Quản lý nhân lực ở Công ty thi công cơ giới xây dựng

Lời nói đầu
Lịch sử đã chứng minh rằng quốc gia nào coi trọng tới yếu tố con, chú
trọng việc sử dụng, đào tạo và phát triển thì quốc gia đó sẽ có sự phát triển
mạnh mẽ, cờng thịnh. Điều này cũng đúng trong một tổ chức nói chung và
trong một Công ty nói riêng. Một Công ty cho dù có nguồn tài chính dồi dào,
phong phú, sử dụng kỹ thuật công nghệ tiên tiến, hiện đại nh thế nào đi nữa
cũng vẫn không thể tồn tại và phát triển đợc, nếu nh họ không quan tâm hoặc
đánh giá thấp vấn đề con ngời hoặc do công tác quản trị nhân sự của Công ty
đó kém hiệu quả.
Với vai trò quan trọng nh vậy, trong thực tế quản trị nhân sự là một
lĩnh vực khó khăn và phức tạp. Nó là sự tập hợp của nhiều vấn đề kết hợp lại
nh: Tâm lý học, sinh lý học, triết học, đạo đức học Do vậy, quản trị nhân sự
đợc coi là một khoa học bởi vì ai cũng có khả năng nghiên cứu, nắm bắt và
lĩnh hội đợc nó, cũng có thể vận dụng nó một cách hợp lý, linh hoạt và có
hiệu quả.
Với mong muốn sử dụng kiến thức đã học tập đợc ở nhà trờng để xem
xét một vấn đề thực tiễn em chọn đề tài thực tập tốt nghiệp.
Quản lý nhân lực ở Công ty thi công cơ giới xây dựng
Nội dung của chuyên đề bao gồm các phần:
Chơng 1: Những vấn đề lý luận chung về quản trị nhân sự.
Chơng 2: Tình hình quản lý nhân sự ở Công ty thi công cơ giới xây
dựng.
Chơng 3: Phơng hớng và các giải pháp nhằm cải tiến công tác quản trị
nhân sự ở Công ty thi công cơ giới xây dựng.
Chơng 1: Một số lý luận về quản trị nhân
sự
1
1.1. Bản chất chức năng và vai trò của quản trị nhân sự.
1.1.1. Khái niệm quản trị nhân sự.
Quản trị nhân lực (còn gọi là quản trị nhân sự hay còn gọi
là quản trị lao động) là lĩnh vực theo dõi, hớng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự

trao đổi chất (năng lợng, thần kinh, bắp thịt) giữa các con ngời với yếu tố vật
chất của tự nhiên (công cụ, đối tợng lao động, năng lợng...). Trong quá trình
tạo ra của cải vật chất, tinh thần, để thoả mãn nhu cầu của con ngời, nhằm
duy trì bảo vệ, sử dụng và phát triển sức tiềm năng vô tận của con ngời.
Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu
thiếu Quản trị nhân lực. Quản trị nhân lực thờng là nguyên nhân của thành
công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất - kinh doanh. Mục tiêu cơ bản
của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực
để đạt đợc mục đích của tổ chức đó.
Bộ phận quản trị nhân lực là bộ phận cấu thành của quản trị
doanh nghiệp.
Tuy vậy, không phải bất kỳ tổ chức sản xuất - kinh doanh nào
cũng nhận thức rõ vấn đề này. Có nơi còn cha đặt vấn đề thành một chính
sách, một biện pháp trong sản xuất - kinh doanh. Vì vậy mà thờng hay bị
động, gặp đâu làm đó, chạy theo tình hình sự việc. Có nơi thấy đợc vấn đề,
lãnh đạo có quan tâm, có tổ chức bộ phận chức năng làm tham mu, nhng ch-
ơng trình kế hoạch không đồng bộ, tuy có nơI thành đạt trong lĩnh vực này
hay lĩnh vực khác (nh tuyển chọn, cân nhắc, khuyến khích...) nhng nói chung
còn giải quyết rời rạc, không mang lại hiệu quả chung.
2
Nguồn lực trong mỗi con ngời nh đã nói gồm có mặt thể lực, nó
phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con ngời, mức sống, thu nhập, chế độ
ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi, chế độ y tế... Thể lực con ngời còn tuỳ
thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính... Nguồn lực con ngời
Còn có mặt tiềm năng to lớn là mặt trí lực, tài năng, năng khiếu cũng
nh quan điểm, lòng tin, nhân cách...
Vì vậy, quản trị nhân lực có chức năng kế hoạch hoá nhân lực,
tuyển chọn, đào tạo, bồi dỡng, kích thích, phát triển nguồn nhân lực, nhằm
thu hút con ngời tham gia lao động, bao gồm trong các quá trình trực tiếp sản
xuất cũng nh trong mối quan hệ tác động qua lại với nhau để tạo hàng hoá,

