Hãy phân tích sự ảnh hưởng của văn hóa thông qua các khía cạnh định hướng giá trị văn hóa đến hành vi hoạch định, đánh giá, khen thưởng nhân viên và ra quyết định của nhà quản trị

BÀI TẬP 2 MƠN QUẢN TRỊ ĐA VĂN HĨA
Đề bài:
Hãy phân tích sự ảnh hưởng của văn hóa thơng qua các khía cạnh định hướng giá trị
văn hóa đến hành vi hoạch định, đánh giá, khen thưởng nhân viên và ra quyết
định của nhà quản trị.

MỤC LỤC
NGHIÊN CỨU CỦA KLUCKHOHN VÀ STRODTBECK .............................................. 2

I.
1.

Định hướng bản chất con người ........................................................................................... 2

2.

Định hướng giữa con người với tự nhiên ............................................................................. 3

3.

Định hướng quan hệ ............................................................................................................. 4

4.

Định hướng hành động......................................................................................................... 6

5.

Định hướng thời gian ........................................................................................................... 7

6.

Định hướng không gian ....................................................................................................... 8

II. NGHIÊN CỨU CỦA HALL ............................................................................................... 10
1.

Khung cảnh giao tiếp ......................................................................................................... 10

2.

Khoảng cách giao tiếp ........................................................................................................ 10

3.

Thời gian ............................................................................................................................ 10

III. NGHIÊN CỨU CỦA HOFSTEDE ..................................................................................... 11
1.

Khoảng cách quyền lực ...................................................................................................... 11

2.

Tránh sự không chắc chắn ................................................................................................. 12

3.

Chủ nghĩa cá nhân/ tập thể ................................................................................................. 14

4.

Nam tính/ Nữ tính .............................................................................................................. 15

5.

Định hướng dài hạn/ ngắn hạn ........................................................................................... 16

6.

Hoan hỉ/ Kiềm chế ............................................................................................................. 17

Ó


IV. NGHIÊN CỨU CỦA TROMPENAARS ........................................................................... 17
1.

Chủ nghĩa phổ biến/ Chủ nghĩa đặc thù ............................................................................. 17

2.

Chủ nghĩa cá nhân/ Chủ nghĩa tập thể ............................................................................... 18

3.

Trung lập/ Cảm xúc............................................................................................................ 19

4.

Cụ thể/ Khuếch tán............................................................................................................. 20

5.

Thành tích/ Quy gán........................................................................................................... 21

6.

Thái độ đối với thời gian .................................................................................................... 21

7.

Thái độ đối với môi trường ................................................................................................ 24

BÀI LÀM
I.

NGHIÊN CỨU CỦA KLUCKHOHN VÀ STRODTBECK

1. Định hướng bản chất con người

Hoạch định

Đánh giá

Khen thưởng

Bản chất con người là tốt

Bản chất con người là xấu

Pha trộn

- Nhà quản trị khuyến khích
mọi nhân viên góp ý cho việc
hoạch định kế hoạch trong
công ty của nhà quản trị.
- Nhà quản trị lạc quan và đặt
ra những mục tiêu phù hợp với
năng lực của nhân viên đồng
thời định hướng cho nhân viên
để đạt được mục tiêu đó. (cơ sở
hoạch định dựa trên nguồn lực
sẵn có và sự tin tưởng vào nhân
viên của mình)
- Đề cao những sự tham gia
đóng góp ý kiến tại các cuộc
họp hay các vấn đề riêng của
công ty của các nhân viên. Bởi
vì, điều này sẽ tạo nên góc nhìn
đa chiều về một vấn đề, từ đó
giúp nhà quản trị có cái nhìn
khách quan hơn.
- Nhà quản trị đưa ra những
góp ý mang tính xây dựng
giúp nhân viên nhận ra những
ưu và nhược điểm của nhân
viên để nhân viên phát huy và
điều chỉnh.
- Nhà quản trị thường lạc quan
về động cơ và năng lực của

- Nhà quản trị tự mình lên kế
hoạch và chỉ tham khảo ý
kiến của những nhân viên
thân thiết đối với mình. Bởi
vì nhà quản trị cho rằng đó là
những người hiểu phong
cách làm việc của mình, hiểu
ý mình.

- Tùy vào từng tình huống
cụ thể mà nhà quản trị sẽ
hoạch định kế hoạch dựa
trên sự đóng góp của nhân
viên hoặc tự mình đưa ra kế
hoạch. Điều này giúp nhà
quản trị linh hoạt hơn.

- Nhà quản trị không an tâm
khi giao việc cho những nhân
viên mà họ chưa biết chắc bởi
vì họ đề cao sự an tồn, điều
này có thể hạn chế đi khả
năng phát triển của nhân
viên.
- Nhà quản trị thường nghi
ngờ năng lực của nhân viên,
đánh giá khả năng của nhân
viên trong phạm vi công việc
mà họ đảm nhận.

- Nhà quản trị khi làm việc
sẽ sử dụng bên trung gian để
giúp cho nhà quản trị có thể
thấu hiểu được nhân viên
của mình giúp cho công
việc diễn ra một cách trôi
chảy.

- Nhà quản trị thường hạn chế - Nhà quản trị điều chỉnh
khen thưởng nhân viên bởi vì chính sách khen thưởng để

Ĩ


nhân viên nên sẽ đưa ra nhiều
chính sách khen thưởng để
khuyến khích sự tham gia
nhiều hơn của nhân viên trong
cơng việc.
Ra quyết định - Nhà quản trị không ngần ngại
ủy thác, trao quyền cho nhân
viên của mình vì nhà quản trị
ln tin tưởng vào nhân viên
của mình. Một khi nhân viên
có quyền quyết định một số
vấn đề, họ cảm thấy tự tin hơn
vào năng lực của bản thân, từ
đó hồn thành tốt nhiệm vụ.
(Nhà quản trị sẽ kiểm soát

trong một phạm vi nhất định về
những vấn đề quan trọng)

nhà quản trị cho rằng những
việc nhân viên làm là đúng
với bổn phận của họ và
khơng có lý do gì để khen
thưởng, trừ khi nhân viên đạt
được những thành tựu nổi
bật.
- Nhà quản trị tự mình đưa ra
quyết định về những gì quan
trọng nhất, nhà quản trị ít khi
tin tưởng vào nhân viên của
mình, và kiểm sốt mọi thứ
để đảm bảo rằng những việc
nhân viên làm sẽ khơng lệch
đi những gì mà nhà quản trị
hoạch định ra từ trước.

phù hợp với từng nhân viên
để tránh gây ra sự xung đột
trong tổ chức.

- Tùy theo từng tình huống
mà nhà quản trị sẽ lựa chọn
trao quyền hay là tự mình ra
quyết định. Những người
đóng vai trò trung gian sẽ
giúp cho quyết định của nhà

quản trị tới được nhân viên
và những góp ý của nhân
viên được nhà quản trị xem
xét.

2. Định hướng giữa con người với tự nhiên
Hài hòa/ Hòa hợp

Hoạch định

Đánh giá

- Việc lên kế hoạch của nhà
quản trị mang tính linh hoạt,
khơng đặt nặng về việc phải
đúng hoàn toàn, khi thực
hiện sẽ điều chỉnh cho hợp
lý.

- Việc đánh giá nhân viên sẽ
linh hoạt hơn, dựa trên nhiều
góc độ và khía cạnh để đảm
bảo công bằng cho tất cả.
Nhờ vậy tạo động lực cho
nhân viên cống hiến hết
mình cho cơng ty và bản thân
những nhân viên đó khơng
sợ rằng những đóng góp của

Chi phối/ Chinh phục

- Nhà quản trị nghĩ rằng mọi
thứ đều do bản thân mình
tạo nên. Vì vậy, họ ln lên
kế hoạch để kiểm soát mọi
thứ. (Kiểm soát về hoạt
động làm việc của nhân viên
trong công ty, các kế hoạch
để đảm bảo rằng mọi thứ
đều nằm trong tầm kiểm
soát của nhà quản trị, nỗ lực
xây dựng nền văn hóa trong
tổ chức.)
- Tiến trình hoạch định diễn
ra một cách kĩ càng và chi
tiết nhất nhằm nhìn rõ mục
tiêu, đích đến.
- Nhà quản trị đánh giá cao
những nhân viên tuân thủ các
quy tắc và khn mẫu mà
mình đặt ra. Đối với nhà
quản trị, một tổ chức tốt là
một tổ chức có nề nếp và sự
chuyên nghiệp khi làm việc.

Phụ thuộc
- Việc hoạch định kế hoạch
đối với họ cần rất nhiều yếu
tố, họ không quyết đốn và
chấp nhận sự phụ thuộc từ
bên ngồi để đưa ra được

kế hoạch.

- Nhà quản trị đánh giá
nhân viên dựa trên hợp tác
giữa đội, nhóm thay
vì làm việc độc lập bởi vì
điều đó thường mang lại
những sự liên kết giữa các
nhân viên trong công việc.
Điều này đôi khi lại tạo nên

Ó


bản thân họ là không được
công ty ghi nhận xứng đáng.
- Linh hoạt trong việc xây
dựng nền văn hóa tổ chức có
tính quy cũ với sự tự do,
thoải mái để phù hợp với
nhân viên. Ngồi ra họ rất
khuyến khích những ý kiến
của nhân viên, tránh xảy ra
xung đột trong tổ chức.

Khen thưởng

Ra quyết định

Khen thưởng nhân viên sẽ

dựa trên nhiều yếu tố chứ
không nhất thiết phải theo
những tiêu chuẩn cứng nhắc.
Vì vậy những cá nhân có
đóng góp thầm lặng sẽ có cơ
hội được thăng tiến, khen
thưởng xứng đáng.
- Nhà quản trị cân nhắc từng
trường hợp để điều chỉnh cho
hợp lý giữa việc nhất quán
tin tưởng vào những gì mình
đã vạch ra trước hoặc điều
chỉnh phù hợp với những
thay đổi từ bên ngồi nhằm
mang lại hiệu quả cao nhất
cho cơng ty.

sự phụ thuộc lẫn nhau giữa
các cá nhân trong tập thể.
- Nhà quản trị đánh giá mọi
thứ dựa trên những cơ sở
sẵn có và thường bị động
trong việc đánh giá. (Nhà
quản trị thường bi quan
trước những thay đổi mà ít
khi nhìn nhận lại khả năng
của cơng ty mình đến đâu,
nhiều lúc bỏ qua nhiều cơ
hội.)
- Việc khen thưởng nhân - Việc khen thưởng thường

viên phải dựa trên năng lực dựa trên thành tích của cả
của nhân viên đó và tùy nhóm
thuộc vào nhiệm vụ mà nhân
viên đó đảm nhận.

