Giải pháp nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Chi nhánh May Phú Bình 1

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan nội dung trong luận văn này là cơng trình nghiên cứu của cá nhân tôi
dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Nguyễn Thế Hòa. Các kết quả nghiên cứu trong
luận văn này là trung thực và chưa từng được công bố trong bất cứ tài liệu nào.
Các tài liệu ố liệu sử dụng trong luận văn do Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại
TNG Chi nhánh May Phú Bình 1 cung cấp và do cá nhân tôi thu thập từ các báo cáo
của đơn vị, sách, báo, tạp chí các kết quả nghiên cứu liên quan đến đề tài được công bố
trích dẫn trong luận văn đầy đủ được nguồn gốc.
Tác giả

Nguyễn Thị Chung Thủy

i


LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện đề tài: “Giải pháp nâng cao công tác quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Chi nhánh May Phú Bình 1”,
tơi đã nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ, động viên của nhiều cá nhân và tập thể. Tôi
xin được bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc nhất tới tất cả các cá nhân và tập thể đã tạo điều
kiện giúp đỡ tôi trong học tập và nghiên cứu.
Lời đầu tiên tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành, sâu sắc tới TS. Nguyễn Thế
Hòa là người trực tiếp hướng dẫn khoa học, đã tận tình hướng dẫn cho tơi cả chun
mơn và phương phápnghiên cứu và ch bảo cho tôi nhieu kinh nghiệm trong thời gian
thực hiện đe tài.
Tác giả xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu, Phòng Đào tạo đại học và Sau đại học
cùng các thầy giáo, cô giáo giảng dạy tại Khoa Kinh tế và Quản lý trường Đại học
Thủy lợi- những người đã trang bị những kiến thức q báu để tác giả có thể hồn
thành luận văn này
Tác giả xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo, cán bộ các phịng ban tại Cơng ty Cổ
phần Đầu tư và Thương mại TNG Chi nhánh May Phú Bình 1 đã tạo đieu kiện giúp đỡ

tác giả trong quá trình thu thập dữ liệu cùng với những ý kiến đóng góp bổ ích để tác
giả có thể hồn thành luận văn này.
Cuối cùng, tác giả xin chân thành cảm ơn gia đình, những người bạn đã cùng đồng
hành, hỗ trợ, giúp đỡ và động viên tác giả trong suốt q trình học tập và hồn thiện
luận văn
Xin trân trọng cảm ơn!
Tác giả

Nguyễn Thị Chung Thủy


MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU........................................................................................ VI
DANH MỤC HÌNH VẼ............................................................................................ VII
DANH MỤC VIẾT TẮT.........................................................................................VIII
MỞ ĐẦU................................................................................................................... VII
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP.....................................................1
1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực.......................................1
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực...........................................................................1
1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực..............................................................2
1.2 Vai trò của nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.................................................................................................................. 3
1.2.1 Vai trò của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp...........................................3
1.2.2 Vai trị của cơng tác quản trị nguồn nhân lực................................................4
1.3 Những nội dung cơ bản của công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.................................................................................................................. 6
1.3.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực............................................................6
1.3.2 Phân tích cơng việc...................................................................................... 7
1.3.3 Công tác tuyển mộ, tuyển chọn nguồn nhân lực.........................................10

1 3 5 Công tác đánh giáthực hiện công việc.......................................................15
1.3.6 Công tác trả thù lao lao động...................................................................... 17
1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến việc công tác quản trị nguồn nhân lực.........................18
1.4.1 Các nhân tố chủ quan................................................................................. 18
1 5 các tiêu chí đánh giá công tác quảntrị NNL.....................................................20
1.6. Kinh nghiệm các công ty trong việc nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực
...................................................................................................................................23
1.6.1 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ Phần May Thăng Long
23
1.6.2 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại Công ty May xuất khẩu 3-2 Hịa Bình
24


1.7 Một số cơng trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài.......................................25
KẾT LUẬN CHƯƠNG I.........................................................................................26
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI TNG CHI NHÁNH PHÚ
BÌNH 1........................................................................................................................28
2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG.............28
2.2. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Chi nhánh May Phú Bình 1
29
2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển................................................................. 29
2.2.2 Bộ máy tổ chức.......................................................................................... 29
2.2.3 Cở sở vật chất của Chi nhánh..................................................................... 31
2.2.4 Các hàng hóa, sản phẩm............................................................................. 31
2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động sản suất kinh doanh của Công ty Cổ
phần Đầu tư và Thương mại TNG Chi nhánh May Phú Bình 1............................... 32
2.3.1 Các yếu tố bên ngoài.................................................................................. 32
2.3.2 Các yếu tố bên trong................................................................................... 33
2.4 Thực trạng nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ

phần Đầu tư và Thương mại TNG Chi nhánh May Phú Bình 1...............................35
2.4.1. Thực trạng nguồn nhân lực.................................................................................35
2.4.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư và
Thương mại TNG Chi nhánh May Phú Bình 1....................................................41
2 5 Đ nh gi công t c uản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư và
Thương mại TNG Chi nhánh May Phú Bình 1....................................................64
2.5.1 Những kết quả đạt được............................................................................. 64
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2........................................................................................66
CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI TNG CHI
NHÁNH MAY PHÚ BÌNH 1.....................................................................................67
3 1 Phương hướng, mục tiêu phát triển................................................................... 67
3.1.1 Phương hướng, chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương
mại TNG đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2025........................................... 67