dịch vụ.
Tóm lại, có thể hiểu một cách ngắn gọn nh sau: Quản trị nhân
sự ở doanh nghiệp là việc tuyển dụng và duy trì, phát triển, sử dụng, động
viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực đạt đợc mục tiêu của
doanh nghiệp.
1.1.2. Tầm quan trọng của quản trị nhân sự.
Quản trị nhân sự giữ vai trò đăc biệt trong hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp, đối với các nhà quản trị nó giúp họ đạt đợc
mục đích của mình thông qua ngời khác, một doanh nghiệp có thể lập kế
hoạch, có thể hoàn chỉnh xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm
tra hiện đậi chính xác. Hiện nay các nhà quản trị quân tâm nghiêncứu và phân
tích xem đây là một chức năng cốt lõi và quan trọng nhất của tiến trình quản
trị. Việc nghiên cứu quản trị nhân lực là hết sức cần thiết vì:
3
Nền kinh tế nớc ta hiện nay là nền kinh tế thị trờng có sự điều
tiết của Nhà nớc, do đó đặc trng nổi bật nhất là tính cạnh tranh. Các tổ chức
nói chung và các tổ chức kinh doanh nói riêng buộc phải luôn hoàn thiện tổ
chức nhằm khai thác tốt nhất nhân tố con ngời. Việc tìm đúng ngời phù hợp
để giao đúng việc, hay đúng cơng vị đang là vấn đề quan tâm đối với mọi
hình thức tổ chức hiện nay.
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại đã cùng với sự phát
triển của nền kinh tế mở buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng, do đó
việc tuyển chọn sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong bộ máy tổ chức nh
thế nào nhằm đạt hiệu quả tốt nhất đang đợc mọi ngời quan tâm.
Nghiên cứu quản trị nhân sự giúp các nhà quản trị học đợc các
giao dịch, biết đặt câu hỏi, biết lắng nghe, biết tìm ngôn ngữ chung với nhân
viên một cách tốt nhất, biết cách khích lệ nhân viên say mê với công việc và
tránh đợc các sai lầm trong việc tuyển chọn và sử dụng lao động, nâng cao
chất lợng công việc, nâng cao hiểu quả tổ chức.
Con ngời là yếu tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp, nó

là nhân tố chủ quan thúc đẩ hay kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp. Mặt
khác mỗi con ngời đều có nhu cầu và lợi ích riêngvề tâm lý và thái độ lao
động khác nhau. Hơn thế nữa lao động tập thể bao giờ cũng đòi hỏi phải có sự
phối hợp. Do đó, quản trị nhân sự làm cho mỗi cá nhân đó tồn tại và phát triển
trong tổ chức hoà hợp với tập thể lao động nhằm đem lại hiệu quả cao nhất.
Nói tóm lại, quản trị nhân sự là một trong những cơ bản của quá
trình quản trị, nó giải quyết tất cả các vấn đề liên quan đến con ngời gắn liền
với bất kỳ tổ chức nào. Tuy quản trị nhân sự khó khăn hơn nhiều so với quản
4
trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất, nhng khi biết cách quản trị tài
nguyên nhân sự tốt thì sẽ đạt đợc mục đích mà các nhà quản trị mong muốn.
1.1.3. Các chức năng của quản trị nhân sự.
Trong các đơn vị sản xuất kinh doanh có qui mô nhỏ không có
phòng nhân sự riêng, các vị lãnh đạo trực tuyến phải thực hiện một trách
nhiệm và chức năng quản trị nhân sự nh:
+ Đặt đúng ngời đúng việc.
+ Giúp đỡ nhân viên làm quen với công việc và tổ chức của
doanh nghiệp.
+ Đào tạo nhân viên nâng cao trình độ nghiệp vụ của nhân viên.
+ Phối hợp hoạt động và phát triển các mối quan hệ tốt trong
công việc.
+ Giải thích tốt các chính sách và thủ tục của doanh nghiệp cho
nhân viên.
+ Kiểm tra việc trả lơng cho viên.
+ Phát triển khả năng tiềm tàng của các nhân viên.
+ Bảo vệ sức khoẻ của nhân viên.
Đối với các đơn vị tổ chức có phòng nhân sự riêng thì giám đốc
nhân sự (hoặc trởng phòng nhân sự) có trách nhiệm thực hiện các chức năng
sau:
+ Lãnh đạo trực tiếp các nhân viên phòng nhân sự và có quyền

hành mặc nhiên đối với các giám đốc điều hành của doanh nghiệp về lĩnh vực
nhân sự nh kiểm tra, trắc nghiệm, phê chuẩn nhân viên...
5
+ Phối hợp các hoạt động về nhân sự, giám đốc nhân sự và
phòng nhân sự hoạt động nh cánh tay phải của lãnh đạo cao nhất doanh
nghiệp nhằm bảo đảm cho các chính sách, mục tiêu thủ tục nhân viên của
doanh nghiệp đợc các quản trị gia trực tuyến thực hiện nghiêm chỉnh.
+ Thực hiện việc giúp đỡ và cố vấn cho các quản trị gia trực
tuyến về các vấn đề nhân sự nh: tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, khen thởng,
thăng cấp cho nhân viên, cho thực hiện việc quản lý các chơng trình phúc lợi
khác nhau của doanh nghiệp (nh bảo hiểm tai nạn, nghỉ phép, nghỉ hu, giải
quyết tranh chấp... ).
+ Lu trữ và bảo quản hồ sơ về nhân sự, đây là một chức năng
hành chính giúp cho tất cả các bộ phận khác trong toàn doanh nghiệp. Chẳng
hạn nh các hồ sơ về vắng mặt, y tế, kỹ thuật và đánh giá hoàn thành công tác.
1.2. Nội dung của quản trị nhân sự.
1.2.1. Phân tích công việc và định mức lao động.
1.2.1.1. Phân tích công việc.
Phân tích công việc là việc định rõ tích chất và đặc điểm công
việc đó qua quan sát, theo dõi và nghiên cứu. Phân tích công việc, xác định
những nhiệm vụ và những chức năng, năng lực và trách nhiệm đòi hỏi để thực
hiện công việc có hiệu quả.
Yêu cầu cần thiết cho việc phân tích công việc là:
+ Công việc phải đợc xác định một cách chính xác.
+ Nhiệm vụ bổn phận và trách nhiệm cũng nh tiêu chuẩn của
công việc phải đợc mô tả rõ ràng.
6
+ Những đòi hỏi của công việc đối với ngời công nhân để thực
hiện công việc có hiệu quả phải đợc trình bày không thiếu sót.
Nh vậy, phân tích công việc là một quá trình xác định loại công

