Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ khách hàng của các NHTM Việt Nam (Minh chứng tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

LỜI NÓI ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI LUẬN VĂN
Hệ thống NHTM Việt Nam hiện nay, đặc biệt là hệ thống
NHTM Nhà nước vẫn còn xa lạ với khái niệm dịch vụ khách hàng, coi
cung ứng dịch vụ khách hàng như một sự “ban ơn”, đâu đó còn xuất
hiện thái độ thờ ơ, vô trách nhiệm, quy trình giao dịch, thủ tục rườm rà,
không tiếp thu ý kiến phản hồi của khách hàng,… . Tất cả thực trạng
trên, chính là nguyên nhân dẫn đến việc giảm sút thị phần của các
NHTM trong nước, mất khách hàng vào tay các NHTM nước ngoài, dẫn
đến thua thiệt ngay trên “sân nhà”.
Thấy được tính cấp thiết của việc lấy khách hàng làm trung tâm,
thỏa mãn khách hàng toàn diện, duy trì mối quan hệ gần gũi, bền chặt
giữa Ngân hàng với bạn hàng là mục tiêu sống còn của hệ thống NHTM
Việt Nam hiện nay, tác giả lựa chọn đề tài “Một số giải pháp nhằm
nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ khách hàng của các NHTM Việt
Nam (Minh chứng tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam)” nhằm
góp phần đáp ứng các yêu cầu cấp thiết đó.
2. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU CỦA LUẬN VĂNMục đích nghiên
cứu của Luận văn:
Hệ thống hóalại một số lý luận cơ bản về nâng cao năng lực cạnh
tranh dịch vụ khách hàng của các ngân hàng thương mại.
Đánh giá được thực trạng năng lực cạnh tranh dịch vụ khách hàng của
các ngân hàng thương mại Việt Nam (Minh chứng tại Ngân hàng Đầu tư
và Phát triển Việt Nam có đối chứng so sánh với một số NHTM khác), từ
đó chỉ ra những hạn chế và nguyên nhân.
Đề xuất một số giải pháp cơ bản nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh
dịch vụ khách hàng của các NHTM Việt Nam, đồng thời có một số kiến
nghị hoàn thiện môi trường vĩ mô nhằm góp phần nhằm nâng cao năng
lực cạnh tranh dịch vụ khách hàng của các NHTM Việt Nam.
3. ĐỐI TƯỢNG, PHAM VI, THỜI GIAN NGHIÊN CỨUĐối
tượng, phạm vi, thời gian nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh Dịch dịch vụ khách
hàng của các NHTM.
Phạm vi nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh Dịch dịch vụ khách hàng
của các NHTM Việt Nam hiện nay (Minh chứng tại BIDV) và một số
ngân hàng đối chứng của nước ngoài, ngân hàng cổ phần có uy tín trong
nước.
Thời gian nghiên cứu: Từ tháng 10/2007 – 56/2008. Số liệu báo cáo
từ 2001 – 2007.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨUPhương pháp nghiên cứu:
Phương pháp được sử dụng chủ yếu trong luận văn là phương pháp
nghiên cứu lý thuyết và thực tế bằng việc tổng hợp tài liệu, điều tra thực
tế, ngoài ra còn sử dụng một số phương pháp khác như mô hình hóa và
phương pháp tiếp cận hệ thống.
5.
Kết cấu của luận vănKẾT CẤU LUẬN VĂN
Luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về nâng cao năng lực cạnh tranh dịch
vụ khách hàng của ngân hàng thương mại
Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh dịch vụ khách hàng của các
NHTM Việt Nam Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam.
Chương 3: Giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ khách
hàng của các NHTM Việt Nam
2
2
3
3
CHƯƠNG 1
MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG CỦA NHTM
PHẦN NỘI DUNG

Chương 1: Một số lý luận cơ bản về nâng cao năng lực cạnh tranh dịch
vụ khách hàng của ngân hàng thương mại
1.1 KHÁI QU ÁT VỀ DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG CỦA NHTM Khái quát về
dịch vụ khách hàng của Ngân hàng thương mại
1.1.1 Khái niệm và phân loại dịch vụ khách hàng của Ngân hàng
thương mại HTM
a/ Bản chất của dịch vụ:
Những nhu cầu mới của cuộc sống ngày càng nhiều và tăng lên
nhanh chóng. Con người ngoài nhu cầu làm việc, nghiên cứu đòi hỏi
phải có các nhu cầu khác như nghỉ ngơi, tĩnh dưỡng, du lịch, giao
lưu văn hóa, tư vấn,…
Các nhà công nghiệp, giới chủ đã giành một phần đáng kể thu
nhập chi tiêu ngày càng nhiều vào du lịch, nhà hàng, điện thoại, bưu
chính,.. thể hiện cuộc sống rất phong phú và nâng cao chất lượng.
Sự phát triển hỗn hợp trong ngân hàng, bảo hiểm , đầu tư kế toán
và các dịch vụ dân sự phản ánh đời sống kinh tế – xã hội đã có chiều
hướng vận động, phát triển mới. Dịch vụ đã trở thành một bộ phận
quan trọng trong nền kinh tế của hầu hết các quốc gia nhất là đối với
những quốc gia có nền kinh tế phát triển.
Hiện nay có nhiều tranh luận về khái niệm dịch vụ. Cho tới nay
đã có hơn mười khái niệm về dịch vụ, song từng khái niệm đều có
những hạn chế riêng.
Theo ISO 9004-2:1991E Dịch vụ là kết quả mang lại nhờ các
hoạt động tương tác giữa người cung cấp và khách hàng, cũng như
nhờ các hoạt động của người cung cấp để đáp ứng nhu cầu của
người tiêu dùng.
Tuy nhiên, để khái quát dịch vụ là hoạt động bao trùm tất cả các
mặt hoạt động xã hội, phù hợp với xu thế phát triển hiện nay, dịch vụ
được định nghĩa: là những hoạt động lao động mang tính chất xã
hội tạo ra các sản phẩm không tồn tại dưới hình thái vật thể, không

4
4
dẫn đến việc chuyển quyền sở hữu nhằm thỏa mãn kịp thời các nhu
cầu sản xuất và đời sống sinh hoạt của con người.
1.1.1.1. b/ Khái niệm dịch vụ khách hàng của NHTM Những nghiên
cứu, tổng kết về dịch vụ khách hàng thường đề cập tới nội dung về phân
phối trong các yếu tố của Marketing hỗn hợp. Cụ thể hơn, đó là những
phần có liên quan tới phương thức phân phối và sự hợp thành từ những
phần về hậu cần của yếu tố đó. Do vậy, có thể xem dịch vụ khách hàng
như là một yếu tố đầu ra của phân phối và chức năng hậu cần xuất hiện
để làm sáng tỏ sự quan trọng của nó trong giới hạn phương thức dịch vụ
được chuyển giao và sự mở rộng phạm vi tới mức mà khách hàng thỏa
mãn, đặc biệt trong phạm vi về sự tin cậy và tốc độ chuyển giao.
là các hoạt động hỗ trợ khách hàng, nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ (kể
cả nhu cầu phổ biến và nhu cầu ít phổ biến) khi sử dụng dịch vụ ngân
hàng.
c/ 1.1.1.2. Phân loại dịch vụ khách hàng của NHTM
Căn cứ vào đối tượng khách hàng: chia ra dịch vụ khách hàng cá
nhân, dịch vụ khách hàng doanh nghiệp. Căn cứ vào sản phẩm cung
ứng: chia ra dịch vụ khách hàng tín dụng và phi tín dụng. Căn cứ vào
thời gian: chia ra dịch vụ khách hàng trước giao dịch, trong giao dịch và
sau giao dịch.
1.1.2Đặc điểm của dịch vụ khách hàng của NHTM
Dịch vụ khách hàng của NHTM mang hình thái phi vật chất (tính
không hiện hữu). Dịch vụ khách hàng của NHTM có tính không tách
rời. Dịch vụ khách hàng của NHTM có tính không đồng nhất do đặc
trưng cá biệt hóa cung ứng và tiêu dùng dịch vụ.Dịch vụ khách hàng của
NHTM không thể dự trữ được.
1.1.3Các yếu tố cấu thành dịch vụ khách hàng của NHTM
Đối với dịch vụ khách hàng NHTM hiện đại cũng bao gồm hai yếu

