Chiến lược KDQT và phân tích động cơ kinh doanh quốc tế của FPT

A. CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ
1. Chiến lược quốc tế
Khái niệm
Chiến lược quốc tế là công ty thực hiện một chiến lược kinh doanh trên tất
cả các thị trường trong và ngồi nước của mình, bằng cách chuyển dịch các kỹ
năng và sản phẩm có giá trị cho thị trường nước ngoài, nơi mà các đối thủ cạnh
tranh bản xứ thiếu các kỹ năng hoặc sản phẩm này.
Các sản phẩm của công ty được nghiên cứu và phát triển từ công ty mẹ rồi
mới được sản xuất ở các xưởng, bộ phận ngoài nước.
Cách thức tiếp thị sản phẩm ở các thị trường ngoài nước cũng giống với
cách tiếp thị sản phẩm ở thị trường trong nước. Và chỉ đáp ứng một phần ít sự
khác biệt hóa địa phương trong việc cung cấp sản phẩm hay chiến lược
marketing.
Các hoạt động sản xuất và tiếp thị của các công ty con được kiểm sốt
chặt chẽ bởi cơng ty mẹ.
Ưu điểm
Cơng ty đã chuyển giao các lợi thế của mình ra thị trường nước ngồi.
Nghĩa là, cơng ty thành lập các nhà xưởng sản xuất, hình thức quảng cáo, thơng
điệp sản phẩm ở các thị trường ngoài nước giống như các mơ hình sản xuất,
marketing trong nước. Tận dụng các kinh nghiệm sản xuất trước đó và ưu thế
vè sản phẩm, kỹ năng để cạnh tranh trên thị trường.
Nhược điểm
Do sử dụng cùng mơ hình nên sản phẩm của cơng ty ở các thị trường giống
nhau, cách thức tiếp thị cũng như nhau vì vậy sản phẩm của cơng ty đáp ứng
được những yêu cầu chung nhất của người tiêu dùng trên tất cả thị trường chứ
chưa thể đáp ứng được những yêu cầu riêng biệt của từng khu vực. Hay thực
hiện chiến lược này công ty thiếu đáp ứng yêu cầu địa phương.
Hơn nữa, thay vì đưa các sản phẩm được sản xuất trong nước ra thị trường
nước ngoài. Công ty lại thành lập các nhà xưởng để sản xuất các sản phẩm đó ở
ngồi nước nên khơng thể tận dụng được hiệu ứng kinh nghiệm và tiết kiệm
chi phí.

Nếu công ty thực hiện chiến lược quốc tế ở những thị trường có áp lực yêu
cầu địa phương cao thì cơng ty sẽ dễ dàng đánh mất lợi thế cạnh tranh của
mình. Do có các đối thủ cạnh tranh sản xuất sản phẩm tập trung vào những yêu
cầu khác biệt ở từng địa phương và thực hiện các chiến lược marketing, phân
phối, chiêu thị,.. theo những yêu cầu riêng biệt đó.
Điều kiện áp dụng
Từ khái niệm và những ưu nhược điểm của chiến lược quốc tế chúng ta có
thể khái quát những điều kiện cần thiết để công ty thực hiện chiến lược này
bao gồm:
Một là, cơng ty có tiềm lực tài chính vững mạnh để có thể xây dựng lại tồn
bộ hệ thơng sản xuất và hệ thống phân phối ở các thị trường ngoài nước. Đồng
thời cũng tạo điều kiện để công ty tồn tại và đối phó với các đối thủ cạnh tranh
khi họ có những hành động làm ảnh hưởng tới công ty như: giảm giá, khuyến
mại,...
Hai là, cơng ty có khả năng tạo ra sự khác biệt về kỹ năng, sản phẩm mà các
đối thủ nội địa khó đáp ứng. Do cơng ty cung cấp các sản phẩm giống nhau
trên tất cả thị trường của mình nên sản phẩm của cơng ty phải có những ưu
thế hơn hẳn so với các đối thủ trong nước thì mới có thể cạnh tranh được.
Ba là, cơng ty hoạt động trong lĩnh vực có sức ép giảm giá thấp. Chiến lược
quốc tế địi hỏi nguồn kinh phí khá cao, chi phí sản xuất sản phẩm gần như
được cố định bởi chi phí đầu tư cho các trang thiết bị sản xuất lúc ban đầu nên
rất khó để giảm giá thành. Vì vậy nếu thị trường yêu cầu giảm giá mạnh thì
cơng ty khơng thể đáp ứng và dễ dàng bị đào thải khỏi thị trường.
Bốn là, sức ép yêu cầu đáp ứng địa phương thấp. Sản phẩm và các hoạt
động chiêu thị ở các thị trường là như nhau do vậy các sản phẩm chỉ đáp ứng
những nhu cầu tương đồng của các khách hàng khác nhau ở những nơi khác
nhau. Chiến lược không đáp ứng được hết các yêu cầu của từng địa phương.
Tóm lại, chiến lược quốc tế chỉ thích hợp với những cơng ty có khả năng tạo