3.1.2 Phương hướng, mục tiêu phát triển của Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG
Chi nhánh May Phú Bình 1.......................................................................................... 67
3.2. Giải pháp nâng cao cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư
và Thương mại TNG Chi nhánh May Phú Bình 1...................................................69
3.2.1 Đổi mới công tác hoạch định nguồn nhân lực............................................69
3.2.2 Hồn thiện cơng tác phân tích cơng việc.................................................... 73
3.2.3 Thực hiện đánh giá công tác tuyển dụng nguồn nhân lực...........................77
3.2.4 Hồn thiện cơng tác đào tạo, boi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực.......80
3.2.5 Hồn thiện cơng tác đánh giá hiệu quả thực hiện cơng việc.......................86
3.2.6 Hồn thiện chính sách tien lương, thưởng và các chế độ đãi ngộ khác.......90
3.2.7 Các giải pháp khác......................................Error! Bookmark not defined.
KẾT LUẬN HƯƠNG 3..........................................................................................92
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.................................................................................... 94
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................................... 96

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2-1: ơ cấu lao động theo độ tuổi (năm 2017)..................................................... 36
Bảng 2-2: ơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ chun mơn (năm 2017).....................37
Bảng 2-3: Trình độ tay nghe của công nhân trực tiếp sản xuất năm 2017....................40
Bảng 2-4: Kết quả khảo sát đánh giá ve công tác hoạch định nguồn nhân lực.............42
Bảng 2-5: Tiêu chuẩn chức danh công việc công nhân may........................................ 43
Bảng 2-6: Kết quả khảo sát đánh giá ve cơng tác phân tích cơng việc.........................46
Bảng 2-7: Tình hình tuyển dụng nhân lực giai đoạn 2013 - 2017................................ 48
Bảng 2-8: Kết quả khảo sát đánh giá ve công tác tuyển dụng...................................... 50
Bảng 2-9: ông tác đào đạo và phát triển nguồn nhân lực tại Chi nhánh......................53
Bảng 2-10: Kết quả khảo sát, đánh giá ve công tác đào tạo và phát triển....................55
Bảng 2-11: Kết quả đieu tra khảo sát công tác đánh giá nguồn nhân lực.....................58
Bảng 2-12: Kết quả khảo sát đánh giá ve công tác trả thù lao lao động.......................63
Bảng 3.1 Bảng mô tả công việc kỹ thuật chuyen may................................................. 75


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 2-1: Tổ chức bộ máy quản lý tại Chi nhánh May Phú Bình 1.............................30
Hình 2-2: ơ cấu trình độ tay nghe cơng nhân trực tiếp sản xuất (năm 2017)...............39
Hình 2-3: ơ cấu tuyển dụng theo trình độ................................................................... 47


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

Chữ viết đầu đủ

NLL

Nguồn nhân lực

QTNNL

Quản trị nguồn nhân lực

DN

Doanh nghiệp

SXKD

Sản xuất inh doanh

NV

Nhân viên

CBCNV

án bộ cơng nhân viên

TCHC

Tổ chức hành chính

NLĐ

Người lao động

KTCM

Kỹ thuật chuyen may

BHYT

Bảo hiểm y tế

BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHTN

Bảo hiểm thất nghiệp


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để thu hút , xây dựng, phát
triển, sử dụng, đánh giá và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công
việc của tổ chức cả ve số lượng và chất lượng.
ông tác uản trị nhân lực có vị trí trung tâm trong việc thành lập, duy trì và phát triển
của mọi doanh nghiệp, gián tiếp tìm ra và ứng dụng các phương pháp tốt nhất để đóng
góp vào mục tiêu của tổ chức thơng ua việc phát huy tài năng của con người. Tạo ra
các cơ hội để bảo vệ, phát triển nguồn nhân lực. Mọi uá trình uản lý suy cho cùng là
uản lý con người và những hoạt động cụ thể của con người, tác động nhằm phát huy
hả năng sáng tạo của họ một cách triệt để nhất. Vì vậy, việc sắp xếp người lao động
có năng lực, phẩm chất phù hợp với vị trí cơng việc là nhiệm vụ hàng đầu của nhà

uản lý.
Ngày nay, vai trị của cơng tác uản lý nhân lực ngày càng uan trọng bởi sự cạnh
tranh diễn ra ngày càng gay gắt và nguồn nhân lực là yếu tố chiến lược tạo lên lợi thế
cạnh tranh cho các doanh nghiệp. Hơn nữa, với sự phát triển của hoa học ỹ thuật đã
tạo ra những nhân viên có trình độ tay nghe cao. hất xám, tri thức, inh nghiệm của
đội ngũ này là yếu tố uyết định cho sự cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, đó
cũng là 1 thách thức với doanh nghiệp hi doanh nghiệp cần có đủ hả năng uản lý,
tạo mơi trường cho đội ngũ này phát triển để họ cống hiến cho doanh nghiệp 1 cách
lâu dài nhất.
Những năm ua ngành may mặc ở Việt Nam đã có những bước phát triển vượt bậc và
được coi là ngành kinh tế mũi nhọn góp phần đem lại nguồn thu ngoại tệ cho ngân
sách quốc gia. Khơng những vậy mà ngành may mặc cịn là ngành đi đầu trong q
trình cơng nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước.
ơng ty P Đầu tư và Thương mại TNG tien thân là Xí nghiệp May Bắc Thái được
thành lập năm 1979 với vốn đieu lệ ban đầu là 659.4 nghìn đong. Tháng 01/2003,
ơng ty cổ phần hóa và chính thức niêm yết trên sàn HNX tháng 11/2007. Hoạt động
ix