việc phải thực hiện, tính chất của mỗi loại công việc, quyền hạn trách nhiệm
và kỹ năng thực hiện theo yêu cầu của công việc và xác định nên tuyển những
ngời nào để thực hiện công việc tốt nhất. Cung cấp thông tin về yêu cầu đặc
điểm của công việc là tài liệu cơ sở cho việc xây dựng bản mô tả công việc và
bản tiêu chuẩn công việc.
Việc phân tích công việc để xác định mức lơng hợp lý và hệ
thống lơng hợp lý sẽ tạo điều kiện khuyến khích ngời lao động gắn bó tích
cực đối với công việc của mình, góp phần giúp doanh nghiệp đạt đợc mục tiêu
lao động. Phân tích công việc còn cung cấp cho nhà quản trị một bản tóm tắt
các nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó, mối tơng quan của
công việc đó với công việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều
kiện làm việc. Nó giúp cho công tác đào tạo cán bộ công nhân viên của doanh
nghiệp phát triển đúng hớng.
1.2.1.2. Định mức lao động.
Định mức lao động nếu hiểu theo nghĩa hẹp nh LêNin nói Định
mức lao động là định ra bao nhiêu ngời làm tổng số công việc đó. Còn nếu
hiểu theo nghĩa rộng thì: Định mức lao động là một quá trình nghiên cứu
xây dựng và áp dụng vào thực tiễn những mức lao động có căn cứ khoa học
nhằm nâng cao năng suất lao động và hạ giá thành sản phẩm.
Định mức lao động có vai trò hết sức quan trọng đối với vấn đề
quản trị nhân sự. Nó là cơ sở để hoàn thiện các nội dung của phân tích công
7
việc nh vấn đề phân công và hợp tác lao động, bố trí và trang bị nơi làm việc,
phân phối vật phẩm tiêu dùng cho cá nhân ngời lao động.
Định mức lao động là cơ sở chủ yếu cho phép:
+ Xác định chính xác nhu cầu lao động ở các bộ phận của doanh
nghiệp.
+ Thực hiện việc phân công quyền hạn trách nhiệm của mỗi ng-
ời trong tổ chức.
+ Đánh giá khách quan và chính xác thái độ, ý thức trách nhiệm

của mỗi ngời trong tổ chức.
+ Đánh giá trình độ của mỗi ngời lao động, mức độ đóng góp
của mỗi thành viên vào kết quả hoạt động chung của tổ chức từ đó có biện
pháp kịp thời kích thích ngời lao động cả về vật chất lẫn tinh thần.
1.2.2. Tuyển dụng, đào tạo và nâng cao năng lực chuyên
môn cho ngời lao động.
1.2.2.1. Tuyển dụng.
Tuyển dụng nhân sự là một quá trình phức tạp mà trớc đó nhà
quản trị phải phân tích công việc và hoạch định tài nguyên nhân sự một cách
cụ thể. Việc tuyển dụng xuất phát từ yêu cầu công việc (chức năng, quyền
hạn, nhiệm vụ) cua rmỗi chức danh. Từ đó đi đến cần tuyển bao nhiêu ngời,
trình độ nh thế nào cho phù hợp, mỗi một ngời dù giỏi đến đâu cũng không
thể làm tốt mọi việc, cần tuyển đúng ngời vào đúng việc nhằm nâng cao hiệu
quả sử dụng lao động.
Trong công tác tuyển dụng lao động có những việc cần làm:
8
- Dự báo nguồn nhân sự:
Dựa vào qui mô hiện có và chiến lợc phát triển dài hạn của
doanh nghiệp, cũng nh tiên đoán những biến động có thể xảy ra trong tơng lai
về công nghệ, kỹ thuật, kinh tế, văn hoá xã hội mà dự đoán và tính toán nhu
cầu cần có về nhân sự (số lợng, chủng loại, kết cấu, trình độ chuyên môn).
Căn cứ để dự đoán là:
+ Xu hớng phát triển hoặc thay đổi về số lợng và chất lợng nhân
sự trong những năm trớc.
+ Quan hệ tơng quan giữa nhân sự và các chỉ tiêu khác trong
doanh nghiệp (Năng suất lao động, tốc độ áp dụng kỹ thuật, công nghệ
mới...).
+ ý kiến dự báo của các chuyên gia khi phân tích ảnh hởng của
các biến đổi thuộc môi trờng bên ngoài tới vấn đề nhân sự.
Cân đối giữa nhu cầu cần về nhân sự với số lợng thực tế hiện có

