Quản lý xung đột nhằm tăng hiệu suất lao động tại các cơ quan, doanh nghiệp ở khu vực Đông Nam Bộ

QUẢN LÝ XUNG ĐỘT NHẰM TĂNG HIỆU SUẤT LAO ĐỘNG TẠI CÁC
CƠ QUAN, DOANH NGHIỆP Ở KHU VỰC ĐÔNG NAM BỘ
ThS. Nguyễn Thị Tuấn Anh
Khoa Khoa học Quản lý, trường Đại học Thủ Dầu Một
Tóm tắt
Hiệu suất lao động ở bất kỳ cơ quan, doanh nghiệp luôn dựa trên nền tảng sự
gắn kết, phối hợp chặt chẽ giữa các thành viên. Xung đột là một hiện tƣợng xã hội tất
yếu, phản ánh những mâu thuẫn tồn tại khách quan trong lịng một tổ chức và ảnh
hƣởng của nó đến hoạt động của tổ chức. Xung đột dai dẳng và việc không quản lý,
giải quyết đƣợc xung đột sẽ là nguy cơ tác động tiêu cực đến cảm xúc của cá nhân, tạo
ra bầu khơng khí làm việc căng thẳng, ngột ngạt, ngờ vực, hình thành bè phái, giảm
hứng thú và năng suất lao động,... Bài viết trình bày về xung đột, những ảnh hƣởng
của xung đột đến hiệu quả lao động của tập thể và những phƣơng cách quản lý xung
đột nhằm giải phóng, khơi gợi năng lực cá nhân, tập thể và tìm thấy những giải pháp
phát triển lâu dài và vững bền ở các cơ quan, doanh nghiệp.
Từ khóa: Xung đột, quản lý, hiệu suất lao động
1. Đặt vấn đề
Ở bất kỳ hình thái xã hội nào, sự vận hành và phát triển của xã hội luôn lấy
nguồn lực từ con ngƣời là nền tảng, là mục tiêu. Trong tiến trình lao động, con ngƣời
dần nhận ra sức mạnh của sự hợp tác, chia sẽ công việc là một yếu tố có ảnh hƣởng
mạnh mẽ đến việc giải quyết các nan đề cũng nhƣ nâng cao chất lƣợng lao động. Sự
liên kết giữa các cá nhân theo các vai trò xã hội mà họ đảm nhận nhằm đạt đƣợc mục
đích chung của một tổ chức. Từ đây, hoạt động quản lý ra đời và đƣợc đánh giá là một
công việc vô cùng quan trọng trong sự vận hành và phát triển của mỗi tổ chức. Trong
mỗi tổ chức, sự tƣơng tác, phối hợp giữa các cá nhân diễn ra theo 2 khía cạnh: liên kết
theo chức năng xã hội và liên kết theo tâm lý xã hội (Võ Thành Khối, 2005, trang
109). Liên kết theo chức năng xã hội thể hiện sự quy định có tính pháp lý về nhiệm vụ,
hình thức liên kết. Điều này tạo nên một hệ thống, cơ cấu tổ chức rõ ràng và khoa học.
Trong khi đó, hình thức liên kết tâm lý xã hội là sự ràng buộc, tác động giữa các cá
nhân với tƣ cách con ngƣời cụ thể, riêng biệt. Mức độ và nội dung cố kết hết sức đa
dạng và phong phú tùy theo sự tƣơng hợp giữa các cá nhân dựa trên những đặc điểm

sinh lý và tâm lý xã hội của cá nhân. Nhƣ vậy, suy cho cùng dù ở hình thức liên kết
nào thì những đặc điểm riêng của cá nhân nhƣ tuổi, giới tính, tơn giáo, kinh nghiệm,
quan niệm, kỹ năng,... vừa có thể hỗ trợ, bổ khuyết cho nhau, vừa tạo ra va chạm, mâu
thuẫn, bất đồng và cuối cùng đƣa đến hình thành xung đột. Xung đột là một hiện tƣợng
xã hội tồn tại phổ biến và khách quan trong bất kỳ tổ chức nào. Mỗi cơ quan, doanh
nghiệp chắc hẳn luôn tồn tại xung đột, vấn đề là xung đột ít hay nhiều, ẩn tàng hay
công khai.
Bất kỳ tổ chức nào đều xác lập cụ thể và rõ ràng mục tiêu phát triển của mình.
Mỗi thành viên trong tổ chức với những quan hệ riêng tƣ đều có hoạt động hƣớng đến
38


