Hệ thống quản lý thông tin

ĐẠI HỌC UEH
TRƯỜNG KINH DOANH
KHOA KINH DOANH QUỐC TẾ - MARKETING

Tiểu luận
Môn học: Quản trị học

Họ và tên: Trần Thị Tuyết Trinh
MSSV: 31211026828
Khóa – Lớp: K47-MR002
Giảng viên: THS.Nguyễn Hữu Nhuận
Mã lớp HP: 22C1MAN50200125

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 29 tháng 10 năm 2022

1


MỤC LỤC
I.

Trả lời các câu hỏi liên quan what, how, why môn quản trị học .............................. 1
1. What – học những gì của mơn quản trị học. .........................................................1
2. How – những kiến thức đó như thế nào ................................................................ 1
3. Why – Tại sao phải học môn quản trị ...................................................................1

II. Trả lời các câu hỏi what, how, why chương 7; chương 10; chương 15; chương 19 2
1. Chương 7: Hoạch định và thiết lập mục tiêu.........................................................2
1.1. Trả lời cho câu hỏi what .................................................................................2
1.2. Trả lời cho câu hỏi how ..................................................................................6
1.3. Trả lời cho câu hỏi why ..................................................................................8

2. Chương 10: Thiết kế tổ chức thích nghi ................................................................ 8
2.1. Trả lời câu hỏi what ........................................................................................8
2.2. Trả lời câu hỏi how .......................................................................................14
2.3. Trả lời câu hỏi why .......................................................................................16
3. Chương 15: Lãnh đạo .......................................................................................... 16
3.1. Trả lời câu hỏi what ......................................................................................16
3.2. Trả lời câu hỏi How ......................................................................................21
3.3. Trả lời câu hỏi why .......................................................................................23
4. Chương 19: Chất lượng và thực hiện ..................................................................24
4.1. Trả lời câu hỏi what ......................................................................................24
4.2. Trả lời câu hỏi how .......................................................................................26
4.3. Trả lời câu hỏi how .......................................................................................28
III. Vận dụng chương 7, chương 10, chương 15 và chương 19 vào thực tiễn quản trị
học 28
1. Mối quan hệ giữa bốn chức năng quản trị ........................................................... 28
2. Ví dụ thực tiễn vào quản trị .................................................................................29

2


I.
Trả lời các câu hỏi liên quan what, how, why mơn quản trị học
1. What – học những gì của môn quản trị học.
Môn học cung cấp những kiến thức cơ bản quản trị cơ bản và tổng quát nhằm giúp sinh
viên hiểu biết toàn diện về tổ chức và cách vận hành tổ chức như thế nào. Các kiến thức
đó như:
-

Các khái niệm cơ bản về quản trị: hoạt động quản trị, nhà quản trị, các chức năng
quản trị, ra quyết định quản trị,....

Hệ tư tưởng quản trị: phong cách quản trị, quan điểm quản trị, đạo đức quản trị,....
Cách thức quản lý tổ chức trong thời kỳ hội nhập đổi mới: hoạch định và thiết
lập mục tiêu; xây dựng và triển khai chiến lược, ra quyết định, thiết kế tổ chức
thích nghi,....

2. How – những kiến thức đó như thế nào
Những kiến thức trong lĩnh vực quản trị đề cập cho chúng ta thấy quản trị là một lĩnh
vực đang trải qua cuộc cách mạng đổi mới đòi hỏi các nhà quản trị làm nhiều điều để
giành được trái tim, trí óc, năng lực thể chất của nhân viên. Nhận ra tầm quan trọng của
sự thay đổi, thích nghi với sự thay đổi, tìm ra tầm nhìn, giá trị văn hóa, tạo ra một mơi
trường đạo đức mọi người làm việc hợp tác có năng suất.
Nhận diện những vấn đề quản trị mang tính tồn diện, hệ thống và tiên tiến. Giới thiệu,
giải thích những quy trình, sự thay đổi về tư duy thế giới quản trị. Nêu những điều cơ
bản và hữu ích của lý luận và thực tiễn quản trị qua những ví dụ về các tình huống nhà
quản trị thành cơng hay thất bại.
Mang đến một tầm nhìn có thể truyền cảm hững mạnh mẽ, khơng thể thiếu; một tầm
nhìn kinh doanh mang tính nhân văn, trách nhiệm, có đạo đức hướng đến sự phát triển
vượt bậc, bền vững của con người và tổ chức trong bối cảnh tồn cầu và ln thay đổi
ngày nay.
3. Why – Tại sao phải học môn quản trị
Môn quản trị là nền tảng cơ bản, hữu ích giúp sinh viên trở thành nhân viên chuyên
nghiệp, thành viên hiệu quả của đội nhóm và nhà quản lý thành cơng. Trong bối cảnh
cạnh tranh, đổi mới như hiện nay, môn học không chỉ cần thiết trong xây dựng nền tảng
kiến thức về tổ chức và còn cung cấp các kỹ năng, công cụ giải quyết công việc hiệu
quả, nâng cao khả năng nhận thức vấn đề, biết cách đạt được mục tiêu.
Là kiến thức nền tảng, môn quản trị học phù hợp và cần thiết đối với sinh viên khối
ngành kinh tế.

