Chủ đề: QUY TRÌNH KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC docx

Chủ đề: QUY TRÌNH KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC
MỤC LỤC
I.KHÁI NIỆM
1. Kế hoạch
2. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
II. QUY TRÌNH KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC
Bước 1:
1.
2.
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG
Nhân tố từ môi trường bên ngoài
Nhân tố từ môi trường nội bộ
Bước 2:
PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG CỦA TỔ CHỨC
Bước 3:
1.
2.
3.
DỰ BÁO NHU CẦU NHÂN LỰC
Khái niệm
Các phương pháp dự báo
Yêu cầu công tác dự báo
Bước 4: CÂN ĐỐI CUNG – CẦU, XÂY DỰNG KẾ HOẠCH NGUỒN NHÂN LỰC
1. Nhu cầu nhân lực trong thời gian tới sẽ lớn hơn khả năng cung cấp cả
về số lượng và chất lượng.
2. Khả năng đáp ứng nhân sự của tổ chức lớn hơn nhu cầu
3. Khả năng đáp ứng nhân sự so với nhu cầu không cân bằng – vừa thừa
vừa thiếu.
4. Cân đối về nhân sự giữa nhu cầu và khả năng đáp ứng hiện nay.
Bước 5: THỰC HIỆN KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC
1. Kế hoạch thu hút nhân lực

2. Kế hoạch tuyển dụng nhân lực
3. Lựa chọn người tuyển dụng nhân sự
4. Kế hoạch sử dụng nhân sự
5. Thôi việc, nghỉ hưu.
Bước 6: XEM XÉT, ĐÁNH GIÁ
III. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUY TRÌNH KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN
NHÂN LỰC
NỘI DUNG:
I. KHÁI NIỆM
1. Kế hoạch: là dự định của nhà quản lý cho công việc tương lai của tổ chức về mục
tiêu, nội dung, phương thức quản lý và các nguồn lực được chương trình hóa.
2. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Các cách tiếp cận khác nhau về khái niệm KHHNNL:
 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn
nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây đựng các kế hoạch lao
động để đáp ứng được các nhu cầu đó trong hiện tại và cả tương lai.
(Quản trị nhân lực- Ths Nguyễn Vân Điềm và
Pgs.Ts Nguyễn Ngọc Quân đồng chủ biên)
 KHHNNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các
chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp
có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kĩ năng phù hợp để thực hiện công việc
có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
(Quản trị nguồn nhân lực – PGS.TS. Trần Kim Dung)
 KHHNNL là quá trình mà thông qua nó doanh nghiệp bảo đảm được đầy đủ về số
lượng và chất lượng người làm việc phù hợp với yêu cầu của công việc.
(Quản trị nhân sự- Phạm Đức Thành –
NXB Thống kê, 1998)
 KHHNNL là tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và chương trình nhằm
đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số lượng, đúng chất lượng được bố trí đúng
người, đúng lúc, đúng số lượng, đúng chất lượng, đúng vị trí và đúng chỗ.

(Quản trị nhân sự- Nguyễn Hữu Thân-
NXB Thống kê, 1996)
Tuy có sự khác nhau trong các cách tiếp cận nhưng về bản chất KHH NNL là quá
trình dự báo nguồn nhân lực của tổ chức trong tương lai và cách thức cung cấp nguồn
nhân lực cho tổ chức để hoàn thành mục tiêu nguồn nhân lực và mục tiêu của tổ chức.
II. QUY TRÌNH KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC
Quy trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực được thực hiện theo các bước sau
đây:
Bước 1: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG
1. Nhân tố từ bên ngoài tổ chức:
a. Nhà nước
b. Công đoàn
c. Điều kiện trong đó tổ chức tồn tại, vận động và phát triển
+ Khung cảnh kinh tế
+ Thị trường lao động
+ Khách hàng
+ Đối thủ cạnh tranh
d. Xu thế toàn cầu hóa
e. Văn hóa xã hội
2. Nhân tố từ môi trường bên trong tổ chức.
 Những mục tiêu cần hướng tới của tổ chức.
Mục tiêu là cái đích cuối cùng mà tổ chức mong muốn đạt được. Mỗi tổ chức đều có
mục tiêu riêng, đó là tôn chỉ hoạt động của tổ chức đó. Trong từng thời kỳ sẽ có mục tiêu
ngắn hạn và dài hạn, khi đã được lựa chọn thì đó là tiền đề để hình thành các nội dung
chiến lược, các chính sách nhân sự cần thiết đối với từng thời kỳ - cơ sở hoạch định
nhân lực
Ví dụ: - Mục tiêu của tổ chức viễn thông là mở rộng thêm mạng lưới 10 triệu thuê bao
từ nay đến cuối năm 2015.
- Cà phê Trung Nguyên hiện tại có 60 cửa hàng trên toàn quốc và họ đã đặt mục tiêu sẽ
có 100 cửa hàng trên toàn quốc vào cuối năm nay.