mục tiêu riêng bên cạnh mục tiêu chung của tập thế. Vấn đề đặt ra đối với nhà quản lý
là làm sao dung hòa đƣợc mục tiêu cá nhân và tập thể, làm thế nào để dung hợp giữa
các cá nhân trong tổ chức để hạn chế những ảnh hƣởng tiêu cực của xung đột. Sự khác
biệt giữa các cá nhân không phải bao giờ cũng dẫn đến xung đột. Những sự đa dạng về
nhân lực trong tổ chức có thể tồn tại và hợp tác với nhau một cách hài hòa, hoạt động
cùng nhau nhịp nhàng, ăn ý thậm chí gắn kết và hỗ trợ nhau. Mặt trái, có những tổ
chức mà các thành viên không thể làm việc cùng nhau bình thƣờng, họ ln trong
trạng thái sẵn sàng gay cấn, mạnh ai nấy làm việc của mình, khơng có thiện ý trợ giúp,
sẽ chia trách nghiệm. Điều này dẫn đến bầu khơng khí làm việc, mối quan hệ giữa các
thành viên trở nên căng thẳng, thiếu sự tin cậy, nồng ấm, đặc biệt làm lung lay sự ổn
định và phát triển của tổ chức. Vấn đề đặt ra là nhà quản lý cần có nhận thức đúng đắn
về xung đột và có cách thức hóa giải các mâu thuẫn để trở thành động lực thúc đẩy cá
nhân tích cực làm việc và cạnh tranh công khai. Xung đột cũng là một nút thắt đòi hỏi
các cá nhân, tổ chức phải phấn đấu học hỏi, tìm tịi để có chiến lƣợc phát triển phù
hợp, đúng đắn hơn. Do vậy, quản lý xung đột là năng lực rất cần có ở cả nhà quản lý
và bất kỳ ai. Việc nhận thức đúng đắn về bản chất của xung đột cũng nhƣ có những
cách thức quản lý xung đột sẽ giúp cho mỗi tổ chức, cơ quan, doanh nghiệp không lo
sợ mâu thuẫn, đồng thời biết cách hóa giải xung đột theo hƣớng có lợi cho cá nhân và

tổ chức.
2. Kết quả nghiên cứu
Trong tổ chức, mối dây liên kết, thống nhất giữa các thành viên đƣợc xác lập
trƣớc hết vì mục tiêu chung của tập thể, sau đó là do sự tƣợng hợp về các đặc điểm
tâm lý xã hội của cá nhân nhƣ nhu cầu, tính cách, xu hƣớng, tình cảm... Bên cạnh đó,
cá nhân trong tổ chức sẽ tạo ra những nhóm nhỏ khác nhau nhằm đáp ứng mục tiêu
riêng của mình. Vì thế, giữa các cá nhân, giữa các nhóm nhỏ phi chính thức sẽ ln
tồn tại trong trạng thái cạnh tranh và hợp tác. Do vậy, việc nhận diện và quản lý xung
đột là một thách thức đối với mỗi tổ chức.
2.1. Xung đột và những tác động của xung đột đến hoạt động của tổ chức
2.1.1. Bản chất của xung đột
Sự cạnh tranh giữa các cá nhân có nguồn gốc rất sớm trong lịch sử loài ngƣời,
cuốc đấu tranh sinh tồn đã đụng chạm đến lợi ích, quyền lực, địa vị và các nguồn lực
hiếm hoi. Đơi khi cuộc cạnh tranh lan rộng bởi vì sự khác biệt thật sự về nguồn lực
làm chia rẽ con ngƣời và những hạn chế này đã dẫn đến sự định kiến và xung đột
(Dollard, 1938; Jackson, 1993; Sherif, 1966) (Knud S.Larsen, Lê Vy Hảo, 2010, trang
360). Nhƣ vậy, xung đột là một hiện tƣợng nảy sinh từ khi xã hội lồi ngƣời xuất hiện.
Trong mỗi nhóm xã hội, sự cân bằng và phẳng lặng trong mối quan hệ giữa các
cá nhân chỉ mang tính chất tạm thời, xu hƣớng phá vỡ trạng thái cân bằng đó ln diễn
ra. Con ngƣời với nhu cầu ln muốn định hình bản sắc cá nhân, thể hiện giá trị của
bản thân nên sự nỗ lực vƣơn lên là một xu hƣớng chung. Do vậy, sự va chạm, bất đồng
giữa các cá nhân là tất yếu. Phép biện chứng duy vật của học thuyết Mác-Lênin đã chỉ
rõ: ―Mâu thuẫn có tính khách quan, phổ biến trong mọi sự vật hiện tƣợng và là nguồn
gốc, động lực của sự vận động, phát triển. Do vậy, trong nhận thức và thực tiễn cần tôn
39