tố Một là, Khách hàng tham gia vào quá trình sản xuất và tiêu thụ sản
phẩm dịch vụ. Khách hàng thể hiện nhu cầu của mình đối với sản phẩm
dịch vụ, là đối tượng tham gia và tiêu thụ sản phẩm dịch vụ ngân hàng,
đồng thời đánh giá chất lượng dịch vụ; Hai là, Ngân hàng bao gồm:
Nhân viên giao dịch trực tiếp với khách hàng, là hình ảnh của ngân
hàng; Trình độ quản lý, Cơ sở vật chất, trang thiết bị tạo điều kiện thuận
lợi trong việc cung ứng sản phẩm, dịch vụ đến với khách hàng.
5
5
Hình 1.1 Mô hình 2 yếu tố tham gia cung ứng dịch vụ NHTM
NĂNG LỰC CẠNH TRANH DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG CỦA NGÂN
HÀNG THƯƠNG MẠIVị trí của dịch vụ khách hàng rất quan trọng trong
Marketing dịch vụ và trong kinh doanh dịch vụ. Vì thế nó được các doanh nghiệp
coi trọng để hình thành chính sách dịch vụ khách hàng một cách có hiệu quả. Như
ta đã biết, phần lớn các thị trường đều bao gồm các đoạn có những cơ hội sinh lợi
khác nhau. Nhìn chung những yêu cầu của khách hàng đều ở cùng một mức, sự
phân đoạn thị trường có thể là một phương tiện hữu dụng để tạo ra những hoạt
động dịch vụ phù hợp với từng mảng thị trường. Xác lập một chính sách dịch vụ
khách hàng cơ bản bao gồm một số nội dung:
+ Việc xác định các mảng/ đoạn của dịch vụ;
+ Xác định những khách hàng và những sản phẩm quan trọng nhất;
+ Ưu tiên cho những mục tiêu của dịch vụ;
+ Khai triển các hoạt động dịch vụ cả gói.
Nghiên cứu thị trường có thể sử dụng để xác định những thành phần cơ bản của
dịch vụ khách hàng và phát triển các mảng dịch vụ. Có nhiều phương pháp được
áp dụng để tìm ra những sản phẩm và khách hàng quan trọng nhất, từ đó ưu tiên
cho những mục đích dịch vụ đặc biệt. Cuối cùng, hoạt động dịch vụ phù hợp sẽ
được phát triển nhằm đưa ra những lợi ích kinh tế lớn hơn cho khách hàng, lớn
hơn so với những sản phẩm cạnh tranh. Những lợi ích này có thể là những lợi ích
thực sự và thấy được.

Quy trình cung ứng dịch vụ khách hàng cũng ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ
khách hàng. Đối với các NHTM, việc cải tiến quy trình giao dịch qua nhiều khâu,
nhiều tầng nấc sang quy trình giao dịch một cửa đã trao quyền nhiều hơn, đồng
nghĩa với việc nâng cao hiệu quả trong cung ứng dịch vụ khách hàng của các giao
dịch viên. Quy trình cung ứng dịch vụ khách hàng bao gồm quy trình: quy trình
giao tiếp với khách hàng trong giao dịch, quy trình khai thác thông tin, quy trình
chăm sóc khách hàng, quy trình xử lý các khiếu nại, ...
6
6
Nhu cầu
Đối tượng
tham gia
trực tiếp
Trình độ
tổ chức
Nhân viên
ngân hàng
Cơ sở vật
chất
Khách hàng
Ngân hàng
………
1.2 Năng lực cạnh tranh dịch vụ khách hàng của NHTM
1.2.1Khái niệm năng lực cạnh tranh dịch vụ khách hàng của NHTM
1.2.1.1. a/ Khái niệm năng lực (sức, khả năng) cạnh tranh của doanh
nghiệp:
Năng lực (sức, khả năng) cạnh tranh của doanh nghiệp, đó là thể
hiện thực lực và lợi thế mà của doanh nghiệp về hàng hóa và dịch vụ
gắn với yếu tố thị trường so với có thể huy động để duy trì và cải thiện
vị trí của nó so với các đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất

các đòi hỏi của khách hàng để đem lại hiệu quả ngày càng cao hơntrên
thị trường một cách lâu dài và có ý chí nhằm thu được lợi ích ngày càng
cao cho doanh nghiệp của mình.
b/ 1.2.1.2. Khái niệm năng lực cạnh tranh dịch vụ khách hàng của
NHTM:
Năng lực cạnh tranh dịch vụ khách hàng của NHTM: Chính là thực lực
và lợi thế của NHTM trong việc cung ứng dịch vụ khách hàng nhằm thỏa
mãn những đòi hỏi ngày càng tăng của khách hàng, duy trì mối quan hệ tốt
đẹp của ngân hàng đó với khách hàng và đem lại hiệu quả cho ngân hàng
đó khả năng duy trì mối quan hệ tốt đẹp của ngân hàng đó với khách hàng,
đối tác làm ăn,…Đảm bảo các giao dịch ngân hàng có thể tiếp tục không
ngừng được xác lập và nảy sinh.
1.2.2Chỉ tiêu và pPhương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh dịch vụ khách
hàng của NHTM
1.2.2.1.a/ Chỉ tiêu Đánh giá bên ngoài
Để đánh giá bên ngoài năng lực cạnh tranh dịch vụ khách hàng của
NHTM nên thông qua chỉ số hài lòng của khách hàng về dịch vụ khách
hàng. :
Chỉ số hài lòng của khách hàng:
Nghiên cứu, xây dựng mô hình lý thuyết về chỉ số hài lòng của
khách hàng trong lĩnh vực ngân hàng nói chung: tại một số nước trên thế
giới, các nhà nghiên cứu đã phát triển một mô hình về chỉ số hài lòng
của khách hàng được ứng dụng chung cho hầu hết các doanh nghiệp
hoặc các ngành. Trong điều kiện Việt Nam chưa phát triển mô hình này,
trên cơ sở những kết quả nghiên cứu mô hình của các nước và thực tế
của lĩnh vực ngân hàng tại Việt Nam, những yếu tố cụ thể (items) để đo
7
7
lường các biến số trong lĩnh vực ngân hàng:
- Hình ảnh (Image): Hình ảnh biểu hiện mối quan hệ giữa thương

hiệu (nhãn hiệu) và sự liên tưởng của khách hàng đối với các thuộc tính
của thương hiệu (nhãn hiệu).
- Sự mong trông đợi (Expectations): thể hiện mức độ chất lượng
mà khách hàng mong đợi nhận được.
- Chất lượng cảm nhận (Perceived quality): Với đặc thù vô hình,
sản phẩm, dịch vụ ngân hàng được xem xét trong trường hợp này là
điều kiện cho vay, các điều kiện tín dụng, thủ tục đối với các giao dịch
tại ngân hàng, thời gian từ khi nộp hồ sơ vay đến khi được vay vốngiao
dịch, phong cách của nhà quản lí và các chuyên viên tư vấnchất lượng,
năng lực của giao dịch viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng tại quầy,
không khí tại quầy giao dịch, các cam kết sau khi vay và các điều kiện
ràng buộc khác của ngân hàng …
- Giá trị cảm nhận (Perceived value): Các nghiên cứu về lí lý
thuyết cho thấy, sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào giá trị cảm
nhận của hàng hóa và dịch vụ [8].
- Hình 3. Mô hình lí thuyết về chỉ số hài lòng khách hàng của các ngân
hàng
Sự trung thành (Loyalty): mang tính quyết định đến sự tồn vong
của doanh nghiệp trong tương lai, nó được đo lường bởi ý định tiếp tục
mua, lòng tin và sự giới thiệu với người khác về sản phẩm và dịch vụ
mà họ đang dùng [2, 3].
Các biến số sự thỏa mãn của khách hàng thường được “lượng hóa”
thông qua thang Liket từ 5 đến 10 lựa chọn, ví dụ có thể xếp loại thành 5
mức như sau: Tốt (vượt xa sự trong đợi); Khá (vượt trông đợi của khách
hàng); Trung Bình (Đáp ứng trông đợi); Kém (Dưới sự trông đợi); Rất
kém (Dưới xa sự trông đợi) và biến số sự hài lòng của khách hàng
thường sử dụng thang điểm 10 hoặc 100.
8
8
Trong các yếu tố trên, khi đánh giá năng lực c ạnh tranh dịch vụ

