không thể thích nghi.
II. TUYỂN CHỌN VÀ HỒI HƯƠNG

Các tiêu chuẩn kiểm tra quốc tế và hồ sơ
tuyển chọn

Việc hồi hương

Các chiến lược điều chỉnh
1. Các tiêu chuẩn kiểm tra
quốc tế và hồ sơ tuyển chọn

Khả năng thích nghi: khả năng thích nghi của cá nhân
đối với những thay đổi về văn hóa.
Nhằm xác định khả năng thích nghi của một cá nhân,

các MNCs dựa vào:
-
Kinh nghiệm làm việc với các nền văn hóa khác
-
Đã đi du lịch ở nước ngoài
-
Khả năng về ngoại ngữ
-
Khả năng giải quyết các vấn đề khác nhau với nhũng
tầm nhìn khác nhau
-
Tính nhạy cảm với sự thay đổi của môi trường

Sự tự tin

Tuổi tác, kinh nghiệm và giáo dục

Tình trạng sức khỏe và gia đình

Động lực và khả năng lãnh đạo

Cách thức tuyển chọn: phỏng vấn
2. Việc hồi hương

Việc hồi hương sau thời gian công tác nước
ngoài cho các quản trị viên: sự thay đổi mức
sống, lối sống văn hóa, nhà ở.

Lý do hồi hương:
-

Công tác được xác định trước đã hoàn tất
-
Mong muốn con cái được giáo dục ở chính
quốc
-
Nhà quản trị thực hiện công việc không như
mong muốn

Việc tái thích nghi: có thể khó khăn do:
-
Không còn vị trí cao như khi ở nước ngoài
-
Công ty không đánh giá đến kinh nghiệm
quốc tế của họ.
-
Công ty không có kế hoạch sắp xếp cho
các nhà quản trị khi họ về nước
-
Những tiến bộ về kĩ thuật ở trụ sở chính có
thể làm cho những kĩ năng, kiến thức hiện
tại của họ trở nên lạc hậu
3. Các chiến lược điều chỉnh

Thỏa thuận hồi hương: nêu rõ thời hạn ở nước
ngoài, công việc được giao sau khi về nước

Thuê hoặc giữ lại nhà cho quản trị viên khi họ
đang công tác ở nước ngoài.

Phân công cho một nhà quản trị cấp cao trở

thành người bảo trợ cho quản trị viên công tác
ở nước ngoài.

Giữ mối liên lạc liên tục với quản trị viên để bảo
đảm rằng họ có thể nắm bắt kịp các vấn đề tại
trụ sở chính.