trọng mâu thuẫn, phát hiện mẫu thuẫn, phân tích đầy đủ các mặt đối lập, nắm đƣợc bản
chất, nguồn gốc, khuynh hƣớng của sự vận động và phát triển‖ (Bộ Giáo dục và đào
tạo, 2016, trang 99). Nhƣ vậy, mâu thuẫn, bất đồng giữa các cá nhân trong nhóm là

điều khơng tránh khỏi. Vì lẽ đó, nhà quản lý dễ dàng chấp nhận, đối diện và giải quyết
các mâu thuẫn trong đơn vị của mình.
Mâu thuẫn là tất yếu trong lịng mỗi tổ chức, song khơng phải mâu thuẫn nào
cũng dẫn đến sự xung đột. Mâu thuẫn được hiểu như một sự khác biệt, khác biệt về
quan điểm, nhận thức, lợi ích, kể cả phương pháp làm việc (Vũ Dũng, 2006, trang
325). Nhƣ vậy, sự khác biệt giữa cá nhân là nguồn cội dẫn đến mâu thuẫn nếu cá nhân
không tơn trọng đƣợc sự khác biệt đó.
Theo góc nhìn tâm lý học, xung đột được hiểu là sự mâu thuẫn, bất đồng về các
quan điểm, niềm tin,... giữa các thành viên trong nh m c liên quan đến các vấn đề
của cuộc sống xã hội hoặc động chạm đến quyền lợi vật chất hay tinh thần của cá cá
nhân trong nhóm (Phạm Văn Tƣ, 2012, trang 105). Nhƣ vậy, mâu thuẫn là nguyên
nhân sâu xa và trực tiếp của xung đột. Song, khơng phải mâu thuẫn nào cũng có thể
chuyển hóa thành xung đột, mâu thuẫn chỉ chuyển hóa thành xung đột khi đã tích tụ đủ
những năng lực tới hạn và xung đột đƣợc xem là sự thể hiện mâu thuẫn ở trạng thái
cực độ. Xung đột xảy ra sẽ phá vỡ sự cân bằng của tổ chức, là nguyên nhân thay đổi
cơ cấu cũng nhƣ các hiện tƣợng tâm lý xã hội của nhóm. Vì thế, tìm hiểu, nghiên cứu
toàn diện về vấn đề xung đột là việc làm cần thiết để sử dụng và quản lý xung đột hiệu
quả trong mỗi tổ chức.
2.1.2. Những tác động của xung đột đến hoạt động của tổ chức
Ở một số tổ chức, nhà quản lý rất e ngại khi đề cập về mâu thuẫn, xung đột
trong tổ chức bởi xuất phát từ quan niệm cho rằng xung đột là xấu, là tiêu cực, là thể
hiện sự yếu kém trong năng lực quản lý. Do vậy dẫn đến chúng ta nhìn nhận, đánh giá
sai lệch về xung đột, có thể xem nhẹ, bỏ qua xung đột hoặc ngƣợc lại làm trầm trọng,
phức tạp hóa xung đột. M.P. Fllet đã ví mâu thuẫn nhƣ sự ma sát, theo bà có những ma
sát có lợi (ma sát ở đàn viơlơng và ma sát tạo ra lửa) và có những ma sát có hại (Vũ
Dũng, 2006, trang 326). Trong một tổ chức cũng vậy, tùy theo mức độ, quy mô, tần
suất, dạng thức của xung đột mà nhà quản lý sẽ có cách thức can thiệp và giải quyết
phù hợp. Nhìn chung, hậu quả của xung đột có hai mặt: việc giải quyết xung đột đạt
kết quả tích cực cho tổ chức đƣợc xem là xung đột xây dựng, và xung đột phá hoại khi
dẫn đến những bất lợi cho tổ chức.