khách hàng của NHTM, chúng ta nghiên cứu riêng biến số ch ất lượng
cảm nhận thông qua đánh giá của khách hàng bên ngoài tại một số ch ỉ
tiêu về dịch vụ khách hàng của NHTM như sau .
Ứng dụng chỉ số hài lòng của khách hàng trong hoạch định
chiến lược
Chỉ số hài lòng khách hàng (CSI) là một chỉ số chuẩn hoá, nó cho
phép so sánh các thương hiệu hoặc sản phẩm khác nhau trong cùng lĩnh
vực kinh doanh, từ đó, ngân hàng có thể xác định các vùng “trung
thành”, vùng “không có sự khác biệt” hay vùng “từ bỏ” của khách hàng
đối với doanh nghiệp mình hay đối thủ cạnh tranh. Thông thường các
ngân hàng có điểm số (trung bình) về sự hài lòng từ 80-100 sẽ là những
ngân hàng nhận được sự trung thành cao của khách hàng, khách hàng sẽ
nhận thức “không có sự khác biệt” giữa các ngân hàng nếu điểm số về
sự hài lòng nằm trong vùng 50 đến cận 80, trong trường hợp này, ngân
hàng rất khó để định vị sự khác biệt cũng như xây dựng thương hiệu cho
doanh nghiệp mình. Nếu số điểm về sự hài lòng nhỏ hơn 50, khách hàng
của những ngân hàng này dễ dàng từ bỏ và tìm đến với ngân hàng khách
có sự tin cậy cao hơn. Với mục tiêu thỏa mãn khách hàng nhằm tạo ra
lòng trung thành đối với doanh nghiệp. Bằng phương pháp thu thập và
phân tích CSI (bước 1), doanh nghiệp có thể quyết định giữ hoặc tái
phân đoạn thị trường(bước 2), giữ hoặc điều chỉnh tỉ suất giá trị khách
hàng (bước 3) phù hợp với từng đoạn thị trường nhằm tạo ra sự cảm
nhận về hình ảnh ngân hàng đối với khách hàng. Trên cơ sở đó, doanh
nghiệp dễ dàng xây dựng chiến lược, chương trình hành động hướng
đến từng loại khách hàng nhằm đạt được mục tiêu doanh nghiệp (sự
thõa mãn khách hàng và lòng trung thành) trên cơ sở nâng cao chất
lượng sản phẩm, dịch vụ.
Kết luận
Thực tế kinh doanh cho thấy, một doanh nghiệp nếu gia tăng được 5%
khách hàng trung thành thì lợi nhuận sẽ tăng lên được khoảng 25-85%,

hoặc cứ trung bình một khách hàng không hài lòng họ sẽ kể sự khó chịu
đó cho tận chín người nghe và một khách hàng được thoả mãn sẽ kể cho
năm người khác về những cảm nhận tốt đẹp đối với sản phẩm, dịch vụ
của doanh nghiệp. Vì vậy, khi một doanh nghiệp không làm thoả mãn
9
9
khách hàng thì không những doanh nghiệp đánh mất khách hàng đó mà
còn làm mất đi rất nhiều khách hàng tiềm năng. Các doanh nghiệp điều
hiểu rằng để luôn đạt được thành công, muốn có sự tăng trưởng trong
doanh nghiệp thì chỉ có thể định hướng theo thị trường (market driven),
có nghĩa là các công ty phải đầu tư và kinh doanh dựa trên cơ sở nắm
bắt nhu cầu của khách hàng với mục tiêu thỏa mãn tốt nhất nhu cầu và
mong muốn của họ. Thực hiện việc nghiên cứu chỉ số hài lòng của
khách hàng (customer satisfaction index – CSI) sẽ giúp cho các ngân
hàng tiếp cận và giải quyết được vấn đề trên. Qua đó, các ngân hàng sẽ
có những kết quả cụ thể về sự đánh giá, cảm nhận của khách hàng đối
với từng sản phẩm – dịch vụ. Đây cũng là cơ sở vững chắc cho việc cải
tiến chất lượng, xây dựng các chiến lược cạnh tranh, tiếp thị, chiến lược
xây dựng thương hiệu, xúc tiến thương mại ở cấp doanh nghiệp cũng
như trong ngành [9].
Các chỉ số đánh giá về năng lực của các yếu tố chủ yếu tạo ra
năng lực cạnh tranh dịch vụ khách hàng
+ Các chỉ số về năng lực và chất lượng của nguồn nhân lực:
Nhân viên cóSự thân thiện?; Các nhân viên có những kKỹ năng
giao tiếp, trình độ nghiệp vụ của nhân viên tuyệt vời?;Sự kịp thời, chính
xác; Thời gian giao dịch nhanh;Thủ tục thuận tiện; Cung cấp thông
tin;Cơ sở vật chất, tiện nghi.
1.2.2.2. Đánh giá nội bộ NHTM
Thông qua các chỉ số, bao gồm: của bạn. Đó là một cách thức tuyệt
vời!

Các nhân viên có sẵn lòng “bằng mọi giá” giúp đỡ khách hàng?
Ví dụ, bạn đang làm thủ tục vay vốn ngân hàng. Bạn đi bộ xuống
hành lang tới văn phòng theo hướng dẫn trước của ai đó. Khi bạn đi qua
một nhân viên ngân hàng đang đẩy chiếc xe vật dụng, anh ta có để ý
thấy sự lúng túng tìm đường của bạn không? Nhân viên này có dừng
công việc của mình và hỏi xem liệu anh ta có thể giúp đỡ bạn được điều
gì không? Sau đó, liệu anh ta có đưa bạn đến đúng nơi cần đến. Đó là
một sự thân thiện, quan tâm và hướng dẫn nhiệt tình từ một nhân viên
bình thường nhất. Bạn có thể thốt lên rằng: “Chắc chắn rồi, đây là một
ngân hàng tuyệt vời”. Quay trở lại với ngân hàng của bạn và các nhân
viên dịch vụ khách hàng. Liệu họ có sẵn lòng ngừng công việc của mình
hiện tại để giúp đỡ khách hàng? Và họ có hiểu TẠI SAO họ lại cần phải
10
10
làm như vậy không?
Các nhân viên chăm chú lắng nghe khách hàng mà không có bất cứ
xét đoán bảo thủ nào?
Tại ngân hàng của bạn, các nhân viên có được đào tạo các kỹ năng
quyết đoán? Chủ động lắng nghe? Tạo ra một trí nhớ hoàn hảo? Các
nhân viên có để khách hàng kết thúc lời của mình hay họ sẽ ngắt quãng
câu chuyện? Có một lý do giải thích tại sao chúng ta sinh ra với một cái
miệng và hai cái tai. Chúng ta không thể cung cấp một dịch vụ, bán một
sản phẩm, là những người nhân viên, người quản lý tốt của ngân hàng và
đạt được những mục tiêu kinh doanh đã đề ra hay bất cứ điều gì khác
nếu không biết lắng nghe những mong muốn và nhu cầu của khách
hàng. Điều quan trọng ở chỗ đây là một kỹ năng có thể đào tạo được.
Bạn không thể đào tạo trí thông minh và tính cách cá nhân. Nhưng bạn
có thể đào tạo để một ai đó biết lắng nghe.
Các nhân viên có kịp thời và đúng mực trong việc trả lời các yêu
cầu của khách hàng?

