TIỂU LUẬN: Tổ chức hệ thống phân phối ở doanh nghiệp được lấy ví dụ từ công ty dược phẩm TW7 pdf

TIỂU LUẬN:

Tổ chức hệ thống phân phối ở
doanh nghiệp được lấy ví dụ từ
công ty dược phẩm TW7










Lời nói đầu

Trong nền kinh tế thị trường khi ra quyết định kinh doanh và quản lí, người
ta không thể thiếu tri thức về thị trường, khách hàng, về nhu cầu của họ cũng như
phương thức làm thoả mãn khách hàng. Tóm lại chính là phương thức để giảm
thiểu những rủi ro và khó khăn của sản xuất kinh doanh đang đặt ra cho các nhà

quản trị kinh doanh và quản lí kinh tế hiện nay. Ngày nay không một doanh nghiệp
nào bắt tay vào kinh doanh lại không tìm mọi cách gắn kinh doanh của mình với
thị trường. Và maketing là một phương pháp hữu hiệu để thực hiện công việc đó
và hệ thống phân phối là một bộ phận quan trọng của chiến lược maketing.
Đề tài “ Tổ chức hệ thống phân phối ở doanh nghiệp được lấy ví dụ từ
công ty dược phẩm TW7 ” giúp chúng ta hiểu rõ hơn về hệ thống kênh phân
phối: bản chất của các kênh phân phối, cách tổ chức, vận hành…và cách một
doanh nghiệp vận dụng ra sao vào hoạt động sản xuất kinh doanh của họ.

Chương 1
Lí luận cơ bản về hệ thống tổ chức phân phối
ở doanh nghiệp

1. Bản chất và tầm quan trọng của kênh phân phối.
1.1 Định nghĩa về kênh phân phối.
Theo quan điểm tổng quát :” kênh phân phối là một tập hợp các doanh
nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau, tham gia vào quá trình đưa hàng
hóa từ người sản xuất tới người tiên dùng” .Hay nói theo cách khác : “ kênh phân
phối là một nhóm các tổ chức và cá nhân thực hiện các hoạt dộng làm cho sản
phẩm hoặc dịch vụ sẵn sàng để người tiêu dùng hoặc người sử dụng công nghiệp
có thể mua hoặc sử dụng”(theo” giáo trình Marketing căn bản” –NXB GIÁO
DỤC)
Các kênh phân phối tạo nên dòng chảy hàng hoá từ người sản xuất tới người
tiêu dùng cuối cùng qua hoặc không qua trung gian. Các trung gian thương mại
nằm ở giữa người sản xuất và người tiêu dùng. Có một số loại trung gian như: Nhà
bán buôn, bán lẻ, các đại lí môi giới.
1.2 Vai trò của trung gian thương mại Thành viên kênh
Tất cả những người tham gia vào kênh phân phối được gọi là các thành vièn
của kênh. Trung gian thương mại là thành viên quan trọng của kênh phân phối.
Vai trò chính của các trung gian thương mại là làm cho cung và cầu phù hợp

một cách trật tự và hiệu quả.
Các trung gian thương mại bán hànghoá và dịch vụ có hiệu quả hơn do tối
thiểu hoá số lần tiếp xúc bán cần thiết để thoả mãn thị trường mục t iêu. Nhờ quan
hệ tiếp xúc, kinh nghiệm, việc chuyên môn hoá và qui mô hoạt động mà những
người trung gian sẽ đem lại cho nhà sản xuất nhiều ích lợi hơn so với khi họ tự
làm lấy. so sánh qua sơ đồ sau ta có thể thấy rõ.
Sơ đồ 1: Trung gian làm tăng hiệu quả tiếp xúc








Số lần tiếp xúc : 9









Số lần tiếp xúc : 6

Ta thấy số lần tiếp xúc giữa nhà SX và K. hàng được giảm đáng từ 9 tới 6
lần dẫn tới giảm chi phí cho SX, làm tăng hiệu quả kinh doanh.
1.3 Chức năng của thành viên của kênh phân phối.

Mỗi trung gian thương mại khác nhau thực hiện các chức năng maketing
khác nhau với mức độ khác nhau. Ở đây, các chức năng maketing này là hoàn toàn
khách quan cần phải có người thực hiện quản lí trong quá trình phân phối sản
phẩm, dù là nhà Sx hay trung gian. Vấn đề được đặt ra ở đây là ai sẽ thực hiện
chúng và thực hiện chúng ở mức độ như thế nào?
Các thành viên thường đàm phán về các chức năng cụ thể mà họ sẽ thực
hiện với nhau, đôi khi có thể xảy ra mâu thuẫn, phá vỡ quan hệ giữa các kênh
K.Hàng
Nhà SX
Nhà SX
K.Hàng

K.Hàng

Nhà SX
K.Hàng
Nhà SX

Nhà SX

Nhà SX K.Hàng
K.Hàng

Trung
Gian

thành viên . Khi đó người sản xuất có thể loại bỏ một số trung gian nhưng không
thể loại bỏ chức năng mà nó thực hiện.
Các thành viên kênh phải thực hiện các chức năng chủ yếu sau:
Nghiên cứu thị trường: nhằm thu thập thông tin cần thiết để lập chiến lược

phân phối.
Xúc tiến khuyéch trương cho những sản phẩm họ bán: Soạn thảo và truyền
bá những thông tin về hàng hoá.
Thương lượng: để thoả thuận phân chia trách nhiệm và quyền lợi trong kênh.
Thoả thuận với nhau về giá cả về những điều kiện phân phối khác.
Phân phối vật chất: vận chuyển bảo quản dự trữ hàng hoá.
Thiết lập các mối quan hệ: tạo dựng và duy trì mối quan hệ với những người
mua tiềm năng, hoàn thiện hàng hoá: Làm cho hàng hoá đáp ứng được nhữgn yêu
cầu của người mua, nghĩa là thực hiện một phần công việc của nhà Sx.
Tài trợ: Cơ chế tài chính trợ giúp cho các thành viên kênh trong thanh toán.
San sẻ rủi ro: Những rủi ro liên quan đến quá trình phân phối.
2. Cấu trúc và tổ chức kênh.
2.1 Cấu trúc kênh phân phối.
2.1.1 Chiều dài của kênh phân phối.
Chiều dài của kênh phân phối trước hết được xác định bằng cấp số độ trung
gian có mặt trong kênh. một kênh phân phối được gọi là kênh dài nếu có nhiều cấp
độ trung gian trong kênh. Dưới đây là các kênh phân phối được cấu trúc theo chiều
dài:
Sơ đồ 2 : Các dạng kênh phân phối cho hàng hoá
và dịch vụ tiêu dùng cá nhân.