ta có thể tính đợc số lợng cần tuyển dụng. Thờng nhu cầu tuyển dụng xuất
hiện trong một số trờng hợp:
+ Do cải tiến công nghệ, áp dụng kỹ thuật mới, thay đổi chiến l-
ợc sản xuất kinh doanh... mà xuất hiện những nghề nghiệp mới, công việc
mới.
+ Do mở rộng qui mô sản xuất kinh doanh hoặc thay đổi hớng
chiến lợc mà tăng số chỗ làm việc tăng lên, vì vậy cần tuyển thêm ngời.
+ Có một số chỗ làm việc trống (trớc có nay không có ngời làm)
do một số về hu, thăng chức, chuyển công tác, bị sa thải, kỷ luật...
- Các nguồn tuyển dụng:
9
Nguồn cung cấp ứng cử viên từ nội bộ công ty:
Có nhiều nguồn cung cấp ứng cử viên vào chức vụ hoặc công
việc trống của công ty nh tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm cho tổ
chức đó, tuyển ngời theo hình thức quảng cáo, tuyển ngời thông qua các cơ
quan dịch vụ lao động. Trong đó hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên
đang làm trong công ty đợc u tiên hơn và đợc thực hiện qua:
+ Các nhân viên hiện hữu.
+ Bạn bè của công nhân hiện hữu.
+ Các nhân viên cũ.
Nguồn cung cấp ứng cử viên từ bên ngoài công ty:
Nguồn cung cấp ứng cử viên từ bên ngoài đợc thực hiện khi nguồn
cung cấp bên trong không đáp ứng nhu cầu, việc tuyển dụng này thờng phải
dựa trên cơ sở dự báo tình hình kinh tế nói chung, điều kiện thị trờng địa ph-
ơng và điều kiện thị trờng nghề nghiệp.
Các hình thức chủ yếu để thu hút ứng cử viên cần tuyển dụng từ
bên ngoài:
+ Quảng cáo
+ Những ngời tự ý xin việc
+ Các trờng Đại học và cao đẳng

+ Các cơ quan lao động khác.
Trên cơ sở đó khi tuyển dụng phải theo trình tự sau:
+ Chuẩn bị tổ chức tuyển dụng
10
+ Thông báo tuyển dụng
+ Thu thập và nghiên cứu hồ sơ
+ Kiểm tra, sát hạch, trắc nghiệm
+ Khám sức khoẻ
+ Ra quyết định tuyển dụng.
Để quá trình tuyển dụng đợc khách quan chính xác, tuyển đợc những
ngời có chuyên môn phù hợp với công việc thì những ngời trong hội đồng
tuyển dụng phải có đầy đủ phẩm chất đạo đức và năng lực chuyên môn trong
những ngành mà doanh nghiệp cần tuyển.
Đối với việc tuyển chọn quản trị gia thì một yếu tố cần thiết phải
là ngời thực hiện nghiêm chỉnh đờng lối, chính sách của Đảng và Nhà nớc.
Có lập trờng quan đIúm vững vàng, kiên quyết chống những sai trái, những
biểu hiện không lành mạnh trong tập thể. Phải có những kiến thức cần thiết cả
về lý luận thực tiễn về chuyên môn, nghiệp vụ, về kinh tế tổ chức sản xuất và
quản trị ngành chuyên môn của mình và phải có năng lực tổ chức vững vàng.
Tuy nhiên tuỳ theo yêu cầu ở mỗi cấp quản trị khác nhau thì mức độ yêu cầu
sẽ khác nhau.
1.2.2.2. Đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn cho ngời lao
động.
Trong tình hình xoá bỏ chế độ bao cấp để đi tới hạch toán kinh
doanh, thừa nhận và phát triển nền kinh tế hàng hoá và mở cửa ra kinh tế thế
giới thì việc đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn cho ngời lao động là
điều rất cần thiết và cấp bách. Nhng doanh nghiệp cần phải biết đào tạo để
làm gì? Hiệu quả của việc đào tạo? vì vậy để đạt đợc hiệu quả cao trong quá
trình đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn cho ngời lao động doanh
nghiệp cần phân loại ngời lao động.

11
Nh chúng ta đã biết trình độ lành nghề của một ngời lao động
bao gồm sự hiểu biết về lý thuyết và kỹ năng làm việc mà ngời đó có thể có
đợc để hoàn thành một công việc có mức độ phức tạp nhất định trong một
nghề hay một chuyên môn nào đó. So với lao động giản đơn lao động lành
nghề có chất lợng cao hơn, thực hiện đợc những công việc chính xác tinh vi
khéo léo hơn và tạo ra giá trị nhiều hơn trong một đơn vị thời gian.
Hiện nay khoa học kỹ thuật phát triển nh vũ bão một loại thiết bị
hiện đại nào đó sẽ trở lên lạc hậu sau khoảng 10 năm, công nghệ sản xuất sẽ
lạc hậu sau khoảng 5 năm và một sản phẩm mới thờng chỉ tồn tại đợc 3 năm.
Với sự phát triển đó con ngời cần đợc trang bị những kiến thức và kỹ năng
nhất định tức là vấn đề đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn cho ngời
lao động là rất cần thiết để đáp ứng đợc nhu cầu của xã hội hiện nay.
Trong quá trình đào tạo, mỗi ngời sẽ đợc bù đắp thiếu hụt trong
học vấn đợc truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh
vực chuyên môn, đợc cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để
không những có thể hoàn thành tốt công việc đợc giao mà còn có thể đơng
đầu với những biến đổi của môI trờng xung quanh có ảnh hởng tới công ăn
việc làm của mình.
Trình độ lành nghề của công nhân, nhân viên thể hiện ở tiêu
chuẩn cấp bậc kỹ thuật, tiêu chuẩn công việc và định mức lao động. Đối với
quản trị gia, chuyên gia cán bộ khác nó thể hiện ở tiêu chuẩn học vấn, trình
độ chính trị, khả năng tổ chức quản lý.
12
Đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn là quá trình giảng dạy
và nâng cao cho ngời lao động những kỹ năng lao động cơ bản cần thiết để
thực hiện các công việc.
Vai trò của đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn cho ng-
ời lao động:
Việc áp dụng các trang thiết bị mới vào trong quá trình sản xuất