Xung đột đƣợc nhìn nhận có tính xây dựng, tích cực khi cá nhân và nhóm nhìn
nhận xung đột là điều bình thƣờng và đối diện giải quyết chúng trên tinh thần tôn trọng
và hợp tác lẫn nhau. Thông thƣờng, mọi ngƣời e dè khi thừa nhận và bày tỏ xung đột
vì sợ đánh giá, nhìn nhận tiêu cực. Vì thế, xung đột sẽ kéo dài, im ắng, dai dẳng và leo
thang. Do đó, nhà quản lý cần phải khuyến khích loại xung đột này trong những tình
huống mà hiện trạng kìm hãm mọi sự phát triển, phải đối mặt với động lực của xung
đột (Mai Hữu Khuê, 2013, trang 391). Thông qua đó, cá nhân sẽ bày tỏ những suy
nghĩ, ý tƣởng, hiểu biết, quan niệm, cảm xúc,... của bản thân về đối tác, về cơ cấu tổ
chức hoặc phƣơng thức vận hành của tổ chức. Điều này giúp cá nhân và tổ chức có cơ
40


hội nhìn nhận lại vấn đề gây xung đột, thấu hiểu, thông cảm lẫn nhau, cùng nhau đƣa
ra những chiến lƣợc giải quyết vấn đề và chiến lƣợc phát triển trên cơ sở đồng thuận
và cam kết. Song song đó, xung đột có thể là điều kiện để mọi thành viên tăng cƣờng
sự hiểu biết lẫn nhau, gắn kết với nhau, với tổ chức nhiều hơn sau khi đã thấu đáo,
thừa nhận mục tiêu chung của tổ chức cũng nhƣ nhìn nhận đúng đắn về bạn đồng
nghiệp. Mặt khác, trong tiến trình giải quyết mâu thuẫn, địi hỏi cá nhân cũng nhà quản
lý cần tìm kiếm các lý lẽ, lập luận đủ sức thuyết phục đồng nghiệp, nhân viên về vấn
đề nào đó. Điều này góp phần thúc đẩy cá nhân lẫn nhà quản lý luôn không ngừng học
hỏi, sáng tạo những điều mới mẻ để xây dựng môi trƣờng làm việc hiệu quả hơn. Nhƣ
vậy, thông qua xung đột mọi ngƣời có cơ hội làm rõ vấn đề, thể hiện khả năng, giá trị
của mình và đặc biệt là học cách đề cao, tôn trọng sự khác biệt một cách chân thật.
Xung đột đƣợc đánh giá là bất lợi, tiêu cực khi xung đột xảy ra ở mức thƣờng
xuyên, khơng kiểm sốt đƣợc, phát triển nhanh. Hoạt động của tổ chức sẽ kém hiệu
quả, thậm chí có nguy cơ tan rã, giải thể khi luôn tồn tại các phe phái đối lập, đấu
tranh, gay hấn lẫn nhau vì lợi ích riêng và khơng có thiện ý cùng nhau giải quyết vấn
đề. Các thành viên trong tổ chức cảm thấy mất an tồn, khơng tin tƣởng lẫn nhau, vì
thế họ e dè trong việc bộc lộ suy nghĩ hoặc ý kiến của mình. Mối quan hệ liên nhân
cách trở nên lạnh nhạt, lỏng lẻo, khơng có sự gắn kết, chia sẽ và trợ giúp nhau trong

cơng việc. Do đó, bầu khơng khí làm việc trở nên nặng nề, ngột ngạt, thậm chí thù
địch nhau. Khơng có gì cản trở cơng việc của tập thể mạnh bằng tình trạng thƣờng
xuyên buồn chán, khơng có khơng khí làm việc (Dũng, 2012, trang 104). Yếu tố cản
trở này sẽ kéo theo năng suất giảm, tai nạn lao động gia tăng, bệnh về tâm thần xuất
hiện,... Theo nghiên cứu của hãng Sony cho thấy, ngƣời cơng nhân có tâm trạng tiêu
cực sẽ hồn thành công việc với 80% khối lƣợng và làm tăng tỷ lệ phế phẩm lên 5 lần
so với cơng nhân bình thƣờng. Tâm trạng tiêu cực này có thể ảnh hƣởng xấu đến từ 8
đến 12 công nhân khác, khiến tỷ lệ phế phẩm của họ tăng lên (Vũ Dũng, 2006, trang
279). Bên cạnh hệ quả tiêu cực này, chúng ta còn nhận thấy rằng cá nhân lẫn tổ chức
sẽ xao nhãng, lệch trọng tâm trong hoạt động lao động. Thay vì chú trọng vào các
nhiệm vụ trọng tâm của cơng việc, tổ chức bị phát triển thiên lệch vào các ―quan hệ‖
và tổn thất nguồn lực cho việc tìm kiếm các biện pháp hịa giải các vấn đề mang tính
cá nhân, cảm tính chứ khơng phải là để cải thiện các vấn đề gắn với thực thi nói chung
(Hồng Mộc Lan, 2016, trang 234). Tình trạng này kéo dài sẽ làm lãng phí nguồn lực
và mất định hƣớng phát triển của tổ chức.
Nhƣ vậy, xung đột là một hiện tƣợng xã hội tất yếu ở mỗi tổ chức, có tính hai
mặt và luôn đan xen, tác động qua lại. Ở mặt tích cực, xung đột xuất hiện nhƣ là tiếng
chng báo hiệu có sự bất đồng, khơng hài lịng của cá nhân hay tập thể về vấn đề nào
đó. Mặt khác, khi có xung đột chắc hẳn chúng ta khơng tránh khỏi sẽ mất thời gian,
công sức để giải quyết xung đột cũng nhƣ đón nhận những tổn thất nhất định khơng
chỉ về vật chất mà quan trọng là lịng tin cậy và sự gắn kết của nhân viên với nhau, với
mơi trƣờng làm việc. Vì thế, nhà quản lý cần hiểu rõ bản chất của xung đột và có các
chiến lƣợc quản lý và hóa giải xung đột hiệu quả.
2.2. Những nguyên nhân dẫn đến xung đột
41