Các nhân viên của bạn có thừa nhận rằng thời gian của các khách
hàng luôn quan trọng hơn thời gian của họ không? Bất cứ khi nào bạn
giúp khách hàng tiết kiệm thời gian và tiền bạc, tức là bạn đã dành được
tình cảm của họ.
Bạn có thực hiện đúng các yêu cầu của Khách hàng mà không cần
đến sự thúc giục, điện thoại hỏi thăm hay nhắc nhở từ phía khách hàng?

Cùng với thời gian, tất cả chúng ta đều lãng quên đi một vài điều gì đó.
Tuy nhiên với khách hàng bạn không được để xảy ra điều đó. Bạn và
các nhân viên dịch vụ khách hàng cần viết ra giấy mọi thứ cần ghi nhớ.
Rất có thể ở một độ tuổi nào đó, nếu không viết ra giấy, các nhân viên sẽ
không thể hoàn thành mọi việc được chính xác. Khi giao dịch với các
khách hàng và ghi chép đầy đủ, các nhân viên sẽ không bao giờ bỏ sót
những điều cần phải làm.
Nếu bạn giải quyết các yêu cầu của khách hàng mà không để họ phải
thúc giục, bạn sẽ khiến khách hàng cảm thấy dịch vụ của bạn mang tính
cá nhân và rất giá trị. Nếu phải gọi điện lại cho bạn, họ sẽ cảm thấy
mình bị lãng quên và không được coi trọng.
Các nhân viên có những mục tiêu rõ ràng?
Mục tiêu luôn là yếu tố quan trọng trong dịch vụ khách hàng. Nó sẽ
định hướng cho hành vi của các nhân viên ngân hàng. Điều quan trọng
11
11
là bạn cần xác định xem các nhân viên trong ngân hàng có luôn sửa đổi,
cập nhập mục tiêu cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường của kinh
doanh và của khách hàng.Các mục tiêu của nhân viên có kết nối với các
mục tiêu phát triển chung của ngân hàng? Họ có trợ giúp bạn để đưa ra
các quyết định trong kinh doanh không hay họ đơn thuần chỉ là người
tuân theo các quyết định? Nếu không có những mục tiêu rõ ràng và cụ
thể, sẽ rất khó để tất cả mọi người “cùng đồng ca một bản nhạc”. Và khi

ngân hàng đạt được những mục tiêu đề ra, những ai góp phần vào thành
công chung có được tán dương và khen thưởng xứng đáng không? Sẽ
thật tuyệt vời với một bữa tiệc, một bữa trưa, một phần thưởng nhỏ hay
bất cứ một điều gì đó để giữ cho mọi người tập trung vào công việc kinh
doanh và cùng có mục tiêu để phấn đấu.
+ Chỉ số về năng lực công nghệ thông tin ngân hàng:; Có thể nói
năng lực công nghệ thông tin ngân hàng là một trong chỉ số phản ánh
chất lượng dịch vụ khách hàng của ngân hàng? Vì sao?
Chỉ số về trình độ quản lý:;
không?
Việc xây dựng cơ chế chính sách còn thể hiện sự nhất quán trong
quá trình thực hiện của các nhân viên, đảm bảo tính đồng bộ xuyên suốt
trong toàn hệ thống các đơn vị thành viên của NHTM.
Chiến lược dịch vụ khách hàng bao gồm: Xây dựng và phát triển một
mục tiêu cho hoạt động giao tiếp trong công ty. Bạn muốn những kết
quả sau cùng như thế nào? (giữ chân các khách hàng, giải quyết một vấn
đề nào,…); Nhận ra những giới hạn và khả năng của bạn: Bạn có thể
làm được hay cung cấp những gì cho các khách hàng của bạn? Bạn
không thể làm được những gì cho khách hàng bởi chính sách, quy định
của công ty hay các lý do kinh doanh khác?; Chuẩn bị sẵn sàng bằng
việc nhận ra những vấn đề chung và các giải pháp thành công?
Các văn bản hướng dẫn quy trình giao tiếp phải thể hiện các nội dung:
Giải quyết vấn đề: Các kỹ năng cần thiết để nhanh chóng phân tích tình
hình và quyết định cần làm gì để giải quyết vấn đề sao cho khách hàng
hài lòng nhất.
Thực sự lắng nghe: Bạn không thể giúp đỡ một khách hàng trừ khi bạn
lắng nghe và thấu hiểu những gì họ nói, nhờ đó bạn sẽ có phản ứng phù
hợp. Lắng nghe là một bước quan trọng trên con đường xây dựng mối
quan hệ chặt chẽ với khách hàng và với các đồng nghiệp. Việc lắng nghe
(chứng tỏ bằng cách nhìn vào mắt khách hàng và có các phản ứng phù

hợp) cho thấy rằng bạn quan tâm đến những gì khách hàng đang nói,
12
12
rằng bạn thông cảm với hoàn cảnh và yêu cầu của khách hàng. Đồng
thời, từ việc lắng nghe tưởng chừng đơn giản đó, bạn sẽ biết được
những thông tin cần thiết để phục vụ khách hàng tốt hơn.
Giải quyết phàn nàn: Khi một khách hàng phàn nàn, anh ta không chỉ
muốn có người nghe mình nói, mà còn cần người giải quyết vấn đề của
mình một cách khẩn trương nhất. Bạn cần phải nhanh chóng tìm ra cách
khắc phục tình huống để người khách càu nhàu ấy trở về nhà với một nụ
cười hài lòng.
Mạo hiểm vì khách hàng: Bạn sẽ hiểu được tầm quan trọng của việc làm
bất cứ điều gì cần thiết ngay lập tức để chăm sóc khách hàng - vì sự hài
lòng của khách hàng chứ không phải vì công ty. Do vậy, đôi khi bạn rơi
vào tình huống buộc phải vi phạm một số các quy định của công ty.
Nhưng mặt khác, hành động này sẽ làm cho bạn nổi bật hơn so với các
đồng nghiệp của mình. Mọi người sẽ biết đến bạn với tư cách là một
người sẵn sàng "mạo hiểm" để làm hài lòng khách hàng.
Xin lỗi: Ngay cả khi không phải là người chịu trách nhiệm, bạn vẫn nên
thay mặt công ty đứng ra xin lỗi và làm bất cứ điều gì cần thiết để giải
quyết vấn đề giúp khách hàng. Bạn không thể để cho tính sĩ diện "ngáng
chân" hay cố đổ lỗi cho người khác.
Hãy làm cho khách hàng cảm thấy họ được tôn trọng: Có những điều
nhỏ bé nhưng lại mang nhiều ý nghĩa. Hãy đón khách hàng với một nụ
cười trên môi, gọi tên họ và đi tới đón họ để tạo mối quan hệ thân thiện
và vững chắc. Các nghiên cứu cho thấy, mọi người quyết định chọn địa
điểm mua hàng hoàn toàn dựa trên những mối quan hệ cá nhân. Chất
lượng các mối quan hệ cá nhân đó sẽ khiến khách hàng quay lại với bạn.
Xây dựng một thái độ tích cực. Thái độ của bạn không chỉ quyết định
cách bạn tiếp cận công việc, khách hàng và đồng nghiệp, mà nó còn