kinh doanh làm cho lao động thủ công giảm dần và đợc thay thế bằng lao
động bằng máy móc. Ngời công nhân phải có kiến thức kỹ thuật, mới có thể
điều khiển, sử dụng tối đa công suất máy móc thiết bị, đa ra các kiến nghị cải
tiến kỹ thuật nâng cao các thông số kỹ thuật của máy móc, làm cho máy móc
phù hợp hơn với đặc điểm sinh lý của con ngời.
Khi áp máy móc kỹ thuật vào quá trình sản xuất kinh doanh
khiến cho tỷ trọng thời gian máy làm việc tăng lên. Điều này dẫn đến khả
năng mở rộng phạm vi và chức năng hoạt động của nhân viên. Xuất hiện yêu
cầu nhân viên phải biết kiêm nhiệm nghề, nhân viên phải đợc đào tạo ở diện
rộng có thể thực hiện đợc nhiều nghề, nhiều chức năng khác nhau trong qua
trình làm việc. Sự phát triển sản xuất xã hội, tính chất phức tạp của sản xuất
ngày càng tăng, nhiều mặt hàng sản phẩm mới ra đời để đáp ứng nhu cầu thị
hiếu khách hàng, càng làm tăng nhu cầu đào tạo và nâng cao năng lực chuyên
môn cho ngời lao động. Trong quá trình lao động nhân viên tích luỹ đợc thói
quen và kinh nghiệm làm việc. Nhng quá trình đào tạo này diễn ra rất lâu và
có số lợng ít, chỉ có thờng xuyên mở các lớp đào tạo mới có thể nhanh chóng
cung cấp một số lợng đông đảo nhân viên có trình độ cao.
Sự cần thiết của việc đào tạo:
13
Muốn đào tạo có hiệu quả cần xác định sự cần thiết của nhu cầu
và khả năng đào tạo, đặc điểm cơ cấu và tính chất ngành nghề, từ đó tổ chức
các hình thức đào tạo phù hợp. Trong doanh nghiệp đào tạo áp dụng đối với
các đối tợng, nhân viên bao gồm khả năng ngời cha từng tham gia sản xuất
kinh doanh, là những ngời đã tham gia lao động sản xuất kinh doanh nhng ch-
a hề làm công việc đó bao giờ. Nhân viên đang thực hiện công việc nhng cha
đáp ứng đợc yêu cầu của giám thị và cấp trên, việc xác định nhu cầu đào tạo
số nhân viên này rất phức tạp. Nhiều khi nhân viên thực hiện công việc chỉ
đơn thuần do các tiêu chuẩn mẫu đánh giá không rõ ràng do nhân viên không
có động lực trong công việc.
Cơ sở để xác định sự cần thiết của đào tạo là hai yếu tố phân tích

nhiệm vụ: là việc nghiên cứu kỹ lỡng công việc nhằm xác định các kỹ năng
cần thiết khi thực hiện công việc từ đó tiến hành chơng trình đào tạo phù hợp.
Phân tích thực hiện công việc là nghiêm cứu kỹ lỡng việc thực hiện công việc
và sau đó điều chỉnh chúng cho phù hợp với điều kiện sản xuất kinh doanh
mới. Theo báo cáo của thanh tra, yêu cầu của quản trị, căn cứ vào thành tích
chỉ tiêu cá nhân đạt đợc.
Các phơng pháp đào tạo nhân viên:
Tuỳ theo mỗi loại nhân viên mà doanh nghiệp có thể áp dụng
các hình thức đào tạo khác nhau để tu hút đợc kết quả cao nhất. Song thông
thờng các doanh nghiệp hiện nay sử dụng các hình thức đào tạo sau:
- Đào tạo nơi làm việc: Đây là hình thc đào tạo học viên thực
hiện công việc ngay trong quá trình làm việc. Việc đào tạo thờng do các nhân
viên lành nghề và các giám thị viên hớng dẫn thực hiện.
14
- Kèm cặp hớng dẫn tại chỗ: Cách tổ chức đơn giản nhất là để
cho học viên quan sát ghi nhớ học tập và làm việc theo giám thị. Đối với việc
đào tạo các trợ lý giám đốc thành các quản trị gia cấp cao của doanh nghiệp,
nhân viên vận nành máy, nhân viên bán hàng thờng áp dụng cách này.
- Luân phiên thay đổi công việc: Các học viên thờng là các thực
tập viên về quản trị, họ đợc luân phiên chuyển từ công việc của phòng ban
này sang phòng ban khác.
+ Ưu điểm: Phơng pháp này đơn giản có thể đào tạo đợc nhiều
ngời cùng một lúc, trong quá trình học tập các học viên có thể tạo ra sản
phẩm.
+ Nhợc điểm: Ngời hớng dẫn cảm thấy nhân viên mới là mối
nguy hiểm đối với vấn đề công ăn việc làm của họ và phần trách nhiệm thêm
về đào tạo có thể sẽ bất lợi với họ.
- Đào tạo theo chỉ dẫn: Liệt kê ở mọi công việc những nhiệm vụ, những
bớc chính cùng với những điểm then chốt, cách thức thể hiện nh thế nào và tại
sao thực hiện nh vậy.