Nguyên nhân dẫn đến xung đột có thể xuất phát từ sự khác biệt cá nhân, cũng
có thể nảy sinh từ công việc hoặc tổ chức. Ở đây, chúng ta khái qt thành các nhóm
ngun nhân để có cái nhìn tổng thể, tồn diện về xung đột.

Nhóm các yếu tố về tổ chức và tổ chức lao động:
- Tổ chức khơng có chiến lƣợc phát triển. Chiến lƣợc phát triển nhằm dẫn
đƣờng cho việc đạt đƣợc mục tiêu của bất kỳ tổ chức nào. Mục tiêu này phải đƣợc mọi
thành viên trong tổ chức thấu hiểu, đồng thuận và cam kết cùng thực hiện bởi ―mục
đích chung của nhóm là đƣa những ngƣời có cơng việc liên quan và độc lập vào một
nhóm, để họ hợp tác trong cơng việc nhằm đạt đƣợc những mục tiêu của cá nhân, bộ
phận và tổ chức‖ (Lawrence Holpp, 2008, trang 23). Vì thế, việc xây dựng và xác định
đúng đắn chiến lƣợc phát triển sẽ giúp các cá nhân trong tổ chức gắn kết, trợ giúp nhau
và mọi công việc đều đƣợc kiểm soát, đánh giá chặt chẽ. Chiến lƣợc phát triển của
từng tổ chức có thể dẫn đến va chạm lợi ích với tổ chức khác. Đây là lý do thƣờng gặp
làm nảy sinh mâu thuẫn, xung đột giữa tổ chức này với tổ chức khác. Trong năm 2017
sự kiện xung đột về lợi ích giữa hãng taxi truyền thống với taxi kiểu mới ứng dụng
công nghệ nhƣ Grab, Uber diễn ra khắp đất nƣớc Việt Nam là một minh chứng điển
hình. Bên cạnh yếu tố lợi ích, cịn nhiều yếu tố nổi bật khác góp phần tạo nên xung đột
giữa hai kiểu loại hình kinh doanh taxi này nhƣ các quy định, chính sách quản lý của
nhà nƣớc,...
- Sự khơng cân xứng giữa trách nhiệm và thẩm quyền. Khi có sự khơng cân
xứng về vị trí thứ bậc, quyền hạn của cá nhân cũng nhƣ giữa cá nhân này với cá nhân
khác hay giữa các bộ phận mà cơng việc địi hỏi họ phải tƣơng tác qua lại. Cá nhân, tổ
chức đƣợc phân công trách nhiệm nhƣng không gắn liền với thẩm quyền thì rất khó để
huy động sự hỗ trợ, hợp tác từ ngƣời khác và bộ phận khác. Điều này dễ gây ra cảm
giác thiếu sự trân trọng, tin tƣởng.
- Hệ thống quy trình, thủ tục làm việc lỏng lẻo, khơng có tính trật tự, rõ ràng; sự
mơ hồ trong phân cơng cơng việc, vị trí hoạt động. Cá nhân làm việc trong tổ chức sẽ
cảm thấy hoang mang khi khơng biết quy trình thực hiện cơng việc nhƣ thế nào. Hầu
hết các cơng việc đều có sự liên đới với các cá nhân và bộ phận khác trong tổ chức.
Việc phân công công việc không rõ ràng, xác định vị trí, vai trị của các bộ phận chƣa
đúng chức năng, chƣa đầy đủ phần việc dễ đẩy các thành viên đến sự trì trệ, chƣa hết
lịng trong cơng việc, thậm chí cịn quy kết trách nhiệm lẫn nhau. Do vậy, xung đột dễ
nảy sinh trong những trƣờng hợp này.