chính của TNG là sản xuất hàng may mặc xuất hẩu. Bên cạnh đó, TNG cũng đang
chú trọng thâm nhập thị trường trong nước ua các chuỗi bán lẻ mang thương hiệu
TNG. TNG thuộc TOP 10 doanh nghiệp dệt may Việt Nam tiêu biểu và đứng thứ 03
ve doanh thu xuất hẩu trong số các doanh nghiệp dệt may đang niêm yết (sau ông ty
P Dệt may - Đầu tư - Thương mại Thành ông (T M) và ông ty P Sản xuất –
May - Thương mại Sài Gòn (GM )).
Hơn 30 năm xây dựng và trưởng thành, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của ngành dệt
may Việt Nam, Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG đã liên tục đổi mới máy
móc thiết bị, cơng nghệ; đa dạng hóa các mặt hàng; đào tạo nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực; mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm; đầu tư mở rộng sản xuất. Tháng 5
năm 2011, hi nhánh may Phú Bình 1 được thành lập cho thấy sự phát triển lớn mạnh

của các doanh nghiệp may.
Là một chi nhánh mới được thành lập trực thuộc Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương
mại TNG, Chi nhánh May Phú Bình 1 đã gặt hái được nhieu thành cơng. Tuy nhiên,
với hó hăn của nen kinh tế thế giới nói chung, nen kinh tế trong nước nói riêng và sự
cạnh tranh của các doanh nghiệp trong và ngồi nước đã có những tác động mạnh mẽ
đối với sự phát triển của các doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp may mặc.
Nhằm ch ra thực trạng và có những định hướng cùng giải pháp nâng cao công tác
quản trị nguồn nhân lực, đóng góp một phần vào sự phát triển, gia tăng năng lực cạnh
tranh của Công ty thông qua yếu tố con người, đong thời giúp doanh nghiệp tháo gỡ
những hó hăn của mình để đầu tư đi lên cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong
nước và nước ngoài. Xuất phát từ những lý do trên, tác giả đã chọn đe tài "Giải pháp
nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương
mại TNG Chi nhánh May Phú Bình 1”.
2. Mục đích nghiên cứu
Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực, công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ
phần Đầu tư và Thương mại TNG Chi nhánh Phú Bình 1 giai đoạn 2013-2017, từ đó
đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty


Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Chi nhánh Phú Bình 1trong đieu kiện hội nhập
quốc tế.
3. Phương pháp nghiên cứu.
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, tác giả luận văn đã dựa trên cách tiếp cận cơ sở thực
tiễn và lý luận. Đe tài áp dụng các phương pháp nghiên cứu như:
- Phương pháp thống kê: Tổng hợp số liệu của Cơng ty có liên uan đến cơng tác
tuyển dụng nhân lực.
- Phương pháp phân tích: phân tích các báo cáo liên uan đến tình hình hoạt động của
Công ty và các giải pháp tuyển dụng đã được thực hiện.
- Phương pháp so sánh: sử dụng so sánh để đối chiếu giữa các kỳ và năm hoạt động
của Công ty.

- Phương pháp đieu tra xã hội học: Phiếu phỏng vấn bằng bảng hỏi.
- Phương pháp thu thập thông tin: Thông tin thứ cấp (Các tài liệu, báo cáo của phịng Tổ
chức hành chính, số liệu của Cơng ty để phân tích thực trạng nguồn nhân lực) và thơng
tin sơ cấp (kết quả đieu tra khảo sát với đối tượng đieu tra là lao động tại Công ty Cổ
phần Đầu tư và Thương mại TNG Chi nhánh May Phú Bình 1).
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
* Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đe tài công tác quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Chi nhánh May Phú Bình 1.
* Phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi ve nội dung:
Trong phạm vi của luận văn này, tác giả đe cập đến vấn đe nguồn nhân lực, công tác
quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Chi nhánh
May Phú Bình 1 chủ yếu dựa trên việc tiếp cận, nghiên cứu, đánh giá cơ cấu, số lượng
nguồn nhân lực cùng những nội dung trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Cơng
ty bao gom cơng tác phân tích cơng việc, lập kế hoạch nguồn nhân lực, tuyển dụng
nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đánh giá thực hiện cơng việc, chính


sách đãi ngộ nguồn nhân lực. Từ đó, đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao công tác
quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Chi nhánh
May Phú Bình 1.
- Phạm vi ve không gian: Luận văn được nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Đầu tư và
Thương mại TNG Chi nhánh May Phú Bình 1
Phạm vi ve thời gian: Số liệu trong luận văn các số liệu sơ cấp và thứ cấp. Các số
liệu thứ cấp bao gom các thông tin ve số lượng, cơ cấu, chất lượng, đào tạo nguồn
nhân lực…được thu thập từ năm 2013 đến 2017. Các số liệu sơ cấp bao gom các
đánh giá ve công tác quản trị nguồn nhân lực được thu thập thông qua khảo sát đieu
tra cán bộ công nhân viên tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Chi
nhánh May Phú Bình 1.
5. Kết cấu luận văn

Chương 1 Cơ sở lý luận và thực tiễn ve công tác quản trị nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp
Chương 2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư
và Thương mại TNG Chi nhánh May Phú Bình 1
Chương 3 Một số giải pháp nâng cao cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Chi nhánh May Phú Bình 1


CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực quan trọng nhất của sự phát triển
kinh tế và xã hội. Khái niệm nguồn nhân lực (NNL) có thể đưa ra dưới nhieu góc
độ khác nhau.
Nguồn nhân lực theo nghĩa rộng “bao gom toàn bộ dân cư có hả năng lao động”[10].
Khái niệm này ch nguồn nhân lực với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã
hội. Nguồn nhân lực có thể được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, “bao gom nhóm dân cư
trong độ tuổi lao động có khả năng lao động”[10]. Khái niệm này ch khả năng đảm
đương lao động chính của xã hội.
“Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và
tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời
điểm nhất định”[7]. Theo cách hiểu này thì nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để
ch sức mạnh tiem ẩn của dân cư, hả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của
cải vật chất và tình thần cho xã hội trong hiện tại cũng như tương lai. Có thể nói,
nguồn nhân lực là tổng thể các tiem năng lao động của một tổ chức, một địa phương,
một quốc gia trong thể thống nhất hữu cơ năng lực xã hội (thể lực, trí lực, nhân cách)
và tính năng động xã hội của con người thuộc các nhóm đó, nhờ tính thống nhất mà
nguồn lực con người biến thành nguồn vốn con người đáp ứng yêu cầu phát triển.
Nguồn nhân lực, theo cách tiếp cận mới, có nội hàm rộng rãi bao gom các yếu tố cấu

thành ve số lượng, tri thức, khả năng nhận thức và tiếp thu kiến thức, tính năng động
xã hội, sức sáng tạo, truyen thống lịch sử và văn hoá.
Các khái niệm trên cho thấy nguồn lực con người không ch đơn thuần là lực lượng
lao động đã có và sẽ có, mà cịn bao gom sức mạnh của thể chất, trí tuệ, tinh thần của
các cá nhân trong một cộng đong, một quốc gia được đem ra hoặc có khả năng đem ra
sử dụng vào quá trình phát triển xã hội.

13


“NNL của tổ chức là nguồn lực của toàn thể cán bộ, cơng nhân viên lao động trong tổ
chức đó đặt trong mối quan hệ phối kết hợp các nguồn lực riêng của mỗi người, sự bổ
trợ những khác biệt trong nguồn lực của mỗi cá nhân thành nguồn lực của tổ chức. Sức
mạnh của tập thể lao động vận dụng vào việc đạt được những mục tiêu chung của tổ
chức, trên cơ sở đó đạt được những mục tiêu riêng của mỗi thành viên” [10].
Như vậy, xem xét dưới các góc độ khác nhau có thể có nhieu khái niệm khác nhau ve
NNL, những khái niệm trên đeu thống nhất nội dung cơ bản: NNL là nguồn cung cấp
sức lao động cho xã hội. Con người với tư cách là yếu tố cấu thành lực lượng sản xuất
giữ vị trí hàng đầu, là nguồn lực cơ bản và nguồn lực vô tận của sự phát triển không
thể ch được xem xét đơn thuần ở góc độ số lượng hay chất lượng mà là sự tổng hợp
của cả số lượng và chất lượng; không ch là bộ phận dân số trong độ tuổi lao động mà
là các thế hệ con người với những tiem năng, sức mạnh trong cải tạo tự nhiên, cải tạo
xã hội.
Trong mỗi doanh nghiệp, NNL là nguồn lực quan trọng, không thể thiếu quyết định
đến sự thành bại của doanh nghiệp. Do đó, nhà quản lý cần phải quan tâm, boi dưỡng
NNL của mình để đảm bảo NNL đủ mạnh cả ve chất và lượng, đảm bảo cho sự phát
triển của doanh nghiệp không ch ở hiện tại mà trong cả tương lai.
1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút,
xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo tồn và giữ gìn một lực lượng lao động

phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức ve cả mặt số lượng và chất lượng.
QTNNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng ve thu hút, đào tạo
– phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả
tổ chức lẫn nhân viên [6].
QTNNL là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung
cấp tiện nghi cho nhân lực thơng qua tổ chức của nó [7].
QTNNL là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ,
tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo đieu kiện thuận lợi cho tài nguyên


nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn
cảnh của tổ chức [10].
Đối tượng của QTNNL là người lao động với tư cách là những cá nhân cán bộ, công
nhân viên trong tổ chức và các vấn đe có liên quan đến họ như công việc và các quyen
lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
1.2 Vai trò của nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1 Vai trò của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
- Nhân lực là nhân tố quyết định sự phát triển doanh nghiệp: Như đã đe cập, con người
là yếu tố cấu thành nên doanh nghiệp, quyết định sự ton tại và phát triển của doanh
nghiệp. Hiện nay, trong đieu iện xã hội đang chuyển sang nen inh tế tri thức, nguồn
chất xám của con người ngày càng quan trọng, thực tế các doanh nghiệp cũng nhận
thức được vấn đe trên và chú trọng hơn vào yếu tố cịn người. Khơng he phóng đại lên
khi cho rằng đây là trí tuệ, tài sản vơ hình, có hả năng vơ cùng tận, hơng dễ gì hai
thác hết được mà các ơng chủ đang nắm giữ. Nguồn nhân lực có thể thơng qua đào tạo,
r n luyện, nâng cao để ngày càng hoàn thiện hơn và đáp ứng được các yêu cầu công
việc; tạo ra lợi nhuận, đảm bảo mọi nguồn sáng tạo của tổ chức.
Trong môi trường doanh nghiệp, nhân lực được chú trọng là những con người có iến
thức, ỹ năng, trình độ, sáng tạo, đầy nhiệt huyết, tận tâm, và có trách nhiệm cho việc
đạt tới sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp chứ không phải con người chung chung.
Bởi vậy nhân lực chính là yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt động thực thi chiến lược

kinh doanh của tổ chức và quyết định tới sự ton tại, đi lên của doanh nghiệp.
- Nhân lực tác động đến thành bại trong cạnh tranh: Ngày nay, thông thường hi đánh giá
hả năng cạnh tranh của doanh nghiệp người ta thường đánh giá trước tiên nguồn nhân
lực của doanh nghiệp. Đội ngũ lao động tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp thơng qua các yếu tố như trình độ lao động, năng suất lao động, thái độ phục vụ
khách hàng, sự sáng tạo trong sản xuất, kinh doanh,…
Nếu doanh nghiệp có một đội ngũ nhân viên tốt ve chuyên môn, hả năng giao tiếp,
tiếp thu cao, luôn năng động, nhạy bén và biết nắm bắt cơng việc. Đieu đó đong nghĩa
với việc, hiệu quả, năng suất công việc đạt được sẽ cao hơn, tồn diện hơn, từ đó giúp


tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và cả uy tín của doanh nghiệp. Họ sẽ đưa ra nhieu ý
tưởng chiến lược sáng tạo phù hợp với sự phát triển và trưởng thành của doanh nghiệp
cũng như phù hợp với sự thay đổi của thị trường. Nguồn nhân lực mạnh không những
tạo cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh mà còn là một trong những yếu tố then chốt
đối với thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Trong một doanh nghiệp với nhân
lực kém chất lượng, không đong đeu là nguyên nhân làm giảm sức cạnh tranh trên thị
trường của doanh nghiệp, đây là một thách thức lớn đối với các nhà Quản trị nhân sự.
Do đó, doanh nghiệp cần phải có một chính sách nhân lực cụ thể để hai thác tối đa và
sử dụng có hiệu quả các nguồn nhân lực hả hữu trong hướng phát triển và thực hiện
chiến lược nen tảng của doanh nghiệp.
- Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược: Trong đieu iện xã hội đang
chuyển sang nen inh tế tri thức, thì các nhân tố cơng nghệ, vốn, ngun vật liệu đang
giảm dần vai trị của nó. Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con người ngày càng chiến
vị trí quan trọng: Nguồn nhân lực có tính năng động, sáng tạo và hoạt động trí óc của
con người ngày càng trở nên quan trọng. Xã hội hông ngừng tiến lên, doanh nghiệp
ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận.Nếu biết hai thác nguồn lực
này đúng cách sẽ tạo ra nhieu của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầu ngày càng
cao của con người.
1.2.2 Vai trị của cơng tác quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nhân lực gắn lien với mọi tổ chức, bất ỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần
phải có bộ phận nhân lực. Quản trị nhân lực là một thành tố quan trọng của chức năng
quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng hắp nơi trong mọi tổ chức. Quản trị nhân
sự hiện diện ở hắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới
quyen vì thế đeu phải có quản trị nhân lực. Cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầu
hơng hí văn hố cho một doanh nghiệp. Đây cũng là một trong những yếu tố quyết
định đến sự thành bại của một doanh nghiệp.
Vai trò của quản lý nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp thể hiện ở các điểm sau:
- Quản lý nguồn nhân lực giúp cho sản xuất inh doanh được tiến hành thuận lợi. Thông
qua việc quản lý hiệu quả nguồn nhân lực, có thể đieu tiết mối quan hệ giữa lực


lượng sản xuất, nguyên liệu sản xuất và đối tượng sản xuất, tận dụng được tối đa
nguồn lực lao động và nguyên liệu sản xuất, từ đó đảm bảo được đieu iện phát triển
thuận lợi cho sản xuất inh doanh.
- Quản lý nguồn nhân lực giúp nâng cao hiệu suất lao động. Người lao động làm việc
trong các doanh nghiệp đeu có suy nghĩ, tâm tư, tình cảm, sự tự tôn. Đieu này buộc
các doanh nghiệp hi xây dựng cơ chế quản lý phải đảm bảo tạo ra môi trường lao
động thích hợp với người lao động, làm cho họ có hứng thú với cơng việc, tích cực
chủ động phát huy hết trí tuệ và tiem năng cho cơng việc, từ đó ảnh hưởng tích cực
đến ết quả sản xuất inh doanh của doanh nghiệp, đong thời giúp doanh nghiệp đạt
được mục đích nâng cao hiệu quả sản xuất.
- Quản lý nguồn nhân lực giúp nâng cao hiệu ích inh tế, giá trị sản xuất. Bố trí, sử dụng
nguồn nhân lực một cách hoa học, tổ chức lực lượng lao động một cách hợp lý có thể
làm cho doanh nghiệp đạt được hiệu quả inh tế lớn nhất trong hi tiêu hao lao động ở
mức thấp nhất. Dưới đieu iện của inh tế thị trường, doanh nghiệp muốn nâng cao tối
đa lợi nhuận, giá trị sản xuất thì bắt buộc phải chú trọng tăng cường quản lý nguồn
nhân lực.
- Quản trị nhân lực tạo đieu iện thuận lợi cho việc xây dựng doanh nghiệp theo hướng
hiện đại. Một doanh nghiệp phải có lực lượng lao động giỏi, chuyên nghiệp mới có thể

ứng dụng và triển hai một cách có hiệu quả những trang bị, ỹ thuật hiện đại, từ đó
tạo ra được sản phẩm có chất lượng. Vì vậy, chú trọng sử dụng, boi dưỡng và phát
triển nguồn nhân lực là đieu bắt buộc để doanh nghiệp chuyển đổi mô hình quản lý
nguồn nhân lực từ truyen thống sang mơ hình quản lý hoa học và hiện đại.
- Quản trị nhân lực tạo đieu iện thuận lợi cho việc xây dựng và phát triển văn hoá doanh
nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp có thể làm tăng mối đồn ết và hữu ái giữa những
người lao động với nhau, giảm được chi phí dành cho giáo dục và boi dưỡng người lao
động, giảm thấp được vốn đầu tư cho vấn đe quản lý nguồn nhân lực, từ đó làm cho
doanh nghiệp thu được lợi nhuận lớn. Do vậy có thể nói, văn hố doanh nghiệp là lieu
thuốc hiệu quả có vai trị dẫn dắt, hích lệ, tập hợp người lao động.