 2. Chiến lược sản xuất kinh doanh.
Với mục tiêu đã được ấn định, mục tiêu ấy có thể chính là lĩnh vực nhân sự . Vì vậy cần
phải xây dựng, hoạch định đồng thời một chiến lược, chính sách nhân sự tương ứng.
Mỗi nội dung chiến lược sẽ đặt ra những nhu cầu cần thiết về nhân lực để triển khai thực
hiện.
Ví dụ: một trong những chiến lược kinh doanh của Viettel là tìm kiếm những phân khúc
thị trường mới như những khách hàng có nhu cầu nghe nhiều( gói cước Tomato), đối
tượng trẻ thích sử dụng các dịch vụ gia tăng; không chỉ dừng chân lại ở thị trường trong
nước Viettel còn khát vọng vươn ra thị trường quốc tế:
tại Campuchia với mạng Metfone
tại Lào với mạng Unitel
tại Haiti với mạng Natcom.
với chiến lược kinh doanh như vậy thì đòi hỏi Viettel phải xây dựng những kế hoạch
nhân lực một cách hợp lý.
 Văn Hoá Tổ Chức.
Văn hóa tổ chức được nhắc đến như một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin và thói
quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, mọi thành viên trong tổ chức đồng thuận
và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên tạo ra các
chuẩn mực hành vi.
Ví dụ: văn hoá của tập đoàn quân đội viễn thông Viettel là: đề cao tính nghiêm túc kỹ
luật dân chủ;luôn đột phá trong công tác cán bộ; mới mẽ thực chất trong thi đua; luôn
nhìn thẳng vào sự thật. chính những giá trị văn hoá ấy đã đưa Viettel trở thành doanh
nghiệp hàng đầu thị trường viễn thông tại Việt Nam.
 Kinh Nghiệm Và Phong Cách Lãnh Đạo.
Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo sẽ ảnh hưởng tới mọi hoạt động chức năng về
quản trị nhân sự trong đó có hoạt động hoạch định nhân lực. Phong cách lãnh đạo của
nhà quản lý có thể thúc đẩy sự chủ động, khuyến khích sự tham gia của các bộ phận, cá
nhân có liên quan trong công tác hoạch định hoặc cũng có thể làm cho tất cả họ trở
thành người thụ động làm theo.
Ví dụ: trong tổ chức người lãnh đạo có phong cách lãnh đạo dân chủ thì sẽ tạo nên bầu