1

Trả lời các câu hỏi what, how, why chương 7; chương 10; chương 15;
chương 19
1. Chương 7: Hoạch định và thiết lập mục tiêu
1.1. Trả lời cho câu hỏi what
1.1.1. Phong cách quản trị của bạn có phù hợp với việc thiết lập mục tiêu hay
không?
- Hoạch định là chức năng cơ bản trong số bốn chức năng của quản trị: hoạch định,
tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát. Tất cả các chức năng quản trị khác đều bắt nguồn
từ hoạch định
- Bạn hoạch định cho một tương lai không xác định? Trong một bối cảnh liên tục
thay đổi, đầy những bất ổn, thì việc hoạch định là rất khó và có rất nhiều nhà
quản trị đã nghi ngờ về hoạch định thật sự có giá trị trong bối cảnh hiện nay.
- Khơng có một kế hoạch nào là hồn hảo nhưng khơng có kế hoạch, tổ chức sẽ
thất bại. Vì vậy, các nhà quản trị phải hiểu những kế hoạch nào là có thể phát
triển và thay đổi chúng nó phù hợp với bối cảnh môi trường biến đổi.
II.

1.1.2. Tổng quan về viêc thiết lập mục tiêu và hoạch định
Mục tiêu là một trạng thái tương lai mong muốn mà tổ chức cố gắng thực hiện.
Kế hoạch là một bản thiết kế chi tiết để đạt được được mục tiêu và xác định phân bổ
nguồn lực cần thiết, lịch trình, nhiệm vụ và các hành động khác.
Hoạch định thường hợp nhất cả hai vấn đề nêu trên, nó bao hàm việc xác định mục tiêu
của tổ chức và làm rõ các phương tiện sử dụng để hoàn thành mục tiêu.
a. Các cấp độ của kế hoạch và mục tiêu
- Quy trình hoạch định bắt đầu với việc tuyên bố một sứ mệnh chính thức, khẳng
địn mục đích tồn tại của tổ chức.
- Sứ mệnh là nền tảng cho thiết lập kế hoạch và mục tiêu chiến lược, các nhà quản
trị cấp cao sẽ là người làm công việc này, đảm bảo được hiệu suất và hiệu quả
cho toàn bộ tổ chức.

- Các yếu tố trên sẽ định hình các chiến lược mang tính chiến thuật, các nhà quản
trị cấp trung sẽ là người làm công việc này, các nhà quản trị cấp trung sẽ thiết lập
kế hoạch tập trung những hành động phải hoàn thành để hỗ trợ cho việc thực hiên
kế hoạch chiến lược các nhà quản trị cao cấp thiết kế.
- Các kế hoạch điều hành sẽ xác định các kế hoạch và mục tiêu hoạt động cụ thể
ghóp phần hồn thành các mục tiêu chiến thuật, các nhà quản trị cấp thấp và các
quản đốc sẽ là gười thực hiện cơng việc này.
b. Quy trình hoạch định của tổ chức
- Quy trình bắt đầu với việc các nhà hoạch định các hà quản trị phát triển một kế
hoạch tổng thể xác định rõ tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu
- Thứ hai, chuyển hóa kế hoạch thành hành động bằng cách xác định các kế hoạch
và mục tiêu chiến thuật, phát triển sơ đồ chiến lược, phát triển các kế hoạch tình
huống và kịch bản, xác đinh các đội thu thập thơng tin tình bào.
2