- Nhà quản trị tự tin trong
việc ra quyết định của bản
thân mình. Trong hoạt động
kinh doanh khi có sản phẩm
mới, họ sẽ tìm cách thuyết
phục khách hàng mua sản
phẩm của chính cơng ty
mình về những gì khách
hàng nhận được chứ khơng
chạy theo mơi trường bên
ngồi.
- Bên cạnh đó, khi thực hiện
một kế hoạch, họ đều xem
xét những gì hiện có và
nguồn lực của công ty để
quyết định.

- Trong kinh doanh, họ
luôn cố gắng tạo ra các sản
phẩm phù hợp với nhu cầu
của thị trường để thị trường
chấp nhận vì vậy những sản
phẩm của họ chưa có nhiều
sự đột phá.
Nhà quản trị có xu hướng

thụ động trước những tác
động từ bên ngoài, và chậm
thích ứng dẫn đến những
quyết định đưa ra là chưa
mang lại hiệu quả cao.

Thứ bậc

CN tập thể

CN cá nhân

- Tổ chức theo thứ bậc giúp
nhà quản trị nắm quyền lực
nhiều hơn, từ đó kiểm sốt
được việc làm của các nhân
viên dưới quyền mình, các ý
tưởng, kế hoạch mới của
nhân viên thì sẽ được nhà
quản trị thơng qua trước khi

- Nhà quản trị khuyến khích
mọi người trong tập thể
đóng góp ý kiến trong các
cuộc họp để đưa ra được một
ý tưởng có nhiều sự mới lạ
và đa dạng thay vì chỉ vài cá
nhân riêng lẻ.

- Nhà quản trị xây dựng các

chiến lược nhằm tập trung
vào việc phát triển của từng
cá nhân trong cơng ty, đây
cũng chính là cơ hội để
nhân viên có mơi trường
hấp dẫn để phát triển.

3. Định hướng quan hệ

Hoạch định

Ó


Đánh giá

Khen thưởng

Ra quyết định

tiến hành ra quyết định. (Cấp
dưới chỉ việc tuân thủ những
gì đã được đưa ra từ nhà
quản trị)

- Nhà quản trị đưa ra các kế
hoạch để phù hợp với các
thành viên trong tổ chức của
mình.

- Đánh giá nhân viên dựa
trên vị trí cơng việc mà nhân
viên đảm nhận.

- Nhà quản trị đánh giá cao
sự hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau
trong tổ chức vì đây chính là
thứ giúp tổ chức phát triển.
Một khi các thành viên cùng
nghĩ về một hướng thì mục
tiêu sẽ rõ ràng hơn.
- Một cá nhân tốt đối với nhà
quản trị là người có thể hòa
hợp với tập thể và giúp tập
thể đi lên.

- Nhà quản trị thường áp đặt,
họ mặc định những người
dưới quyền mình phải có ý
thức về sự trung thành và
khơng nghĩ nhiều đến phần
thưởng.
- Mức lương của nhân viên
sẽ dựa trên vị trí mà họ đảm
nhận. (Nhà quản trị tạo ra cơ
cấu tổ chức nhiều tầng với
nhiều phòng ban khác nhau
phù hợp với chuyên môn của
từng nhân viên ở trong công
ty, cơ cấu tổ chức nhiều tầng

giúp cho nhân viên xác định
rõ hơn quyền hạn và trách
nhiệm của mình, có cái nhìn
rõ hơn về sự thăng tiến, từ đó
là động lực để họ cố gắng hết
mình trong cơng việc.)
- Các quyết định của nhà
quản trị xuống đến nhân viên
trải qua nhiều cấp bậc, nhân
viên có nhiệm vụ làm theo
những sự phân cơng đó. Nhà
quản trị nắm quyền lớn trong
việc ra quyết định, ý kiến của

- Nhà quản trị đề cao sự phối
hợp nhóm nhóm, địi hỏi mỗi
thành viên phải gắn kết, làm
việc dựa vào trách nhiệm, sự
tin tưởng và tôn trọng lẫn
nhau. Nếu khen thưởng sẽ là
khen thưởng nhóm thay vì cá
nhân.

- Các mục tiêu mà nhà quản
trị xây dựng sẽ dựa trên
từng đối tượng nhân viên
cụ thể nhằm đảm bảo rằng
với sự học hỏi, nổ lực thì
nhân viên có khả năng hồn
thành.

- Khuyến khích cạnh tranh
lành mạnh và bình đẳng
giữa các thành viên trong
cơng ty, vì điều đó giúp cho
các thành viên có thể trau
dồi và phát huy hết mức
khả năng của mình, từ đó
đưa cơng ty phát triển hơn
nữa.
- Coi trọng hiệu suất làm
việc của từng cá nhân để
góp ý và giúp nhân viên tối
ưu được hiệu suất của mình
trong cơng việc.
- Nhà quản trị đưa ra nhiều
mức độ khen thưởng khác
nhau tùy theo thành tích
của nhân viên. Xây dựng
mơi trường lành mạnh để
khuyến khích sự cạnh tranh
giữa các nhân viên, và giúp
những nhân viên không
ngừng trau dồi kỹ năng của
mình. Đặc biệt đối với
những nhân tài thì sẽ có
nhiều đãi ngộ hấp dẫn.

- Nhà quản trị đặt lợi ích của - Nhà quản trị tự mình đưa
tập thể lên hàng đầu mỗi khi ra các quyết định.
đưa ra quyết định, và thường

dành thời gian để cân nhắc
rất nhiều.

Ó


nhân viên cấp dưới khó tiếp
cận được với nhà quản trị.

4. Định hướng hành động

Hoạch định

Đánh giá

Khen thưởng

Ra quyết định

Làm việc/ Hành động

Tồn tại/ Trạng thái

Suy nghĩ/ Kiềm chế

- Nhà quản trị chú trọng vào
việc hoạch định để đem lại
kết quả tốt trong cơng việc.
(Việc hoạch định được trình
bày một cách chi tiết để nhân

viên của mình thực hiện
đúng)

- Nhà quản trị thường hoạch
định ngắn hạn bởi vì họ cho
rằng tương lai là những điều
quá xa vời, và thường xuyên
thay đổi nên việc tập trung
cho những mục tiêu ngắn
hạn là điều cần thiết.

- Nhà quản trị luôn đề cao
các biện pháp để cải thiện
hiệu suất khi làm việc để đạt
được kết quả tốt nhất. Vì vậy
họ coi nỗ lực làm việc là
cách để tìm ra những giải
pháp tối ưu cũng như đạt
được các kết quả mong
muốn.
- Nhà quản trị đánh giá nhân
viên dựa trên kết quả cơng
việc, khuyến khích nhân viên
của mình tập trung và hết
mình vào cơng việc.
- Nhà quản trị đề cao việc
hoàn thành các mục tiêu, đề
cao hiệu suất cơng việc. Từ
đó họ đưa ra các chính sách
khen thưởng, khuyến khích

nhân viên làm việc đúng tiến
độ, để mang lại hiệu quả cao.

- Nhà quản trị đề cao việc
xây dựng các mối quan hệ
hơn việc chú trọng vào thành
tích q mức. (Đối với nhà
quản trị, khi có được mối
quan hệ tốt thì cơng việc sẽ
diễn ra một cách trôi chảy
hơn)
- Việc đánh giá nhân viên sẽ
dựa trên vị trí của họ chứ
khơng phải là thành tích.

- Nhà quản trị cố gắng cân
bằng giữa công việc và
cuộc sống, trong khi hoạch
định kế hoạch của công ty.
Đối với nhà quản trị, việc
cân bằng là điều tốt nhất
cho sự phát triển của tập
thể.
- Trước khi đưa ra sự đánh
giá, nhà quản trị luôn cố
gắng cân bằng giữa cảm
xúc và hành động để đạt
được hiệu quả cao nhất
trong việc xây dựng mối
quan hệ và thành tích.

- Nhà quản trị tiến hành ra
quyết định dựa trên nhiều
yếu tố, xây dựng kế hoạch
dựa trên thực tế xung quanh.
Điều này sẽ giúp họ tránh
được những yếu tố mơ hồ,
làm giảm hiệu suất khi kết
quả làm việc.

- Nhà quản trị cho rằng việc
nhân viên làm việc và cống
hiến trong là đương nhiên
dựa trên vị trí của nhân viên
đó đang đảm nhận và việc
khen thưởng xảy ra khi có
nhân viên đó đạt thành tích
vượt q mức kỳ vọng với vị
trí mà họ đang đảm nhận.
- Nhà quản trị coi trọng cảm
xúc khi đưa ra các quyết
định, chứ khơng theo các
quy tắc. Khi có cảm hứng để
làm việc thì họ có thể đưa ra
được các ý tưởng sáng tạo.
- Việc ra quyết định của nhà
quản trị chỉ diễn ra đối với
những kế hoạch ngắn hạn để
giúp nhà quản trị tập trung

- Nhà quản trị thường cân
nhắc kỹ lưỡng trước khi
đưa ra quyết định khen
thưởng hay trách phạt phù
hợp với tình huống.

- Trước khi đưa ra quyết
định thì họ ln bình tĩnh,
suy nghĩ cẩn thận và cân
nhắc mọi thứ hợp lý, điều
này sẽ giúp họ tránh được
những rủi ro.

Ó


được những nguồn lực cần
thiết để thực hiện kế hoạch.

5. Định hướng thời gian

Hoạch định

Đánh giá

Quá khứ

Hiện tại

Tương lai

- Những hoạch định cho
tương lai đều dựa trên những
khuôn mẫu trong quá khứ để
phát triển lên, những nhà
quản trị rất coi trọng những
gì huy hồng ở q khứ và cố
gắng gìn giữ, phát triển
chúng.
- Những nhà sáng lập, nhà
quản trị đi trước xây dựng
nên vị thế của cơng ty thì
những nhà quản trị kế cận
ln tơn trọng, ngưỡng mộ
những gì mà những tiền bối
đã làm được. Đôi khi họ gặp
phải áp lực từ những thế hệ
đi trước.
- Nhà quản trị đề cao những
nhân viên có sự gắn bó lâu
dài với cơng ty bởi vì những
nhân viên này hiểu truyền
thống, bản sắc của công ty.

- Những nhà quản trị thường
chỉ quan tâm đến thời điểm
hiện tại, rất hiếm khi họ lập
ra những kế hoạch lâu dài.
Bởi vì họ quan niệm rằng
những gì ở quá khứ thì đã

qua, những gì ở tương lai thì
chưa xảy ra (khơng chắc
rằng những điều thực hiện ở
tương lai sẽ xảy ra y như dự
tính nên việc kế hoạch dài
hạn bị điều chỉnh là điều hay
xảy ra) nên việc tốt nhất là
phải tập trung tất cả cho hiện
tại, những gì trước mắt.