không khí thuận lợi do đó sẽ dễ dàng khuyến khích đuược sự tham gia của các bộ phận
cá nhân có liên quan trong công tác hoạch định nguồn nhân lực.
 Khả Năng Sử Dụng Các Công Cụ Dự Báo Của Nhà Quản Trị.
Mọi chiến lược không thể hình thành từ bản thân kinh nghiệm hay ước đoán cá nhân.
Tính chính xác và hiệu quả của mỗi chiến lược phụ thuộc lớn vào số lượng và chất
lượng của các công cụ dự báo được sử dụng, cũng như khả năng vận dụng các công cụ
đó của những người tham gia xây dựng chiến lược. Hoạch định nhân lực sẽ trở nên
nhanh chóng và chính xác hơn nếu nhà quản trị tham gia hoạch định nắm được những
công cụ dự báo tốt và có khả năng vận dụng có hiệu quả các công cụ dự báo đó.
- Các phần mềm máy tính, bảng báo cáo thống kê nhân sự trong tổ chưc.
 Vị Trí Tiềm Năng Phát Triển Của Tổ Chức.
Một tổ chức có vị thế tốt và tiềm năng phát triển ổn định thì những vấn đề liên quan đến
quản trị nhân lực cũng sẽ trở nên ổn định hơn. Các chính sách, chương trình hoạch định
nhân lực ít phải đương đầu với những yếu tố bất ổn, ít phải quan tâm đến hoạch định sự
thay đổi. Xu hướng phát triển ổn định dẫn đến việc hoạch địnhncung cầu nhân lực cũng
trở nên đơn giản hơn. Thêm vào đó, một vị thế tốt sẽ giúp cho các hoạt động thu hút và
gìn giữ nhân tài trở nên khó khăn.
 Hệ Thống Thông Tin Nội Bộ
Chìa khóa cho sự thành công của hoạt động hoạch định nhân lực chính là thông tin.
Trong đó những thông tin nội bộ có khả năng chắc chắn hơn cả. Một hệ thống thông tin
nội bộ hoàn hảo, tổng quan và có chất lượng sẽ đảm bảo đầu vào để tiến tới sự thành
công của hoạch định nhân lực. Ngược lại nếu tổ chức không xây dựng cho mình hệ
thống thông tin tốt thì các công việ tiền đề cho hoạch định nhân lực sẽ trở nên phức tạp
và khó khăn hơn.
 Tổ Chức Công Đoàn yếu tố bên ngoài?
Tổ chức công đoàn là một tổ chức đại diện bảo vệ quyền lợi cho người lao động. Sức
mạnh của tổ chức công đoàn sẽ tác động đến mọi chủ trương chính sách của doanh
nghiệp về mọi vấn đề có liên quan đến quan hệ lao động. Những áp lực của công đoàn
về tiền lương, thời giờ làm việc, nghỉ ngơi, các chế độ làm them, làm đêm, hưu trí… đều
ảnh hưởng đến nội dung hoạch định chính sách nhân sự

Bước 2: PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG TỔ CHỨC
Đánh giá thực trạng và khả năng đáp ứng của đội ngũ nhân sự là đánh giá về số
lượng, chất lượng, điểm mạnh, điểm yếu của nguồn nhân lực hiện có để có được cái
nhìn đúng đắn, tổng quát để tạo nên một cơ sở khoa học cho việc lập kế hoạch nguồn
nhân lực.
Những yếu tố phân tích về nhân sự:
 số lượng
 cơ cấu (giới tính , tuổi),
 trình độ chuyên môn,
 kĩ năng, kinh nghiệm, năng lực làm việc,
 thái độ làm việc và các phẩm chất cá nhân.
 Về hiện trạng quản trị nhân sự:
 Cơ cấu tổ chức: loại hình hoạt động, trách nhiệm, quyền hạn và mối quan hệ công
việc trong cơ cấu.
 Các chính sách quản lý nguồn nhân lực (tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng, kỉ
luật, tình hình thuyên chuyển, đề bạt, tăng lương…)
 Năng lực của bộ phận đảm nhiệm công tác quản trị nhân lực.
 Ví dụ: dựa vào độ tuổi của nhân sự trong tổ chức nhà hoạch định có thể lập kế
hoạch nguồn nhân lực cho tổ chức trong tương lai.
Bước 3: DỰ BÁO NHU CẦU NHÂN LỰC
1. Khái niệm
 Cầu nguồn nhân lực là số lượng, cơ cấu, nhu cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành
sản lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một
thời kỳ nhất định.
 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực là sự ước tính nhu cầu nguồn nhân lực cần thiết
để đáp ứng sự phát triển của tổ chức trong tương lai.
 Dự báo nguồn nhân lực trong tổ chức là một khâu quan trọng. vì vậy không thể
tùy tiện cảm tính mà người đứng đầu phải sử dụng một hoặc một số phương pháp
như:
2. Các phương pháp dự báo cầu