ra sự khác biệt với đối thủ về kỹ năng hay sản phẩm. Đồng thời công ty đó phải
hoạt động trong lĩnh vực có sức ép giảm chi phí và yêu cầu đáp ứng nhu cầu địa
phương thấp.
Ví dụ:Thành cơng của Mcdonald's với chiến lược quốc tế
2.Chiến lược toàn cầu


Khái niệm
Chiến lược kinh tế toàn cầu là sự mở rộng thị trường ra ngoài biên giới quốc gia
bằng cách tiêu chuẩn hóa các sản phẩm và dịch vụ. Mục đích là để mở rộng thị
trường, sản xuất được nhiều hàng hóa, có nhiều khách hàng và kiếm được lợi
nhuận cao hơn. Bên cạnh đó, việc thực hiện chiến lược tồn cầu giúp cơng ty
khai thác và phát triển lợi thế cạnh tranh của mình.
Ưu điểm
Khám phá tác động của đường cong kinh nghiệm
Khai thác kinh tế vùng
Nhược điểm
Thiếu đáp ứng nhu cầu địa phương
Điều kiện áp dụng
Một là, để thực hiện chiến lược toàn cầu trước hết cần phải căn cứ vào những
yếu tố nội bộ của doanh nghiệp như: đủ tiềm lực về tài chính, nguồn nhân
lực có chun mơn cao, trình độ quản lý chun nghiệp, có kinh nghiệm kinh
doanh quốc tế như am hiểu về văn hóa, pháp luật và chính trị của quốc gia
sẽ kinh doan
Hai là, dựa vào đặc tính của sản phẩm. Với chiến lược tồn cầu, các sản phẩm
của cơng ty tại mỗi thị trường là như nhau, nghĩa là với cùng một loại sản phẩm
sẽ được cơng ty đưa đến tồn bộ các thị trường trong và ngoài nước mà sự
thay đổi về hình dáng, mẫu mã, chất lượng,... là khơng đáng kể thậm chí là
khơng có. Nói đúng hơn là nhu cầu về một loại sản phẩm của các khách hàng ở
mỗi thị trường khơng có sự khác biệt nhiều. Tóm lại, chiến lược tồn cầu sẽ khả

thi khi áp lực về đòi hỏi đáp ứng địa phương thấp.
Ba là, Sức ép giảm chi phí cao. Khi hoạt động sản xuất kinh doanh tốn khá
nhiều chi phí thì hoạt động theo chiến lược toàn cầu sẽ giúp tiết kiệm chi phí
rất nhiều. Sản phẩm được kinh doanh ở các thị trường là như nhau, do đó,
doanh nghiệp san sẻ khối lượng sản phẩm giữa cácthị trường dễ dàng. Sản
phẩm được sản xuất ở thị trường này vẫn được bán ở thị trường khác một
cách thuận lợi. Các doanh nghiệp không cần phải đặt nhà máy sản xuất ở tất cả
các thị trường.