- Ưu tiên hoạch định cho
tương lai vì đây sẽ quyết
định đến sự thành bại của
cơng ty, nên việc chuẩn bị
tốt mọi thứ là điều quan
trọng đối với nhà quản trị. - Nhà quản trị luôn chú
trọng sự thay đổi trong quá
trình thực hiện kế hoạch để
phù hợp với những mục
tiêu đã hoạch định trước.

- Những nhân viên nào
chứng minh được năng lực
của bản thân thì sẽ được
cơng ty cơng nhận, bất chấp
thành tích q khứ ra sao.
Điều này tạo cho những nhân
viên nỗ lực cao hơn.

- Những nhà quản trị ít coi

trọng những thành tựu
trong quá khứ bởi vì những
thứ đó sẽ khơng thể giúp
cơng ty phát triển được,
ngược lại sẽ “giết chết”
công ty nếu cứ mãi khơng
chịu cải tiến. Do đó việc
chuẩn bị kỹ càng cho tương
lai là điều quan trọng, vì
vậy việc hoạch định cho
tương lai một cách chi tiết
cho đến khi đạt được mục
tiêu là quan trọng. Khi thấy
mục tiêu thì sẽ giúp nhà
quản trị có niềm tin về
hướng đi.
- Đánh giá cao phát triển sự
nghiệp, những nhân viên có
tinh thần cầu tiến và kiên trì
trong cơng việc.
- Nhà quản trị sẽ khơng hài
lịng với những nhân viên
khơng chịu phát triển và

Ĩ


Khen thưởng

Ra quyết định

- Nhà quản trị cho rằng việc
những người ở lâu trong
công ty nên được trả với mức
lương cao hơn vì sự gắn bó
của họ. Việc trả lương theo
thâm niên cũng khuyến
khích các nhân viên gắn bó
lâu dài với công ty để nhận
được mức đãi ngộ tốt hơn.
- Những nhân viên có thâm
niên trong cơng ty sẽ được
hưởng mức đãi ngộ tốt hơn
bởi vì họ là một phần tạo nên
những thành tựu từ quá khứ,
họ xứng đáng với những sự
ngưỡng mộ của đồng nghiệp
hiện tại.
- Những quyết định được
đưa ra của nhà quản trị đều
tránh làm mất đi những giá
trị truyền thống, những gì
huy hồng của cơng ty ở quá
khứ. Việc giữ bản sắc là điều
tốt, nhưng đôi khi quá cứng
nhắc làm cho công ty trở nên
lạc hậu và khó bắt kịp thị
trường hơn.
- Đơi khi nhà quản trị đưa ra
quyết định dựa trên những

quyết định đã thành cơng
trước. Việc này làm mất đi
tính sáng tạo - yếu tố quyết
định đến sự thành công lâu
dài của tổ chức.

- Nhà quản trị khen thưởng
nhân viên dựa trên thành tích
ở thời điểm hiện tại. Sẽ
khơng có trường hợp thiên vị
cho các nhân viên có thành
tựu ở quá khứ nhưng hiện tại
khơng có những thành tích
nổi bật.

lĩnh hội những kiến thức
mới vì vậy việc chú trọng
tới cơng tác huấn luyện, bồi
dưỡng là rất quan trọng để
từ đó tạo cho những nhân
viên có năng lực tốt hơn,
góp phần giúp cơng ty phát
triển.
- Nhà quản trị chú trọng
vào việc bồi dưỡng nhân
tài, và xây dựng chiến lược
phát triển dài hạn. Vì vậy,
họ cho rằng khen thưởng sẽ
tạo động lực, khuyến khích
nhân viên cống hiến và

sáng tạo trong tương lai.

- Nhà quản trị rất quan tâm
tới những ảnh hưởng của
hiện tại đối với công việc của
cơng ty vì vậy họ sẽ tìm cách
để khắc phục để vượt qua
những khó khăn hoặc nắm
bắt cơ hội để đưa cơng ty đi
lên. Tập trung những gì
trước mắt giúp nhà quản trị
tránh những xao nhãng, và
đối mặt với vấn đề một cách
hiệu quả hơn.

- Nhà quản trị cân nhắc kỹ
trước khi ra quyết định bởi
vì nhà quản trị trơng chờ
đến những lợi ích lâu dài
thay vì những lợi ích trước
mắt.

Chung

Pha trộn

6. Định hướng khơng gian
Riêng

Ĩ

Hoạch định

Đánh giá

Khen thưởng

Ra quyết định

- Đối với nhà quản trị thì việc
hoạch định, lên kế hoạch thì
nên diễn ra trong một không
gian riêng tư điều này sẽ giúp
cho buổi họp trở nên hiệu
quả hơn.
- Nhà quản trị khi đưa ra phê
bình, hay góp ý cho nhân
viên, những nhà quản trị sẽ
hẹn gặp nhân viên ở một
không gian riêng tư. Sự tinh
tế đó sẽ giúp nhân viên cảm
thấy thoải mái, tránh những
trường hợp làm mất mặt
nhân viên trước đám đông.
- Nhà quản trị chú trọng đến
việc giữ khoảng cách với
nhân viên của mình, để nhân
viên cảm thấy bản thân
quyền lực hơn.

- Nhà quản trị sẽ không quá
phô trương trong việc khen
thưởng đối với những nhân
viên có thành tích tốt, mọi
thứ diễn ra như một sự ghi
nhận. Nhà quản trị hạn chế
để những nhân viên khác
cảm giác bản thân bị thua
nhiều so với nhân viên được
khen thưởng đó.
- Các quyết định được đưa ra
bởi nhà quản trị dựa trên sự
tôn trọng nhân viên của mình
bởi vì như thế sẽ giúp cho
những nhân viên của họ cảm
thấy thoải mái khi làm việc,
và cống hiến hết mình cho
cơng ty.

- Đối với nhà quản trị thì việc
hoạch định, lên kế hoạch thì
nên diễn ra trong một không
gian thoải mái với sự tham
gia của nhiều người.

- Nhà quản trị cố gắng hài
hòa giữa định hướng không
gian chung và không gian
riêng để đem lại hiệu quả

cao nhất cho việc quản trị
của bản thân. Sự linh hoạt
- Nhà quản trị luôn đề cao sự là điều cần thiết và phải phù
gần gũi với nhân viên của hợp với từng trường hợp.
mình, họ rất mong muốn
những nhân viên sẽ đóng góp
ý kiến, trao đổi trực tiếp với
họ. Mục đích là để giúp cho
nhân viên phát triển tốt hơn,
từ đó mang lại thành cơng
cho cơng ty. Bên cạnh đó, họ
khơng khuyến khích những
hoạt động chỉ có sự kín đáo,
điều này đôi khi làm lệch đi
những định hướng ban đầu.
- Nhà quản trị sẽ đưa ra
những góp ý mang tính xây
dựng với cá nhân trước tập
thể để giúp cho tập thể có thể
hiểu được.
- Việc khen thưởng nhân
viên sẽ được diễn ra dựa trên
sự công khai, minh bạch.
Điều này sẽ giúp cho các
nhân viên cảm thấy công
bằng, những nhân viên khác
chưa được khen thưởng sẽ
biết được những tiêu chí để
từ đó cố gắng phấn đấu.
- Nhà quản trị khuyến khích

các cuộc họp chung vì thế sẽ
lấy được nhiều ý kiến của
các thành viên trong công ty.
Điều này là quan trọng để
xây dựng được một kế hoạch
mang tính khách quan nhất,
tránh sự chủ quan, nhìn nhận
dưới góc nhìn của nhà quản
trị.

Ĩ


II.

NGHIÊN CỨU CỦA HALL

1. Khung cảnh giao tiếp

Hoạch định

Đánh giá

Khen thưởng

Ra quyết định

VH dựa nhiều vào khung cảnh

VH dựa ít vào khung cảnh

- Nhà quản trị hoạch định kế hoạch chỉ
mang tính định hướng, và khơng q áp
lực về kế hoạch đó. Trong q trình triển
khai cơng việc trên thực tế, nhà quản trị sẽ
điều chỉnh cho hợp lý với tình huống.
- Nhà quản trị đề cao một tập thể hịa hợp,
gắn kết giữa các thành viên để từ đó tạo sự
phối hợp ăn ý giữa các thành viên trong
công việc.
- Nhà quản trị đánh giá nhân viên dựa trên
môi trường xung quanh cũng như cách
diễn đạt phi ngôn ngữ (cử chỉ, hành động,
nét mặt, sự diễn cảm, các khoảng lặng…)
- Nhà quản trị coi trọng sự trung thành của
nhân viên đối với tổ chức và có một văn
hóa rõ ràng trong công ty.
- Nhà quản trị chú trọng trong cách thức
khen thưởng nhân viên, cố gắng để nhân
viên hiểu được là đó là sự ghi nhận của
cơng ty cho nhân viên đó, bối cảnh và
khơng gian xung quanh buổi khen thưởng
phải trịnh trọng để nhân viên cảm thấy tự
hào.
- Nhà quản trị đưa ra quyết định hợp tác
với những đối tác dựa trên những thỏa
thuận bằng lời nói, coi trọng mối quan hệ
hơn và hợp đồng chỉ là hình thức.
- Trước khi thảo luận với những đối tác,
nhà quản trị thường thích tổ chức các buổi

gặp mặt để trị chuyện nhằm hiểu rõ hơn
về đối phương.

- Trong bản kế hoạch, các thơng báo trong
cơng việc thì nhà quản trị cố gắng chi tiết và
rõ ràng mọi thứ để giúp nhân viên có thể thực
hiện đúng những gì bản thân truyền đạt và các
quy định của công ty.
- Nhà quản trị đề cao cách nói trực tiếp, khơng
dựa nhiều vào khung cảnh, cho phép nhân
viên thoải mái nêu lên ý kiến của bản thân.

- Đối với nhà quản trị thì việc khen thưởng
nhân viên chỉ là một hoạt động bên cạnh
những hoạt động khác của cơng ty. (diễn ra
dứt khốt)

- Nhà quản trị đưa ra quyết định hợp tác với
những đối tác dựa trên những thỏa thuận bằng
văn bản, vì như thế sẽ tránh được những sự
không chắc chắn, rủi ro.
- Nhà quản trị luôn xem xét một cách kỹ
lưỡng trước khi đặt bút ký vào hợp đồng bởi
vì một khi đã ký thì phải tuân thủ hợp đồng.