Một là, phương pháp khắc họa hiện tại trong tổ chức. Ở phương pháp này, người ta
giả định rằng nguồn nhân lực hiện tại của tổ chức là hoàn hảo. Việc duy nhất cần làm là
lên kế hoạch thay thế những người sắp về hưu và những người có nguy cơ sẽ rời bỏ tổ
chức bằng những người mới.
Hai là, phương pháp phân tích xu hướng. Đây là phương pháp mà người tiến hành
dự báo nhu cầu phải dựa vào các số liệu thống kê để tìm ra xu hướng phát triển nhân sự
nhiều năm đã qua từ đó xác đinh được xu hướng nhân sự của tương lai theo kế hoạch.
Phương pháp này dễ thực hiện vì dựa trên số lượng thống kê để đánh giá. Tuy nhiên, lại
có nhiều yếu tố tác động nên độ chính xác không cao. Đó là, việc thống kê dữ liệu nhiều
khi không phản ánh đúng thực tế do không thể thống kê hết được, mang tính chất tương
đối. Mặt khác, việc lấy xu hướng nhân sự trong quá khứ và hiện tại để dự đoán cho
tương lai là điều rất mạo hiểm, không phải lúc nào cũng chính xác. Bởi vì xã hội luôn
vận động, biến đổi theo những hướng khác nhau mà con người không thể dự đoán hay
lường trước được. Chỉ cần những biến động như khủng hoảng kinh tế, sẽ làm thay đổi,
tác động mạnh mẽ đến cầu nguồn nhân lực của tổ chức nói riêng và của các tổ chức khác
nói chung.
Ba là, phương pháp phân tích tương quan. Đó là sự phân tích tương quan giữa các
đại lượng khác nhau để tìm ra các dự báo nhu cầu nguồn nhân lực. Cụ thể là khối lượng
công việc và đơn vị doanh thu với một bên là số lượng người cần thiết. Phương pháp
này cũng dễ thực hiện vì có thể xem xét nhu cầu nhân lực dựa trên nhu cầu của công
việc trong tổ chức, tránh được tình trạng tuyển người xong rồi mới đi tìm việc, đảm bảo
được nguyên tắc việc tìm người. Tuy ngiên cũng như phương pháp trên, người tiến hành
không thể đảm bảo được rằng doanh thu và công việc của tổ chức luôn bất biến. Có thể
có nhiều biến động xảy ra mà rất khó khăn trong việc dự đoán.
Bốn là, dùng công nghệ máy tính để xử lý: phương pháp này đòi hỏi phải có nguồn
số liệu đầu vào đầy đủ như: khối lượng sản phẩm, dịch vụ, thời gian tiến hành Nó sử
dụng những phần mềm cài sẵn trên máy tính nên có thể dự báo nhanh chóng số lượng
nhân viên cần thiết trong tương lai.
Năm là, Phương pháp chuyên gia: tức là mời các chueyen gia đến thảo luận và dự
báo nhu cầu nhân viên trên cơ sở đánh giá, phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi

trường và khả năng thích ứng của tổ chức trong việc nâng cao hiệu quả công việc. Đây
là phương pháp được sử dụng khá rộng rãi.
Mỗi phương pháp có ưu, nhược điểm riêng. Vì vậy nhà quản lý cần linh hoạt trong
công việc. Tùy thuộc vào đặc trưng của tổ chức, tính chất công việc, để lựa chọn
phương pháp dự báo tối ưu, phù hợp nhất cho tổ chức mình. Đồng thời phải linh hoạt,
sáng tạo trong việc phối hợp các biện pháp để hạn chế đến mức tối thiểu các sai phạm,
rủi ro có thể xảy ra cho tổ chức trong tương lai.
3. Yêu cầu công tác dự báo:
Một là, tính kịp thời. Để tổ chức luôn luôn vận hành hiệu quả, chủ động, thống
nhất, tạo sự phối hợp nhịp nhàng trong công việc thì người quản lý phải dự báo được các
nguy cơ về nhân sự (thiếu hụt hay dư thừa) để kịp thời có chuẩn bị biện pháp đối phó
phù hợp.
Hai là, tính khả thi. Những dự báo phải dựa trên thực tiễn, phải mang tính xác thực
thì mới có khả năng áp dụng vào tổ chức trong tương lai. Nó phải nhằm phục vụ tổ chức
và phải xuất phát từ thực tế, từ yêu cầu của thực tại.
Bước 4: CÂN ĐỐI CUNG – CẦU,
Các trường hợp có thể xảy ra:
1. Nhu cầu nhân lực trong thời gian tới sẽ lớn hơn khả năng cung cấp cả về số
lượng và chất lượng.
Yêu cầu đặt ra đối với tình trạng này là tổ chức cần duy trì lượng cung nhân lực
hiện có với trình độ cũng như khả năng đáp ứng nhu cầu công việc đồng thời thu hút bổ
sung một lượng nhân lực tương ứng với yêu cầu đặt ra từ mỗi công việc để lấp chỗ trống
thiếu hụt. Cụ thể có các giải pháp sau:
 Thực hiện chương trình đào tạo kỹ năng và đào tạo lại những người lao động hiện có
để họ đảm nhận được những chỗ trống trong tổ chức nhằm làm cho tổ chức hoàn
thành nhiệm vụ kế hoạch đã đề ra.
 Đề bạt người lao động trong tổ chức, bồi dưỡng để người lao động có thể đảm nhận
được công việc ở vị trí cao hơn.
 Tuyển mộ hoặc ký hợp đồng với các công ty, tổ chức khác để gia tăng thêm sản
phẩm, huy động làm thêm giờ, thuê lao động làm việc theo giờ để tạm thời khắc