quyết định thái độ của họ đối với bạn. Nếu bạn có một thái độ tích cực
thì sự nghiệp của bạn sẽ tiến xa.
Chính sách đào tạo: Bao gồm đào tạo kỹ năng giao tiếp; Kỹ năng xử lý
các tình huống; Kỹ năng khai thác thông tin,.... Chỉ số về kết quả thực
hiện chiến lược và chính sách cạnh tranh..
1.2.3Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh dịch vụ khách
hàng của NHTM
1.2.3.1. a/ Các yếu tố bên ngoài:: Nhu cầu của khách hàng; Môi
trường kinh doanhđối với môi trường kinh doanh chuyên nghiệp, có tính
cạnh tranh gay gắt, năng lực cạnh tranh dịch vụ khách hàng của NHTM
được nâng cao. Ngược lại, đối với môi trường ít chịu sự áp lực cạnh
13
13
tranh, năng lực cạnh tranh dịch vụ khách hàng thấp.
1.2.3.2. b/ Các yếu tố nội tại trong NHTM:. Trình độ đội ngũ cán bộ
ngân hàng;
Trình độ công nghệ thông tin ngân hàng; Năng lực điều hành của đội
ngũ lãnh đạo
1.3 KINH NGIỆM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH DỊCH VỤ
KHÁCH HÀNG CỦA CÁC NGÂN HÀNG QUỐC TẾKinh nghiệm nâng
cao năng lực cạnh tranh dịch vụ khách hàng của các ngân hàng quốc tế
1.3.1Kinh nghiệm của ngân hàng HSBC: Tập trung xây dựng trung
tâm dịch vụ khách hàng, xây dựng hệ thống quản lý quan hệ khách
hàng.
1.3.2Kinh nghiệm của các ngân hàng khác: Tập trung nghiên cứu các
biện pháp đáp ứng tốt nhất nhu cầu dịch vụ của khách hàng. :
1.3.3Bài học kinh nghiệm
- Luôn coi nhu cầu, sự hài lòng của khách hàng là nội dung các
NHTM Việt Nam cần nghiên cứu thường xuyên để đo lường,
đánh giá từ đó đưa ra những dịch vụ đáp ứng tối đa nhu cầu

khách hàng.
- Luôn rèn luyện bồi dưỡng tinh thần trách nhiệm, thái độ , đồng
thời nâng cao trình độ nghiệp vụ của nhân viên giao dịch.
- Luôn lấy phương châm hoạt động làm lợi, đem lại hiệu quả cho
khách hàng xuyên suốt trong các dịch vụ cung ứng trong mọi thời
điểm;
- Phân loại khách hàng để có quy tắc ứng xử phù hợp trong giao
dịch;
- Đ i tắt đón đầu, tranh thủ sự hợp tác với các tổ chức quốc tế để
chuyển giao, áp dụng công nghệ, quy trình hiện đại. Công nghệ
sẽ là phương tiện hỗ trợ tích cực con người trong chăm sóc, phục
vụ khách hàng.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG
CỦA CÁC NHTM VIỆT NAM
Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh dịch vụ khách hàng của Ngân
hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV).
2.1.VÀI NÉT VỀ CÁC NHTM NHÀ NƯỚC VIỆT NAM Vài nét về
2.1.1Quá trình hình thành và phát triển:
2.1.1.1. Hệ thống Ngân hàng Việt Nam trước năm 1990: Điểm lại lịch
14
14
sử hình thành và khó khăn của NHNN khi mới giải phóng đất nước.
2.1.1.2. Hệ thống ngân hàng Việt Nam trong chuyển đổi cơ chế kinh
tế (sau năm 1990): Phản ánh những mốc đổi mới quan trọng của hệ
thống NHTM Việt Nam từ nền kinh tế tập trung sang nền kinh tế thị
trường.
2.1.2Tổng quan về tình hình hoạt đ ộng kinh doanh các NHTM Nhà nước
Việt Nam hiện nay: qua đánh giá so sánh giữa hệ thống NHTM Nhà
nước và BIDV các yếu tố: nguồn nhân lực, mạng lưới, nguồn vốn,

hoạt động cho vay và đầu tư, hoạt động kinh doanh khác, kết quả
hoạt động kinh doanh để thấy được tính đại diện khi khảo sát điều tra
năng lực cạnh tranh dịch vụ khách hàng tại BIDV.
STT Cơ cấu lao động 31/12/2006 30/06/2007
I. Theo giới tính
1 Nam 4.918 5.090
2 Nữ 5.598 5.730
II.
Theo trình độ học
vấn
1 Tiến sỹ 5 5
2 Thạc sỹ 284 320
3 Đại học 7.956 8.159
4 Trung cấp 1.196 1.292
5 Khác 1.075 1.044
Tổng cộng 10.516 10.820

+ Chính sách quản lý nguồn nhân lực
BIDV nhận thức được rằng nguồn nhân lực là một nhân tố quan
trọng cho sự phát triển và thành công. Vì vậy một vấn đề được
BIDV quan tâm đó là đủ về số lượng và đảm bảo về chất lượng
thông qua thực hiện các biện pháp sau:
• Quan tâm hơn đến công tác tuyển dụng những nhân viên có đầy
đủ trình độ và bằng cấp.
 Ở Việt Nam, hàng năm hệ thống các trường đại học cung cấp
hàng vạn sinh viên ra trường ở nhiều ngành nghề khác nhau với
số lượng lớn các sinh viên tốt nghiệp về Tài chính Ngân hàng.
Cũng có lượng lớn các sinh viên Việt Nam tốt nghiệp Khoa Tài
chính Ngân hàng ở nước ngoài muốn trở về làm việc cho các
NHTM Việt Nam sau khi tốt nghiệp.

 Hàng năm, BIDV đều tổ chức thi tuyển để lựa chọn các nhân
15
15
lực đủ tiêu chuẩn theo yêu cầu vào làm việc.
• Để giữ đội ngũ nhân viên có kỹ năng và bằng cấp làm việc lâu
dài tại một ngân hàng trong điều kiện kinh tế thị trường hội
nhập như hiện nay cũng là một thách thức đối với BIDV.
+ Quy hoạch cán bộ:
• BIDV đã xây dựng chiến lược dài hạn và ngắn hạn về nguồn
nhân lực.
• Ban lãnh đạo BIDV có kế hoạch bồi dưỡng, đào tạo cho các các
bộ cấp cao và đội ngũ kế thừa. BIDV hợp tác với những cơ sở
đào tạo trong và ngoài nước để thực hiện mục tiêu này.
• Các lãnh đạo của BIDV được đào tạo, tiếp cận những nghiệp vụ
ngân hàng và ngoại ngữ để đội ngũ lãnh đạo có thể tiếp cận
được những thông tin ngân hàng quốc tế.
• Đến nay BIDV đã tổ chức được rất nhiều khoá đào tạo trong và
ngoài nước cho các cán bộ nguồn.
• BIDV hợp tác với những cơ sở đào tạo và cử cán bộ của mình
tham gia các khóa học nhằm trang bị cho cán bộ của mình
những kiến thức mới về quản trị ngân hàng, ngoại ngữ.
+ Chính sách khuyến khích người lao động
• Cùng với các chính sách khác để khuyến khích nhân viên,
BIDV có các cơ chế động viên tài chính cho nhân viên.
• 6 tháng một lần thực hiện đánh giá kết quả công tác và mức độ
tuân thủ các quy định và chính sách/quy trình đối với các đơn vị
và cá nhân. Các cá nhân hoàn thành tốt nhiệm vụ và tuân thủ
nghiêm các quy định của ngân hàng sẽ được khen thưởng xứng
đáng.
• Hiện nay BIDV đã có một cơ chế khuyến khích bằng lương