Sơ đồ 3: Các dạng kênh phân phối cho hàng hoá và dịch vụ công nghiệp.


2.1.2 Bề rộng của kênh phân phối.
Để đạt được sự bao phủ thị trường tốt nhất doanh nghiệp cần phải quyết định
Nhà SX
Người TD
Nhà SX
Nhà Bán lẻ

Người TD
Nhà SX


Nhà B.Buôn
Nhà Bán lẻ
Người TD
Nhà SX
Đại Lý
Nhà B.Buôn
Nhà Bán lẻ
Người TD
Nhà SX
Người SDCN
Nhà SX
Người PPCN
Người SDCN
Nhà SX
Đại lý
Người SDCN
Nhà SX
Đại lý
Người PPCN
Người SDCN
số lượng các trung gian ở mỗi cấp độ phân phôi mà có nhiềuphương thức phân
phối khác nhau, mỗi phương thức lại có số lường trung gian thương mại khác
nhau. Có 3 phương thức phân phối là phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc và
phân phối duy nhất.
Phân phối rộng rãi, có nghĩa là DN bán sản phẩm qua nhiều trung gian
thương mại ở mỗi cấp độ phân phối.

Ưu điểm là khả năng bao quát thị trường lớn.
Nhược điểm : mức độ kiểm sóat kênh thấp.
Phân phối duy nhất, là phương thức ngược với phương thức phân phối rộng
rãi, trên mỗi khu vực thị trường, DN chỉ bán sản phẩm qua một trung gian thương
mại duy nhất.
Ưu điểm: Dễ kiểm soát kênh.
Nhược điểm: Khả năng cạnh tranh thấp, khả năng mở rộng thị trường thấp.
Phân phối chọn lọc: Nằm ở giữa phân phối chọn lọc và phân phối duy nhất,
nghĩa là DN bán sản phẩm qua một số khâu trung gian thươngmại được chọn lọc
theo những tiêu chuẩn nhất định ở mỗi cấp độ phân phối.
Ưu điểm: Nâng cao tính cạnh tranh của sản phẩm, tăng khả năng so sánh lựa
chọn của người tiêu dùng.
Nhược điểm:Nếu DN không có mối quan hệ làm ăn tốt với các trung gian thì
khả năng hợp tác sẽkém dẫn tới việc tiểu thụ sản phẩm giảm.
Vậy dựa vào những ưu nhược điểm của các phương thức mà DN sẽ chọn
phương thúc nào phù hợp với hoạt động kinh doanh của mình.
2.2 Tổ chức và hoạt động của kênh
2.2.1 Khái quát về tổ chức và hoạt động của kênh
Các kênh phân phối không chỉ là sự tập hợp thụ động các tổ chức có liên
quan với nhau trong phân phối lưu thông sản phẩm dịch vụ mà chung là những hệ
thống hoạt động phức tạp,trong đó có những con người và công ty tương tác lẫn
nhau để đặt được những mục tiêu riêng của mình. Một số hệ thống kênh chỉ có
những tương tác không chính thức giữa các công ty kết nối lỏng lẻo, một số hệ
thống khác lại có nhưng tương tác chính thức và sự kết nối chặt chẽ cao độ.Các hệ
thống kênh cũng không đứng yên, những tổ chức trung gian mới xuất hiện và
những hệ thống kênh mới hình thành.
Một kênh phân phối là sự liên kết các doanh nghiệp sx và thương mại khác
nhau vì lợi ích chung của các bên . Mỗi thành viên trong kênh đều dựa vào các
thành viên khác của kênh và thành công của các thành viên gắn liền với thành
công của các thành viên kênh khác. Và mỗi thành viên giữ một vai trò riêng va

chuyên thực hiện môt số chức năng . Kênh sẽ hiệu quả khi là thành viên được
giao những nhiệm vụ họ có thể làm tốt nhất
Các nhà sx , bán buôn, bán lẻ, phải bổ sung hoạt động cho nhau và và phối
hợp dể tạo ra nhiếu lợi nhuận hơn so với khi hoạt động một mình.Mỗi thành viên
phải xem xét hoạt động của mình tác động thế nào đến sự vận hành của các kênh
bằng sự hợp tác , họ có thể thực hiện cung ứng và thoả mãn thị trường mục tiêu tốt
hơn.
2.2.2 Kênh phân phối truyền thống
Kênh phân phối tuyền thống được mô tả như một tập hợp ngẫu nhiên các cơ
sở độc lập về chủ quyền và quản lý và mỗi cơ sở độc lập về chủ quyền và quan
lý và mỗi cơ sở ít quan tâm tối hoạt động của cac kênh. Đó là một mạng lưới rời
rạc kết nối lỏng lẻo các nhà sx, bán buôn, bán lẻ do buôn bán trực tiếp với nhau
tích cực thượng lượng về các điều khoản mua bán và hoạt động độc lập(Theo giáo
trình” Marketing căn bản”-NXB Giáo Dục)
Các thành viên trong kênh truyền thống họat động vì mục tiêu riêng của họ
chứ không phải mục tiêu chung của cả kênh. Vì vậy , những kênh này thiếu sư
hoạt động tập trung và có đặc điểm hoạt đông kém hiệu quả và có xung đột tai
hại.
Có hai loại xung đột là theo chiều ngang và theo chiều dọc.Các xung đột có
thể dẫn tớilàm giản hiệu quả hoạt động kênh thậm chí có thể phá vỡ kênh nhưng
cũng có thể có nhiều trường hợpữung đột làm kênh hiệu quả hơn do các thành viên
tìm ra phương án giải quyết tốt.Muốn vậy cần có sự lãnh đạo điều hành tốt hay có
một bộ máy có quyền lực phân chia hợp lý nhiệm vụ phân phối trong kênh và giải
quyết xung đột.
2.2.3. Các kênh phân phối liên kết dọc
Hệ thống Marketing chiều dọc(VMS) là các kênh phân phối có chương trình
trọng tâm và quản lý chuyên nghiệp được thiết kế để đặt được hiệu quả phan phối
và ảnh hưởng Mảkêting tối đa. Các thành viên kênh có sụ liên kết chặt chẽ vời
nhau và hạot đông như một thể thống nhất, vì mục tiêu thoả man nhu cầu thị
trương của cả hệ thống. Nó xuất hiện nhằm kiểm soát hoạt động của kênh vào giải

quyết xung đột . Nó đạt được hiệu quả theo qui mô, khả năng mua bán, xoá bỏ
những công việc trùng lặp và giảm thiểu tối đa các xung đột.