- Văn hóa làm việc, ứng xử của tổ chức, đặc biệt về vấn đề truyền thông. Mọi
thành viên, bộ phận chỉ có thể thực hiện đầy đủ và trọn vẹn trách nhiệm của mình khi
thơng tin đƣợc cung cấp đầy đủ, chính xác. Việc bƣng bít, úp mở thơng tin dẫn đến
thái độ nghi kỵ, cảm giác bị đối xử bất công bằng trong việc đƣợc hƣởng thông tin và
dẫn đến các bình luận khác nhau về vấn đề (Hồng Mộc Lan, 2016, trang 240).
Nhóm các yếu tố về cá nhân
- Cá nhân tồn tại và hoạt động trong tổ chức đều là những con ngƣời riêng biệt,
đơn nhất về những đặc điểm thể chất, tâm lý xã hội. Đó là sự khác biệt về lứa tuổi, giới
tính, sức khỏe, các đặc điểm nhân cách. Sự khác biệt này sẽ phát huy sức mạnh, lợi thế
42


khi có sự hợp tác trên tinh thần bù trừ, nƣơng tựa và bổ khuyết lẫn nhau. Song, không
phải cá nhân nào cũng thấm nhuần tinh thần tôn trọng sự khác biệt. Sự khác biệt về cá
nhân rất dễ trở thành trở ngại cho hoạt động của tổ chức. Sự yêu thích lẫn nhau, sự đa
dạng về tính cách, quan niệm về giá trị, năng lực, kinh nghiệm, sự mong đợi về lợi
ích,... giữa các cá nhân nếu khơng có sự dung hợp thì sẽ là mầm móng nảy sinh sự đố
kỵ, ganh ghét nhau.
- Các khía cạnh tâm lý xã hội của cá nhân đƣợc thể hiện dƣới dạng nhu cầu,
quan niệm, cảm xúc, tự đánh giá,... có ảnh hƣởng mạnh mẽ đến cảm nhận, sự đánh giá
của chính họ đối với hoạt động, các quyết định của tổ chức. Tùy vào sự đánh giá của
các cá nhân cho rằng sự tồn tại của tổ chức hiện trạng tốt, xấu có hiệu quả hay ngƣợc
lại mà hình thành các thái độ tƣơng ứng chấp nhận toàn bộ, một phần hay không chấp
nhận hiện trạng ấy (Võ Thành Khối, 2005, trang 208). Nhƣ vậy, chính cảm nhận của
từng cá nhân có thể cảm tính, chủ quan nhƣng lại là một nhân tố dẫn đến sự hài lịng
hay khơng hài lịng đối với tổ chức. Điều này cũng là nguy cơ tiềm tàng dẫn đến sự
xung đột của chính cá nhân với tổ chức.
Nhóm các yếu tố liên quan đến bản thân người quản lý
Xung đột có thể xảy ra bắt nguồn từ sự hiểu biết, năng lực, kinh nghiệm, phong
cách lãnh đạo,.. của ngƣời đứng đầu tổ chức. Phong cách lãnh đạo có ảnh hƣởng đến