1.3 Những nội dung cơ bản của công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.3.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực
1.3.1.1 Khái niệm
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực,
đưa ra các chính sách và thực tiễn các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh
nghiệp có đủ nguồn lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện cơng việc có
năng suất, chất lượng và hiệu quả cao [6]. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực bao gom tất
cả các hoạt động mà các nhà quản trị tham gia để dự báo nhu cầu nhân lực hiện tại và
tương lai của họ [8]. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong
mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược, chính sách
kinh doanh của doanh nghiệp. Lập kế hoạch là một q trình chẩn đốn: Hiện tại
doanh nghiệp đang ở vị trí nào? Doanh nghiệp mong muốn đạt được vị trí nào? Bằng
cách nào để doanh nghiệp đạt được vị trí đó, các bước làm cụ thể là gì?
1.3.1.2 Các bước hoạch định nguồn nhân lực
Thơng thường, quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện theo 7 bước sau
đây [6]:
- Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh doanh
cho doanh nghiệp.

- Bước 2: Phân tích hiện trạng QTNNL trong doanh nghiệp, đe ra chiến lược nguồn
nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh.
- Bước 3: Dự báo khối lượng công việc hoặc xác định khối lượng cơng việc và tiến
hành phân tích cơng việc.
- Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực.
- Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng đieu ch nh, đe ra các
chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các
nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.


- Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình QTNNL của doanh nghiệp
trong bước 5.
- Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện
1.3.2 Phân tích cơng việc
1.3.2.1 Khái niệm
Phân tích cơng việc là q trình thu thập các tư liệu, xử lý và đánh giá các thơng tin
quan trọng có liên quan đến các cơng việc cụ thể trong tổ chức nhằm ch rõ bản chất
của từng cơng việc [4]. Phân tích cơng việc là quá trình xác định các nhiệm vụ, các
nghĩa vụ, các trách nhiệm tạo nên một công việc và kiến thức, kỹ năng và các hả năng
cần thiết để thực hiện cơng việc [8]. Phân tích cơng việc nhằm cung cấp các thông tin
ve những yêu cầu, đặc điểm của công việc như các hành động nào cần được tiến hành
thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao; các loại máy móc trang thiết bị dụng cụ
nào cần thiết khi thực hiện công việc; các mối quan hệ với cấp trên và với đong nghiệp
trong thực hiện công việc.
1.3.2.2 Các cơng cụ trong phân tích cơng việc
Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bảng mô tả công việc
và bảng tiêu chuẩn công việc:
* Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ
trong công việc, các đieu kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn
cần đạt được khi thực hiện công việc. Do đặc thù ve qui mơ, trình độ và cách thức tổ

chức của các doanh nghiệp và do mục đích phân tích cơng việc khác nhau nên trong
thực tế khơng có biểu mẫu thống nhất cho bảng mô tả công việc. Tuy nhiên, các bảng
mô tả cơng việc thường có những nội dung chủ yếu sau [4]:
- Nhận diện công việc: tên, mã số, cấp bậc công việc, nhân viên thực hiện, cán bộ giám
sát tình hình thực hiện cơng việc và người phê duyệt bảng mơ tả cơng việc.
- Tóm tắt cơng việc: mơ tả tóm tắt vì sao cần có chức danh cơng việc đó trong Cơng ty.
Người thực hiện cơng việc đó cần đảm bảo cho tổ chức đạt được mục tiêu gì.


- Các mối quan hệ trong thực hiện công việc: nên ghi rõ mối quan hệ của người thực
hiện công việc với những người khác ở trong và ngoài doanh nghiệp. Kết quả cần đạt
được trong mối quan hệ này là gì.
- Chức năng, trách nhiệm trong cơng việc: nên liệt kê từng chức năng chính, sau đó giải
thích các công việc cụ thể cần thực hiện trong chức năng chính đó. Bảng mơ tả cơng
việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyen
hạn và trách nhiệm khi thực hiện công việc.
* Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu ve năng lực cá nhân như
trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đe, các kỹ năng hác
và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho cơng việc. Bảng tiêu chuẩn công việc giúp
chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công
việc tốt nhất.
1.3.2.3 Nội dung, trình tự thực hiện phân tích cơng việc
Nội dung, trình tự thực hiện phân tích cơng việc thường không giống nhau trong các
doanh nghiệp. Theo Dessler, quá trình này gom 6 bước như sau:
- Bước 1: Xác định mục đích của phân tích cơng việc từ đó xác định các hình thức thu
thập thơng tin phân tích cơng việc hợp lý nhất.
- Bước 2: Thu thập các thơng tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đo tổ chức, các văn
bản ve mục đích, yêu cầu, chức năng quyen hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ
cấu.
- Bước 3: Lựa chọn các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích

cơng việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích
cơng việc tương tự như nhau.
- Bước 4: Áp dụng các phương pháp hác nhau để thu thập thơng tin phân tích cơng việc.
Tuỳ theo u cầu ve mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tuỳ theo
loại hình cơng việc và khả năng tài chính của doanh nghiệp mà áp dụng một hoặc kết
hợp các phương pháp thu nhập phân tích cơng việc như sau: phỏng vấn, sử dụng bảng
câu hỏi, quan sát tại nơi làm việc, sử dụng nhật ký ngày làm việc.


- Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin.
- Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
1.3.2.4 Các phương pháp thu thập thơng tin phân tích cơng việc
- Phỏng vấn: Phỏng vấn thu thập thơng tin cơng việc có thể thực hiện trực tiếp với
từng cá nhân, với nhóm nhân viên thực hiện cùng một công việc hoặc với cán bộ phụ
trách nhân viên thực hiện cơng việc đó. Phương pháp này được sử dụng rất hữu hiệu
khi mục đích của phân tích cơng việc là xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực
thực hiện công việc của nhân viên, xác định nhu cầu đào tạo và xác định giá trị của
công việc. Phỏng vấn cho phép phát hiện ra nhieu thông tin ve các hoạt động và các
mối quan hệ quan trọng trong phân tích cơng việc mà các phương pháp hác hơng thể
tìm ra. Đong thời, phỏng vấn cũng cho ta cơ hội giải thích các yêu cầu và chức năng
của công việc. Nhược điểm chủ yếu của phỏng vấn phân tích cơng việc là người bị
phỏng vấn có thể cung cấp các thơng tin sai lệch hoặc không muốn trả lời đầy đủ các
câu hỏi của người phỏng vấn.
- Bảng câu hỏi: Bảng câu hỏi được đánh giá hữu hiệu nhất để thu thập thông tin phân
tích cơng việc. Nội dung chính của bảng câu hỏi chi tiết cần những vấn đe cần phân
tích gom: tuổi, giới tính, trình độ học vấn, số năm làm việc, nhóm lao động, việc phân
cơng và bố trí cơng việc, lương bổng và các chính sách đãi ngộ, thăng tiến, môi trường
làm việc… phát cho từng nhân viên để đien các câu trả lời.
- Quan sát tại nơi làm việc: Quan sát nơi làm việc cho phép các nhà phân tích ch ra đầy
đủ và chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, trách

nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau, các thơng tin ve đieu kiện làm việc, các
máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc và hiệu quả thực
hiện công việc.
- Sử dụng nhật ký ngày làm việc: Nhật ký ngày làm việc do người thực hiện ghi chép ve
các công việc đã làm trong ngày, và ết quả hồn thành cơng việc.


Do tất cả các phương pháp đeu có ưu điểm và nhược điểm nên trong công việc thực tế
thường sử dụng kết hợp nhieu phương pháp hác nhau để thu thập thơng tin và phân
tích cơng việc một cách chính xác và hiệu quả nhất [6].
1.3.3 Công tác tuyển mộ, tuyển chọn nguồn nhân lực
1.3.3.1 Tuyển mộ nguồn nhân lực
- Khái niệm: Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ
nhieu nguồn hác nhau đến đăng ý, nộp đơn tìm việc làm [10]. Có hai nguồn tuyển
dụng là nguồn tuyển dụng bên trong (nguồn nội bộ) và nguồn tuyển dụng bên ngoài
doanh nghiệp.
Nguồn nội bộ: Đây là nguồn lao động rất an toàn, bởi họ đã quen với môi trường làm
việc, kỷ luật của tổ chức và những luật lệ bất thành văn hác. Các tổ chức tiến hành
thống kê các vị trí cơng việc cịn trống, khuyến khích mọi người trong nội bộ những ai
có nhu cầu và khả năng phù hợp với vị trí đó và cảm thấy cơng việc tốt hơn hiện tại,
nên tham gia ứng tuyển.
Nguồn nhân lực bên ngoài: Phương pháp này được áp dụng rộng rãi khi các tổ chức
mở rộng quy mô sản xuất hay thêm một lĩnh vực sản xuất mới. Nguồn này được huy
động từ: Tuyển dụng từ các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp hay
các trường đào tạo nghe. Các tổ chức thường gửi thông báo tới các cơ sở này để chiêu
mộ những người có tài vào làm việc. Đặc biệt nhieu tổ chức cịn có những chính sách
khuyến hích nhân tài như: phát học bổng cho những thành viên xuất sắc, học bổng
tham gia các khoá học tiếng Anh hay cơ hội việc làm tốt tại chính tổ chức đó…
- Mục tiêu của tuyển mộ: Sàng lọc các ứng viên để chọn người phù hợp với công việc.
Người thích hợp là người có thái độ, trình độ chun môn, kỹ năng và inh nghiệm

được liệt kê trong bảng mơ tả cơng việc.
- Tiến trình tuyển mộ: Khi hoạch định tài nguyên nhân sự, nhà quản trị thấy rằng cần
phải thêm nhân lực. Trước tiên nhà quản trị có thể tìm các giải pháp hác xem có đáp
ứng nhu cầu ve nhân sự không. Nếu các giải pháp hác hơng đáp ứng nhu cầu được,
thì lúc đó tiến trình tuyển mộ mới bắt đầu hoạt động. Thông thường tiến trình tuyển
mộ bắt đầu khi một nhà quản trị nào đó nộp phiếu u cầu nhân sự cho phịng nhân sự.


Phiếu này mô tả rõ các chi tiết khác nhau, bao gom chức danh công việc, tên bộ phận
và ngày tháng cần nhân viên đó bắt tay vào làm việc. Với loại thông tin này, giám đốc/
trưởng bộ phận sẽ đối chiếu với bảng mô tả công việc và bảng mô tả chi tiết tiêu chuẩn
công việc để xác định xem nhân viên sắp được tuyển mộ phải hội đủ các tiêu chuẩn
trình độ nào. Tiếp theo, xác định xem bên trong doanh nghiệp hiện nay có nhân viên
nào hội đủ các tiêu chuẩn đó hơng, hay phải tuyển mộ từ bên ngoài như từ bạn bè của
nhân viên, nhân viên cũ, nhân viên từ các doanh nghiệp khác, tuyển trực tiếp từ các
trường Đại học, Cao đẳng và từ các trung tâm dịch vụ việc làm. Tùy vào các đieu kiện,
tiêu chuẩn, u cầu của từng vị trí cơng việc để lựa chọn cách tuyển mộ phù hợp nhất,
chi phí tuyển mộ thấp, đạt chất lượng tuyển mộ cao.
1.3.3.2 Tuyển chọn nhân viên
Tuyển chọn người có khả năng và bố trí họ vào chức vụ hoặc cơng việc thích hợp với
họ, kết hợp với chính sách tien lương đãi ngộ, động viên và thăng thưởng sẽ làm cho
năng suất lao động cao, giá thành hạ, tinh thần công nhân được nâng cao và là động
lực để phát triển doanh nghiệp.
- Khái niệm: Tuyển chọn nhân viên là quá trình đánh giá các ứng viên và quyết định
xem trong số các ứng viên ấy ai là người hội đủ các tiêu chuẩn để làm việc cho doanh
nghiệp [10]. Quá trình tuyển chọn nhân lực là q trình trong đó các nhà quản trị các
định các trình độ chun mơn có liên quan của những ứng viên xin việc và tiem năng
thực hiện tốt ở một công việc cụ thể của họ [8].
- Mục tiêu: Chọn lựa ra những người phù hợp với tính chất và tiêu chuẩn của từng loại
cơng việc. Người phù hợp cịn là người có kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ và tính cách