2. Khoảng cách giao tiếp
- Tùy theo mức độ thân mật mà nhà quản trị có thể tiếp cận với nhân viên của mình để truyền tải những
thơng điệp tới họ hoặc xin lấy ý kiến từ nhân viên (có thể là không gian thân mật, không gian xã hội hoặc
không gian cộng đồng)

3. Thời gian
Tuần tự

Đồng bộ

Ó


Hoạch định

Đánh giá

- Nhà quản trị chú trọng vào việc hoạch
định kế hoạch và làm theo lịch trình đó, họ
rất coi trọng thời gian. Mỗi thời gian chỉ
làm duy nhất một việc sẽ giúp đạt được
hiệu quả công việc cao nhất.
- Nhà quản trị rất khắt khe với nhân viên
trong vấn đề thời gian, họ sẽ khơng hài
lịng nếu nhân viên khơng hồn thành cơng
việc đúng hạn.
- Nhà quản trị quan niệm rằng mỗi khung
thời gian chỉ làm một việc khác nhau để
tập trung vào công việc, tránh sao nhãng
làm ảnh hưởng tới hiệu suất công việc.
- Nhà quản trị coi công việc là công việc,
cuộc sống là cuộc sống. Yêu cầu nhân viên
đến công ty là phải tập trung vào công
việc.

Khen thưởng

- Nhà quản trị khen thưởng đối với những
nhân viên làm đúng thời hạn và đạt được
mục tiêu đã đề ra trong kế hoạch.

Ra quyết định

- Việc ra quyết định của nhà quản trị ít bị
ảnh hưởng bởi khung cảnh. (Việc hợp tác
dựa trên những nguyên tắc rõ ràng)

III.

- Nhà quản trị quan niệm rằng việc hoạch
định kế hoạch chỉ mang tính chất tương đối,
và họ có thể thay đổi để phù hợp với từng
trường hợp. Điều này giúp nhà quản trị chủ
động hơn trong công việc
- Nhà quản trị không quá khắt khe với nhân
viên trong việc đúng thời gian từng chi tiết
trong công việc. Nhân viên có thể làm nhiều
việc hơn trong một khoảng thời gian nếu nhân
viên có khả năng.
- Nhà quản trị coi trọng việc xây dựng mối
quan hệ, dựa nhiều vào khung cảnh khi làm
việc.
- Nhà quản trị coi công việc và cuộc sống có
mối quan hệ với nhau, mọi người trong cơng
ty có thể chia sẽ câu chuyện của bản thân,

khơng có khoảng cách cá nhân trong giao
tiếp.
- Việc khen thưởng cần phải được chú trọng,
trong quá trình khen thưởng phải lồng vào
những giá trị của công ty, phải làm cho nhân
viên tự hào khi làm việc cho công ty.
- Nhà quản trị luôn khen thưởng đối với
những nhân viên đa năng, có thể đảm nhận
nhiều cơng việc cùng một lúc nhưng vẫn đảm
bảo về mặt kết quả.
- Việc ra quyết định dựa nhiều vào khung
cảnh, nhà quản trị coi trọng xây dựng mối
quan hệ khi hợp tác với đối tác. Bởi vì đây là
yếu tố giúp gắn bó lâu dài với đối tác.

NGHIÊN CỨU CỦA HOFSTEDE

1. Khoảng cách quyền lực

Hoạch định

Đánh giá

VH khoảng cách quyền lực cao

VH khoảng cách quyền lực thấp

- Việc hoạch định kế hoạch chiến lược cho
công ty được đưa ra trực tiếp bởi nhà quản
trị bởi vì nhà quản trị cho rằng bản thân có

đủ khả năng và chịu được áp lực cho quyết
định của bản thân, các nhân viên dưới
quyền chỉ việc thực hiện theo.
- Yêu cầu về trình độ chun mơn của các
thứ bậc cũng có sự khác biệt lớn. Trong
khi các nhân viên cấp cao cần nhiều kỹ
năng và chun mơn cao thì nhân viên cấp
thấp khơng cần điều đó.

- Nhà quản trị hoạch định các chiến lược của
cơng ty dựa trên sự góp ý của các nhân viên
bởi vì nhà quản trị hiểu rằng bản thân không
thể bao quát hết mọi thứ, và mỗi nhân viên
đều có những chun mơn riêng.
- Nhà quản trị đánh giá nhân viên dựa trên
những kết quả mà họ đạt được trong công
việc chứ không phải là vị trí của họ trong
cơng ty và đề cao những cá nhân giỏi.

Ó


- Nhân viên khó tiếp cận cấp trên vì địa vị
và đặc quyền của mình. Họ phải chờ chỉ
thị từ các cấp trên giao xuống. Sự khác biệt
về quyền lực và địa vị, cộng thêm sự phức
tạp của thủ tục hình thức khiến nhân viên
càng khó tiếp cận với cấp trên của mình.
Thế nhưng, trong một số mơi trường cơng
ty, sự uy quyền và chuyên nghiệp khiến

nhân viên muốn hợp tác với cấp trên hơn
là những người đồng cấp với mình.

Khen thưởng

- Nhà quản trị xây dựng hệ thống lương
thưởng theo cấp bậc và vị trí đảm nhận, vị
trí càng cao thì lương thưởng càng nhiều.
Những nhân viên cấp dưới ít có khả năng
tiếp cận và gây chú ý bằng thành tích của
mình để nhà quản trị khen thưởng.

Ra quyết định

- Nhà quản trị tập trung nắm giữ quyền lực
tối cao nhất. Có quyền lực chi phối, kiểm
sốt tồn bộ cơ cấu tổ chức các tầng của
công ty.
- Cơ cấu tổ chức nhiều tầng khiến cho
nhân viên cấp thấp buộc phải tuân thủ
mệnh lệnh tuyệt đối của các cấp trên mình,
chấp nhận sự khác biệt, bất bình đẳng về
thứ bậc và quyền hạn.

- Nhà quản trị đánh giá mọi người trong cơng
ty là như nhau, bình đẳng và khơng có sự
phân biệt giữa những người cấp cao hơn với
những người ở cấp thấp hơn. Điều này giúp
mọi nhân viên trong cơng ty nhận thức được
sẽ khơng có sự thiên vị nào, từ đó n tâm hết

mình với cơng việc.
- Tin tưởng nhân viên của mình, nhà quản trị
tạo bầu khơng khí hịa hợp trong cơng ty.
- Nhà quản trị có yêu cầu cao về năng lực của
những nhân viên cấp dưới trong việc hỗ trợ
nhà quản trị trong công việc. (cơ cấu tổ chức
phẳng hơn)
- Cơ cấu tổ chức phẳng, mọi người bình đẳng
với nhau về quyền và trình độ chun mơn
khiến bậc lương hẹp đi. Vì vậy mức khen
thưởng sẽ dựa trên thành tích cá nhân vì vậy
sẽ tạo động lực để các nhân viên cố gắng.
- Nhà quản trị phân tán quyền lực của mình
với các cấp trong cơ cấu tổ chức. Tức là,
quyền quyết định của nhà quản trị là phi tập
trung, phải chịu sự chi phối của các cấp quyền
lực khác. Nhà quản trị cho phép nhân viên
của mình có nhiều quyền quyết định hơn và
sẵn sàng trao quyền cho nhân viên.
- Các quản trị cần sự giúp đỡ trực tiếp từ nhân
viên cấp dưới của mình. Họ khuyến khích
nhân viên đóng góp ý kiến. Chính vì thế, sự
khác biệt của địa vị và đặc quyền giữa các cấp
rất ít hoặc hầu như khơng có. Nhân viên dễ
dàng tiếp cận với cấp trên, có tinh thần cầu
tiến, muốn học hỏi, hợp tác và hài hòa với
những người đồng cấp với mình.

2. Tránh sự khơng chắc chắn

Hoạch định

VH tránh sự không chắc chắn cao

VH tránh sự không chắc chắn thấp

- Nhà quản trị chuẩn bị kỹ lưỡng trước mọi
thứ cho việc hoạch định kế hoạch cho đến
khi đạt được mục tiêu đề ra, họ ln dự
tính trước mọi biến cố có thể xảy ra để giải
quyết kịp thời.
- Việc hoạch định quá kỹ lưỡng khiến nhà
quản trị mất nhiều thời gian.

- Nhà quản trị cho rằng việc hoạch định giúp
công ty đi đúng với mục tiêu đã đề ra nhưng
khơng cố gắng để tính tốn q kỹ lưỡng mọi
thứ bởi vì họ cho rằng sẽ có những tác động
từ môi trường nên họ sẽ phải linh hoạt để giải
quyết vấn đề theo từng tình huống cụ thể.

Ĩ


Đánh giá

Khen thưởng

Ra quyết định

- Nhà quản trị thường tận dụng các mối
quan hệ trước đây của mình hoặc các đối
tác cá nhân để kinh doanh, hoạch định cho
công ty. Họ cảm thấy không dễ tin tưởng
những mối quan hệ mới.
- Chú trọng tính chính xác, thực hiện
nghiêm túc các quy tắc, luật lệ, văn bản
quy định có trước vì họ tin rằng sự tuân
theo của luật lệ sẽ không làm phát sinh
những rắc rối không nằm trong kế hoạch.
- Các nhà quản trị cấp cao không tin tưởng
cấp dưới của mình, họ nghĩ những gì họ
đang làm là an toàn, ổn định lâu dài và
ngại tiếp thu những ý kiến mới, các nhân
viên cấp dưới khơng có nhiều cơ hội để
đưa ra các sáng kiến của mình.

- Nhà quản trị khen thưởng dựa trên những
quy trình chặt chẽ và cứng nhắc, điều này
khiến cho nhân viên không dám thử những
cái mới.Vì vậy, nên có sự khen thưởng
xứng đáng và khuyến khích những nhân
viên dám thử những cái mới và chịu trách
nhiệm bởi vì những nhân viên này rất sợ
thay đổi và họ luôn muốn làm những việc
đề cao sự an toàn.
- Nhà quản trị theo đuổi sự an toàn, quen
thuộc cho cơng ty. Họ ít cởi mở với sự đổi
mới, không chấp nhận sự không rõ ràng,
những cái mới mẻ so với trước đây và lấy

sự an toàn làm động lực. Họ sợ sự thay đổi
sẽ khiến họ thất bại.

