Tại sao nhân viên chống lại sự thay đổi?

1
2
DANH SÁCH TEAM SIX
DANH SÁCH TEAM SIX
•
Trác Văn Ngọc Quan
•
Nguyễn Anh Việt
•
Hùynh Thị Hiền
•
Phạm Thanh Vân
•
Phạm Thị Kim Quyên
NỘI DUNG TRÌNH BÀY
3
Nguyên nhân nhân viên chống lại
sự thay đổi
1
2
Hiệp ước cá nhân là gì?
4
Kết luận
3
Quy trình thay đổi qua 2 ví dụ
Công ty Philips và Eisai
1. NGUYÊN NHÂN NHÂN VIÊN CHỐNG
LẠI SỰ THAY ĐỔI

Tỷ lệ thành công trong vấn đề này của 1000
công ty là dưới 50%; một số công ty thì chỉ

đạt là 20%

Các nhà quản lý cấp cao và nhân viên (bao
gồm cả quản lý cấp trung) có quan điểm về
sự thay đổi là khác nhau.
4
Nguyên nhân
5
Nhà quản lý cấp cao
Thay đổi  cơ hội để
củng cố việc kinh doanh,
đảm nhiệm những thách
thức mới và thăng tiến sự
nghiệp.
Nhân viên
Thay đổi  phá vỡ và áp
đặt, làm đảo lộn sự cân
bằng trong tổ chức.
Tâm lý Xã hội
Hình thức
Các chiều hướng quan trọng
Giữa các nhân viên và các tổ chức có nghĩa vụ đối
ứng và cam kết lẫn nhau. Những thỏa thuận như các
ràng buộc trách nhiệm qua lại hay các cam kết tương
hỗ được gọi là những hiệp ước cá nhân.
6
2. PERSONAL COMPACTS
2. PERSONAL COMPACTS

Chiều hướng mang tính hình thức


Là chiều hướng quen thuộc nhất trong mối quan hệ giữa
nhân viên và người sử dụng lao động.
7
8

Chiều hướng mang tính tâm lý

Chỉ ra các góc khuất trong mối quan hệ lao
động, củng cố chắc chắn các cam kết của nhân viên
đối với mục tiêu của tổ chức.

Hành vi của nhân viên phản ánh được cách nhận
thức về tầm quan trọng của các cam kết mà bản mô
tả công việc khó thể hiện.

Nhân viên xác định các cam kết bằng các câu
hỏi về sự chăm chỉ, sự công nhận, phần thưởng, sự
thỏa mãn cá nhân so với nỗ lực của họ.
9

Chiều hướng mang tính xã hội

Là sự tin tưởng của người lao động vào giá trị
văn hoá của công ty

Giá trị của tôi có tương đồng
với giá trị của những người khác
trong tổ chức không?


Những qui luật gì để xác định
ai sẽ nhận được những cái gì
trong tổ chức?
3.1 Quy trình thay đổi công ty Philips

Trong đầu những năm 1980,
Philips nổi tiếng với nhiều kỹ
sư xuất sắc và sức mạnh tài
chính hàng đầu.

Lợi nhuận bị giảm dần, và chi
phí sản xuất gia tăng, Philips
đánh mất thị phần

Hai giám đốc điều hành là
Wisse Dekkers và Cor van der
Klugt đã cố gắng khắc phục để
chuyển hướng hoạt động của
công ty
10
11

Họ hiểu vấn đề, đưa ra các kế hoạch cụ thể,
phong cách lãnh đạo thay đổi, tuy nhiên thiếu sự
liên kết giữa tuyên bố của các nhà quản lý với
thực tế.

Thiếu sự hỗ trợ của nhân viên trên diện
rộng (văn hóa thâm niên)
NGUYÊN NHÂN THẤT BẠI

Sự thay đổi của Timmer

Thay đổi hiệp ước cá nhân, gồm 3 giai đoạn:
12
Jan Timmer đã phải lèo lái công ty qua các giai
đoạn đó. Đưa Philips thoát ra khỏi cuộc khủng
hoảng.
3.2 Thay đổi ở EISAI
13

Eisai, là một trong những
nhà sản xuất đầu tiên về
vitamin E, và nó duy trì cam
kết nghiên cứu mạnh mẽ về
các dược phẩm tự nhiên

Phát triển các loại thuốc để
điều trị tim mạch, hô hấp và
các bệnh thần kinh, bao gồm
60 % doanh thu của công ty
3.2 Thay đổi ở EISAI
14
Đào tạo
các “nhà
quản lý
sáng tạo”
để trở
thành tác
nhân thay
đổi

1
1
Qua
chương
trình đào
tạo
khuyến
khích,
thúc đẩy
các sáng
tạo sản
phẩm mới
2
Tập hợp
các đội,
phát triển
ý tưởng,
mở đường
cho người
mới tham
gia
3
Các kết
quả được
ghi nhận,
người trẻ
tuổi có cơ
hội phát
triển và
hình thành

các thỏa
thuận cá
nhân mới
4
Tiếp tục
duy trì
chương
trình, mở
rộng
nhóm, thu
hút người
mới. Phát
triển dịch
vụ, sản
phẩm mới
5
VĂN HÓA VÀ THỎA THUẬN CÁ NHÂN
o
Hiệp ước cá nhân được thực hiện dưới dạng văn
bản hay thỏa thuận miệng, tùy thuộc văn hóa của
tổ chức, trong nhiều trường hợp là văn hóa của
đất nước.
o
Nền văn hóa càng đồng nhất, tính chính thống của
hiệp ước cá nhân càng tuyệt đối.
o
Bất kể bối cảnh văn hóa nào, nếu hiệp ước cá
nhân tách rời với quá trình thay đổi, công ty sẽ
không hoàn thành mục tiêu của họ.
15

KẾT LUẬN
16

Người ta không chống lại sự thay đổi. Họ chống lại
việc bị thay đổi!
Peter Senge

Khi tiến hành thay đổi, cần chú ý đến 3 chiều hướng:
formal, psychological and social dimensions.

The revision of personal compacts occurs in three
phases: 1. Tạo bối cảnh cho “revising compacts”;
2. Khởi xướng một quy trình sửa đổi; 3. Locking in
commitments with new formal and informal rules.

Sự thay đổi không chỉ được thực hiên ở trạng thái bị
động mà còn được thực hiện ở trạng thái chủ động
CẢM ƠN THẦY VÀ CÁC
BẠN ĐÃ THEO DÕI
17