Hơn thế nữa, với lợi thế về chi phí thấp chiến lược này sẽ giúp các công ty dễ
dàng tấn công vào thị trường quốc tế, nhất là khi trên thế giới quan tâm đến
vấn đề tiết kiệm chi phí.
Ngồi ra, chiến lược tồn cầu hóa sẽ gặp nhiều thuận lợi hơn khi lĩnh vực
kinh doanh của công ty nằm trong chính sách khuyến khích kinh doanh của các
quốc gia mà công ty nhắm đến. Sản phẩm được đưa đến các nước này là sản
phẩm vốn có của doanh nghiệp, chúng không những không gặp nhiều rào cản
thương mại mà cịn nhận được sự ưu ái của chính phủ các nước này. Đồng
thời, cũng không chịu nhiều sự chống đối của các tổ chức và người dân của
quốc gia đó.
Nói chung, để thực hiện chiến lược toàn cầu doanh nghiệp cần quan sát,
nghiên cứu kỹ về tình hình của chính doanh nghiệp, sản phẩm kinh doanh, tình
hình thế giới cũng như tình hình kinh doanh, điều kiện kinh doanh ở nước
ngồi.
Ví dụ: VNPT Global với chiến lược tồn cầu
3. Chiến lược đa thị trường nội địa
Khái niệm
Là chiến lược hướng đến việc tối đa hóa đáp ứng nhu cầu địa phương. Đặc
điểm của công ty thực hiện chiến lược đa thị trường nội địa là họ tùy biến sản
phẩm và chiến lược marketing để phù hợp với yêu cầu địa phương. Xảy ra đồng

thời với xu hướng tồn cầu hóa, chiến lược đa thị trường nội địa có một xu
hướng trái ngược lại khuyến khích các cơng ty thích ứng các hoạt động trãi
rộng khắp trên thế giới với những đặc điểm và điều kiện cụ thể.
Ưu điểm
Ưu điểm chủ yếu của chiến lược đa nội địa là đáp ứng được yêu cầu địa
phương. Chiến lược này cho phép các cơng ty nghiên cứu kỹ sở thích của người
tiêu dùng ở thị trường các quốc gia khác nhau, đáp ứng nhanh chóng và có
hiệu quả các sở thích mới của người tiêu dùng. Kết quả mà các công ty mong
đợi khi đưa ra những sản phẩm mới là người tiêu dùng sẽ nhận biết được giá
trị cao hơn so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, cho phép công ty theo
chiến lược đa nội địa được định giá cao hơn và giành được thị phần lớn hơn.
Chiến lược đa nội địa hợp lý khi có sức ép cao về phản ứng địa phương và sức
ép thấp về giảm chi phí.
Nhược điểm


Tuy nhiên, nhược điểm của chiến lược đa nội địa là khơng cho phép các cơng ty
khai thác lợi ích kinh tế của qui mô trong việc phát triển, sản xuất hay
marketing sản phẩm. Như vậy, thông thường một chiến lược đa nội địa làm
tăng chi phí cho các cơng ty quốc tế và buộc các công ty này phải định giá bán
cao hơn để thu hồi những chi phí đó. Do đó, chiến lược đa nội địa thường
khơng thích hợp với các ngành mà công cụ cạnh tranh bằng giá cả. quyết định
thực hiện chiến lược này, định hướng chủ yếu của các công ty là đáp ứng các
điều kiện mơi trường của từng quốc gia thị trường, vì vậy cơng ty khó có thể
xây dựng tốt và rõ ràng các khả năng và các năng lực tiềm tàng xuyên suốt
nhằm tạo lợi thế cạnh tranh vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh quốc tế hay
toàn cầu và các công ty địa phương của các công ty chủ nhà.

Điều kiện áp dụng
- Sự khác biệt về văn hóa và xã hội địi hỏi phải có những thay đổi trong chiến

thuật. Các chính quyền của các nước trên thế giới cũng thường đòi hỏi rằng các
hành động của các cơng ty là phải phù hợp với lợi ích của nước sở tại.
- Khi cơng nghiệp hóa phát triển, các nhà cạnh tranh nội địa tranh giành trong
việc phục vụ từng phân khúc thị trường nhỏ, điều này ép cơng ty phải thích
ứng với nó. Với một nhà cung ứng địa phương có khả năng tạo ra sản phẩm
đơn chiếc phù hợp với nhu cầu cụ thể, khách hàng sẽ khơng cịn bị ép buộc
phải chấp nhận các sản phẩm được thiết kế cho quốc gia khác. Việc phân phối
và bán hàng là hai yếu tố cần được thích nghi với mỗi nước. Mặc dù tên nhãn
và việc quảng cáo có thể giống nhau ở các nước nhưng sự phân phối và tổ chức
bán hàng không thể tiêu chuẩn hóa được vì việc tiết kiệm do quy mơ thì chẳng
bao nhiêu mà để cho thích hợp thì có nhiều vấn đề.
- Khó khăn trong việc tiêu chuẩn hóa bởi vì những khác biệt giữa các quốc gia
và bởi vì tiềm năng có do tiết kiệm quy mơ là rất ít. Ngay việc dùng một cái tên
chung cũng có nhiều bất tiện vì sự liên kết về ngơn ngữ mỗi nơi mỗi khác. Ví dụ
xe tải của Ford hiện là Fiera lại có nghĩa là “bà già xấu xí” ở những nước nói
tiếng Tây Ban Nha. Một nhãn hiệu mang tính địa phương có thể kích thích sự
tự hào, có thể kết nối với những truyền thông hay đặc điểm của địa phương.
Cịn một tên nhãn mang tính tồn cầu có thể có ý nghĩa xấu ở một số địa
phương hoặc có thể liên kết vào chính trị của một nước và do đó cũng thăng
trầm theo những biến cố quốc tế.
Ví dụ: Chiến lược đa thị trường nội địa của Coca-cola và Matshushita