Sơ đồ 4: Các loại hệ thống Marketing liên kết dọc.

Mỗi loại hệ thống maketing dọc có một guồng máy khác nhau để thiết lập
hoặc sử dụng quyền lãnh đạo trong kênh. Trong VMS tập đoàn, sự hợp tác và giải
quyết xung đột đạt được nhờ có cùng một chủ sở hữu ở nhiều mức độ trong kênh.
Trong VMS hợp đồng, các nhiệm vụ và quan hệ kênh được thiết lập băng những
hợp đồng thoả thuận giữa các thành viên với nhau. Trong VMS được quản lí, sự
lãnh đạo thuộc một hoặc vài thành viên có sức mạnh nhất trong kênh.
3. Lựa chọn và quản lí kênh phân phối.
3.1 Căn cứ lựa chọn kênh phân phối.
Vẫn đề đặt ra đôi với người quản lí kênh phân phối là lựa chọn được kênh
phân phối thích hợp cho sản phẩm cuả mình. Thường có căn cứ chung để lựa chọn
kênh phân phối tối ưu cho sản phẩm là: Những mục tiêu của kênh. Mục tiêu của
VMS
VMS
Tập đoàn
VMS
Hợp đồng
VMS
Được quản
lí
Chuỗi tình
nguyện
Chương trình
độc quyền
kinh tiêu
Hợp tác xã

bán lẻ
kênh phân phối sẽ định rõ kênh sẽ tới thị trường nào, tới mục tiêu nào. Những mục
tiêu khác nhau đòi hỏi kênh phân phối khác nhau về cả cấu trúc lẫn cách quản lí.
Đặc điểm của khách hàng mục tiêu. Đây cũng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới
việc lựa chọn kênh. Những yếu tố quan trọng cần được xem xét về đặc điểm của
khách hàng là qui mô, cơ cấu, mật độ và hành vi khách hàng. Khách hang càng ở
phân tán về địa lí thì kênh càng dài. Nếu khách hàng mua thường xuyên từng
lượng nhỏ cũng cần kênh dài. Mật độ khách hàng trên đơn vị diẹn tích càng cao,
càng nên sử dụngkênh phân phối trực tiếp. Một nguyên nhân làm cho các sản
phẩm cho tiêu dùng công nghiệp thường được bán trực tiếp là các khách hàng
công nghiệp có số lượng ít, nhưng qui mô của mỗikhách hàng lớn và tập trung về
mặt địa lí. Đặc điểm của sản phẩm. Một số yếu tố khác chi phối đến việc lựa chọn
kênh, đó là đặc điểm của sản phẩm. Những sản phẩm dễ hư hỏng, thời gian từ sản
xuất đến tiêu dùng ngắn, cần kênh trực tiếp. Những sản phẩm cồng kềnh, nặng nề
đồi hỏi kênh phân phối ngắn để giảm tối đa quãng đường dịch chuyển và số lần
bốc dỡ. Những hàng hoá không tiêu chuẩn hoá cần bán trực tiếp các sản phẩm có
giá trị đơn vj cao thường do lực lượng bán của công ty bán chứ không qua trung
gian. ĐẶc điểm của trung gian thương mại. Các trung gian thương mại sẽ tham gia
vào kênh có vai trò quan trọng trong lựa chọn kênh phân phối. Người quản lí kênh
xem xét có những loại thương mại nào trên thị trường, khả năng, mặt mạnh, mặt
yếu của các trung gian trong việc thực hiện nhiệm vụ của họ.
Kênh phân phối của đối thử cạnh tranh. Việc lựa chọn kênh phân phối cũng
chịu ảnh hưởng bởi các kênh của các đối thủ cạnh tranh. Nhà SX có thể lựa chọn
những kênh phân phối có cùng đầu ra bán lẻ với các nhà cạnh tranh hay những
kênh hoàn toàn khác với kênh của họ. Doanh nghiệp phải lựa chọn kênh phân phối
có thể mang lại lợi thế cạnh tranh so với kênh của các đôi thủ cạnh tranh.
Đặc điểm chính của doanh nghiệp cũng là căn cứ quan trọng khi lựa chọn
kênh phân phối. Qui mô của doanh nghiệp sẽ quyết định qui mô của thị trường và
khả năng của doanh nghiệp tìm được các trung gian thương mại thích hợp.
Các đặc điểm môi trường maketing. Khi nền kiinh tế suy thoái, nhà SX

thường sử dụng các kênh ngắn và bỏ bớt những dịch vụ không cần thiết để giảm
giá sản phẩm. Những qui định và ràng buộc pháp lí cũng ảnh hưởng đến kiểu
kênh. Luật pháp ngăn cản việc tổ chức các kênh có su hướng triệt tiêu cạnh tranh
và tạo độc quyền.
Yêu cầu về mức độ bao phủ thị trường. Do các đặc tính của sản phẩm, môi
trường maketing ảnh hưởng đến bán hàng, nhu cầu và kì vọng của khách hàng
tiềm năng mà yêu cầu về mức độ bao phủ thị trường trong phân phối sản phẩm sẽ
thay đổi. Sự bao phủ thị trường của hệ thống kênh phân phối được xem như một
bảng biến thiên từ phân phối rộng rãi tới phân phối đặc quyền.
Yêu cầu về mức độ điều khiển kênh. Trong khi lựa chọn kênh phân phối,
doanh nghiệp phải dựa trên yêu cầu về mức độ điều khiển kênh mong muốn. Mức
độ điều khiển kênh tỉ lệ thuận với tính trực tiếp kênh. Qui mô của tổng chi phí
phân phối. Doanh nghiệp phải lựa chọn được kênh phân phối có tổng chi phi phân
phối thấp nhất.
Mức độ linh hoạt cuả kênh. Điều này xuất phát từ yêu cầu của nhà SX cần
phải thích ứng với những thay đổi của thị trường đang diễn ra nhanh chóng.
3.2 Quản lí kênh phân phối.
Sau khi lựa chọn kênh phân phối, điều quan trọng là phải quản lí điều hành
hoạt động của chúng.
3.2.1 Tuyển chọn thành viên kênh.
Việc tuyển chọn dễ hay khó phụ thuộc vào qui mô của doanh nghiệp vào loại
sản phẩm mà nó bán. DN cần xác định các tiêu chuẩn để tuyển chọn kênh thành
viên như, phương thức kinh doanh, những mặt hàng để bán,mức lợi nhuận và khả
năng phát triển, khả năng chi trả, tính hợp tác và uy tín, …của họ. Nếu trung gian
là đại lí bán hàng, nhà SX phải đánh giá số lượng và đặc điểm những mặt hàng
khác họ bán, qui mô và chất lượng của lực lượng bán, tiềm lực về vốn, phạm vi thị
trường của họ…
3.2.2 Khuyến khích các thành viên kênh.
Trứoc hết nhà sản xuất phải tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của các kênh
thành viên vì các trung gian thương mại là những DN kinh doanh độc lập., là một