-

-

Thứ ba, xây dựng các kế hoạch hành động cụ thể xác định các kế hoạch và mục
tiêu hoạt động, lựa chọn công cụ đo lường và kết quả, thiết lập các mục tiêu nới
giãn, hoạch định khủng hoảng nhằm phản ứng nhanh các khủng hoảng thích ứng
nhanh với các tình huống bất ngờ.
Thứ tư, triển khai kế hoạch: các công cụ cụ thể bao gồm quản trị theo mục tiêu,
bảng đo lường kết quả, các kế hoạch đơn dụng, phân cấp trách nhiệm.
Cuối cùng, giám sát và học tập các nhà quản trị xem xét các hoạt động hoạch
định và hoạt động điều hành

1.1.3. Thiết lập mục tiêu trong các tổ chức

Sứ mệnh là bậc cao nhất trong hệ thống cấp bậc mục tiêu – xác định lý do tồn tại của tổ
chức, là những giá trị khát vọng, là nền tảng cho việc phát triển các mục tiêu và kế hoạch
ở những bước kế tiếp.
Mục tiêu chiến lược là tun bố chính thức, dứt khốt của tổ chức muốn đi đến đâu trong
tương lai. Các mục tiêu này gắn liền với tổ chức
Kế hoạch chiến lược xác định các tiến trình hoạt động thơng qua đó cơng ty tìm cách
thực hiện các mục tiêu chiến lược, là sơ đồ hướng dẫn các hoạt động của tổ chức và hoạt
động phân bổ tài chính, nguồn lực, và nó có tính chất dài hạn.
Kế hoạch chiến thuật để hỗ trợ cho việc triển khai các kế hoạch chiến lược chủ yếu và
hồn thành một phần của chiến lược của cơng ty. Có thời kỳ ngắn hon so kế hoạch chiến
lược
Kế hoạch của hoạt động điều hành là công cụ điểu hành theo ngày và tuần của các nhà
quản trị ở các bộ phận để xác định các hành động hướng vào việc hồn thành mục tiêu
hoạt động và hơ trợ cho các kế hoạch chiến thuật, nêu ra những kế hoạch cho các nhà
quản trị ở các bộ phận, các quản đốc, và từng người lao động. Các lịch trình là một bộ
phận quan trọng cùa hoạt động hoạch định điểu hành.
a. Sử dụng sơ đồ chiến lược để liên kết mục tiêu
Sơ đồ chiến lược là một kỹ thuật đang được sử dụng phổ biến để liên kết các cấp bậc
mục tiêu trong tổ chức và nó thể hiện trực quan các yếu tố thúc đẩy sự thành công của
tổ chức, là một phương tiện tốt để truyền thông các mục tiêu cho mọi người lao động để
họ có thể nhận thức được những phần việc mà họ phải làm trong q trình hỗ trợ cho tổ
chức hồn thành được sứ mệnh của mình.
-

-

Mục tiêu học tập và tăng trưởng gồm: xúc tiến phát triển lao động thông qua việc
đào tạo liên tục; đảm bảo việc học tập liên tục và chia sẻ kiến thức, ni dưỡng
văn hóa hướng về đổi mới và kết quả.
Mục tiêu về quy trình kinh doanh gồm: Xây dựng mối quan hệ tốt với nhà cung

ứng và đối tác; cải thiện chi phí và độ linh hoạt của hoạt động điều hành, vượt
trội ở bộ phận phát triển sản phẩm có tính sáng tạo và nhận dạng cơ hội thị trường
cho thế hệ tương lai.
3