- Nhà quản trị nhìn nhận những sự thay đổi
khơng theo chiều hướng tiêu cực (sợ rủi ro)
mà luôn cho rằng đó là cơ hội để cơng ty có
thể thử những cái mới mà trước giờ chưa từng
trải qua.
- Tin tưởng vào nhân viên của mình, sẵn sàng
trao quyền cho nhân viên nếu tự tin, bất chấp
họ đến từ vị trí nào của cơng ty.
- Các nhà quản trị khuyến khích nhân viên đa
dạng hóa mơi trường làm việc của mình. Họ
được tự do, thoải mái, linh hoạt tự chủ thời
gian và chịu trách nhiệm cho những việc làm
của mình. Những sự chủ động này có thể tạo
ra những sáng kiến, hướng đi mới thích hợp
cho cơng ty.
- Việc khen thưởng để khuyến khích nhân
viên thay đổi và thử những cái mới là khơng
cần thiết bởi vì những nhân viên ở nền văn
hóa tránh sự khơng chắc chắn thấp này luôn
đề cao những cái mới và họ không ngần ngại
để thử và hồn thiện bản thân thay vì đi theo
những thứ đã quá quen thuộc.
- Nhà quản trị chấp nhận thử những cái mới
bất chấp rủi ro để có thể bước ra được những
vùng an tồn, có được nhiều sự trải nghiệm
mới và khám phá nhiều khía cạnh hơn. Điều
này giúp cơng ty có khả năng đối mặt với

những thử thách để từ đó thành cơng hơn
trong tương lai.
- Việc đưa ra quyết định làm việc với những
đối tác mới của nhà quản trị diễn ra nhanh bởi
vì nhà quản trị cho rằng đó là cơ hội để mở
rộng mối quan hệ, mở rộng thị trường kinh
doanh, và cũng là cơ hội cho cơng ty mình
được thử nhiều cái mới.
- Những luật lệ, văn bản và sự chính xác là
khơng cần thiết đối với nhà quản trị. Họ chấp
nhận và sống chung với những tình huống rắc

Ĩ


rối bất ngờ xảy ra hoặc không rõ ràng minh
bạch để tích lũy thêm kinh nghiệm và đưa ra
hướng giải quyết đúng đắn sau này.

3. Chủ nghĩa cá nhân/ tập thể

Hoạch định

Đánh giá

Khen thưởng

Chủ nghĩa cá nhân

Chủ nghĩa tập thể

- Nhà quản trị tự mình xây dựng kế hoạch
bởi vì nhà quản trị cho rằng quyết định của
bản thân mình là đúng đắn.
- Nhà quản trị xây dựng các chiến lược để
giúp mỗi nhân viên đều có cơ hội để phát
triển.
- Nhà quản trị đánh giá nhân viên của mình
dựa trên năng lực của họ, thành tích cá
nhân sẽ được chú ý đến. Bởi vì nhà quản
trị cho rằng, ở trong một mơi trường cạnh
tranh cao thì các nhân viên của mình mới
có thể phát triển tối đa năng lực của bản
thân.
- Nhà quản trị tôn trọng sự khác biệt của
từng cá nhân bời vì sẽ giúp cho cơng ty sẽ
có được sự đa dạng và khác biệt. Điều này
là hữu ích cho sự phát triển của cơng ty.
- Nhà quản trị có chính kiến riêng của bản
thân và khó bị xao nhãng bởi những tác
động khách quan bên ngoài.

- Nhà quản trị thảo luận với những nhân viên
dưới quyền của mình cho kế hoạch của cơng
ty thơng qua các cuộc họp, lắng nghe và tôn
trọng ý kiến của họ.

- Nhà quản trị nên có những chính sách
khen thưởng phù hợp để tạo động lực cho
nhân viên bởi vì nhân viên theo chủ nghĩa

cá nhân thích sự thăng tiến trong cơng
việc. Chính sách khen thưởng hấp dẫn bên
cạnh mơi trường làm việc năng động cũng
là cách để nhà quản trị thu hút và giữ chân
được nhân tài.

- Nhà quản trị đề cao “chúng ta” - thành tích
là của tập thể. Họ cho rằng sự đóng góp của
cả một tập thể là thắng thế và mạnh hơn bất
cứ điều gì.
- Những sự tương tác, hịa hợp của nhóm
được nhà quản trị đề cao hơn là sự riêng lẻ,
cá nhân. Chính vì thế, một số cá nhân có thể
rơi vào tình trạng thiếu tự chủ và chính kiến,
dựa dẫm vào quyết định của tập thể.
- Mối quan hệ cấp trên - cấp dưới và mối quan
hệ giữa các nhân viên cùng cấp được khuyến
khích hịa hợp, trung thành và giống như một
gia đình với nhau. Bởi vì khi có sự hịa hợp
giữa các thành viên thì làm việc mới hiệu quả,
các nhân viên sẽ khơng cịn cảm thấy áp lực
khi làm việc ở công ty và xem công ty như là
nhà của mình.
- Ở chủ nghĩa tập thể, lịng trung thành và
quan hệ được nhà quản trị đánh giá cao.
- Nhà quản trị khen thưởng dựa trên thành
tích của tập thể để khuyến khích sự kết nối
giữa các thành viên lại với nhau. Mỗi cá nhân
có điểm mạnh riêng sẽ làm cho tập thể mạnh
ở nhiều lĩnh vực.

- Nhà quản trị thường khơng khen thưởng
trên thành tích cá nhân nhiều bởi vì sẽ làm
cho các thành viên trong một nhóm cảm thấy
khơng thoải mái. Việc thăng tiến trong công
việc sẽ dựa trên thâm niên.
- Ngồi ra, cơng ty cịn có những chính sách
ưu đãi, thăng tiến, tăng lương,.. nhằm tri ân
những nhân viên thâm niên. Góp phần củng
cố lịng trung thành của nhân viên với cơng
ty hơn nữa.

Ĩ


Ra quyết định

- Việc ra quyết định mang tính quyết đốn,
nhà quản trị có xu hướng đề cao cái “tơi”,
cho rằng những quyết định và sự lãnh đạo
của mình là đúng đắn. Họ chỉ thỏa mãn chỉ
khi những quyết định của mình được thực
hiện và đạt được thành tựu.

- Thành tích cá nhân được đánh giá dựa trên
thành tích của nhóm. Chính vì thế, sự cạnh
tranh trong cơng ty chủ yếu là sự cạnh tranh
giữa các nhóm riêng biệt.
- Trước khi tiến hành ra quyết định thì nhà
quản trị ln hỏi ý kiến của những nhân viên
dưới quyền của mình, nhà quản trị lắng nghe

nhiều hơn trước khi đưa ra quyết định cuối
cùng. Việc ra quyết định có thể tốn nhiều thời
gian hơn.
- Các quyết định được đưa ra bởi nhà quản trị
ln đề cao lợi ích của tập thể lên trên, nhà
quản trị luôn muốn làm sao cho bất cứ nhân
viên nào trong tập thể đều được hưởng lợi từ
quyết định của mình.

4. Nam tính/ Nữ tính

Hoạch định

Đánh giá

Khen thưởng

Nam tính

Nữ tính

- Nhà quản trị xây dựng tổ chức hướng đến
thành tích trong cơng việc.
- Khi xây dựng kế hoạch, nhà quản trị sẽ
hỏi ý kiến của những người ở vị trí cao
trong cơng ty bởi vì những người này là
những người giỏi.

- Việc lên kế hoạch dựa trên sự thống nhất
giữa nhiều bộ phận, cần nhiều thời gian trước

khi có một kế hoạch.
- Nhà quản trị xây dựng tổ chức dựa trên sự
gắn kết, hòa hợp giữa các thành viên.

- Nhà quản trị đề cao thành tích cá nhân,
và sự cạnh tranh giữa các nhân viên trong
công ty bởi vì điều này sẽ giúp cho các
nhân viên phải không ngừng cố gắng, trau
dồi kỹ năng của bản thân.
- Đề cao những nhân viên dành nhiều thời
gian cho công việc, và luôn đặt mục tiêu
để phấn đấu vươn lên những vị trí cao
trong cơng ty.
- Có sự phân biệt nam, nữ trong các công
việc của tổ chức.
- Nhà quản trị cần khen thưởng dựa trên
thành tích cá nhân và khơi gợi sự thành
công của một số cá nhân nổi bật để làm
động lực cho tất cả nhân viên cùng phấn
đấu
- Chế độ khen thưởng hấp dẫn bên cạnh
môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng
động là cách để nhà quản trị tìm kiếm, thu
hút, giữ chân những nhân tài.

- Nhà quản trị đề cao sự hợp tác, tạo bầu
khơng khí thân thiện trong tổ chức. Bởi vì
mơi trường này sẽ giúp các nhân viên cảm
thấy thoải mái, không bị áp lực và coi cơng ty
như là gia đình, và cống hiến hết mình cho

cơng việc.
- Nhà quản trị khơng phân biệt giới tính trong
cơng việc, miễn người đó đáp ứng được
chuyên môn trong công việc.
- Nhà quản trị chú trọng vào việc khen thưởng
dựa trên thành tích tập thể để tạo cho nhân
viên có sự hợp tác, chia sẻ và giúp đỡ lẫn
nhau vì mục tiêu chung.

Ĩ


Ra quyết định

- Nhà quản trị ra quyết định mang tính cá - Nhà quản trị tơn trọng các góp ý của nhân
nhân, quyết đốn, khơng nên đưa ra các viên của mình trước khi ra quyết định. Các
quyết định cảm tính.
quyết định được nhà quản trị đưa ra đảm bảo
sự công bằng cho mọi người và coi trọng đối
với tập thể.
- Đảm bảo rằng cơng việc ln bình đẳng mà
khơng phân biệt đối xử giới tính giữa nam và
nữ. Phân lập đội nhóm dựa trên kỹ năng chớ
khơng phải dựa trên giới tính.

5. Định hướng dài hạn/ ngắn hạn

Hoạch định

Đánh giá

Khen thưởng

Ra quyết định

Định hướng dài hạn

Định hướng ngắn hạn

- Nhà quản trị xây dựng kế hoạch dựa trên
những mục tiêu dài hạn, khi thực hiện
công việc sẽ linh hoạt theo tình huống
nhằm tránh rơi vào thế bị động.
- Nhà quản trị coi trọng việc xây dựng
những giá trị dài hạn như văn hóa doanh
nghiệp bởi vì đó là những thứ khó bị phá
bỏ theo thời gian.
- Nhà quản trị yêu cầu sự trung thành và
cam kết trong khi làm việc.
- Nhà quản trị đánh giá cao việc kiên trì,
tích lũy, trau dồi kỹ năng và kinh nghiệm
của những nhân viên trong cơng việc vì đó
sẽ giúp cho nhân viên ngày càng hồn
thiện mình và góp phần vào việc xây dựng
nên thành công của công ty trong tương
lai.
- Nhà quản trị đề cao sự linh hoạt và thích
ứng với mọi hoàn cảnh.
- Việc khen thưởng cũng như động viên
nhân viên là cực kỳ quan trọng để nhân

viên lấy đó là động lực cố gắng hết mình
để đạt được kết quả cao hơn.
- Nhà quản trị coi trọng việc khích lệ
những nhân viên chưa có thành tựu để họ
cố gắng để trong tương lai sẽ được khen
thưởng.
- Nhà quản trị ln chọn những phương án
đem lợi ích tương lại thay vì những lợi ích
trước mắt.