phục tình trạng thiếu hụt nhân lực trước mắt.
 Cải tiến công nghệ
 Tăng năng suất
 Làm thêm giờ, tăng ca:
o Ưu điểm của phương pháp này là giúp công ty có thể đối phó vời tình trạng gia
tăng nhucầu lao động trong thời gian ngắn đặc biệt vào thời kỳ mùa vụ. Hơn nữa,
chi phí cho giải phápnày xét về mặt kinh tế là hiệu quả hơn nhiều so với tuyển
thêm lao động.Tuy nhiên giải pháp này cũng bộc lộ nhiều hạn chế.
o Hạn chế đầu tiên của giải pháp này là vi pham quy định của luật về số thời gian
làm việc và nghỉ ngơi, đồng thời gây ra tình trạng căng thẳng cho nhân viên, làm
giảm hiệu suất và chất lượng.công việc, tăng tỷ lệ phế phẩm từ đó làm giảm lợi
nhuận.
 Trì hoãn việc nghỉ hưu.
2. Khả năng đáp ứng nhân sự của tổ chức lớn hơn nhu cầu
Đây là tình trạng mà nhân lực trong tổ chức hiện đang có nhiều hơn so với
lượng cần có để thực hiện một hoặc mộ số công việc. Trong trường hợp này chủ yếu
liên quan đến vấn đế số lượng người lao động. Có thể trong giai đoạn sắp tới do một
số điều kiện vì vậy buộc tổ chức phải thu hẹp khu vực hoạt động của mình để có thể
tồn tại. Vì vậy với số lượng hiện nay, dự báo một khả năng đó là số lượng nhân sự sẽ
dư thừa. Và đối với tình trạng này thì đòi hỏi tổ chức phải hết sức thận trọng và khôn
khéo trong lựa chọn cũng như triển khai thực hiện. Có một số giải pháp như:
 Thuyên chuyển nhân lực đến bộ phận đang thiếu nhân sự.
 Giảm giờ lao động trong tuần, trong tháng, trong ngày khi đã thỏa thuận cụ thể với
nhân viên.
 Chia sẻ công việc: hai nhân viên cùng thay nhau làm một công việc.
 Nghỉ luân phiên tức là nghỉ không cần lương, khi cần lại huy động.
 Vận động nhân viên nghỉ hưu sớm khi đã đóng đủ số năm bảo hiểm theo quy định
của pháp luật.
 Sa thải lao động dư thừa
 Tạm thời không tuyển dụng.