-

Mục tiêu dịch vụ khách hàng: Xây dựng và duy trì mối quan hệ tốt với khách
hàng; trở thành người dẫn đầu về chất lương và độ tin cậy; cung cấp các sản phẩm
sáng tạo để đáp ứng nhu cầu khách hàng.
- Mục tiêu tài chính: gia tăng doanh số ở thị trường hiện hữu; gia tăng năng suất
và hiệu suất, gia tăng năng suất nhờ vào sản phẩm mới thị trường mới.
b. Lợi ích khi đạt được mục tiêu
- Giúp tổ chức xây dựng các quy trình kinh doanh nội bộ hướng đến phát triển mối
quan hệ tốt đẹp với các nhà cung ứng và các đối tác, cải thiện chất lượng và sự
linh hoạt trong hoạt động, tạo được sự vượt trội trong phát triển các sản phẩm và
dịch vụ có tính sáng tạo.
- Đảm bảo cho tổ chức duy trì mối quan hệ mật thiết với khách hàng, trở thành
người dẫn đầu về chất lượng và độ tin cậy, cung cấp các giải pháp sáng tạo cho
những nhu cầu mới xuất hiện của khách hàng.
- Giúp cho tổ chức gia tăng doanh số trong các thị trường hiện tại, tăng năng suất,
hiệu suất, tạo sự tăng trưởng thông qua việc bán các sản phẩm hay dịch vụ mới
cho các phân khúc thị trường mới.
1.1.4. Hoạch định hoạt động điều hành
Định hướng sử dụng nguồn lực, chỉ đảo các nhân viên, và phân bố nguồn lực, nhằm đạt
được mục tiêu một cách hiệu suất và có hiệu quả. Gồm các phương pháp hoạch định:
Quản trị theo mục tiêu (MBO); Kế hoạch đơn dụng; kế hoạch thường trực.
a. Tiêu chuẩn của các mục tiêu có hiệu quả
- Đặc trưng đầu tiên và có tính chất quan trọng nhất: mục tiêu cần cụ thể và có tính

đo lường được.
- Các mục tiêu cần được xác định rõ mốc thời gian hoàn thành.
- Các mục tiêu cần bao trùm các lĩnh vực thể hiện kết quả.
- Các mục tiêu có tính thách thức nhưng hiện thực.
- Liên kết với các phần thưởng.
b. Quản trị theo mục tiêu (MBO)
Khái niệm về quản trị theo mục tiêu (MBO) được xác định vào năm 1954 bởi Peter
Drucker và hiện tại nó vẫn là một phương pháp phổ biến và đầy thuyết phục trong việc
xác định mục tiêu và phân tích tiền trình của mục tiêu.
Quản trị theo mục tiêu (MBO) là một hệ thống mà các nhà quản trị và người lao động
cùng nhau xác định mục tiêu cho các bộ phận, dự án, từng cá nhân, và sử dụng chúng
để giám sát tiến trình thực hiện. Kết hợp giữa các nhà quản trị với cấp dưới trong việc
xác định mục tiêu và giám sát tiến trình đạt được mục tiêu.
Các bước để thực hiện quản trị mục tiêu gồm 4 bước:
-

Thiết lập các mục tiêu: có sự tham gia của người lao động ở mọi cấp gồm công
ty, các bộ phận, cá nhân. Cấp dưới thiết lập mục tiêu dựa trên mục tiêu cấp trên.
Phát triển các kế hoạch hành động: là một lộ trình hành động cần thực hiện để
đạt được các mục tiêu đã đề ra, được vạch ra cho từng cá nhân bộ phận.
4


-

-

Xem xét lại tiến trình: quan trọng trong việc đảm bảo các kế hoạch hành động
được triển khai một cách hiệu quả, cho phép các nhà quan trị và người lao động
biết rằng họ đi đúng hướng không, nếu không thì cần những hành động điều chỉnh

nào.
Đánh giá tổng thể việc thực hiện: để xem các mục tiêu cho từng cá nhân và bộ
phận có đạt được hay khơng, giúp định hình các mục tiêu chọ năm sắp.