theo quy định của Chính phủ. Theo các quy định này, lương
nhân viên được xem xét lại cuối mỗi một kỳ xác định.
- Nguồn vốn:
Theo chuẩn mực kế toán hiện hành của Việt Nam, vốn chủ sở hữu
của BIDV tại thời điểm 31/12/2006 đạt 7.626 tỷ VND tương
đương 475 triệu USD, tăng 1.096 tỷ VND so với năm 2005.
Vốn cấp 1 của BIDV đạt 7.489 tỷ VND vào thời điểm 31/12/2006.
Tỷ lệ vốn cấp 1 trên Tài sản có rủi ro của BIDV đạt 9,1%.
Vốn cấp 2 của BIDV tại thời điểm kết thúc năm tài chính 2006 chỉ
bao gồm dự phòng chung là 315 tỷ VND. Vốn cấp 2 của BIDV sẽ
16
16
tăng lên đáng kể nếu BIDV thực hiện đánh giá lại tài sản cố định
và các chứng khoán đầu tư.
Sau khi giảm trừ các khoản phải khấu trừ khỏi vốn tự có (góp vốn
cổ phần trong năm), tổng vốn tự có của BIDV tại thời điểm
31/12/2007 là 10.835 tỷ VND và CAR đạt 9,09% (năm 2005 là
6,86%).
Bảng 19: Cơ cấu vốn tự có của BIDV
Đơn vị: tỷ đồng
Chỉ tiêu 31/12/2005 31/12/200
6
30/06/200
7
Vốn cấp I 6.575 6.996 10.765
Vốn cấp II 123 3.565 3.703
Khoản loại trừ 36 127 1.206
Tổng vốn tự có tính
CAR
6.662 10.434 13.262

Chỉ số CAR 6,86% 9,09% 10,19%
Năm 2006, chỉ số CAR theo cả hai chuẩn mực đều cao hơn so với
năm 2005. Việc phát hành thành công 3.250 tỷ trái phiếu trong
năm 2006 đã góp phần cải thiện đáng kể vốn cấp II, đưa chỉ số
CAR đạt 9,09% theo VAS và 5,87% theo IFRS.
Ngày 01/02/2007, Thủ tướng chính phủ có quyết định cấp bổ sung
vốn điều lệ cho các ngân hàng thương mại nhà nước, Ngân hàng
Đầu tư và Phát triển Việt Nam được chấp thuận cấp bổ sung vốn
điều lệ là 3.400 tỷ đồng. Tính đến thời điểm 30/6/2007, việc bổ
sung vốn điều lệ của BIDV đã hoàn tất.
BIDV đang đề ra kế hoạch tập trung tăng năng lực tài chính bao
gồm phương án trích đủ dự phòng trong năm 2007 và tăng vốn từ
nay đến 2010. Bên cạnh các biện pháp tăng vốn từ các nguồn khác
nhau bao gồm nguồn vốn bổ sung của Chính phủ và phát hành trái
phiếu tăng vốn thì BIDV cũng đang tính tới nguồn từ định giá lại
tài sản.
- Công nghệ thông tin:
Sau 15 năm xây dựng, hệ thống công nghệ thông tin (CNTT) của
BIDV đã phát triển một bước dài, từ không đến có và đến nay đã
có một nền tảng CNTT cao trong hệ thống Ngân hàng Việt Nam,
bao gồm cơ sở hạ tầng, hệ thống ứng dụng tiên tiến và nguồn lực
mạnh mẽ. Kết quả ứng dụng CNTT đã góp phần tích cực thực hiện
17
17
mục tiêu nâng cao khả năng cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của
BIDV. CNTT đã đóng vai trò là nền tảng phát triển ứng dụng sản
phẩm, dịch vụ với chất lượng cao, thay đổi tư duy kinh doanh,
phong cách giao dịch của cán bộ BIDV. 15 năm phát triển, CNTT
đã trở thành yếu tố không thể thiếu trong hoạt động kinh doanh
của từng bộ phận và cả hệ thống BIDV.

Nguồn nhân lực CNTT đã được nâng cao cả về số lượng và chất
lượng. Đến nay, BIDV đã có đội ngũ gần 500 kỹ sư, kỹ thuật viên
đang làm việc trong lĩnh vực này.
Cuối năm 1991, những ngày đầu mới tiếp cận với CNTT, hệ thống
cơ sở vật chất còn thô sơ, toàn hệ thống chỉ có 8 máy tính. Sau 10 ,
đến hết năm 2000, toàn hệ thống đã có trên 2500 máy tính. Đến
nay, toàn hệ thống đã có gần 500 máy chủ và gần 10.000 máy PC
(trung bình 1 máy/1cán bộ) đáp ứng nhu cầu giao dịch và nghiệp
vụ.
Việc ứng dụng mạng cục bộ (LAN), đã thay đổi diện mạo và quy
trình nghiệp vụ tại các chi nhánh. Vào năm 2000, BIDV đã có 102
mạng máy tính cục bộ tại các chi nhánh trong ngành, với 250 máy
chủ hầu hết là Compaq Proliant 1500/1600/2500/7000 sử dụng hệ
điều hành mạng Novell Netware 4.x và Windows-NT. Mạng diện
rộng WAN-BIDV (thực chất là một Back-Bone) kết nối giữa Hà
nội – Đà nẵng – Thành phố HCM với tốc độ truyền dẫn tín hiệu
cho phép lên tới 64Kbps và 128kbps đã kết nối toàn bộ LAN của
các chi nhánh. Đó thực sự là một bước nhảy vọt so với chuyển
nhận qua Modem và truyền tin tự động qua chương trình CMS
theo chế độ quay số qua đường điện thoại môi trường DOS.
Trong giai đoạn 2001 -2005, BIDV đã thực hiện 23 dự án đầu tư
cơ sở hạ tầng CNTT. Trong đó chủ yếu triển khai mở rộng SIBS
và phát triển mạng lưới ATM: Nâng cao năng lực xử lý của các
Trung tâm miền, hoàn thiện kết nối trực tuyến đến tất cả các chi
nhánh cấp 1 và thiết lập hệ thống quản trị mạng chuyên dụng.
Hiện nay, 100% điểm đặt BDS được kết nối về Trung tâm xử lý
bằng đường Leaseline với tốc độ 64/128/256 Kbps. Đặc biệt các
đường trục (backbone) nối giữa 3 trung tâm miền được nâng cấp
và cải tạo tốc độ lên tới hơn 1Mbps. BIDV đã triển khai các dự án
CNTT như: kết nối thanh toán thẻ VISA; Xây dựng trung tâm dự

phòng; Dự án bảo mật; Dự án phát triển mạng lưới POS và mạng
lưới ATM; Hệ thống vấn tin qua điện thoại di động BSMS tập
18
18
trung; Xây dựng hệ thống điện thoại nội bộ VoiP..
- Mạng lưới:
BIDV là một trong những ngân hàng có mạng lưới phân phối lớn
nhất trong hệ thống các ngân hàng tại Việt Nam
+ Khối ngân hàng thương mại: 104 chi nhánh ngân hàng với gần
400 điểm giao dịch, và hàng ngàn máy ATM, POS trên toàn
phạm vi lãnh thổ, sẵn sàng phục vụ mọi nhu cầu khách hàng.
Trong đó, có 2 đơn vị chuyên biệt là: Ngân hàng chỉ định thanh
toán phục vụ thị trường Chứng khoán; Ngân hàng bán buôn
phục vụ làm đại lý uỷ thác giải ngân nguồn vốn ODA.
+ Khối chứng khoán: Công ty chứng khoán BSC và một chi
nhánh trực thuộc
+ Khối bảo hiểm: Công ty Bảo hiểm BIDV: gồm Hội sở chính và
10 chi nhánh
+ Khối đầu tư – Tài chính: Công ty cho thuê Tài chính I, II, Công
ty tư vấn và đầu tư tài chính, Công ty Quản lý quỹ năng lượng
Việt Nam
+ Các liên doanh: Công ty quản lý Đầu tư BVIM, VID Puclic
Bank, Vietnam – Russia Bank, Lào – Viet Bank, Công ty liên
doanh tháp BIDV
+ Trung tâm Đào tạo và Trung tâm công nghệ thông tin
- Các sản phẩm tài chính chủ yếu của BIDV:
+ Sản phẩm tiền gửi: Tài khoản thanh toán (VND, ngoại tệ), Tiền
gửi có kỳ hạn (VNĐ, ngoại tệ); Tiền gửi tiết kiệm không kỳ hạn
(VNĐ, ngoại tệ); Tiền gửi tiết kiệm bậc thang (VNĐ); Tiết
kiệm dự thưởng; Tiết kiệm “ổ trứng vàng”; Tiết kiệm rút dần;