- Nhà quản trị tập trung vào các mục tiêu ngắn
hạn, hướng tới thành công trước mắt bởi vì
họ quan niệm rằng những gì xảy ra tương lai
chưa chắc đã đúng với những kế hoạch đã đề
ra nên tốt nhất là làm việc tốt nhất ở thời điểm
hiện tại rồi sẽ đến việc tiếp theo. (hướng đến
những thành tích trước mắt để tạo bước đệm
về sau)
- Nhà quản trị coi trọng thành tích hiện tại,
yêu cầu đạt được hiệu suất cao mỗi khi thực
hiện công việc.

- Không quá coi trọng việc khen thưởng, nhà
quản trị quan niệm rằng việc khen thưởng là
xứng đáng với những nhân viên có thành tích
tốt.

- Nhà quản trị ra quyết định thực hiện các
phương án dựa trên những nguồn lực sẵn có
hiện tại chứ khơng mạo hiểm cho những

phương án địi hỏi sự đầu tư lâu dài vì khả
năng tiềm ẩn nhiều rủi ro.

Ó


6. Hoan hỉ/ Kiềm chế
Hoan hỉ

Hoạch định

Đánh giá

Khen thưởng

Ra quyết định

Kiềm chế

- Nhà quản trị đưa ra các mục tiêu, chiến - Nhà quản trị xây dựng chiến lược mà bản
lược dựa trên sự đóng góp ý kiến của nhân thân cho là đúng và phù hợp, nhân viên chỉ
viên
việc làm theo, đồng thời nhà quản trị đòi hỏi
chấp hành các nguyên tắc, sự kỷ luật của nhân
viên trong khi làm việc
- Nhà quản trị coi trọng những hoạt động - Nhà quản trị rất chú trọng đến việc phát
mang tính gắn kết (mơi trường làm việc ngơn cũng như là hành động của nhân viên,
thoải mái, cởi mở để các nhân viên có thể yêu cầu sự kiềm chế và tránh làm mất mặt
kết nối được với nhau) , khuyến khích người khác đặc biệt những nơi đơng người.
nhân viên trao đổi với mình.

- Yêu cầu những nhân viên của mình vào
khn khổ, khơng được có những hành động
trái với các nguyên tắc đặt ra.
- Việc khen thưởng các nhân viên có thành - Việc một số cá nhân có thành tựu là tốt, và
tích cao là điều rất quan trọng, khơng khí xứng đáng được khen thưởng nhưng không
ở buổi khen thưởng rất thoải mái, cho phép nên phơ trương q thành tựu đó đối với
nhân viên thể hiện cảm xúc của mình.
những nhân viên khác.
- Việc ra quyết định của nhà quản trị dựa - Việc ra quyết định của nhà quản trị phải diễn
nhiều vào cảm xúc và tình huống gặp phải. ra dựa trên sự cân nhắc kỹ lưỡng, nhà quản trị
cố gắng kiềm chế cảm xúc của bản thân bởi
vì họ cho rằng điều đó là khơng phù hợp.

IV.

NGHIÊN CỨU CỦA TROMPENAARS

1. Chủ nghĩa phổ biến/ Chủ nghĩa đặc thù

Hoạch định

Đánh giá

Chủ nghĩa phổ biến

Chủ nghĩa đặc thù

- Việc hoạch định chiến lược hoàn toàn do
nhà quản trị thực hiện bởi họ nắm giữ
những chìa khố quan trọng của của các

phịng ban
- Những mục tiêu đề ra được áp dụng rộng
rãi trong tổ chức và phải theo sát những
luật lệ, quy tắc để giúp cho những nhân
viên phải thực hiện đúng mục tiêu đề ra.
- Các nhà quản trị đề cao các luật lệ, quy
tắc, giá trị và nghĩa vụ. Vì thế họ thường
có xu hướng áp đặt nhân viên phải thực
hiện đúng các quy tắc đó.
- Nhà quản trị coi trọng các hệ thống quy
tắc và nội quy rõ ràng trong các hoạt động
của doanh nghiệp điều này giúp cho các

- Nhà quản trị tin tưởng vào nhân viên, và đòi
hỏi sự cam kết lâu dài của nhân viên. Vì vậy,
các chiến lược và kế hoạch được tập trung
cho dài hạn.
- Nhà quản trị chú trọng đến từng trường hợp
để đưa ra mục tiêu phù hợp và sẽ mang tính
linh hoạt hơn để dễ dàng chuyển sang những
mục tiêu khác.
- Việc đánh giá nhân viên sẽ dựa vào từng
tình huống cụ thể và sẽ khơng cứng nhắc theo
những tiêu chí cố định để đánh giá các nhân
viên của mình.
- Nhà quản trị coi trọng việc xây dựng các
mối quan hệ hòa hợp giữa mọi người trong
cơng ty với nhau để tạo khơng khí thoải mái
trong khi làm việc.

Ó


Khen thưởng

Ra quyết định

nhân viên trong cơng ty có tính kỷ luật
trong môi trường làm việc.
- Xây dựng hệ thống lương thưởng cố định
theo cấp bậc, chức vụ càng cao thì lương
thưởng càng cao.
- Nhà quản trị khen thưởng nhân viên dựa
trên việc nhân viên đã đạt những điều kiện
được quy định rõ về khen thưởng.

- Các nhà quản trị sẽ có xu hướng đưa ra
các quyết định giống nhau trong các
trường hợp giống nhau. Đối với họ trong
các trường hợp này, việc đưa ra quyết định
như cũ cũng có thể giải quyết được vấn đề.
- Trước khi ký hợp đồng với đồng với đối
tác, nhà quản trị đọc rất kỹ về những điều
khoản trong hợp đồng bởi vì họ coi hợp
đồng là nguyên tắc, và phải có trách nhiệm
thực hiện đúng hợp đồng cho dù có những
trường hợp gì xảy ra.

- Việc đánh giá và khen thưởng nhân viên
linh hoạt hơn. Nhà quản trị sẽ xem xét và cân

nhắc nhiều yếu tố (chẳng hạn như sự tiến bộ
và cố gắng), không chỉ là dựa trên các nguyên
tắc khen thưởng ở nhân viên để khen thưởng
nhân viên. Điều này sẽ giúp cho nhiều nhân
viên có cơ hội được khen thưởng.
- Lương thưởng sẽ tuỳ thuộc vào năng lực và
các thành tích mà nhân viên đạt được.
- Tuỳ thuộc và hồn cảnh, tình huống mà các
nhà quản trị có thể đưa ra các quyết định khác
nhau.
- Trong khi kinh doanh, nhà quản trị chú
trọng việc tạo và duy trì mối quan hệ với các
đối tác vì vậy các buổi gặp mặt sẽ diễn ra
trước khi nhà quản trị ký hợp đồng hợp tác
với đốc tác. Đối với nhà quản trị, hợp đồng
có thể điều chỉnh sau cho phù hợp với tình
hình xảy ra khi đó.

2. Chủ nghĩa cá nhân/ Chủ nghĩa tập thể

Hoạch định

Đánh giá

Chủ nghĩa cá nhân

Chủ nghĩa tập thể

- Cái “ tôi “ của nhà quản trị khá lớn, và
họ sẽ tự mình xây dựng các kế hoạch vì họ

cho rằng chỉ khi tự mình thực hiện mới
đem lại thành công tốt hơn.

- Việc hoạch định các chiến lược của cơng ty
sẽ do nhiều phịng ban kết hợp với nhà quản
trị chịu trách nhiệm chung để hồn thành
cơng việc một cách tốt nhất.
- Nhà quản trị thảo luận với những nhân viên
dưới quyền của mình cho kế hoạch của công
ty thông qua các cuộc họp, lắng nghe và tôn
trọng ý kiến của họ.
- Nhà quản trị thường xuyên đặt ra các mục
tiêu chung để cả tập thể cùng thực hiện qua
đó giúp các thành viên trong tập thể giúp đỡ,
cùng nhau hồn thành cơng việc một cách tốt
nhất.
- Họ thường nhận xét và đánh giá khả năng
làm việc làm và những thành tích mà nhóm
đem lại hơn là đánh giá riêng biệt một cá
nhân.
- Đề cao sự gắn kết, tương trợ lẫn nhau giữa
các nhân viên, các đội nhóm trong công ty.
- Nhà quản trị xây dựng một tổ chức đề cao
sự gắn kết giữa các thành viên. Bởi vì khi có

- Nhà quản trị xem trọng hiệu quả cơng
việc bởi vì qua đó sẽ biết được những nhân
viên nào thực sự nổi bật.
- Nhà quản trị khuyến khích sự cạnh tranh
giữa các cá nhân trong công ty bởi vì đây

là điều giúp các nhân viên phải nổ lực hết
mình trong cơng việc và khơng thể dựa
dẫm vào tập thể.

Ó


Khen thưởng

Ra quyết định

- Các nhà quản trị sẽ dựa vào chính kiến
cả riêng mình để đánh giá khả năng làm
việc của một nhân viên.
- Tơn trọng tính cách, các đặc điểm riêng
biệt của từng nhân viên. Trong công việc,
càng nhiều ý kiến đa dạng thì sẽ càng tốt
cho sự phát triển của công ty.
- Nhà quản trị sẽ tập trung đề cao, khen
thưởng những cá nhân đạt thành tích tốt
trong công việc để tạo động lực cho nhân
viên.
- Các chính sách đãi ngộ hấp dẫn là cách
để nhà quản trị tìm kiếm, thu hút và giữ
chân được những nhân tài bên cạnh môi
trường làm việc năng động, sáng tạo.

- Nhà quản trị thường tự mình ra quyết
định về các chiến lược của công ty bởi họ
cho rằng quyết định của mình là đúng đắn.