-Khi thâm nhập vào thị trường Nhật Bản, Coca – cola đã mở rộng hệ thống giao
hàng tận nhà, điều mà các thị trường khác khơng có, và nó trở thành một lợi
thế rất lớn dẫn đến vai trò thống trị của Coca – cola ở thị trường nước ngọt
Nhật Bản.
- Một chuyên viên tiếp thị của Matsushita về lò viba đã nhận xét như sau: “ dân
Anh thích mặt trên của miếng thịt phải giòn cho nên phải thêm một chi tiết làm
cho nhiệt độ thật cao trong lò của họ. Dân Đức muốn khoai tây phải thật chín

cịn dân Anh chỉ thích nhai nghe giịn, do đó phải thiết kế các nút kiểm soát
khác nhau”.
4. Chiến lược xuyên quốc gia
Khái niệm
Là việc khám phá kinh tế chi phí dựa trên kinh nghiệm và kinh tế vùng, làm tất
cả để tập trung vào đáp ứng yêu cầu địa phương, tận dụng được các lợi thế từ
địa phương như: nguồn vốn, lao động, các chính sách hỗ trợ…
Ưu điểm
- Có khả năng khai thác kinh tế địa phương
- Có khả năng khai thác đường cong kinh nghiệm
- Thay đổi sản phẩm và marketing đáp ứng yêu cầu địa phương
- Thu lợi ích từ học tập tồn cầu
Nhược điểm
khó khăn trong việc thực hiện về vấn đề tổ chức
Điều kiện áp dụng và ví dụ
Chiến lược xuyên quốc gia tập trung các nỗ lực chuyển giao các kỹ năng và
cung cấp theo nhiều chiều giữa các cơng ty con trên tồn cầu.
Chiến lược xuyên quốc gia có nghĩa là khi một cơng ty đối mặt với áp lực
giảm chi phí cao và áp lực đáp ứng yêu cầu địa phương cao. Một công ty áp
dụng chiến lược xuyên quốc gia phải cố gắng đạt mục tiêu chi phí thấp và lợi
thế khác biệt. Như chúng ta thấy, chiến lược này không dễ: áp lực cho đáp ứng
yêu cầu địa phương và giảm chi phí là những mâu thuẫn trong cơng ty. Đáp ứng
yêu cầu địa phương sẽ nâng phí, đồng thời u cầu giảm phí sẽ khó để đạt
được. Làm thế nào để cơng ty có thể áp dụng chiến lược xuyên quốc gia ?


Vài ý tưởng có được từ trường hợp của Caterpillar Inc. Cuối thập niên 70 nhu
cầu cạnh tranh với các đối thủ có chi phí thấp như là Komatsu và Hitachi của
Nhật buộc Caterpillar tìm đến kinh tế chi phí lớn hơn. Cùng lúc, sự khác nhau
về thực tiễn xây dựng và qui định của chính phủ cho phép Caterpillar có thể

duy trì sự đáp ứng với nhu cầu địa phương.