Kỳ phiếu (VNĐ, ngoại tệ); Trái phiếu (VNĐ, ngoại tệ); Chứng
chỉ tiền gửi dài hạn (VNĐ, ngoại tệ)
+ Sản phẩm tín dụng: Cho vay cá nhân (Cho vay hỗ trợ nhu cầu
nhà ở, Cho vay mua ô tô, Cho vay cán bộ công nhân viên,); Cho
vay các tổ chức kinh tế (Cho vay vốn lưu động theo món, Cho
vay vốn lưu động theo hạn mức tín dụng, Cho vay tài trợ xuất
khẩu, Cho vay tài trợ dự án, Cho vay thi công xây lắp (theo món
), Cho vay thi công xây lắp (theo hạn mức tín dụng).
+ Sản phẩm kinh doanh tiền tệ: Giao dịch giao ngay, Giao dịch kỳ
hạn tiền tệ, Giao dịch quyền chọn tiền tệ, Nghiệp vụ hoán đổi
tiền tệ.
+ Sản phẩm tài trợ thương mại: Chuyển tiền đến, Chuyển tiền đi,
19
19
Nhờ thu Hối phiếu trơn, Phát hành Hối phiếu, Phát hành thư Tín
dụng (L/C), Thông báo L/C, Thông báo và xác nhận L/C, L/C
chuyển nhượng, Nhờ thu kèm chứng từ hàng nhập, Nhờ thu
kèm chứng từ hàng xuất, Thông báo bảo lãnh, Xác nhận bảo
lãnh, Bảo lãnh nhận hàng, Chiết khấu,Thanh toán séc du lịch.
+ Dịch vụ chuyển tiền: Chuyển tiền đi trong nước, Chuyển tiền
đến trong nước, Chuyển tiền kiều hối.
+ E- banking: Thẻ ATM (Thẻ Etrans 365
+
, Thẻ Vạn dặm, Thẻ
Power), Dịch vụ gửi, nhận tin nhắn tự động (BSMS), Dịch vụ
ngân hàng tại gia homebanking.
+ Dịch vụ ngân quỹ: Thu hộ tại doanh nghiệp, Thu đổi tiền cũ
hỏng, Kiểm đếm tiền tại trụ sở ngân hàng, Kiểm định tiền thật,
giả.
+ Sản phẩm dịch vụ khác: Góp vốn và liên doanh – liên kết trong

và ngoài nước, Cung cấp các dịch vụ đầu tư chứng khoán thông
qua Công ty Chứng khoán BIDV, Làm ngân hàng chỉ định
thanh toán chứng khoán cho Trung tâm giao dịch 2 Chứng
khoán TP. Hồ Chí Minh, Cho thuê tài chính thông qua Công ty
Cho thuê Tài chính BIDV (BLC), Bảo hiểm phi nhân thọ thông
qua Công ty Bảo hiểm BIDV (BIC), Cung cấp dịch vụ bảo hiểm
nhân thọ thông qua kênh phân phối ngân hàng bảo hiểm với
AIAV, Tư vấn tài chính và đầu tư, Làm ngân hàng đại lý cho
vay tài trợ ủy thác đối với các nguồn vốn hỗ trợ phát triển trong
nước và quốc tế., Dịch vụ thanh toán hoá đơn qua ngân hàng,
Dịch vụ thanh toán lương tự động.
- Thương hiệu:
Là sự lựa chọn, tín nhiệm của các cá nhân, tổ chức kinh tế, các
doanh nghiệp hàng đầu của cả nước trong việc tiếp cận các dịch vụ
tài chính ngân hàng. Được cộng cồng trong nước và quốc tế biết
đến và ghi nhận như là một trong những thương hiệu ngân hàng
lớn nhất Việt Nam, được chứng nhận bảo hộ thương hiệu tại Mỹ,
nhận giải thưởng Sao vàng Đất Việt cho thương hiệu mạnh,.. Là
niềm tự hoà của các thế hệ cán bộ nhân viên và của ngành tài
chính ngân hàng trong 50 năm qua với nghề nghiệp truyền thống
phục vụ đầu tư phát triển.
2.1.3Kết quả hoạt động kinh doanh
Hoạt động huy động vốn:
Huy động vốn bao gồm việc nhận tiền gửi bằng tiền Đồng và
20
20
bằng ngoại tệ cũng như phát hành các giấy tờ có giá ngắn và
dài hạn.
BIDV hiện đang thực hiện chiến lược nhằm đa dạng hóa nguồn huy
động với nhiều sản phẩm tiết kiệm, tiền gửi, cung ứng thêm nhiều

tiện ích tiền gửi, Giao quyền hạn cho các giám đốc chi nhánh trong
việc định lãi suất và phát triển quan hệ hợp tác với các khách hàng
lớn nhằm huy động nguồn vốn nhàn rỗi để đáp ứng nhu cầu hoạt
động kinh doanh. Tính đến ngày 313130 tháng 12126 năm 2006,
lượnglượng2007, vốn huy động của tổ chức kinh tế và dân cư lên
tới 113.724724đạt 149.159 tỷ đồng chiếm 7478% tổng nợ phải trả
của BIDV.
Bảng 41: Tình hình huy động vốn của BIDV 2005-6/2007
Đơn vị: tỷ đồng
Đơn vị: tỷ
đồng
T
T
Khoản mục
Năm 2005 Năm 2006 30/06/2007
Số dư
Tỷ
trọn
g
(%)
Số dư
Tỷ
trọn
g
(%)
Số dư
Tỷ
trọn
g
(%)

Nguồn vốn huy
động
85.74
7
113.7
24
149.15
9
1
Phân theo khách
hàng
85.74
7
113.7
24
149.15
9
+ TCKT
41.81
6
48,7
7
60.837
53,5
0
95.231
61,7
7
+ Dân cư
43.93

1
51,2
3
52.887
46,5
0
53.928
38,2
3
2 Phân theo kỳ hạn
85.74
7
113.7
24
149.15
9
+ Không kỳ hạn
20.86
1
24,3
3
31.654
27,8
3
33.256
22,9
6
+ Dưới 12 tháng
30.32
2

35,3
6
38.601
33,9
4
53.593
36,9
3
+ Từ 12 tháng trở 34.56 40,3 43.469 38,2 62.310 41,7
21
21
lên 4 1 2 7
3 Phân theo loại tiền
85.74
7
113.7
24
149.15
9
+ VND
67.82
2
79,1
0
68.479
60,2
2
115.69
8
77,5

7
+ Ngoại tệ
17.92
5
20,9
0
45.245
39,7
8
33.461
22,4
3
Ghi chú: Số liệu trên đã loại trừkhông bao gồm:
- Tiền gửi có kỳ hạn của BTC: năm 2005: 1.279 tỷ; 2006:
2.462 tỷ và 30/6/2007: 2.917 tỷ;
- Trái phiếu tăng vốn: 3.250 tỷ.
6.1.3. Hoạt động tín dụng
Tổng dư nợ cho vay và ứng trước khách hàng năm 2006 đạt 98.638
tỷ VNĐ so với năm 2005 tăng 19,27%. Tỷ lệ cho vay theo chỉ định
và theo kế hoạch nhà nước vốn là các khoản dư nợ cũ từ trước năm
1998 giảm dần qua các năm (đến năm 2005 còn 5,92%, cuối năm
2006 còn 3,2%) và không phát sinh nợ mới.
Đến thời diểm 30/06/2007, tổng dư nợ cho vay và ứng trước đạt
109.170 tỷ VNĐ, tăng 10.68% so với đầu năm 2007. Các chỉ tiêu cơ
cấu tín dụng tiếp tục chuyển biến theo hướng tích cực.
Bảng 52: Danh mục cho vay phân theo loại hình
Đơn vị: triệu đồng
Chỉ tiêu 31/12/2004 31/12/2005 31/12/2006
Cho thuê tài chính 919.042 1.040.138 963.331
Cho vay thương mại 61.739.034 75.134.140 89.617.362