Các lợi ích của MBO:
Hướng những nỗ lực của nhà quản trị và người lao động vào những hoạt động
dẫn đến việc hoàn thành mục tiêu.
- Cải thiện kết quả thực hiện công việc ở mọi cấp trong công ty.
- Cải thiện sự động viên người lao động.
- Liên kết các mục tiêu của cá nhân và bộ phận với mục tiêu của công ty.
c. Các kế hoạch đơn dụng và đa dụng
-

Các kế hoạch đơn dụng là được phác thảo để đạt được các mục tiêu hầu như không xuất
hiện trở lại trong tương lai, thường là các chương trình và dự án.
-

Các kiểu kế hoạch đơn dụng: Các chương trình xây dựng trụ sở mới, chuyển đổi
các tài liệu giấy sang kỹ thuật số; Các dự án cải tạo văn phòng, thiết lập mạng
nội bộ công ty mới

Các kế hoạch đa dụng là những kế hoạch đang diễn ra, cung cấp sự hướng dẫn cho việc
thực hiện các nhiệm vụ cũng như ứng phó với những tình huống đang xuất hiện lặp đi
lặp lại trong tổ chức, bao gồm các chính sách, quy định, quy trình của tổ chức.
-

Các kiểu kế hốch đa dụng: chính sách chống quấy rối tình dục, chính sách truyền
thơng xã hội và internet; Quy tắc khơng ăn uống trong các khu vực của công ty
nơi nhân viên có thể nhìn thấy cơng khai; thủ tục giải quyết hoàn thuế, thue tục
giải quyết khiếu nại của nhân viên.

1.1.5. Lợi ích và những giới hạn của việc hoạch định
Các lợi ích của việc hoạch định:
-

-

Mục tiêu và kế hoạch cung cấp nguồn cam kết và động lực: làm giảm thiểu sự
mơ hồ của người lao động ,làm sáng tỏ những gì mà họ cần thực hiện.
Mục tiêu và kế hoạch hướng dẫn phân bổ nguồn lực: giúp nhà quản trị quyết định
họ cần phân bố nguồn lực con người, tiền bạc, và thiết bị ở đâu.
Mục tiêu và kế hoạch hướng dẫn hành động: giúp tập trung các mối quan tâm
vào các mục tiêu cụ thể, định hướng những nỗ lực của ngựời lao động vào các
kết quả quan trọng, giúp các nhà quản trị và người lao động biết được những hành
động cần thực hiện để đạt được mục tiêu.
Mục tiêu và kế hoạch đặt ra tiêu chuẩn hiệu suất: cung cấp tiêu chuẩn mà các nhà
quản trị sử dụng để đo lường những gì đang thực hiện đúng và không đúng hướng

Những hạn chế của việc hoạch định:
5


-

-

-

Mục tiêu và kế hoạch có thể tạo ra cảm giác sai lầm về sự ổn định: có thể tạo cho
nhà quản trị một cảm nhận sai lầm rằng họ biết tất cả những gì sẽ diễn ra trong

tương lai, trong khi chúng ta không thể biết chắc chắn những gì sẽ xảy ra trong
tương lai.
Mục tiêu và kế hoạch có thể gây ra sự cứng nhắc trong một mơi trường đầy biến
động: quản trị trong thời kỳ bất ổn đòi hỏi sự linh hoạt mà khi các nhà quản trị
thực hiện theo mục tiêu có thể sẽ bị dễ thiếu sót trong kế hoạch khi mơi trường
bối cảnh thay đổi.
Mục tiêu và kế hoạch không tạo điều kiện cho những cách thức sáng tạo và tư
duy trực giác: Sự thành công thường đến từ sáng tạo và tư duy trực giác, những
điều này sẽ dễ bị hoạt động hoạch định cứng nhắc làm tổn thương.

1.2. Trả lời cho câu hỏi how
1.2.1. Hoạch định trong mơi trường bất ổn
Để có thể khắc phục những hạn chế của việc hoạch định chính là sử dụng các cách tiếp
cận hoạch định đầy sáng tạo và hiệu quả trong môi trường bất ổn ngày nay. Có 3 cách
tiếp cận: hoạch định tình huống, xây dựng kịch bản, quản trị khủng hoảng.
a. Hoạch định tình huống
Mục tiêu và kế hoạch có thể gây ra sự cứng nhắc, mà trong một môi trường đầy biến có
thể cản trở tổ chức xử lý, thích ứng, đưa ra các giải pháp thích ứng, giải quyết. Trong
trường hợp này, các nhà quản trị có thể phát triển các phương án tương lai đa dạng để
giúp họ hình thành các kế hoạch mang tính thích ứng hơn.
Hoạch định tình huống là hoạch định cho các trường hợp khẩn cấp, thất bại, hoặc điều
kiện bất ngờ.
Các nhà quản trị cần nhận dạng các yếu tố quan trọng thuộc về môi trường như khả năng
kinh tế suy thối, quy mơ thị trường giảm sút, sự gia tăng chi phí của các nguồn nhập
lượng đầu vào, sự phát triển của công nghệ mới, các sự cố bất ngờ khác, sau đó cần dự
báo một danh mục các phản ứng có thể thay thế lẫn nhau cho các tình huống tác động
từ cao đến thấp, đặc biệt là các tình huống xấu.
b. Xây dựng kịch bản
Xây dựng kích bản là một phiên bản mở rộng của hoạch định tình huống, xem xét các
xu hướng hiện tại và các khả năng mang tính khơng liên tục có thể hình dung trước trong