- Phơng pháp nghe nhìn: Cung cấp thông tin cho học viên bằng các kỹ
thuật nghe nhìn nh phim, ảnh... rất có hiệu quả. Hiện nay phơng pháp này đợc
áp dụng rộng rãi.
- Phơng pháp học theo chủ đề:
15
+ Ưu điểm: Giảm thời gian đào tạo và thuận lợi cho học viên, cho phép
học viên đợc theo tốc độ của mình cung cấp ngay những thông tin phản hồi và
giảm các lỗi hoặc các trục trặc trong quá trình học tập.
+ Nhợc điểm: Phơng pháp này tốn kém, học viên không đợc học nhiều.
- Phơng pháp mô phỏng: Đào tạo học viên thực hành trên những trang
thiết bị kỹ thuật đặ biệt ngoài nơi làm việc. Phơng pháp này có u điểm là chí
phí đào tạo và các may rủi có thể giảm bớt.
- Phơng pháp đào tạo có máy tính hỗ trợ:
+ Ưu điểm: Cung cấp thông tin chỉ dẫn cho học viên theo tốc độ của cá
nhân. Học viên tiếp thu kiến thức mới dễ dàng, thuận lợi. Học viên có thể sử
dụng máy bất kỳ lúc nào và nhận ngay đợc các thông tin phản hồi với các dữ
liệu mới đa vào.
Tóm lại tất cả các hình thức đào tạo trên đều có những u nhợc điểm.
Do vậy tuỳ từng loại nhân viên, từng hoàn cảnh cụ thể mà doanh nghiệp chọn
các hình thức đào tạo cho phù hợp nhất. Và sau khi học viên đợc học song ch-
ơng trình đào tạo ta còn đánh giá xem mục tiêu chơng trình đào tạo đặt ra đã
phù hợp hay cha. Có thể đánh giá theo 4 bớc: Phản ứng, học thuộc, t cách và
kết quả. Cũng có thể đánh giá hiệu quả đào tạo bằng định lợng thông qua việc
xác định chi phí đào tạo và lợi ích tăng thêm do kết quả đào tạo mang lại.
Đào tạo và nâng cao năng lực quản trị: là việc nâng cao khả năng quản
trị cho các quản trị viên bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi nâng
cao năng lực kỹ thuật thực hành.
16
Vai trò của việc đào tạo và nâng cao năng lực quản trị: tạo
nguồn cung cấp lao động là các quản trị gia trong nội bộ doanh nghiệp, xuất

phát từ vai trò của các quản trị gia những ngời quyết định sự thành bại trong
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2.3. Tổ chức, quản lý và sử dụng lao động.
Chế độ quản lý lao động là công tác nhằm nâng cao sử dụng lao
động có hiệu quả, lớn nhất là việc làm hết sức cần thiết trong các doanh
nghiệp bởi vì nhân viên có năng lực điều đó không có nghĩa là họ sẽ làm việc
tốt. Từng cá nhân tốt cha chắc hoạt động của toàn doanh nghiệp đã có hiệu
quả. Nh vậy để phát huy các khả năng tiềm tàng trong mỗi nhân viên tạo
thành sức mạnh tập thể, mỗi cá nhân trung thành với doanh nghiệp tất cả điều
đó phụ thuộc vào khoa học và nghệ thuật lãnh đạo của một nhà quản trị nhằm
mục đích tổ chức lao động trong doanh nghiệp một cách khoa học, khuyến
khích vật chất, tinh thần cho ngời lao động, đánh giá phù hợp kết quả lao
động của họ.
Việc kích thích vật chất và tinh thần đối với cán bộ nhân viên
trong doanh nghiệp hiện nay đợc thực hiện chủ yếu thông qua các công cụ
quản lý sau:
* Hệ thống tiền lơng:
Toàn bộ hệ thống tiền lơng trong các doanh nghiệp trả cho các
nhân viên do việc làm của họ là do động lực chủ yếu kích thích tinh thần nhân
viên làm việc tốt hơn, giúp họ tái sản xuất sức lao động, là nguồn chủ yếu duy
trì và nâng cao mức sống gia đình họ ở một mức độ nhất định. Tiền lơng là
17
một bằng chứng thể hiện giá trị, địa vị, uy tín của ngời lao động đối với gia
đình doanh nghiệp và xã hội. Thể hiện sự đánh giá đúng mức năng lực và
công lao của họ đối với sự phát triển của doanh nghiệp khi ngời lao động đợc
trả lơng thấp không xứng đáng với sức lực bỏ ra thì họ sẽ không hăng hái làm
việc, do đó sẽ ảnh hởng đến hiệu qủa của toàn doanh nghiệp. Vì vậy mà hệ
thống tiền lơng giữ vai trò đặc biệt trong chính sách khuyến khích vật chất và
tinh thần với ngời lao động.
Muốn thực hiện tốt vai trò của hệ thống tiềnlơng doanh nghiệp

phảI nắm vững các yêu cầu đối với tiền lơng và xác định hình thức trả lơng
hợp lý. Khi các doanh nghiệp tổ chức trả lơng cho ngời lao động qua việc xác
lập thang bảng lởng phải đạt các yêu cầu cơ bản sau:
- Đảm bảo tính đơn giản dễ hiểu
- Trả lơng cho ngời lao động phải căn cứ trên năng lực và sự
đóng góp của ngời lao động đối với doanh nghiệp.
- Phải tuân thủ các yêu cầu về mặt pháp luật
Trong cơ cấu tiền lơng nên có phần cứng và phần mền để có thể dễ
dàng điều chỉnh. ở các doanh nghiệp hiện nay thờng áp dụng các hình thức
trả lơng sau:
- Trả lơng theo thời gian: là hình thức trả lơng căn cứ vào mức l-
ơng, cấp bậc hoặc công việc và thời gian làm việc thực tế của cán bộ viên
chức.
Hình thức này chỉ đợc áp dụng chủ yếu đối với viên chức Nhà n-
ớc, còn công nhân chỉ áp dụng đối với những công việc không xác định đợc
18
việc làm
gian Thời
x
bậc cấp theo
ngơlư giá nơĐ
=
gian thời theo
ngơlư Tiền
mức lao động hoặc do tính chất công việc nếu trả lơng theo sản phẩm không
đem lại hiệu quả kinh tế thiết thực.
Trả lơng theo thời gian đợc áp dụng theo hai chế độ:
+ Chế độ trả lơng theo thời gian giản đơn: là chế độ mà lơng
nhận đợc của mỗi nhân viên do mức lơng cấp bậc cao hay thấp và thời gian
làm việc nhiều hay ít quyết định. Có ba loại lơng theo hình thức này: lơng