B. Phân tích động cơ KDQT của FPT
I.

Phân tích động cơ tham gia KDQT của FPT

Tăng doanh số bán hàng
Giai đoạn 1997-1998 đánh dấu một thời kỳ mà các doanh nghiệp chuyên
kinh doanh thiết bị, sản phẩm nhập khẩu như FPT rơi vào khó khăn. Bên cạnh
đó, thị trường các lĩnh vực khác của FPT dần đạt đến độ bão hòa sau 10 năm
phát triển. Điều mà FPT cần làm để tăng doanh số bán hàng là tiến ra thị
trường quốc tế.
Bên cạnh đó, FPT có tấm gương lớn là Ấn Độ đang rất thành cơng trong lĩnh
vực này, vì vậy, các nhà lãnh đạo của FPT đã ra quyết định tấn công vào thị
trường ngoại quốc.
Để đánh giá sự sẵn sàng thâm nhập vào thị trường chúng ta cần nói đến
động lực, nguồn lưc, các kỹ năng cần thiết cho việc thành công xâm lực vào thị
trường Kinh doanh quốc tế. Hay nói cách khác là trước hết chúng ta cần xác
định điểm mạnh, điểm yếu cũng như cơ hội và thách thức của doanh nghiệp:
Điểm mạnh:
+ Là doanh nghiệp CNTT hàng đầu Việt Nam, có sẵn các khách hàng là các tập
đồn, tổng cơng ty lớn cũng như các cơ quan bộ ngành, tổ chức trong chính
phủ
=> nhận được sự tin tưởng và tín nghiệm ở thị trường trong nước, chiếm thị
phần tương đối lớn trong các sản phẩm CNTT ở VN, đặc biệt là về phần mềm.
+ Các nhà lãnh đạo có tầm nhìn đúng đắn đưa ra những chiến lược và các chính
sách hợp lý.
•

Dẫn chứng: Chiến lược "Đơng du" với cái đích là thị trường Nhật Bản đã
không ngừng được VINASA ủng hộ nhưng rốt cục thì chỉ có FPT là chọn
con đường gia cơng phần mềm (Outsourcing) với tham vọng doanh thu
thị trường này năm nay chiếm khoảng 60-70% tổng doanh thu gia công
phần mềm của cơng ty . Cũng chỉ có họ là đã tăng trưởng được doanh
thu tại thị trường Nhật lên 6 lần so với năm trước đó, tập trung vào các
khách hàng lớn như Hitachi group, TIS, Sanyo Electric, IBM Japan, NTT
group, Nissen, TGI...

+ Đội ngũ nhân sự làm việc miệt mài, tâm huyết và dám thực hiện giấc mơ
của người lãnh đạo.


•

Dẫn chứng: Để chinh phục người Nhật nói “Có” là “Có”, FPT trải qua rất
nhiều lần thử với những cung bậc cảm xúc khác nhau. Nhân viên FPT
không chỉ phải học tiếng Nhật, học văn hóa làm việc của người Nhật mà
còn học từ điều nhỏ nhất là cách chào hỏi cho đến chuẩn bị tài liệu, quy
trình làm việc…Chuyện đêm thức trắng để làm cho kịp.

+ Giá sản phẩm tương đối thấp: Giá sản phẩm của FPT rẻ hơn 30% so với
sản phẩm của các công ty Trung Quốc cung ứng.

Điểm yếu:
+ Nhân sự còn yếu kém về khả năng tiếng Nhật, tác phong chưa được phù hợp
với văn hóa ở Nhật

Thách thức:

+ Sự cạnh tranh trên thị trường Nhật Bản rất lớn:
Đa số các đối thủ cạnh tranh là các công ty Trung quốc, Ấn Độ, Philippines và
các công ty SI vừa và nhỏ của Nhật với những thế mạnh riêng:
-

Các công ty từ TQ: khả năng tiếng Nhật dẫn đến khả năng làm việc trực
tiếp trong các dự án bằng tiếng Nhật tốt hơn.
Các công ty từ Ấn Độ, có lợi thế về tiếng Anh (đối với các dự án sử dụng
tiếng Anh), có trình độ cơng nghệ cũng như trình độ quản lý dự án và
kinh nghiệm làm các dự án với quy mô lớn.

+ Yêu cầu của khách hàng Nhật Bản rất khắt khe:
Người Nhật khơng dễ bị chinh phục: Có những tiêu chuẩn khắt khe bậc nhất
khơng chỉ về sản phẩm mà cịn từ kỹ năng viết email thậm chí cả văn hóa xin
lỗi. Người Nhật khơng chỉ địi hỏi đối tác hiểu cách làm của họ, hiểu cách nghĩ
của họ và làm đúng như họ yêu cầu mà còn phải tuân thủ rất nhiều quy tắc
chuẩn mực trong công việc và giao tiếp.