thị trường độc lập, có sức mạnh và mục tiêu riêng, có chiến lược kinh doanh
riêng,…
Có nhiều phương pháp mà các nhà SX thường sử dụng để khuyến khích
thành viên kênh hoạt động, trong đó có 3 phương pháp phổ biến là hợp tác thiết
lập quan hệ thành viên và xây dựng chương trình phân phối.
3.2.3 Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh.
Nhà SX phải định kì đánh gía hoạt động của các thành viên kênh theo những
tiều chuẩn như: Mức doanh số đạt được, mức độ lưu kho trung bình, thời gian giao
hàng, cách xử lí hàng hoá thất thoát hoặc hu hỏng, mức độ hợp tác trong các
chương trình quảng cáo và huấn luyện của DN và những mục tiêu và họ cung cấp.
4.Quyết định phân phối hàng hoá vật chất
4.1 Bản chất của phân phối hàng hoá vật chất.
Phân phối vật chất là hoạt động kế hoạch, thực hiện kiểm tra việc lưu kho và
vận chuyển hàng hoá từ nơi SX đến nơi tiêu dùng ở thị trương mục tiêu nhằm
phục vụ nhu cầu của người tiêu dùng và thu được lợi nhuận cao nhất.
4.2 Mục tiêu phân phối vật chất.
Mục tiêu phân phối vật chất của các công ty thương là cung cấp đúng mặt
hàng, đúng số lượng và chất lượng vào đúng nơi đúng lúc với chi phí tối thiểu.
Tuy nhiên, không thể đồng thời đạt được tất cả các mục tiêu này. Không một hệ
thống phân phối vật chát nào có thể đồng thời tăng lên tối đa sự phục vụ khách
hàng và giảm tối thiểu chi phí phân phối. Phục vụ khách hàng tối đa nghĩa là lưu
kho lớn hơn, vận chuyển nhanh, nhiều kho bãi,…tát cả những điều đó đều sẽ làm
tăng chi phí…còn mức chi phí tối thiểu nghĩa là vận tải rẻ tiền, tồn kho ít và ít kho
bãi sẽ không có mức dịch vụ khách hàng tốt.
4.3 Các quyết định phân phối vật chất.
Khi ra các mục tiêu phân phối vật chất, doanh nghiệp phải quyết định các
vấn đề lớn sau: Xử lí đơn đặt hàng; kho bãi; lưu kho; vận tải.
Xử lí đơn đặt hàng. Bộ phận xửlí đơn đật hàng phải xử lí công việc càng
nhanh càng tốt.Họ phải nhanh chóng kiểm tra khách hàng, đặc biệt khả năng thanh
toán của khách hàng.Các hoá đơn lập càng nhanh càng tốt để gửi tới các bộ phận

khác nhau. Các thủ tục để giao hàng cho khách được tiến hành kịp thời. Nhiều
công ty đã sử dụng máy tínhdùng các công cụ thông tin tiên tiến để thực hiện
nhanh nhất qui trình xử lí đơn đặt hàng.
Kho bãi: Việc dự trữ hàng hoá trong các khâu phân phối cần thiết lập bởi vì
sản xuất và tiêu thụ ít khi cùng nhịp. Nó giúp giải quyết mâu thuẫn giữa t hời gian,
địa điểm sản xuất với thồi gian, địa điểm tiêu dùng. Doanh nghiệp phải quyết định
số lượng những địa điểm kho bãi, xây dựng kho bãi riêng hay thuê kho bãi công
cộng. DN có t hể vừa sử dụng các kho bảo quản lâu dài, vừa sử dụng các kho
chung chuyển.
Lưu kho: Mức tồn kho là một quyết định ảnh hưởng đến việc thoả mãn khách
hàng. Các DN đèu muốnhàng dự trữ trong kho đủ để đáp ứng các đơn đặt hàng
ngay lập tức. Nhưng đối với DN, việc duy trì một khối lượng hàng dự trữ lớn sẽ
không có lợi do chi phí lưu kho tăng dần theo mức độ tăng của lượng hàng dự trữ
và chúng ảnh hưởng đến doanh số và lợi nhuận.
Vận tải: Trong việc vận chuyển hàng, các Dn có thể lựa chọn trong 5 phương
tiện vận tải: Đường sắt, đường thuỷ, đường bộ , đường ống và đường hàng không.
Với vận tải đường sắt thường có chi phí thấp, thích hợp với các loại hàng hoá có
trọng lượng lớn, và cự li vận chuyển dài. Với vận tải bằng đường thuỷ cũng có chi
phí vận chuyển thấp thích hợp với những hàng vận chuyển cồng kềnh, lâu hỏng,
giá trị thấp như cát, than đá…nhưng vận tải đường thuỷ có tốc độ chậm và chịu
ảnh hưởng của thời tiết, Với vận tải đường bộ có tính cơ động cao, thích hợp với
những lô hàng đắt tiền và cự li vận chuyển ngắn, Với vận tải đường hàng không có
tốc độ nhanh nhất nhưng có chi phí cao, thích hợp với những lô hàng mau hỏng,
gọn nhẹ và có giá trị lớn.
Chương 2
Tổ chức hệ thống kênh phân phối hệ thống ở
Công ty dược phẩm TW7