giờ, lơng ngày, lơng tháng.
+ Chế độ trả lơng theo thời gian có thởng: là hình thức kết hợp
thực hiện chế độ trả lơng theo thời gian giản đơn với việc áp dụng các hình
thức tiền thởng nếu cán bộ công nhân viên chức đạt đợc những tiêu chuẩn th-
ởng qui định. Hình thức này phản ánh trình độ thành thạo và thời gian làm
việc thực tế đồng thời khuyến khích ngời lao động quan tâm đến trách nhiệm
và hiệu quả công tác của mình.
- Trả lơng theo sản phẩm: là hình thức trả lơng căn cứ vào sản l-
ợng sản phẩm hoặc công việc đảm bảo chất lợng qui định do một hoặc một
nhóm công nhân đã hoàn thành và đơn giá tiền lơng của một đơn vị sản phẩm
hoặc một đơn vị công việc.
Hình thức trả lơng này quán triệt đầy đủ hơn nguyên tắc trả lơng
theo lao động, nó có tác dụng khuyến khích ngời lao động nâng vao năng
suất, chất lợng và hiệu quả lao động, công nhân nâng cao đợc trình độ lành
nghề, đẩy mạnh cải tiến tổ chức sản xuất, thi đua lao động và tiết kiệm.
Căn cứ vào đơn giá sản phẩm và đối tợng trả lơng, hình thức này
có nhiều chế độ áp dụng khác nhau cho từng trờng hợp cụ thể: trả lơng theo
19
sản phẩm trực tiếp và gián tiếp, theo sản phẩm có thởng, luỹ tiên, tập thể và
trả lơng theo khoán.
* Chế độ tiền thởng:
Tiền thởng là một khoản tiền lơng bổ sung nhằm quán triệt đầy
đủ hơn nguyên tắc phân phối theo lao động đồng thời cũng là đòn bẩy kinh tế
thúc đẩy sản xuất phát triển. Mỗi hình thức, mỗi chế độ tiền thởng đều phản
ánh một nội dung kinh tế nhất định.
Tiền thởng là một trong những biện pháp kích thích vật chất và
tinh thần đối với ngời lao động và thu hút sự quan tâm của họ tới hoạt động
sản xuất kinh doanh và còn khuyến khích ngời lao động tiết kiệm, lao động
siêng năng, nâng cao năng suất lao động.
Nguồn tiền thởng đợc lấy từ quỹ tiền lơng và quỹ khuyến khích

để thởng cho những nhân viên thực hiện tốt công việc đợc giao, nâng cao
năng suất lao động, giảm chi phí, những ngời tận tuỵ với doanh nghiệp, những
ngời có phát minh sáng kiến và thởng trong các dịp lễ tết.
Ngoài ra để động viên khuyến khích vật chất, tinh thần trong các
doanh nghiệp còn có trợ cấp và các khoản thu nhập: trả lơng đối với thời gian
không làm việc (nghỉ phép, lễ tết. ẩm đau) trợ cấp ngời lao động bị tai nạn,
trợ cấp khó khăn và các khoản bảo hiểm khác.
* Kích thích tinh thần:
Là việc thoả mãn một số nhu cầu của ngời lao động: niềm vui
trong công việc, kính trọng, danh tiếng, địa vị đợc giao với mọi ngời. Các giải
20
pháp khác nhau để kích thích tinh thần cho ngời lao động nh áp dụng chế độ
làm việc linh hoạt, làm việc nghỉ ngơi, nghỉ mát, giải trí, áp dụng đúng khả
năng bố trí công việc phù hợp với năng lực và trình độ tỏ thái độ quan tâm
chân thành.
Việc kích thích tinh thần cho nhân viên là việc quan trọng trong
các doanh nghiệp thờng xuyên đợc quan tâm tới, nó là nguồn động viên lớn
đối với nhân viên. Khuyến khích họ làm việc và đạt hiệu quả cao nhất.
* Đánh giá thực hiện công việc:
Đánh giá thực hiện công việc sẽ khuyến khích các nhân viên. Vì
nó giúp các nhân viên tự đánh giá đợc khả năng của mình, kết quả công việc,
tiến độ thực hiện mục tiêu hoặc nhận ra những nhợc điểm và xem xét bản
thân tìm giải pháp khắc phục.
Giúp cho doanh nghiệp những thông số kịp thời chính xác để
quyết định việc trả lơng, thởng hoặc việc thăng quan tiến chức cho nhân viên,
đa ra các biện pháp tích cực để điều chỉnh mục tiêu nếu cần hoặc thúc đẩy
công việc tốt hơn, sửa chữa những sai sót nhằm nâng cao chất lợng công việc.
Đánh giá thực hiện công việc đợc thể hiện qua những nội dung
chủ yếu:
- Xác định và so sánh thực hiện với kế hoạch đề ra.