Họ chỉ thỏa mãn chỉ khi những quyết định
của mình được thực hiện và đạt được
thành tựu. (Việc đưa ra quyết định thường
dựa trên quan điểm của cá nhân)

sự hịa hợp giữa các thành viên thì làm việc
mới hiệu quả, các nhân viên sẽ khơng cịn
cảm thấy áp lực khi làm việc ở công ty và sẽ
cống hiến hết mình cho sự phát triển của cơng
ty.
- Các nhà quản trị thường đề cao tinh thần làm
việc nhóm, dựa vào hiệu quả cơng việc, thành
tích của đội nhóm để khen thưởng. Bởi vì sẽ
khuyến khích sự kết nối giữa các thành viên
lại với nhau. Mỗi cá nhân có điểm mạnh riêng
sẽ làm cho tập thể mạnh ở nhiều lĩnh vực.
- Ca ngợi cả nhóm và tránh thể hiện sự ưu tiên
đối với một cá nhân. Bởi vì khi đề cao quá
một cá nhân thì sẽ làm cho các thành viên
khác trong nhóm cảm thấy bản thân mình bị
thua kém, từ đó sẽ có những tâm lý “rụt rè”
và khơng dám đóng góp ý kiến của mình cho
tập thể.
- Nhà quản trị thường khơng khen thưởng
trên thành tích cá nhân nhiều bởi vì sẽ làm
cho các thành viên trong một nhóm cảm thấy
khơng thoải mái. Việc thăng tiến trong công
việc sẽ dựa trên thâm niên.
- Việc ra quyết định khơng chỉ từ nhà quản trị
mà cịn lắng nghe những ý kiến của các nhân

viên để ra quyết định một cách đúng đắn nhất.
Vì vậy, việc ra quyết định sẽ tốn nhiều thời
gian hơn.
- Trước khi đưa ra quyết định, nhà quản trị
ln muốn tìm cách để cho bất cứ nhân viên
nào trong tập thể đều được hưởng lợi.

3. Trung lập/ Cảm xúc
Trung lập

Cảm xúc

- Nhà quản trị bình tĩnh, xem xét mọi thứ
trước khi đưa ra các kế hoạch cho công ty,
tránh những cảm xúc cá nhân ảnh hưởng
đến việc xây dựng kế hoạch.

- Nhà quản trị xây dựng các kế hoạch dựa trên
sự đóng góp ý kiến của các nhân viên, và nhà
quản trị chú trọng đến cảm xúc của bản thân
khi xây dựng kế hoạch.

- Nhân viên phải chú trọng lời ăn tiếng nói
và hành vi của mình trong cơng ty, tránh
những câu nói, hành động nhạy cảm ảnh
hưởng đến người khác.

- Nhà quản trị cho phép nhân viên được tự do
bày tỏ cảm xúc, tự do ngôn luận trong công
ty trong một chừng mực nhất định.

- Các nhà quản trị nói chuyện, đánh giá nhân
viên một cách thoải mái, vui vẻ và dường như

Hoạch định

Đánh giá

Ó


- Nhà quản trị đề cao môi trường làm việc
mang tính kỷ luật cao, nghiêm ngặt trong
các hành vi của nhân viên. Điều này giúp
cho các nhân viên có thói quen tốt và dễ
dàng quản lý được nhân viên của mình.

Khen thưởng

- Các nhà quản trị cho rằng việc hồn
thành tốt cơng việc là nhiệm vụ của nhân
viên nên ít khi đưa là những lời khen động
viên họ.

Ra quyết định

- Các nhà quản trị sẽ giữ một cái đầu
“lạnh” và bình tĩnh khi cần phải đưa ra
quyết định. Bởi họ cho rằng lúc đủ bình
tĩnh thì mới có thể đưa ra quyết định đúng
đắn nhất.

- Nhà quản trị cố gắng kiểm soát mọi thứ,
trước khi ra quyết định, nhà quản trị sẽ cân
nhắc các phương án để giúp cho việc ra
quyết định trở nên hiệu quả.

khơng có khoảng cách giữa họ. Đây là cách
để nhà quản trị hiểu nhân viên của mình hơn.
(Đề cao văn hóa làm việc lành mạnh, cởi mở,
gắn kết giữa các thành viên)
- Khuyến khích nhân viên đưa ra các ý kiến
bản thân vào các dự án chung của công ty.
Điều này sẽ giúp cho công ty có nhiều góc
nhìn mới trong cơng việc.
- Ngồi phần thưởng, các nhà quản trị không
ngại dành những lời khen, bày tỏ sự hài lòng
đối với những nhân viên đạt thành tựu tốt
trong cơng việc bởi vì đây là điều cần thiết để
giúp cho nhân viên có động lực để làm việc.
- Việc ra quyết định của nhà quản trị thường
mang nhiều cảm xúc cá nhân, dễ dẫn đến việc
ra quyết định sai.

4. Cụ thể/ Khuếch tán

Hoạch định

Đánh giá
Khen thưởng
Ra quyết định

Cụ thể

Khuếch tán

- Các nhà quản trị chọn quản lý bằng mục
tiêu là công cụ ưu tiên để thúc đẩy nhân
viên làm việc.
- Nhà quản trị vạch ra ranh giới rõ ràng
giữa công việc và cuộc sống riêng tư.
Nghiên cứu các mục tiêu, nguyên tắc và
mục đích của tổ chức họ muốn đàm phán.
- Đánh giá nhân viên qua những biểu hiện,
những kết quả mà nhân viên đóng góp cho
cơng ty.
- Khơng nhìn vào đời sống riêng tư của
nhân viên để đánh giá năng lực làm việc
của họ.
- Trả lương theo thành tích nhân viên đạt
được.
- Khơng để cảm xúc trong cuộc sống riêng
tư của mình ảnh hưởng đến việc ra quyết
định của công ty.
- Đưa ra các quyết định một cách dứt khoát
và minh bạch.

- Xây dựng kế hoạch với các mối quan hệ lâu
bền và chặt chẽ với các đối tác kinh doanh, ít
quan tâm đến các luật lệ và hợp đồng. Họ
thường nghiên cứu đến lịch sử, hoàn cảnh và
viễn cảnh tương lai của tổ chức mà họ muốn

hợp tác cùng.
- Cho rằng các vấn đề cá nhân và cơng ty có
liên quan tới nhau.
- Việc đánh giá không chỉ dựa vào biểu hiện
của nhân viên ở cơng ty mà cịn dựa trên
nhiều yếu tố khác.
- Việc khen thưởng còn dựa nhiều vào những
yếu tố khác và tùy vào từng trường hợp.
- Việc ra quyết định bị ảnh hưởng nhiều từ
các mối quan hệ từ trước.

Ó


5. Thành tích/ Quy gán

Hoạch định

Đánh giá

Khen thưởng

Ra quyết định

Thành tích

Quy gán

- Các kế hoạch chú trọng đến sự phát triển
cá nhân và công ty, các kế hoạch phải thể

hiện chi tiết những mục cần đạt được để
phân bố nguồn lực cho hợp lý.

- Nhà quản trị chú trọng vào việc nghe ý kiến
của những người có vị trí cao trong tổ chức
trong việc hoạch định. Đôi khi điều này làm
lỡ đi những ý kiến hay từ những nhân viên
cấp dưới.
- Sự tận tâm của cấp dưới với tổ chức và
nhiệm vụ của tổ chức được đo lường bởi sự
tôn trọng của họ với cấp trên.
- Nhà quản trị đánh giá nhân viên dựa trên vị
trí, và bằng cấp. Đơi khi điều này khiến công
ty mất nhiều nhân viên giỏi.
- Trả lương dựa trên vị trí của cá nhân đó đảm
nhận. Đôi khi, nhà quản trị sẽ quên đi những
nhân viên tài năng ở cấp dưới

- Những người đạt được thành tích cao
trong cơng việc thường được kính trọng.
- Nhà quản trị chú trọng trong việc tuyển
dụng, bồi dưỡng và đào tạo nhân tài để góp
phần xây dựng một cơng ty vững mạnh.

- Lương thưởng được trả theo thành tích
mà cá nhân đạt được. Điều này sẽ giúp cho
các cá nhân phải nỗ lực trau dồi bản thân
để hoàn thành nhiệm vụ được giao từ đo
thúc đẩy sự cạnh tranh lành mạnh trong tập
thể.

- Nhà quản trị không ngần ngại thưởng
mức thù lao cao cho những cá nhân nổi bật
trong cơng ty. Việc này khuyến khích các
thành viên khác phải cố gắng hơn nữa.
- Nhà quản trị đưa ra các quyết định hướng - Nhà quản trị coi trọng địa vị, việc ra quyết
tới việc xây dựng tổ chức gắn với thành định chính là sự thể hiện địa vị của bản thân.
tích trong cơng việc. (Xây dựng doanh
nghiệp với quy mơ lớn, quyền lực tập
trung ở những vị trí cao. Điều này sẽ giúp
cho những nhân viên ở cấp thấp hơn có
động lực để vươn lên vị trí cao hơn nhằm
có nhiều quyền lực hơn)
- Nhà quản trị cân nhắc về kế hoạch để đưa
ra những mục tiêu cho phù hợp.

6. Thái độ đối với thời gian

Hoạch định

Định hướng tuần tự

Định hướng đồng bộ

- Nhà quản trị chú trọng vào việc lên kế
hoạch và làm theo lịch trình đó, họ rất coi
trọng thời gian. Để đạt được sự hiểu quả
thì mỗi thời gian chỉ làm duy nhất một việc
và cam kết thực hiện công việc đúng hạn.
(Nhà quản trị sẽ lên kế hoạch thực hiện
trong tương lai cho từng nhân viên, nhấn

- Lịch trình thường chỉ mang tính tương đối,
mọi người có thể làm nhiều việc cùng một
lúc. Và khi thực hiện công việc sẽ điều chỉnh
cho phù hợp với tình hình hiện tại. Điều này
giúp nhà quản trị chủ động hơn trong cơng
việc.

Ĩ


Đánh giá

mạnh cột mốc phải đạt được trong những
mốc thời gian cụ thể.)
- Nhà quản trị yêu cầu nhân viên chú trọng
làm việc đúng trình tự và kế hoạch ban
đầu. Vì vậy, nhà quản trị rất khắt khe với
nhân viên trong vấn đề thời gian, họ sẽ
khơng hài lịng nếu nhân viên khơng hồn
thành cơng việc đúng hạn.
- Nhà quản trị quan niệm rằng mỗi khung
thời gian chỉ làm một việc khác nhau để
tập trung vào công việc, tránh sao nhãng
làm ảnh hưởng tới hiệu suất công việc.

Khen thưởng

- Việc khen thưởng nhân viên dựa trên
việc nhân viên đó có hồn thành đúng hạn

và đạt kết quả tốt trong cơng việc đề ra.