Cơ hội:
+ Thị trường rộng lớn:


Thị trường dịch vụ thông tin Nhật Bản đứng thứ 2 trên thế giới sau Mỹ,
được đánh giá vào khoản 13 tỷ USD/năm, trong đó tỷ lệ phần mềm uỷ thác ra
nước ngoài chiếm đến 46,3%. Theo báo cáo thống kê năm 2006, số người làm
trong ngành dịch vụ thông tin của Nhật khoảng 537.000 người, thiếu hụt so với
yêu cầu khoảng 44.000 người. Vì vậy đây là miếng bánh ngon FPT rất muốn tấn
cơng vào thị trường này.
Ngồi ra, các ngành như ngân hàng, tài chính và lĩnh vực phần mềm
nhúng đang ngày càng tăng trưởng với tốc độ nhanh và địi hỏi nguồn nhân lực

trình độ cao, chất lượng sản phẩm cao, thời gian sản xuất để đưa ra thị trường
ngày càng ngắn. Dẫn đến nguồn nhân lực cho hai lĩnh vực này thiếu nghiêm
trọng. Việc uỷ thác làm phần mềm trên hai lĩnh vực này càng tăng mạnh.
+ Nhu cầu giảm thiểu rủi ro phụ thuộc vào các công ty Trung Quốc
Hiện tại, phần uỷ thác của Nhật Bản sang Trung Quốc là lớn nhất. Để
tránh những rủi ro, Nhật Bản đang tìm kiếm giải pháp Trung Quốc +1. Tức là
ngồi Trung Quốc tìm thêm một đối tác thứ 2 để giảm rủi ro. Việt Nam là lựa
chọn của Nhật. Và ở Việt Nam, thì FPT Software hiện vẫn là đối tác hàng đầu
của các khách hàng Nhật.

II.

Phương thức thâm nhập thị trường FPT

Câu trả lời là FPT đã chọn phương thức thâm nhập thị trường thông qua
đầu tư hình thức thơng qua chi nhánh sở hữu toàn bộ:
Dẫn: Và vào tháng 11 này, FPT đã lại một lần nữa "xuất quân" sang xứ Hoa
anh đào với việc thành lập Công ty TNHH FPT Software Japan (do Công ty cổ
phần Phần mềm FPT - công ty con của FPT - sở hữu 100% vốn, có tư cách
pháp nhân Nhật Bản) tại Nhật Bản. Chính mơ hình thất bại ở thị trường Mỹ
năm xưa được áp dụng tại đây, cắm một đội ngũ thiện chiến tại xứ người để
tiến hành các hoạt động ủy thác, phát triển, vận hành và bảo trì hệ thống xử
lý thơng tin; gia cơng và phân phối phần mềm đóng gói, phần mềm ứng
dụng; chuyển giao và phối hợp tổ chức đào tạo kỹ sư…

Vậy lý do gì mà FPT lại chọn phương thức thâm nhập thị trường đó?


Việc tham gia vào thị trường quốc tế thông qua chi nhánh sở hữu toàn
bộ giúp các nhà quản lý FPT có thể dễ dàng kiểm sốt hồn tồn đối với

các hoạt động hàng ngày trên thị trường Nhật Bản, đồng thời trực tiếp
tiếp xúc với công nghệ cao, các quy trình và tài sản vơ hình khác trong chi
nhánh.
- Đặc biệt, FPT với sản phẩm là phần mềm thì việc kiểm sốt hồn tồn
của chủ sở hữu cho phép giảm bớt khả năng tiếp cận của đối thủ cạnh
tranh với các ưu thế của công ty.
- Các nhà quản lý cịn có thể kiểm sốt được khối lượng sản xuất và giá cả
của chi nhánh. Không giống như trong trường hợp nhượng quyền và đặc
quyền, cơng ty mẹ cịn thu về toàn bộ lợi nhuận do chi nhánh kiếm
được.
- Chi nhánh sở hữu toàn bộ là cách thức thâm nhập thị trường rất tốt khi
một công ty muốn liên kết các hoạt động của tất cả các chi nhánh của
mình ở các nước. Các cơng ty với các chiến lược toàn cầu coi mỗi thị
trường quốc gia của họ là một phần thị trường toàn cầu được chặt chẽ
với nhau. Vì vậy, khả năng thực hiện kiểm sốt hồn toàn đối với một chi
nhánh sở hữu toàn bộ là rất hấp dẫn đối với công ty theo đuổi chiến
lược toàn cầu như FPT.
-