- Cung cấp những thông tin phản hồi: tuỳ từng công việc, tuỳ
từng mốc thời gian cụ thể để kiểm điểm công việc đã làm đợc.
- Để đánh giá thực hiện công việc cần dùng phơng pháp nh cho
điểm, phơng pháp xếp hạng luân phiên.
21
Việc đánh giá phải thờng xuyên đều đặt, nhận xét phải thẳng
thắn trung thực, khách quan và các tiêu chuẩn cần rõ ràng.
1.2.4. Các nhân tố ảnh hởng đến quản trị nhân sự.
* Quy mô loại hình doanh nghiệp:
Tuỳ theo quy mô của doanh nghiệp to hay nhỏ mà tơng ứng với
nó bộ máy quản trị khác nhau từ đó dẫn đến việc quản trị nhân sự ở doanh
nghiệp cũng khác nhau. Bởi quy mô laọi hình doanh nghiệp khác nhau thì sự
phân bố thực hiện nhiệm vụ và chức năng quản trị cũng khác nhau. Quy mô
loại hình doanh nghiệp càng đơn giản thì công việc của đội ngũ các nhà quản
trị cũng đơn giản hơn và ngợc lại.
* Triết lý về quản trị nhân sự:
Tuỳ theo triết lý và nhân sự của quản trị gia dẫn đến các hệ
thống quản trị khác nhau trong mỗi doanh nghiệp. Đặc biệt là triết lý về nhân
sự của ngời lãnh đạo cao nhất doanh nghiệp, tuỳ theo doanh nghiệp sản xuất
kinh doanh hay dịch vụ mà việc quản trị nhân sự ở các doanh nghiệp này
khác nhau. Bởi vì nó liên quan tới vấn đề tuyển dụng lao động, chính sách
bảo hộ lao động đối với những công việc độc hại.
Chế độ chính sách của Nhà nớc có ảnh hởng lớn đến việc quản
trị nhân sự tại một doanh nghiệp. Đó là quy định về bằng cấp, trình độ học
vấn, t tởng chính trị đối với quản trị gia. Tuy nhiên còn có các chính sách về
quyền lợi và nghĩa vụ của ngời lao động cũng có tác động rất lớn tới việc
quản trị nhân sự ở doanh nghiệp.
22
Sự phát triển của thời đại hiện nay cũng ảnh hởng đến việc quản
trị nhân sự. Vì với sự phát triển này và việc bùng nổ thông tin sẽ dẫn đến trình

độ giáo dục, học vấn và kiến thức của công nhân viên sẽ không ngừng đợc
nâng cao. Ngay tại Việt Nam hiện nay, những công nhân viên không có trình
độ đều bị đào thải, lực lợng lao động trẻ không có kiến thức và kỹ năng
chuyên môn sẽ khó kiếm đợc việc làm. Điều này ảnh hởng đến giá trị, thái độ
với công việc. Nó cũng ảnh hởng đến quyền hạn và sự tham dự của công nhân
đối với công tác quản lý, đồng thời ảnh hởng đến sự thoả mãn công việc và
các phần thởng đãi ngộ đối với công nhân viên.
Ngoài ra còn một số nhân tố khác nh phong tục tập quán của
mỗi vùng, mỗi dân tộc, tỷ lệ nam nữ trong mỗi doanh nghiệp cũng ảnh hởng
rất lớn tới việc quản trị nhân sự.
Chơng 2: Công tác quản lý nhân lực ở
công ty thi công cơ giới xây dựng
23
2.1. Khái quát về sự ra đời, hình thành và phát triển của công ty thi công
cơ giới xây dựng.
2.1.1. Quá trình thành lập và phát triển.
Công ty Thi Công Cơ Giới Xây Dựng đợc thành lập ngày
18/06/1993, theo quyết định số 2351 QĐ/UB của UBND thành phố Hà Nội
thuộc Sở Thuỷ lợi, (nay thuộc Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Hà
Nội).
Trụ sở chính của công ty tại: Số 2 dốc Vĩnh Tuy, phờng Vĩnh
Tuy, quận Hai Bà Trng, Hà Nội.
Sau khi có quyết định thành lập, công ty Thi Công Cơ Giới Xây
Dựng còn lần lợt nhận đợc:
Giấy phép đăng ký kinh doanh số 108883 ngày 03/07/1993 do
trọng tài kinh tế thành phố Hà Nội cấp.
Chứng chỉ hành nghề xây dựng số 102/SXD - CC
ngày12/10/1997 do Sở Xây dựng Hà Nội cấp.
Giấy phép hành nghề số 01-GP/TL ngày 15/01/1994 do Bộ
ThuỷLợi (cũ) cấp.

Hiện nay công ty có 117 cán bộ công nhân viên. Trong đó 11
cán bộ quản lý, còn lại 106 công nhân sản xuất thuộc các đội (từ đội I đến đội
V). Công ty có 18 ngời là kỹ s, 4 ngời có trình độ trung cấp.
Tổng số vốn kinh doanh ban đầu là 1.145.686.000 đồng.
24
Trong đó:
Vốn cố định: 906.942.250 đồng
Vốn lu động: 93.301.605 đồng
Vốn khác: 145.413.000 đồng
Giá trị sản lợng hàng năm đạt:
Năm 1997: 2,7 tỷ đồng
Năm 1998: 4,8 tỷ đồng
Năm 1999: 4,6 tỷ đồng
Công ty đã làm đợc một số công trình vừa và nhỏ, chất lợng cao nh: kè
Thuỵ Phơng, kè Liên Mạc, kè Liên Trì, đắp đê Thanh Trì, cống qua đê Đông
Mỹ, cống qua đê Thạch Liên, giếng giảm áp, khoan phụt vữa gia cố đê một số
điểm ngoại thành Hà Nội...
2.1.2. Nhiệm vụ và chiến lợc của Công ty.
- Nhiệm vụ chiến lợc của công ty:
Nhiệm vụ của Công ty là xây dựng các công trình thuỷ lợi vừa
và nhỏ, lấp đặt kết cấu cơ khí các công trình thuỷ lợi. Xây dựng các công
25
2.7
4.8
4.6
0
1
2
3
4

5
1997 1998 1999
Tổng doanh thu
(tỷ đồng)