1. Khái quát chung về Công ty dược phẩm TW7.
1.1 Khái quát chung về hoạt động kinh doanh.

1.1.1. Đặc điểm của lĩnh vực kinh doanh dược phẩm .
Hoạt động kinh doanh dược phẩm bao gồm những hoạt động kinh doanh
trong lĩnh vực sản xuất và lưu thông thuốc phòng và chữa bệnh, trên thị trường là
một ngành kinh doanh có tính đặc thù:
Thứ nhất: Làm nhiệm vụ kinh doanh của một loại hàng hoá đáp ứng những
nhu cầu thiết yếu của con người. Vì vậy nó là một ngành kinh tế mạnh, nó đem lại
lợi nhuận cao ngay cả khi nền kinh tế suy thoái. Năm 1993, doanh số thị trương
thuốc trên thế giới là 227 tỉ USD, đến năm 1997 đã là 357 tỉ USD. Theo tài liệu
của bộ y tế thì thị trường thuốc Việt Nam có mức tăng trưởng rất cao khoảng 20 %
/năm, tỉ lệ lợi nhuận trên tổng số vốn khoảng 18%/ năm, vì vậy đây là một ngành
kinh doanh hết sức hấp dẫn.
Thứ 2: kinh doanh thuốc và chữa bệnh cho nhân dân một loại hàng hoá gắn
liền với sức khoẻ của con người nên nó mang tính xã hội sâu sắc và do đó chịu sực
chi phối của các loại tác động không phải là các qui luật kinh tế.
Bước vào cơ chế thị trường, trong lĩnh vực kinh doanh dược phẩm, các qui
luật kinh tế dần dần được thừa nhận và tôn trọng giống như các ngành kinh tế
khác, khi hoạt động phù hợp với qui luật kinh tế khách quan, kinh tế đã có sự phát
triển và khởi sắc trên nhiều mặt.
Ngoài kinh tế dược quốc doanh, kinh tế dược tư nhân ra đời và phát triển làm
cho mạng lưới cung ứng thuốc đã dần dần đáp ứng được nhu cầu phòng và chữa
bệnh cho nhân dân. Chất lượng thuốc ngày càng được gia tăng, kể cả thuốc sản
xuất trong nước và thuốc nhập khẩu, gớp phần đáng kể vào việc bảo vệ và chăm
sóc sức khoẻ nhân dân, nó cũng làm cholượng thuốc tính theo đầu người tăng từ
0,3 USD/người vào năm 1989, lên đên 5,3 USD vào năm 1997.
Tuy nhiên những khuyết tật của cơ chế thị trường cũng có nhiều tác động vào
kinh tế dựoc gây ra nhúng hậu quả xấu:
Do chạy theo lợi nhuận, ngay cả các doanh nghiệp Nhà nước cũng chỉ chú ý
vào những địa bàn thu được nhiều lợi nhuận như các thành phố, thị xã, khu vực
đông dân cư mà chưa chú ý hay thậm chí bỏ rơi những vùng sâu vùng xa hẻo lánh
do kinh doanh ở đây ít lợi nhuận. Vì vậy nó đã biến nơi này thành khu vực hoạt

động của những người không có giấy phép hành nghề, Nhà nước không quản lí
được.
Vì mục đích lợi nhuận, nhiều điểm bán thuốc hành nghề không có giấy phép
hoạt động hay hoạt động không đúng chức năng ra đời và tồn tại khắp các tỉnh,
thành ngay cả thủ đô Hà Nội vẫn còn hình thức này.
Cũng vì lợi nhuận mà nhiều DN nhà nước và tư nhân tranh thủ khi hệ thống
qui chế chưa được hoàn chỉnh, mạng lưới kiểm tra chất lượng chưa được nâng cao
và lực lượng thanh tra, kiểm tra còn quá mỏng trong khi thị trường thiếu thuốc đã
cho lưu hành thuốc kém chất lượng, thuốc sắp hết hạn sử dụng, có lức tư thương
còn cho lưu hành thuốc giả.
Cũng do chạy theo lợi nhuận mà các Doanh nghiệp lao vào kinh doanh các
mặt hàng có lãi bỏ qua các mặt hàng khác khiến cho thị trường thuốc không ổn
định , loại thừa, loại thiếu.
Để khắc phục những khuyết điểm của kinh tế dược trong cơ chế thị trường,
tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh cũng như để ngành kinh doanh dược
phẩm làm tròn chức năng: kinh doanh tốt, thu lợi nhuận, đóng góp cho ngân sách
Nhà nước, vừa phục vụ tốt cho sự nghiệp chăm sóc sức khoẻ nhân dân, vấn đề cấp
bách phải đặt ra là cần phải tăng cường vai trò quản lí, hỗ trợ của Nhà nước trong
kinh doanh dược phẩm nhưng cần chú ý thực hiện theo đúng các qui luật kinh tế
khách quan.

1.1.2 Lịch sử ra đời và phát triển của công ty dược phẩm TW7.
Đầu những năm 1975, khi cả nước đang sục sôi đánh Mĩ giải phóng miền
Nam thị trường thuốc đông dược ở Việt Nam còn khan hiếm, trước tình hình đó,
công ty dược phẩm Đồng Tháp được thành lập( tên giao dịch là Dong Thap
Pharmaceutical Company_IMEXPHARM) có trụ sở tại số 4 đường 30-4 thị xã
Cao Lãnh , tỉnh Đồng Tháp (đến năm 2000, công ty đã đổi tên thành công ty dược
phẩm TW7), Công ty ra đời với nhiệm vụ nhập khẩu, phân phối các loại dược
phẩm phục vụ cho việc bảo vệ, chăm sóc sức khoẻ nhân dân.
Hiện nay, tổng số công nhân viên và cán bộ của công ty theo biên chế là 200