việc tập hợp và thu hút nhân viên trong quá trình thực hiện các mục tiêu của tổ chức.
Nhà quản lý độc đoán, chuyên quyền trong việc phân công công việc và đánh giá khen
thƣởng sẽ làm cho nhân viên cảm thấy bị coi thƣờng, không đƣợc tôn trọng. Ngƣợc
lại, nhà quản lý áp dụng kiểu làm việc tự do, dân chủ quá trớn rất dễ làm xuất hiện sự
xung đột về quyền lợi giữa các cá nhân, hoạt động của tổ chức không diễn ra theo trật
tự, khó quản lý và kiểm tra, đánh giá. Đồng thời, tổ chức dễ rơi vào tình trạng vơ chính
phủ (Hồng Mộc Lan, 2016, trang 242). Trình độ chun mơn, năng lực tổ chức kém
của trƣởng nhóm cũng là một yếu tố gây khó khăn trong việc phân việc, kiểm tra, giám
sát và đánh giá hoạt động của nhân viên.
Song song đó, các phẩm chất đạo đức của ngƣời đứng đầu góp phần to lớn
trong hiệu quả hoạt động của tổ chức. Nhà quản lý tài giỏi về năng lực nhƣng lại chỉ
biết vun vén, tƣ lợi cho bản thân, khơng quan tâm đến lợi ích của mọ ngƣời, có lối
sống thiếu mẫu mực, khơng trung thực, khơng công bằng, hay coi thƣờng,... sẽ làm
mất niềm tin và sự say mê, động cơ làm việc của các thành viên trong tổ chức. Do ảnh
hƣởng của tƣ tƣởng Nho giáo, phong kiến, một số nhà quản lý luôn dùng mệnh lệnh
cho cấp dƣới phải làm cái này, cái kia, do đó họ khó có thể nhận đƣợc sự sáng tạo, tâm
trạng thoải mái, hào hứng của những ngƣời thực hiện (Vũ Dũng, 2006, trang 189).
2.3. Biện pháp phòng ngừa và giải quyết xung đột trong tổ chức
Mặc dù mâu thuẫn vẫn thƣờng xảy ra trong tổ chức, nhƣng khi mâu thuẫn vƣợt
khỏi tầm kiểm sốt thì xung đột đã ra đời. Xung đột khơng quản lý đƣợc sẽ có thể làm
giảm năng suất và tồi tệ hơn là làm tan rã tổ chức. Vì thế, trƣớc hết chúng ta nên
phòng ngừa xung đột hơn là để xung đột xuất hiện và tìm cách tháo gỡ.
Thứ nhất, chúng ta đặc biệt ngƣời đứng đầu tổ chức cần đƣợc huấn luyện, đào
tạo bài bản về kỹ năng quản lý nhóm, tổ chức. Từ đó họ học cách nhận diện các nguy
43


cơ, rủi ro có thể dẫn đến xung đột và cách thức xoa dịu, dập tắt mâu thuẫn trƣớc khi
mâu thuẫn trở thành xung đột.
Thứ hai, tổ chức và cá nhân cần thƣờng xuyên đối thoại, lắng nghe nhau để xem

xét, nhìn nhận, đánh giá lại mục tiêu, quy trình hoạt động cũng nhƣ văn hóa ở đơn vị
mình. Mục tiêu là cơ sở, nền tảng, vừa là cái đích cuối cùng cần đạt đƣợc. Do vậy, cá
nhân và ngƣời đứng đầu cần thống nhất trong hành động và nhắc nhở về cam kết cùng
hành động và chịu trách nhiệm.
Thứ ba, mọi ngƣời trong tổ chức cần đƣợc quán triệt quan niệm tôn trọng sự
khác biệt của cá nhân một cách vô điều kiện và chân thật. Với giá trị này sẽ giúp mọi
ngƣời dễ gần nhau hơn, lắng nghe và thiện ý với nhau nhiều hơn trong công việc. Thay
vì chú ý bình luận về sự khác biệt, mọi ngƣời tập trung nhiều vào sự khai khác sự khác
biệt ấy và đồng thuận làm việc trong sự khác biệt.
Trong trƣờng hợp, xung đột đã xuất hiện và cần giải quyết thì theo lời khuyên
của nhà trị liệu tâm lý Fujishi.R (1998) là: Thay vì làm căng, hãy thƣ giãn. Thay vì
cứng nhắc, hãy uốn mềm. Thay vì tranh luận, hãy lắng nghe. Thay vì đẩy ra xa, hãy
tiến lại gần (Hoàng Mộc Lan, 2016, trang 247)
Xuất phát từ các nhóm nguyên nhân gây ra xung đột nhƣ đã phân tích, chúng
tơi đề xuất một vài biện pháp giải quyết xung đột nhƣ sau:
Thứ nhất, tổ chức cần xem xét lại mục tiêu, chiến lƣợc phát triển. Mục tiêu là
hƣớng đến của cả một tổ chức, vì thế nó phải đƣợc xây dựng trên nền tảng năng lực và
bối cảnh thực tế của tổ chức cũng nhƣ các thành viên. Điều quan trọng khi thiết lập
mục tiêu là phải có sự quán triệt, cam kết thực hiện của tất cả các thành viên cũng nhƣ
có sự hài hịa về lợi ích, quyền hạn và trách nhiệm của cá nhân trong tổ chức.
Ngồi ra, mỗi tổ chức ln cần nhìn nhận và đánh giá thƣờng xuyên quy trình
hoạt động làm việc để hƣớng đến tính khoa học, phân chia cơng việc, trách nhiệm rõ
ràng và có tính pháp lý. Chúng ta có thể cơ cấu lại tổ chức theo hƣớng cho phép các
nhóm, các đơn vị độc lập tƣơng đối với nhau.
Thứ hai, mọi thành viên trong tổ chức cần đƣợc huấn luyện về các kỹ năng làm
việc nhóm, làm việc trong mơi trƣờng đa văn hóa. Điều này giúp họ hình thành thái độ
tơn trọng các thành viên khác, cẩn trọng trong việc bộc lộ quan điểm bản thân cũng
nhƣ đánh giá quan niệm của đối tác. Đồng thời, nhà quản lý cần có sự lựa chọn các cá
nhân cho tổ chức sao có thể hạn chế tối đa tình trạng đối lập hoặc xung đột có thể có
(Võ Thành Khối, 2005, trang 206)