tương lai.
Dù khơng thể dự đốn chính xác tương lai, nhưng họ có thể thực hiện diễn tập trong
phạm vi một mơ hình để đối phó với những gì có thể xảy ra trong tương lai, các nhà
quản trị phải thực hiện diễn tập các kịch bản trong suy nghĩ của mình về những việc họ
cần phải làm nếu như những kế hoạch thông thường đặt ra trước đây bị sụp đổ.
c. Quản trị khủng hoảng
6


Các tổ chức thực hiện quản trị khủng hoảng nhằm đảm bảo ứng phó với những sự kiện
khơng mong đợi xuất hiện một cách bất ngờ mang tính tàn phá, sẽ làm giảm thiểu phạm
vi ảnh hưởng của các rắc rối.
Một bản kế hoạch có sự phối hợp và được suy tính cẩn thận có thể được sử dụng để giải
quýết bẫt kỳ một thảm họa nào, dù các cuộc khủng hoảng có tính chất khác nhau.
Hoạch định khủng hoảng gồm 2 giai đoạn cơ bản:
-

-

Ngăn ngừa khủng hoảng: bao gồm những hoạt động được thực hiện bởi nhà quản
trị để ngăn khủng hoảng xảy ra và phát hiện những dấu hiệu cảnh báo về khả
năng xuất hiện khủng hoảng. Bằng cách phát triển tốt những mối quan hệ các nhà
quản trị có thể ngăn ngừa khủng hoảng xảy ra và phản ứng có hiệu quả với cuộc
khủng hoảng nếu như không thể tránh khỏi.
Chuẩn bị khủng hoảng: hoạch định chi tiết các hành động cần thực hiện để xử lý
khủng hoảng khi nó xuất hiện, gồm ba bước: (1) Hình thành một đội quản trị
khủng hoảng và phân cơng người phát ngơn chính thức; (2) Phác thảo một kế
hoạch quản trị khủng hoảng chi tiết; và (3) Thiết lập một hệ thống ưuyển thơng
có hiệu quả. Cần được xem xét lại một cách thường xuyên, tiến hành thao diễn,
và cập nhập khi cần thiết.

1.2.2. Các cách sáng tạo khi hoạch định
Trong mơi trường kinh doanh có tính phức tạp và cạnh tranh, việc tạo được tư duy xây
dựng và triển khai chiến lược cho mỗi người lao động là một điểu đang được kỳ vọng.
Khi người lao động tham gia vào quá trình thiết lập các mục tiêu và xác định những
phương tiện để đạt chúng hoạch định sẽ trở lên có tính liên kết và sinh động hơn.
a. Thiết lập các mục tiêu có tính mở rộng để đạt sự tuyệt hảo
Các mục tiêu có tính mở rộng là những mục tiêu có tính hợp lý nhưng đầy tham vọng,
là những mục tiêu rõ ràng, hấp dẫn, và đầy hình tượng để có thể kích thích nhân viên và
tạo ra sự tuyệt hảo, là những mục tiêu vượt quá mức khả năng hiện tại hướng đến việc
thúc đẩy mọi người trở nên sáng tạo trong việc tìm ra phương thức hồn thành.
Tuy nhiên, các mục tiêu cần có tính khả thi để tránh tình trạng rơi vào sự chán nản,
khơng khuyến khích, và đơi khi buộc thực hiện những hành vi khơng hợp đạo đức để
hồn thành mục tiêu. Các mục tiêu mở rộng ngày càng quan trọng trong môi trường đầy
biến động hiện nay.
b. Sử dụng các bảng đo lường thực hiện hoạt động
Bảng đo lường thực hiện hoạt động là một phương tiện để các nhà quản trị cấp cao theo
dõi việc thực hiện hoạt động kinh doanh có đi đúng hướng khơng, dựa trên một số tiêu
thức đo lường chủ yếu như: doanh số từng thị trường mục tiêu, số lượng sản phẩm bị lùi
đơn hàng, tỷ lệ các cuộc gọi đến bộ phận dịch vụ khách hàng được giải quvết trong một
khoảng thời gian cụ thể.