Ra quyết định

- Việc ra quyết định của nhà quản trị ít bị
ảnh hưởng bởi khung cảnh. (Việc hợp tác
dựa trên những nguyên tắc rõ ràng)

Hoạch định

Đánh giá

- Nhà quản trị không quá khắt khe với nhân
viên trong việc đúng thời gian từng chi tiết
trong công việc. Nhân viên có thể làm nhiều
việc hơn trong một khoảng thời gian nếu nhân
viên đó đảm bảo được những yêu cầu đặt ra.
- Nhà quản trị coi công việc và cuộc sống có
mối quan hệ với nhau, mọi người trong cơng
ty có thể chia sẻ câu chuyện của bản thân,
khơng có khoảng cách cá nhân trong giao
tiếp.
- Nhà quản trị đề cao việc tạo lập mối quan
hệ giữa các phòng ban và nhân viên với nhau,
để giúp môi trường làm việc trở nên cởi mở,
thoải mái.
- Việc khen thưởng cần phải được chú trọng,
trong quá trình khen thưởng phải lồng vào
những giá trị của công ty, phải làm cho nhân
viên tự hào khi làm việc cho công ty.

- Việc ra quyết định dựa nhiều vào khung
cảnh, nhà quản trị coi trọng xây dựng mối
quan hệ khi hợp tác với đối tác. Bởi vì đây là
yếu tố giúp gắn bó lâu dài với đối tác.

Định hướng quá khứ

Định hướng hiện tại

Định hướng tương lai

- Những đưa ra những kế
hoạch cho tương lai đều dựa
trên những khuôn mẫu trong
quá khứ để phát triển lên,
những nhà quản trị rất coi
trọng những gì huy hồng ở
quá khứ và cố gắng gìn giữ,
phát triển chúng.
- Những nhà sáng lập, nhà
quản trị đi trước xây dựng
nên vị thế của cơng ty thì
những nhà quản trị kế cận
ln tơn trọng, ngưỡng mộ
những gì mà những tiền bối
đã làm được. Đôi khi họ gặp
phải áp lực từ những thế hệ
đi trước.
- Nhà quản trị đề cao những
nhân viên có sự cam kết lâu

dài với cơng ty bởi vì những

- Những nhà quản trị thường
chỉ quan tâm đến thời điểm
hiện tại, rất hiếm khi họ lập
ra những kế hoạch lâu dài.
Bởi vì họ quan niệm rằng
những gì ở quá khứ thì đã
qua, những gì ở tương lai thì
chưa xảy ra (không chắc
rằng những điều thực hiện ở
tương lai sẽ xảy ra y như dự
tính nên việc kế hoạch dài
hạn bị điều chỉnh là điều hay
xảy ra) nên việc tốt nhất là
phải tập trung tất cả cho hiện
tại, những gì trước mắt.

- Ưu tiên hoạch định cho
tương lai vì đây sẽ quyết
định đến sự thành bại của
công ty, nên việc chuẩn bị
tốt mọi thứ là điều quan
trọng đối với nhà quản trị.
Nhà quản trị luôn chú trọng
sự thay đổi trong quá trình
thực hiện kế hoạch để phù
hợp với những mục tiêu đã
hoạch định trước.

- Những nhân viên nào
chứng minh được năng lực
của bản thân thì sẽ được
cơng ty cơng nhận, bất chấp

- Những nhà quản trị ít coi
trọng những thành tựu
trong q khứ bởi vì những
thứ đó sẽ khơng thể giúp

Ĩ


nhân viên này hiểu truyền thành tích quá khứ ra sao.
thống, bản sắc của công ty.
Điều này tạo cho những nhân
- Nhà quản trị coi trọng viên nỗ lực cao hơn.
những thành tựu từ quá khứ
như những yếu tố bằng cấp,
thứ hạng trong cơng việc
trước đó để đánh giá nhân
viên.

Khen thưởng

Ra quyết định

- Nhà quản trị cho rằng việc
những người ở lâu trong
công ty nên được trả với mức

lương cao hơn vì sự gắn bó
của họ. Việc trả lương theo
thâm niên cũng khuyến
khích các nhân viên gắn bó
lâu dài với công ty để nhận
được mức đãi ngộ tốt hơn.
- Những nhân viên có thâm
niên trong cơng ty sẽ được
hưởng mức đãi ngộ tốt hơn
bởi vì họ là một phần tạo nên
những thành tựu từ quá khứ,
họ xứng đáng với những sự
ngưỡng mộ của đồng nghiệp
hiện tại.
- Những quyết định được
đưa ra của nhà quản trị đều
tránh làm mất đi những giá
trị truyền thống, những gì
huy hồng của cơng ty ở quá
khứ. Việc giữ bản sắc là điều
tốt, nhưng đôi khi quá cứng

- Nhà quản trị khen thưởng
nhân viên dựa trên thành tích
ở thời điểm hiện tại. Sẽ
khơng có trường hợp thiên vị
cho các nhân viên có thành
tựu ở quá khứ nhưng hiện tại
không nỗ lực trong công việc
và ỷ lại vào những gì đã đạt

được.

- Nhà quản trị rất quan tâm
tới những ảnh hưởng của
hiện tại đối với công việc của
cơng ty vì vậy họ sẽ tìm cách
để khắc phục để vượt qua
những khó khăn hoặc nắm
bắt cơ hội để đưa công ty đi

công ty phát triển được,
ngược lại sẽ “giết chết”
công ty nếu cứ mãi không
chịu cải tiến. Do đó việc
đầu tư nguồn lực cho tương
lai với các kế hoạch chi tiết
cho đến khi đạt được mục
tiêu là quan trọng. Khi thấy
mục tiêu thì sẽ giúp nhà
quản trị có niềm tin về
hướng đi.
- Đánh giá cao phát triển sự
nghiệp, những nhân viên có
tinh thần cầu tiến và kiên trì
trong cơng việc.
- Nhà quản trị sẽ khơng hài
lịng với những nhân viên
không chịu phát triển và
lĩnh hội những kiến thức
mới vì vậy việc chú trọng

tới cơng tác huấn luyện, bồi
dưỡng là rất quan trọng để
từ đó tạo cho những nhân
viên có năng lực tốt hơn,
góp phần giúp cơng ty phát
triển.
- Nhà quản trị chú trọng
vào việc bồi dưỡng nhân
tài, và xây dựng chiến lược
phát triển dài hạn. Vì vậy,
họ cho rằng khen thưởng sẽ
tạo động lực, khuyến khích
nhân viên cống hiến và
sáng tạo trong tương lai.

- Nhà quản trị cân nhắc kỹ
trước khi ra quyết định bởi
vì nhà quản trị trơng chờ
đến những lợi ích lâu dài
thay vì những lợi ích trước
mắt.

Ó


nhắc làm cho cơng ty trở nên
khó cạnh tranh được với sự
thay đổi mạnh mẽ từ mơi
trường bên ngồi.
- Đơi khi nhà quản trị đưa ra

quyết định dựa trên những
quyết định đã thành cơng
trước. Việc này làm mất đi
tính sáng tạo - yếu tố quyết
định đến sự thành công lâu
dài của tổ chức.

lên. Tập trung những gì
trước mắt giúp nhà quản trị
tránh những xao nhãng, và
đối mặt với vấn đề một cách
hiệu quả hơn. (Nỗ lực để đưa
ra những quyết định tốt nhất
cho hiện tại)

7. Thái độ đối với môi trường

Hoạch định

Đánh giá

Khen thưởng

Ra quyết định

Định hướng bên trong

Định hướng bên ngoài

- Nhà quản trị nghĩ rằng mọi thứ đều do

bản thân mình tạo nên. Vì vậy, họ ln lên
kế hoạch để kiểm soát mọi thứ cũng như
trau dồi khả năng của bản thân.
- Tiến trình hoạch định diễn ra một cách kĩ
càng và chi tiết nhất nhằm nhìn rõ mục
tiêu. Một khi đã biết được mục tiêu thì sẽ
giúp nhà quản trị dễ dàng phân bố nguồn
lực trong công ty để đạt được mục tiêu đó.
(Nhà quản trị đưa ra các mục tiêu dựa trên
nguồn lực của công ty)
- Nhà quản trị đánh giá cao những nhân
viên tuân thủ các quy tắc và khn mẫu
mà mình đặt ra. Đối với nhà quản trị, một
tổ chức tốt là một tổ chức có nề nếp và sự
chuyên nghiệp khi làm việc.

- Các cá nhân tin vào sự kiểm soát của thế
giới bên ngoài, tin vào số phận và cố gắng
thỏa hiệp với mơi trường bên ngồi. Nhà
quản trị cần nỗ lực tạo ra sự liên kết với khách
hàng và với nhau để vượt qua những thách
thức từ bên ngoài.
- Việc hoạch định kế hoạch đối với nhà quản
trị cần rất nhiều yếu tố, họ khơng quyết đốn
và chấp nhận sự phụ thuộc từ bên ngoài để
đưa ra được kế hoạch.

- Nhà quản trị đánh giá mọi thứ dựa trên
những gì sẵn có và thường bị động trong việc
đánh giá. (Nhà quản trị thường bi quan trước

những thay đổi mà ít khi nhìn nhận lại khả
năng của cơng ty mình đến đâu, đôi lúc bỏ
qua nhiều cơ hội.)
- Nhà quản trị duy trì sự hịa hợp trong mơi
trường làm việc, khơng q khắt khe đối với
nhân viên.
- Nhân viên được trả lương theo mức độ - Việc khen thưởng nhân viên dựa trên nhiều
khó khăn và phức tạp của nhiệm vụ, theo khía cạnh, và mang tính khách quan hơn.
mức độ hồn thành và theo năng lực của
từng nhân viên.
- Luôn tự mình đưa ra các sáng kiến, sử - Các nhà quản trị chấp nhận rằng những phản
dụng tất cả các kinh nghiệm, thơng tin và hồi có thể thay đổi cả cơ cấu tổ chức.
trí tuệ có được để đưa ra một quyết định, - Trong kinh doanh, nhà quản trị dựa trên thị
một chiến lược đúng đắn.
trường để tạo ra những sản phẩm phù hợp với
- Nhà quản trị tự tin trong việc ra quyết nhu cầu của thị trường, đơi khi sẽ khơng có
định của bản thân mình. Trong hoạt động sự đột phá trong sản phẩm.
kinh doanh khi có sản phẩm mới, họ sẽ tìm - Nhà quản trị có xu hướng thụ động trước
cách thuyết phục khách hàng mua sản những tác động từ bên ngoài, và chậm thích

Ĩ


phẩm của chính cơng ty mình về những gì ứng dẫn đến những quyết định đưa ra là chưa
khách hàng nhận được chứ không chạy mang lại hiệu quả cao.
theo mơi trường bên ngồi.
- Nhà quản trị ln xem xét tất cả các
phương án cũng như nguồn lực sẵn có của
cơng ty trước khi đưa ra quyết định cho
hợp lý.

Ĩ