Để các cá nhân có thể dung hợp với nhau bền vững, nhà quản lý cần có chế độ,
chính sách giải quyết thỏa đáng các vấn đề thuộc về lợi ích, về mối quan hệ giữa lợi
ích chung của tổ chức với lợi ích của cá nhân, quan hệ giữa lợi ích cá nhân với cá
nhân.
Thứ ba, xung đột xuất phát từ ngƣời đứng đầu tổ chức thì giải quyết bằng cách
kiểm sốt việc thực hiện quyền lực từ nhiều phía khác nhau, trong trƣờng hợp xấu nhất
cần luân chuyển ngƣời quản lý. Nhà quản lý cần có sự đa dạng, linh hoạt về phong
cách lãnh đạo trong việc điều hành và giải quyết công việc sao cho ―thấu tình đạt lý‖
44


và phù hợp với bối cảnh thực tế. Phƣơng cách quản lý mềm dẻo sẽ hạn chế nhiều bất
đồng trong tổ chức.
3. Kết luận
Sự tồn tại và phát triển của bất kỳ tổ chức nào đều không thể tránh khỏi mâu
thuẫn, xung đột. Xung đột là một vấn đề tất yếu trong mỗi tổ chức. Vấn đề đặt ra ở
mỗi tổ chức là phải đối diện và giải quyết xung đột nhƣ những công việc khác trong tổ
chức. Xung đột là điều kiện để các thành viên lắng nghe, thấu cảm những nguyện
vọng, mong muốn của nhau và đồng thuận trong việc tìm kiếm các phƣơng cách hóa
giải xung đột. Xung đột không chỉ đem lại hậu quả tiêu cực nhƣ giảm lòng tin, tăng
cƣờng sự ngờ vực, chia rẻ nội bộ,... Ngƣợc lại, xung đột cũng là cơ hội để cá nhân và
tổ chức cùng nhau xem xét lại hƣớng đi cũng nhƣ các cam kết đã và đang thực hiện.
Thơng qua xung đột, chúng ta có thể nhận ra đƣợc những vấn đề gây nên sự bất động,
trở ngại cho các thành viên trong việc hợp tác với nhau. Qua đó, tổ chức sẽ hoạch định
những chiến lƣợc và giải quyết mâu thuẫn nhằm đảo bảo sự phát triển của cá nhân và
nhóm.
Tài liệu tham khảo
1. Bộ Giáo dục và đào tạo. (2016). Giáo trình Những nguyên lý cơ bản của chủ nghĩa
Mác Lênin. NXB Chính trị Quốc gia.
2. Dũng, T. T. (2012). Tâm lý học quản trị kinh doanh. NXB Lao động-Xã hội.

3. Hoàng Mộc Lan. (2016). Giáo trình tâm lý học xã hội. NXB Đại học Quốc gia Hà
Nội.
4. Knud S.Larsen, Lê Vy Hảo. (2010). Tâm lý học xã hội. NXB Từ điển bách khoa.
5. Lawrence Holpp. (2008). Quản lý nhóm. NXB Lao động-Xã hội.
6. Mai Hữu Khuê. (2013). Tâm lý học tổ chức. NXB Đại học Kinh tế quốc dân.
7. Phạm Văn Tƣ. (2012). Tâm lý học xã hội. NXB Đại học Sƣ phạm.
8. Võ Thành Khối. (2005). Tâm lý học lãnh đạo, quản lý. NXB Chính trị Quốc gia.
9. Vũ Dũng. (2006). Tâm lý học quản lý. NXB Đại học Sƣ phạm.

45