người, với số lượng cán bộ chuyên môn có liên quan đến sản xuất dược phẩm là
30 người trong đó có 20 dược sĩ và 10 kĩ sư và các ngành khác. Tuy số lượng cán
bộ công nhân viên ít ỏi như thế nhưng họ có trình độ, có năng lực, nhạy bén trong
công việc.
Qua 25 năm tồn tại và phát triển, công ty luôn làm ăn có lãi và nộp ngân sách
đầy đủ.
Sự tồn tại và phát triển của công ty còn thể hiện ở chỗ, đến năm 1999, công
ty thiết lập được một hệ thống kênh phân phối tương đối hoàn chỉnh tại 3 chi
nhánh lớn là ở Đồng Tháp,Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh. Sản phẩm của công
ty đã được giới thiệu và bán tại 7165 nhà thuốc, hiệu thuốc trên toàn quốc với 2 hệ
thống phân phối chủ yếu là:
Hệ thống phân phối cấp 1, do công ty trực tiếp phân phối tới các hiệu thuốc
bán lẻ, số nhà thuốc loại này, có 3247 nhà thuốc.
Hệ thống phân phối cấp 2, do công ty sử dụng các đại lí tại các tỉnh để phân
phối hàng hoá của mình tới các nhà thuốc, có 47 đại lí, trong đó có 11 đại lí độc
quyền bán thuốc của công ty phân phối cho 3918 nhà thuốc.
Công ty dựoc phẩm TW7 đã được cả nước biết đến nhờ sụ thực hiện nghiêm
ngặt những qui định về thực hành sản xuất tốt (GMP) kể từ khâu đầu cho đến khâu
cuối cùng trong quá trình sản xuất thuốc. Có những sản phẩm công ty đã phải nội
địa hoá 48,28% để đạt được tiêu chuẩn GMP…
Công ty được phẩm TW7 là một công ty dược phẩm đầu tiên ở Việt Nam đã
được bộ y tế cấp chứng nhậnđạt tiêu chuẩn GMP khối ASEAN.
Qua thời gian hình thành và phát triển đến nay, công ty đã là một nhà sản
xuất độc quyền 57 sản phẩm với nguồn nguyên liệu nhập từ hơn 15 nước trên thế
giới như: Mĩ, Pháp, Hunggari, Áo, Đức, Hà Lan, Ấn Đô, Honkon, Malayxia,
Singapo, Thai Lan, Thuỵ Sĩ, Triều tiên, Trung Quốc,…
Mặc dù đã chiếm được tình cảm của người tiêu dùng trong thời gian qua
nhưng để tiếp tục phát triển thì công ty cần không ngừng cải tiến cung cách quản lí
hoạt động kinh doanh cũng như cần chú ý hơn nữa tới việc đầu tư phát triển nguồn
nhân lực.

1.1.3 Hoạt động của kênh phân phối của công ty.
Dựa trên cơ sở nêu trên, công ty đã đưa vào sử dụng một hệ thống kênh phân
phối dược phẩm tương đối hoàn chỉnh. hoạt động của hệ thống kênhphân phối này,
thời gian qua đã đạt được hiệu quả nhất định, hệ thống kênhphân phối đựoc thực
hiện qua sơ đồ sau:
Sơ đồ 5: Hệ thống kênh phân phối dược phảm của công ty TW7.
1


2


3

4


5

6

Mô hình hề thống kênh phân phối dược phẩm của công ty ở trên đã đạt được
hiệu quả kinh tế tương đối cao, nó tiết kiệm cũng như huy động được mọi nguồn
lực của công ty tham gia vào hoạt động phân phối để đạt được hiệu quả cao nhất.
Loại hình kênh phân phối 1: Có thể coi đây là loại hình kênh phân phối trực
tiếp từ công ty tới khách hàng là những người bán lẻ. Loại hình này thường được
áp dụng tại nội thành Hà Nội, trong thị xã Cao lãnh, trong thành phố Hồ Chí Minh
và trong thị xã Long Xuyên tỉnh An Giang. Ở địa bàn gần, công ty có một đội ngũ
nhân viên đưa hàng và bán trực tiếp có thể phục vụ tân nơi tới các nhà thuốc bán
lẻ. Theo mô hình này, mỗi nhân viên giao hàng, bán hàng sẽ phụ trách một khu

Công
ty
dược
ph
ẩm
TW7




Người
tiêu
dùng
cuối
cùng



Người
bán lẻ
Bệnh
viện
Người
bán
buôn

Đại
lý
Trung
gian
vực, nhận đơn đặt hàng cũng như giao hàng tới các nhà thuốc.
Loại hình kênh phân phối 2: Với loại hình này, hàng hoá sẽ được phân phối
bằng cách đi từ công ty tới người bán buôn, rồi tới bán lẻ, cuối cùng là người tiêu
dùng. Được công ty áp dụng tại các địa bàn lớn.
Loại hình kênh phân phối 3: Đây là loại hình kênh phân phối chủ yếu mà
công ty sử dụng.Hàng hoá của công ty sẽ được đưa tới đại lí tại các tỉnh rồi được
phân phối tới các nhà thuốc bán lẻ. Công ty có 14 đại lí đọc quyền tại 3 địa bàn
chính là ở Hà Nội, TP Hồ Chí Minh và Đồng Tháp.
Loại hình kinh doanh phân phối 4: Hàng hoá của công ty từ đại lí để tới các
đại lí bán lẻ phải qua một trung gian nữa. Thông thường, các trung gian này được
triết khấu bằng với người trung gian hàng hoá của công ty.
Loại hình kênh phân phối 5: Thông thường, các trung gian này triết khấu
bằng với với người bán buôn hàng hoá của công ty.
Loại hình kênh phân phối 6: Cũng được áp dụng khá phổ biến. Trong loại
hình phân phối này, chi nhánh sử dụng đội ngũ bán hàng trực tiếp kết hợp với trình
dựoc viên, giới thiệu thuốc của mình tại các bệnh viện, đặc biệt là tại khoa dược.
Đội ngũ nãy sẽ vừa đóng vai trò là người bán hàng trực tiếp, vừa đóng vai trò là
đội ngũ tiếp thị đội ngũ tiếp thị của công ty. họ thường xuyên liên hệ với các bác
sĩ, những người điều trị, những người kê đơn cho bệnh nhân để họ hiểu sản phẩm
của công ty.
Mô hình kênh phân phối của công ty là tương đối hợp lí. Hiện nay công ty
Dựoc phẩm TW7 đang cố gắng từng bước phát triển qui mô của hệ thống kênh
phân phối cả về chiều rộng và chiều sâu.
1.2. Quản lí kênh phân phối hiện hành.
1.2.1 Tổ chức hoạt động quản lí của các kênh thành viên.
Công ty dược phẩm TW7 có hoạt động tương đối rộng khắp 3 miền Bắc-