Có nhiều biện pháp để nhằm giảm biên chế nhân lực. Tuy nhiên tổ chức cũng
cần có các chương trình trợ cấp, hướng dẫn cho nhân viên nhanh chóng thích nghi
với điều kiện mới bằng cách cố vấn cách xin việc, động viên kích thích nhân viên về
vật chất và tinh thần để giúp họ giảm bớt mặc cảm tâm lý và khó khăn ban đầu khi
không còn việc làm ở tổ chức.
3. Khả năng đáp ứng nhân sự so với nhu cầu không cân bằng – vừa thừa vừa thiếu.
Đây là tình trạng phổ biến nhất trong các tổ chức. Có nghĩa là tình trạng mà có
chức danh công việc thì cung vượt quá cầu,có chức danh việc khác thì lại không đáp ứng
được. Vấn đề này có liên quan tới yêu cầu về chất lượng của nhân viên trong tổ chức đó.
Có nghĩa là với một vị trí, chức dang công việc nhưng nhân viên lại không có đủ trình
độ để giải quyết được yêu cầu và nhiệm vụ đã đề ra. Điều này là do chưa có được một
quá trình đào tạo một cách phù hợp, khi tuyển dụng chỉ quan tâm tới bằng cấp mà không
chú ý tới yêu cầu của thực tế công việc như thế nào. Để giải quyết tình trạng này cần có
những biện pháp tích cực hơn như thực hiện đào tạo lại trình độ kỹ năng và tay nghề cho
nhân viên, sắp xếp lại nhân sự cho phù hợp, thuyên chuyển hay sử dụng tình trạng dư
thừa để đối phó vời tình trạng thiếu hụt…Việc này cũng là một khó khăn và đòi hỏi phải
có những nhà quản lý có kinh nghiệm cũng như kỹ năng quản lý mới có thể thực hiện tốt
nhằm làm cho tổ chức hoạt động có hiệu quả hơn
4. Cân đối về nhân sự giữa nhu cầu và khả năng đáp ứng hiện nay.
Trong trường hợp này nhu cầu và khả năng đáp ứng để hoàn thành khối lượng công
việc, số lượng sản phẩm dịch vụ theo kế hoạch trong tương lai là tương đối cân bằng kể
cả về số lượng và chất lượng. Đây là trạng thái rất hiếm khi đạt được đặc biệt là trong
thời gian dài. Khi cân đối cung cầu nhân lực, tổ chức cũng không thể không quan tâm
đến các hoạt động quản trị nhân lực. Vì trạng thái cân bằng là rất khó đạt được và dễ bị
tác động. Để đảm bảo trạng thái cân bằng đó thì cần phải quan tâm đến các hoạt động
nhằm duy trì nhân lực. Đó là:
 Bố trí sắp xếp lại nhân lực trong tổ chức cho phù hợp
 Thực hiện kế hoạch hóa kế cận
 Thực hiện chương trình đào tạo kỹ năng cho người lao động để họ có thể áp dụng
những thành tựu mới của tiến bộ khoa học – kỹ thuật vào hoạt động sản xuất.

 Đề bạt, thăng chức cho nhân viên dựa vào sự thực hiện công việc, tiến bộ trong nghề
nghiệp và yêu cầu của công việc.
 Thực hiện tuyển mộ nhân viên từ bên ngoài nhằm thay thế những người về hưu,
chuyển đi nơi khác, hoặc chết do ốm đau, tai nạn…
 Thực hiện các hoạt động về thì lao lao động, phức lợi xã hội, quan hệ lao động, duy
trì năng suất và hiệu quả làm việc
Bước 5. THỰC HIỆN KẾ HOẠCH NGUỒN NHÂN LỰC
Xây dựng các kế hoạch về nhân lực cần chú ý đến các vấn đề:
 Các mục tiêu: xây dựng mục tiêu SMART:
• Specific: mục đích rõ ràng- trách nhiệm cụ thể.
• Mesurable:có thể đo lường được kết quả
• Achievable: mục tiêu có thể đạt được có đủ thách thức nhưng không
phải không thể đạt được
• Result-orented: Kết quả phải có định hướng và quan sát được
• Time bound: có thời hạn kết quả công việc để đánh giá
 Phương hướng và các biện pháp: đảm bảo cụ thể rõ ràng,hướng tới mục tiêu đã
đề ra
 Nguồn lực: đảm bảo cả nguồn lực về nhân lực và vật lực để có thể đạt được kế
hoạch đã để ra, nếu không kế hoạch sẽ chỉ nằm trên giấy tờ mà không bao giờ
thành hiện thực
 Sự thực hiện dự kiến: Cần triển khai thực hiện kế hoạch đã đề ra theo những
giai đoạn, những bước cụ thể
 S = Specific: Cụ thể, rõ ràng.
Mục tiêu phải thật cụ thể. Chẳng hạn nếu là nhằm tăng thị phần thì là tăng bao nhiêu phần
trăm? Tăng doanh số thì phải cụ thể là bao nhiêu USD/Đồng? Cần bao nhiêu lâu, ngày,
tháng năm nào kết thúc? Bằng cách nào? Nguồn vốn, nhân lực từ đâu?…