7


Khi bảng đo lường thực hiện hoạt động được áp dụng cho tọàn bộ cơng ty, thậm chí cho
các nhà máy, hay bộ phận bán hàng để tất cả người lao động có thể theo dõi tiến trình
hồn thành các mục tiêu, nhận dạng được những điều gì đang thất bại trong hiện tại, và
tìm các biện pháp đầy sáng tạo để đưa mọi hoạt động trở lại đúng hướng trên con đường
đi đến mục tiêu là lúc bảng đo lường thực hiện hoạt động có hiệu quả nhất.

c. Triển khai các đội thu thập thơng tin tình báo.
Dự đốn và quản trị sự trong môi trường bất ổn là việc quan trọng trong hoạt động hoạch
định vì nó giúp cho nhà quản trị có những thơng tin tốt để tiến hành lựa chọn các kế
hoạch và mục tiêu trong điều kiện không đầy đủ thông tin.
Một đội thu thập thơng tin tình báo bao gồm: các nhà quản trị và người nhân viên thuộc
các chức năng khác nhau, được dẫn dắt bởi chuyên gia về thông tin cạnh tranh. Đội thu
nhập thơng tin có vai trị rất hữu ích khi tổ chức phải đối mặt với những thách thức lớn
vê' thơng tin.
1.3. Trả lời cho câu hỏi why
Q trình quản trị gồm: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát việc sử dụng các
nguồn lực để đạt được các mục tiêu.
Hoạch định được thiết lập tốt sẽ cung cấp một nền tảng vững chắc cho các chức năng
quản trị khác:
-

Tổ chức: phân bổ và sắp xếp các nguồn lực để hoàn thành nhiệm vụ.
Lãnh đạo: Hướng dẫn nỗ lực của nguồn nhân lực để đảm bảo đạt được các mục
tiêu
Kiểm sốt: Giám sát mức độ hồn thành nhiệm vụ và thực hiện hành động điều
chỉnh cần thiết

Hoạch định tốt giúp chúng ta làm công việc tốt hơn và duy trì định hướng hành động.
Nếu khơng có hoạch định trong môi trường bất ổn tổ chức sẽ không thể thành cơng, và
sẽ thất bại ngay khi tình hình diễn biến xấu đi.
2. Chương 10: Thiết kế tổ chức thích nghi
2.1. Trả lời câu hỏi what
2.1.1. Niềm tin của bạn trong hoạt động lãnh đạo là gì?
Hoạt động tổ chức là việc triển khai các nguồn lực của tổ chức để đạt được các mục
tiêu chiến lược, việc triển khai gồm phân công lao động, thiết lập các tuyến quyền lực,
phối hợp các công việc khác nhau của tổ chức

Hoạt động tổ chức có một tẩm quan trọng lớn vì nó đi sau chiến lược. Chiến lược xác
định những gì cần phải làm còn hoạt động tổ chức xác định cách thức để thực hiện
những gì cần phải làm đó.
Cấu trúc tổ chức là một công cụ mạnh mẽ để đạt được các mục tiêu chiến lược, và sự
thành công của chiến lược thường được quyết định bởi sự thích hợp với cấu trúc của tổ
chức.
8


2.1.2. Thiết lập cấu trúc theo chiều dọc.
Cấu trúc tổ chức là:
-

Một tập hợp các nhiệm vụ chính thức được giao cho các cá nhân và bộ phận
Việc thiết lập các quan hệ báo cáo chính thức
Việc thiết kế hệ thống đảm bảo sự phối hợp có hiệu quả