Cho vay chỉ định và
theo kế hoạch Nhà
nước
6.304.677 5.062.222 3.164.532
Cho vay ODA 2.864.723 3.829.660 4.883.737
Nợ cho vay được
khoanh
602.699 368.216 9.876
Tổng cộng 72.430.175 85.434.376 98.638.838
Bảng 63: Cơ cấu tín dụng theo kỳ hạn
Đơn vị: %
22
22
Cơ cấu tín dụng từng bước chuyển dịch theo hướng tích cực, tỷ
trọng dư nợ trung dài hạn giảm còn 40,2%. Tỷ trọng dư nợ cho
vay doanh nghiệp ngoài quốc doanh và có vốn đầu tư nước ngoài
tăng, chiếm 56,8% tổng dư nợ (năm 2005 là 48%). Tỷ lệ dư nợ có
tài sản đảm bảo trên tổng dư nợ đạt 66% và đặc biệt tỷ lệ nợ quá
hạn tính đến 31/12/2006 là 1,2%.
BIDV tiếp tục thực hiện chiến lược từng bước chuyển dịch cơ cấu
tín dụng và phân loại khách hàng nhằm đáp ứng các yêu cầu của
WB đối với sự phát triển trong cơ cấu tín dụng và với Kế hoạch
Tái Cơ cấu của BIDV.
Phân tích dư nợ cho vay của BIDV theo loại hình doanh nghiệp
kinh doanh ngày 31 tháng 12 năm 2005 và ngày 31 tháng 12 năm
2006 như sau:
Bảng 74: Phân tích dư nợ cho vay của BIDV
Đối tượng khách hàng
Năm 2006 Năm 2005
Triệu

VNĐ
Tỷ
trọng
(%)
Triệu
VNĐ
Tỷ trọng
(%)
Doanh nghiệp quốc doanh 42.573.5
19
43,2
44.425.87
6
52%
Doanh nghiệp ngoài quốc
doanh và đối tượng khác
52.686.6
31
53,4
38.445.46
9
45%
Doanh nghiệp có vốn đầu tư
nước ngoài
3.378.68
8
3,4 2.563.031 3%
Tổng cộng 98.638.8
38
100,0

85.434.37
6
100%
Năm 2006, BIDV tiếp tục thực hiện chính sách giảm tỷ lệ cho vay
xây lắp và đẩy mạnh cho vay các doanh nghiệp vừa và nhỏ, cho vay
tiêu dùng, xuất nhập khẩu, cho vay các ngành kinh tế tiềm năng.
Cơ cấu tín dụng của BIDV theo ngành kinh tế như sau:
Bảng 85: Cơ cấu tín dụng theo ngành kinh tế
2006 2005
Triệu % Triệu %
Kỳ hạn Năm 2004
Năm 2005
Năm 2006
Ngắn hạn 54,3 58,0 59,8
Trung, dài hạn 45,7 42,0 40,2
23
23
VNĐ VNĐ
Xây dựng 24.563.3
81
24,
9
31.183.5
47
36,5
Sản xuất và phân phối điện,
khí đốt và nước
9.108.86
2
9,2 7.689.09

4
9,0
Sản xuất và chế biến 24.182.5
79
24,
5
11.704.5
09
13,7
Công nghiệp khai thác 4.801.02
2
4,9 4.698.8
91
5,5
Nông, lâm nghiệp và thủy
sản
5.375.98
5
5,5 12.387.
985
14,5
Giao thông 3.662.35
9
3,7 2.990.2
03
3,5
Thương mại và dịch vụ 26.944.6
50
27,
3

13.498.
631
15,8
Ngành khác - 1.281.5
16
1,5
Tổng số 98.638.83
8
100 85.434.3
76
100
BIDV cũng đã thực hiện việc phân loại nợ, trích lập và sử dụng dự
phòng rủi ro theo Quyết định 493/2005/QĐ-NHNN của SBV để
đánh giá đúng thực trạng chất lượng tín dụng của BIDV, hướng tới
phân loại nợ theo chuẩn mực quốc tế. Kết quả phân loại nợ của
BIDV cho thấy tỷ lệ nợ xấu năm 2005 là 12,47% giảm 2,09% so
với năm 2004 do BIDV đã thực hiện hàng loạt các biện pháp quản
lý chất lượng tín dụng.
Trong quản lý tín dụng, BIDV đã thực hiện đánh giá phân loại
khách hàng để áp dụng chính sách phù hợp với từng đối tượng
khách hàng. Hiện tại BIDV đã xây dựng được hệ thống khách
hàng quan hệ tín dụng rộng với quy mô gần một triệu khách hàng
trong đó có 350.000 khách hàng là doanh nghiệp. Việc phân loại
khách hàng được thực hiện thông qua phân tích đánh giá tình hình
tài chính (ít nhất là 02 năm gần nhất), quan hệ tín dụng để tính
điểm thông qua mô hình xếp hạng tín dụng..
Đồng thời, BIDV tiếp tục thực hiện chính sách dự phòng rủi ro cho
các khoản nợ xấu, với số dư dự phòng rủi ro tín dụng vào 31/12/2005 là
2.718 tỷ VND tăng 23% so với năm 2004.
Bảng 9: Tổng dư nợ năm 2004-2005 và tỷ lệ nợ xấu

Đơn vị: triệu đồng
Chỉ tiêu 2004 30/11/20
05
31/12/20
05
Thực
hiện
24
24
30/11/20
06
Tổng dư nợ (không bao gồm
bảo lãnh, Cam kết cho vay,
chấp nhận thanh toán)
69.577.7
47
79.339.2
97
83.325.00
0
90.619.2
09
Tổng dư nợ (bao gồm bảo
lãnh, Cam kết cho vay, chấp
nhận thanh toán)
81.574.7
08
96.270.1
14
100.226.2

29
127.166.
331
Dư BL, Cam kết cho vay và
chấp nhận thanh toán
11.996.9
61
16.930.8
17
16.901.22
9
36.547.1
22
Nhóm I
45.867.0
00
49.977.0
53
55.024.29
8
52.903.2
41
Nhóm II
13.581.0
00
17.575.9
23
17.908.22
6
27.744.5

25
Nhóm III
2.278.43
7
2.456.30
1
2.965.049
6.222.14
4
Nhóm IV
1.203.61
4
1.618.08
7
892.167 365.733
Nhóm V
6.647.69
6
7.711.93
3
6.535.260
3.383.56
6
Nợ xấu
10.129.7
47
11.786.3
21
10.392.47
6

9.971.44
3
Tỷ lệ nợ xấu/Tổng dư nợ vay
(gồm BL,Cam kết cho vay,
chấp nhận thanh toán)
12,42% 12,24% 10,37% 7,84%
Tỷ lệ nợ xấu/Tổng dư nợ vay
( không bao gồm BL, Cam kết
cho vay, chấp nhận thanh toán)
(*)
14,56% 14,86% 12,47% 11%
(*) Ghi chú:
- Tổng dư nợ của toàn hệ thống, bao gồm 103 chi nhánh và Công ty Cho
thuê Tài chính và Cho thuê Tài chính II.
- Dư nợ bao gồm nợ khoanh, nợ chờ xử lý, không bao gồm dư nợ uỷ
thác đầu tư.
- Số liệu phân loại nợ năm 2004 lấy theo đề án xử lý nợ xấu năm 2004.
- Số liệu phân loại nợ năm 2005:
+ Số liệu 30/11/2005, lấy theo báo cáo kiểm toán năm 2005.
25
25