Trung-Nam. Có 24 nhà thuốc trên địa bàn Hà Nội, lấy hàng trực tiếp tại đội ngũ
nhân viên giao hàng, 1500 nhà thuốc tại các tỉnh lấy hàng của công ty thông qua
hệ thống đại lý. Ngoài ra, hệ thống cá bệnh viện thì TW đến địa phương cũng tham
gia vào hoạt động hệ thống kênh phân phối của công ty. Như vậy, việc quản lí tới
các thành viên kênh của công ty là một việc hoàn toàn không đơn giản. Việc tổ
chức hệ thống kênh phân phối thep địa bàn có ảnh hưởng tới việc quản lí của công
tu đối với các thành viên kênh.
-Trên địa bàn Đồng Tháp: tại đây công ty trực tiếp phân phối tới các nhà
thuôc các bệnh viện qua đội ngũ giao hàng qua các trình dược viên của mình. Do
đó việc quản lí của công ty tới các thành viên kênh cũng phụ thuộc rất lớn vào đội
ngũ nhân viên giao hàng và đội ngũ trình dược viên.
Quá trình quản lí thuốc bán lẻ là một việc hoàn toàn không đơn giản . Các
nhà thuốc không chỉ bán hàng của công ty mà còn bán rất nhiều loại sản phẩm của
nhiều công ty khác.
Thời gian qua, công ty thực hiện một số phương pháp quản lí nhà thuốc bán
lẻ như : thực hiện phương pháp tính điểm thưởng do hiệu thuốc thực hiện tốt các
yêu cầu của công ty, căn cứ để công ty tính điểm tới các nhà thuốc đó là:
Doanh số hang hoá của công ty mà nhà thuốc đã tiêu thụ.
Bán độc quyền các sản phẩm của chi nhánh.
Thanh toán đúng thời hạn.
Đối với các đại lí, công ty đề ra kế hoạch và thực hiện quản lí hệ thống đại lí
của mình. Đại lí của công ty là người đại diện của công ty trên địa bàn đó, vì vậy
một số đại lí hoạt động tốt, có hình ảnh tốt trong tâm trí khách hàng thì tạo được
nhiều lợi thế cho công ty. Nó ảnh hưởng đến tới doanh số , hình ảnh của công ty
cũng như tạo ra lợi thế so sánh với đối thủ cạnh tranh . Thời gian qua, công ty đã
thiết lập đựoc hệ thống kênh phân phối qua đại lí của mình tương đối hoàn chỉnh.
Công ty đã có những biện pháp để quản lí tới hoạt động của đại lí nhằm mục đích
hoàn thiện mạng lưói đại lý sàng lọc, lựa chọn và chăm sóc đại lý theo chiều sâu.
Quản lí các bệnh viện: khối bênh viện là những nơi tiêu thụ chủ yếu các mặt
hàng bệnh viện của công ty. Công ty đã thực hiện việc cung cấp đầy đủ thông tin

tới các bác sĩ và những người có trách nhiệm của khoa dựoc ở các bệnh viện, giúp
cho việc thúc đẩy tiêu thụ, sử dụng hàng hoá của các công ty tại các bệnh viện.
Việc quản lí là rất khó khăn trong thời gian tới, công ty đang chủ trương đẩy mạnh
hơn nữa đội ngũ trình dược viên, đề cao vai trò của các bác sĩ, dược sĩ trong việc
sử dụng thuốc của công ty.

1.2.2 Những mâu thuẫn cơ bản tồn tại trong hệ thống kênh phân phối của
công ty.
Trong quá trình phân phối hàng hoá, thì một vấn đề thường xuyên mà các
công ty phải gặp đó là mâu thuẫn giữa các thành viên của kênh phân phối. Công ty
dược phẩm TW7 cũng vậy, thời gian qua, công ty cũng phải đối phó với những
mâu thuẫn phát sinh giữa những thành viên kênh đã làm giảm hiệu quả của việc
phân phối làm ảnh hưởng tới uy tín của công ty.
Nhưng vì việc phát hiện ra các mâu thuẫn trong hệ thống kênh phân phối sẽ
giúp cho công ty hoàn thiện hơn hệ thống kênh phân phối của mình. Các hình thức
mâu thuẫn cơ bản của công ty thường gặp là:
Mâu thuẫn giữa các đại lí về địa bàn và giá cả. Mặc dù thời gian qua công ty
đã phân định khá rõ về địa bàn đối với các đại lí. Các đại lí được qui định hoạt
động trong một vùng thị trường nhất địnhtheo địa phận hành chính. Tuy vậy, viêc
này cũng đã gặp phải một số khó khăn như có vùng thuộc địa phận hành chính của
tỉnh này nhưng lại rất gần với đại lí phân phối ở tỉnh khác. Dẫn tới tình trạng bán
lấn địa bàn của các đại lí, điều này sẽ gây mâu thuẫn giữa các đại lí với nhau. Để
cạnh tranh, một số đại lí đã tự thay đổi giá bán phá giá bằng giá bán buôn để thu
hút khách hàng. Điều này cũng gây ra mâu thuẫn giũa các đại lí tới các chi nhánh
công ty.
Ngoài mâu thuẫn theo chiêu ngang, chủ yếu giữa các đại lí, còn có các hiện
tượng mâu thuẫn theo chiều dọc.
Mâu thuẫn giữa công ty và đại lý: Trong năm 1999, cong ty thực hiện triết
khấu cao chocác đại lí, chỉ giao hàng cho các đại lí tại các thành phố lớn do không
có vốn hoặc rất ít vốn, các đại lí kinh doanh bằng việc chiếm dụng vốn của công

ty. Họ mua chỗ nọ, bán chỗ kia , họ không có khả năng bán đúng giả thu lợi nhuận
cao mà bán phá giá để lấy tiển thanh toán. Gây ảnh hưởng xấu tới lòng tin của
khách hàng đối với công ty. Công ty tìm cách xử lí, cảnh cáo, phạt tiền, chấm dứt
hợp đồng,… điều này dẫn đến mâu thuẫn giữa đại lí với công ty.
Để xử lí các mâu thuẫn trong kênh, thời gian qua, công ty đã đè ra một số
biện pháp để quản lý những mâu thuẫn hoàn thiện hơn hệ thống phân phốicủa
mình. Một số biện pháp chủ yếu mà công ty đã thực hiện là:
Phạt với các đại lý đã vi phạm với các quy ươc kí kết hợp đồng với chi nhánh
đó là không xâm phạm địa bàn lẫn nhau , bán đúng giá sản phẩm.
Kiểm soát quá trình lưu thông hang hoá. Để làm việc này công ty chủ trương
giao hàng hoá đến tận nơi cho đại lý, giảm chiết khấu đối với đai lý để vừa kiểm
soát giá bán, vừa kiểm soát được luồng hàng.
1.3 Một số đánh giá chung.
Mặc dù không phủ nhạn những thành công đáng kể của hệ thông kênh phân
phối ,thời gian qua hệ thông kênh phaan phối của công ty đã phát triển khá mạnh
nhưng chủ yếu theo chiều rộng chưa phát triển theo chiều sâu có nghĩa là giữa các
thành viên kênhchưa có được sự phối hợp chặt chẽ trong quá trình hoạt động cũng
như bao phủ thị trường,cạnh tranh với sản phẩm thay thế, sản phẩm cạnh tranh .
Điều này thể hiện ở chỗ sự phối hợp giữa đội ngũ trình dươc viên và các đại lý chưa
cao ,các thông tin phản hồi từ các nhà trung gian còn ít mà hiệu quả chưa cao , độ
tin cậy thấp .Các thành viên trong kênh vẫn chưa phát huy hét năng lực đảm nhiệm
thị trừơng khai thác nhu cầu do vậy vẫn còn những lỗ hổng trên thị trường mà công
ty vẫn chưa kiểm soát được.
2. Các giải pháp.
2.1 Giải pháp về trung gian.
Hiện nay công ty đang có 3 loại trung gian chủ yếu đó là các đại lý ,các nhà
thuốc va các bệnh viện . Vấn đề lớn mà công ty cần quan tâm là lựa chojn các đại
lý làm trung gian phân phối cho mình. Với đặc điểm kinh doanh của lĩnh vực
dược phẩm thì việc thiết lập cơ cấu đại lý là công việc rát quan rọng công ty cần
quan tâm. Việc lựa chọn đai lý làm cho đại diên phân phối cho công ty tại các tỉnh

sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau :
Mật độ dân cư.
Quy mô thị trương.
Mức thu nhập bình quân đầu người.
Đối với mỗi tỉnh thành phố, công ty nen lựa chọn số dại lý nhất định chỉ ở
hai đến ba đại lý. Nếu công ty chỉ đặt một đại lý như ở ỳa Nội hiện nay thì có thể
dẫn đến hiện không cố gắng trong việc phân phối hàng của công ty do không có
đại lý khác cạnh tranh với họ hoặc đại llý tự ý nâng giá hàng. Điêu này có thể ảnh
hưởng tới uy tín của công ty tên thị trường,làm mất khách hàng.Công ty cũng
không nên thành lập quá nhiều đại lý mà điều đó còn gây ra sự phân phối chồng
chéo,lộn xộn trên thị trường.
Công ty nên chú ý đến khoảng cách đại lý giữa các đại lý, với các đại lý
khoảng cách hợp lý sẽ giúp công ty lấp đầy được các thị trường bỏ trống , giảm
thiểu mâu thuẫn trong kênh. Điều này có thể tạo sự cạnh tranh lành mạnh giữa các
đại lý,nó tạo ra điều kiện thuận lợi cho việc phát tỉen doanh số của công ty.
Công ty cần mở rộng thị trương ở khu vực phía Bắc nông thôn ,miền núi
vùng sâu vùng xa để tăng cương khả năng kiểm soat thi trường.
2.2 Thiết lập mối quan hệ giữa các thành viên kênh.
Việc thiết lập quan hệ tốt vơíu các kênh thành viên hay quan hệ giữa các
thành viên kênh với nhau là một công việc rất cần thiết đòi hỏi nhiều công sức bỏ
ra.Trong xây dựng hệ thông kênh phân phối của mình công ty cần luôn cố găng
thiết lập các quan hệ với các thành viên kênh hay quan hệ giữa các thành viên
kênhcó sự ràng buộc với nhau về giá cả,sụ giúp đỡ phân chia rủi ro,tiếp nhận để
cho mối quan hệ giữa các thành viên kênh càng nagỳcang chặt chẽ.
Trên cơ sở hợp tác , bình đẳng đôi bên cùng có lợi thì các thành viên kênh
sẽ không cảm thấy mình bị ép, họ thấy được rằng sự trung thành và hợp tác với
công ty sẽ có lợi cho mình vè nhiều mặt khi quyền lợi của họ gắn liền với quyền
lợi của công ty. Điều này khiến họ tham gia tích cực trong việc đẩy mạnh việc tiêu
thụ sản phẩm của công ty.
Để tạo sự ràng buộc giữa các thành viên trong kênh với công ty thì tổ chức

cửa kênh phân phối hiện nay phải theo kiểu kênh liên kết. Việc tổ chức kênh liên
kết giúp cho công ty có mối quan hệ với các thành viên kênh thông qua giá, tỉ lệ
chiết khấu, phương thức thanh toán, phân chia rủi ro,…
Các công ty có thể thúc đẩy quan hệ giữa các đại lí và công ty là:
Tạo ra mối quan hệ tốt đẹp giữa đội ngũ trình dược viên với các đại lí, trình
dược viên luôn có thái độ hợp tác, giúp đỡ cho công việc phân phối của đại lí có
những yêu cầu như vậy với đại lí trong quan hệ với trình dược viên.
Thiết lập hệ thống các chính sách như giá cả, phân phối, xúc tiến…nắm chặt
lợi ích của công ty với chi nhánh.
Tỉ lệ chiết khấu và phương thức thanh toán phải phù hợp có tác dụng khuyến
khích, động viên thành viên kênh.
Cam kết sự phân chia rủi ro nếu như rủi ro xảy ra trong quá trình phân phối.
Kết luận

Như vậy, hệ thống kênh phân phối có vai trò quan trọng trong hoạt động
maketing và kinh doanh của công ty dược phẩm TW7, nó mang lại lợi thế cạnh
tranh trong dài hạn của công ty, nó quyết định tới thành công hay thất bại lâu dài
của công ty trên thị trường.
Để xây dựng hệ thống kênh phân phối hoàn chỉnh phù hợp với tình hình tài
chinh, qui mô sản xuất, qui mô thị trường của công ty,…khong phải là dễ dàng mà
là kết quả của sự phấn đấu không mệt mỏi của toàn bộ cán bộ công nhân viên của
toàn công ty và các thành viên trong kênh phân phối.
Công ty đã đạt được những thành tựu của mình như bây giò là nhờ hoạt
động quản lí hiệu quả cao, đội ngũ lãnh đạo có trình độ, hiểu biết về thị trường.
Trong tương lai không xa, hệ thống kênh phân phối của công ty sẽ phát triển trên
qui mô lớn cả về chiều rộng và chiều sâu.

Tài liệu tham khảo

1 Giáo trình “Marketing căn bản “ – NXB Giáo dục . PGS.TS.TRẦN
ĐẠO MINH.
2 Quản trị hệ thống phân phối sản phẩm-TRƯƠNG ĐÌNH
CHIẾN,PGS.NGUYỄN VĂN THƯỜNG-NXB Thống kê Hà Nội.
3 www.google.com.vn.
4 www.vnexpress.net.