M = measurable: Có thể đo đếm được.
Mục tiêu đưa ra phải có đơn vị, con số cụ thể để có thể đo đếm được. Chẳng hạn như %;
USD/Đồng; giờ, ngày, tháng; kg; tấn; lược khách v.v. để đến khi kết thúc năm, kết thúc

chương trình, kế hoạch có thể xác định được ngay là đạt hay không đạt mục tiêu đề ra.
 A = Achievable: Có thể đạt được.
Mục tiêu đặt ra cần phải vừa đủ cao để tranh thủ khai thác hết tiềm năng thị trường và tận
dụng hết năng lực của doanh nghiệp, nhưng cũng phải thực tế ở mức có thể đạt được. Bởi
nếu đặt ra mục tiêu mà ngay từ đầu mọi người đều có thể nhận ra ngày là có cố cách mấy
cũng chẳng bao giờ đạt được thì sẽ chẳng ai cố gắng làm gì.
 R = Realistic: Thực tế.
Mục tiêu đặt ra phải sát với năng lực và phải thực tế, liệu bạn có có đủ tài nguyên nhân vật
lực để đạt được mục tiêu ấy hay không? Muốn thế người đưa mục tiêu phải am hiểu thị
trường, phải biết người, biết ta.
 T = Timed: Có hạn mức thời gian.
Bạn cần bao lâu để đạt được mục tiêu đề ra. Ngày tháng năm nào?
 Một số ví dụ về mục tiêu SMART:
 - Đạt được tỉ suất lợi nhuận trên doanh thu thuần 20% vào trước cuối tháng 12 năm 2009.
(mục tiêu về lợi nhuận)
 - Đạt 25% thị phần của thị trường cà phê hoà tan vào trước cuối năm 2009. (mục tiêu thị về
thị phần)
Các kế hoạch về nguồn nhân lực bao gồm các kế hoạch về:
 Thu hút nhân lực
 Tuyển dụng nhân lực
 Sử dụng nhân lực
 Đánh giá nhân lực
 Trả lương, khen thưởng
 Thôi việc, nghỉ hưu
1. Kế hoạch thu hút nhân lực
Nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng trong tổ chức, việc thu hút được nguồn
nhân lực chất lượng cao làm việc trong tổ chức làm cơ sở cho tất cả các quá trình sau
này của tổ chức
2. Kế hoạch tuyển dụng nhân lực
Kế hoạch tuyển dụng nhân sự cần đạt được hiệu quả cao vì đây là giai đoạn quan

trọng để có được nguồn nhân lực chất lượng cao.
Để tuyển dụng nhân lực được tốt nhất cần phải có chính sách tuyển dụng, với những
tiêu chí, yếu tố tuyển dụng rõ ràng, cụ thể
a. Cần phải xác định nhu cầu tuyển dụng (có cần tuyển nhân viên không, xác định
nội dung công việc, xác định yêu cầu đối với ứng viên)
b. Tìm kiếm ứng viên: từ nguồn nội bộ hoặc nguồn bên ngoài
c. Nhận hồ sơ ứng viên, phân loại hồ sơ
d. Đánh giá ứng viên:
 Đánh giá qua hồ sơ: về hính thức, nội dung
 Phỏng vấn:
• Tao cơ hội cho người tiến hành tuyển dụng quan sát ứng viên;
• Hiểu rõ được kinh nghiệm, tri thức, khả năng cũng như hứng thú, sở thích của
ứng viên;
• Tạo cơ hội cho ứng viên tìm hiểu doanh nghiệp và một số thông tin liên quan
đến công việc.
• Đưa ra các câu hỏi tình huống để đánh giá năng lực, độ nhạy bén, kỹ năng xử
lý công việc.
 Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát, kỹ năng chuyên mô, đặc điểm tâm lý, khả
năng giải quyết vấn đề, khả năng ra quyết định.
 Thẩm tra hồ sơ
3. Lựa chọn người tuyển dụng nhân sự
Thông thường, người tuyển dụng nhân sự là những người sau:
 Người phụ trách nhân sự
 Quản trị gia cấp trực tiếp cần tuyển
 Chuyên gia chuyên môn, chuyên gia tâm lý
 Nhân viên phòng nhân sự
 Người đứng đầu cơ quan, doanh nghiệp
4. Kế hoạch sử dụng nhân sự
Có kế hoạch sử dụng nhân lực cụ thể
 Đúng người đúng việc;