được liệt kê trong bản tiêu chuẩn công việc, hơn thế nữa một doanh nghiệp có bầu
khơng hí năng động, chắc chắn các cấp quản trị sẽ tuyển chọn những người có đầu óc
thơng minh, có tham vọng và có sáng kiến.
1.3.3.3 Nội dung, trình tự của quy trình tuyển dụng
Quy trình tuyển dụng là một quy trình bao gom nhieu bước, số lượng các bước trong
q trình tuyển chọn khơng phải cố định mà tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công
việc hay tầm quan trọng của chức danh công việc cần tuyển. Mỗi doanh nghiệp người


ta có thể áp dụng quy trình tuyển chọn hác nhau, song thường được tiến hành theo
các bước sau [6]:
Bước 1: Đe xuất nhu cầu tuyển dụng nhân sự
Dựa vào nhu cầu nhân sự của các bộ phận, trưởng bộ phận lập phiếu đe xuất nhu cầu
tuyển dụng nhân sự hoặc dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Bước 2: Chuẩn bị tuyển dụng
Thành lập Hội đong tuyển dụng, quy định rõ ve số lượng, thành phần và quyen hạn
của Hội đong tuyển dụng. Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, quy định của Nhà nước và
tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng. Xác định tiêu chuẩn tuyển dụng:
Theo Lewis, tiêu chuẩn tuyển chọn thường được hiểu ở ba khía cạnh: tiêu chuẩn chung
đối với tổ chức, doanh nghiệp; tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu
chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc.
Bước 3: Thông báo tuyển dụng
Các tổ chức doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thơng báo
tuyển dụng sau đây:
- Quảng cáo trên báo, tivi
- Thông qua các trung tâm dịch vụ việc làm
- Thông báo dán trước cổng cơ quan, doanh nghiệp
- Thông báo tuyển tới các trường Đại học, Cao đẳng.
Bước 4: Thu nhận, nghiên cứu ho sơ
Nghiên cứu ho sơ nhằm ghi nhận các thông tin chủ yếu ve ứng cử viên như trình độ

học vấn, trình độ chun mơn, kinh nghiệm, các q trình cơng tác, điểm mạnh, điểm
yếu cũng như nguyện vọng và trình trạng sức khoẻ của các ứng cử viên nhằm loại bớt
một số ứng viên hồn tồn hơng đáp ứng các tiêu chuẩn công việc.
Bước 5: Phỏng vấn sơ bộ


Phỏng vấn sơ bộ nhằm mục đích loại ngay những ứng viên hông đạt tiêu chuẩn, hoặc
yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà khi nghiên cứu ho sơ chưa phát hiện ra.
Bước 6: Kiểm tra, trắc nghiệm:
Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm chọn được
những ứng viên xuất sắc nhất. Những bài kiểm tra, sát hạch thường được sử dụng để
đánh giá các ứng viên ve những kiến thức cơ bản, khả năng thực hành, trí nhớ, mức độ
khéo léo, tính cần cù.
Bước 7: Phỏng vấn lần hai
Phỏng vấn lần này nhằm tìm hiểu, đánh giá ứng viên một cách tổng quát ve những vấn
đe liên quan tới vị trí cơng việc cần tuyển như inh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá
nhân tính cách, khí chất, khả năng hịa đong và những phẩm chất cá nhân thích hợp
cho vị trí cơng việc, doanh nghiệp.
Bước 8: Ra quyết định tuyển dụng
Các bước trong quá trình tuyển dụng đeu quan trọng, nhưng bước quan trọng nhất vẫn
là ra quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng viên. Để nâng cao mức độ chính xác của
các quyết định tuyển chọn, cần xem xét một cách hệ thống các thông tin ve ứng viên,
phát triển bảng tóm tắt ve ứng viên. Các doanh nghiệp thường quan tâm đến khả năng
ứng viên đó có thể làm được gì và muốn làm như thế nào. Cách thức ra quyết định
tuyển chọn cũng ảnh hưởng tới mức độ chính xác của tuyển chọn. Do đó, hội đong
tuyển chọn nên có sự thống nhất trước ve cách thức ra quyết định tuyển chọn như ra
quyết định dựa trên kiểu đơn giản hoặc theo kiểu thống kê.
1.3.4 Công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
1.3.4.1 Khái niệm
Những thay đổi của môi trường kinh doanh sẽ làm cho chức năng đào tạo boi dưỡng,

phát triển nhân lực của doanh nghiệp trở nên quan trọng hơn để hỗ trợ doanh nghiệp
duy trì được vị thế cạnh tranh và chuẩn bị cho chiến lược phát triển nhân lực tương lai.
Sự cải tiến cơng nghệ địi hỏi doanh nghiệp phải đào tạo nhân lực để có được những
nhân viên có kỹ năng trong việc xử lý sự cố và giải quyết vấn đe. Đào tạo và phát triển