 Phát huy được hiệu quả làm việc. Tránh tình trạng có việc làm mà không được
làm việc;
 Tạo điều kiện cho các cá nhân phát huy năng lực của mình ở mức cao nhất;
 Tạo ra được động lực cho nhân viên làm việc;
 Tạo bầu không khí và tâm lí thoải mái cho nhân viên trong công việc.
 Hướng dẫn nhân viên mới hội nhập vào cơ quan tổ chức
5. Thôi việc, nghỉ hưu
Thôi việc là quyết định chấm dứt quan hệ lao động giữa các cá nhân người lao động
và tổ chức
Nguyên nhân:
 Người lao động tự nguyện thôi việc
 Người lao động không có khả năng tiếp tục lao động
 Tổ chức dư thừa lao động
 Các loại thôi việc:
 Giãn thợ: là chấm dứt quan hệ lao động vì lý do sản xuất kinh doanh
 Sa thải: là tình trạng diễn ra khi tổ chức đơn phương chấm dứt quan hệ lao động
 Tự thôi việc: là hình thức tự nguyện xuất phát từ người lao động
Nghỉ hưu
Là trường hợp người lao động chấm dứt hợp đồng lao động vì đã quá tuổi lao động
theo quy định của pháp luật
Nghỉ hưu khi chưa đến tuổi vẫn có thể thực hiện được khi đủ điều kiện theo quy
định cảu pháp luật.
Bước 6: KIỂM TRA ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH THỰC HIỆN
Mục đích của kiểm tra đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoạch định nguồn nhân
lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến sai lệch
đó và đề ra biện pháp hoàn thiện. Các đánh giá định lượng thường có tính khách quan
hơn và giúp cho doanh nghiệp thấy được các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện một
cách rõ ràng hơn trong các lĩnh vực sau: tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên, đặc biệt là
những nhân viên mới tuyển; chi phí tuyển dụng đối với một nhân viên; sự hài lòng của
nhân viên đối với công việc…

III. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN
LỰC
- Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài tổ chức ảnh hưởng rất lớn đến KHH
NGUỒN NHÂN LỰC: kinh tế, văn hóa, pháp luật của nhà nước, cạnh tranh,
khách hàng, …
Ví dụ:
- Nhà nước ban hành một quy định, một luật mới sẽ có tác dụng động viên hay
hạn chế người lao động cun cấp sức lao động cho doanh nghiệp. Quy định về
nghỉ thai sản 6 tháng sau khi sinh, …
- Thay đổi về máy móc kĩ thuật ảnh hưởng nhu cầu tương lai tổ chức. Ví dụ trước
đây cần thuê 10 người để may, nay đầu tư máy móc chỉ cần 2 người, như vậy khi
lập kế hoạch nguồn nhân lực, cân nhắc luân chuyển 8 người đi nơi khác hoặc cho
nghỉ việc :D
- Cạnh tranh: muốn cạnh tranh được thì phải nâng sản lượng, giảm giá thành và
giảm luôn chi phí sản xuất. Mún vậy, doanh nghiệp phải nâng cao trình độ nhân
viên và giảm chi phí lao động. Do đó, doanh nghiệp có chiến lược dùng nhân lực
theo hướng chọn lọc tinh nhuệ hơn.
BÊN TRONG:
Mục tiu của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng tới tương lai của doanh nghiệp. vd:
doanh nghiep mo rộng sản xuất kinh doanh thì cần thêm người lao động  nhu
cầu nhân lực tang lên, mặt khác khi thu hẹp sx kd sẽ làm nhu cầu này giảm
xướng/