Các đặc trưng của một tổ chức theo chiều dọc: là chuỗi mệnh lệnh, thể hiện nhiệm vụ
của các bộ phận và cách thức tương thích giữa chúng với nhau, cung cấp các trật tự và
tính hợp lý cho tồn thể tổ chức. Mỗi người nhân viên sẽ có một nhiệm vụ được xác
định trước, một tuyến quyền ỉực, và trách nhiệm về việc ra các quyết định.
a. Chun mơn hóa cơng việc
Chun mơn hóa cơng việc là cấp độ mà các nhiệm vụ tổ chức được chia thành các
công việc cá nhân; cịn được gọi là phân cơng lao động.
Ưu điểm và nhược điểm của chun mơn hóa cơng việc:
Ưu điểm: Các công việc sẽ được thực hiện một cách hiệu quả hơn khi mà người
nhân viên chỉ chuyên làm một nhiệm vụ duy nhất
- Nhược điểm: người nhân viên trở nên biệt lập, chỉ làm duy nhất một loại công
việc sẽ làm cho họ trở nên buôn chán, sẽ tạo nên tình trạng ngăn cách và gây trở
ngại cho sự phối hợp vốn rất cần thiết để tổ chức có hiệu quả hơn.

b. Chuỗi mệnh lệnh
-

Chuỗi mệnh lệnh là một chuỗi quyền lực liên tục và liên kết tất cả các cá nhân trong tổ
chức, xác định người nào sẽ báo cáo cho người nào và được xây dựng trên 2 nguyên
tắc: Tính duy nhất và tính đa hướng.
-

Tính duy nhất của mệnh lệnh: nhân viên chỉ nhận một mệnh lệnh duy nhất từ
cấp trên trực tiếp của mình.
Tính đa hướng: việc xác định các tuyến quyển lực trong một tổ chức bao quát
tất cả mọi người.

Quyền lực và trách nhiệm của các công việc khác nhau cần được phân biệt rõ, mọi
người trong tổ chức cẩn phải biết họ chịu trách nhiệm báo cáo với ai.
i. Quyền lực, trách nhiệm, và ủy quyền
Quyền lực được là thẩm quyền chính thức và hợp pháp của nhà lãnh đạo trong việc ra
quyết định, ban hành các mệnh lệnh, tiến hành phân bố nguồn lực để đạt được các kết
quả mong đợi, gồm 3 đặc điểm:
-

Quyền lực được gắn với vị trí chứ không phải con người.
Quyền lực được phân cấp từ trên xuống theo chiều dọc của hệ thống cấp bậc.
Quyển lực phải được sự chấp nhận của cấp dưới.

Trách nhiệm là nghĩa vụ thực hiện một công việc hay một hoạt động được phân công.
9


Trách nhiệm báo cáo là một cơ chế được sử dụng để tạo sự tương thích giữa quyển lực

và trách nhiệm.
Ủy quyền là một q trình theo đó các nhà quản trị sử dụng việc giao quyền và trách
nhiệm cho những người giữ vị trí thấp hơn.
j. Quyền lực tuyến và quyền lực tham mưu
- Các bộ phận theo tuyến thực hiện các cơng việc nhằm hồn thành các mục đích
và nhiệm vụ của tổ chức, thực hiện nhiệm vụ kinh doanh chính là bán hàng và
sản xuất.
- Các bộ phận tham mưu bao gồm tất cả những bộ phận cung cấp cảc kỹ năng
chuyên môn để hỗ trợ bộ phận tiếp thị, quan hệ với người lao động, nghiên cứu,
kế toán, nguồn nhân lực.
- Quyền lực theo tuyến thể hiện: quyền lực chính thức của một con người trong
việc chỉ huy và kiểm soát nhân viên dưới quyền trực tuyến.
- Quyền lực tham mưu thể hiện: có mức độ hạn hẹp hơn và bao gồm quyền đưa
ra lời khuyên, khuyến cáo, và tư vấn về lĩnh vực chuyên môn, thể hiện mối
quan hệ truyền thông.
c. Phạm vi quản trị
Phạm vi quản trị thể hiện sổ lượng người nhân viên trực tiếp báo cáo cho một nhà
quản trị cấp trên, thể hiện một đặc tính của cấu trúc là việc xác định một nhà quản trị
có thể giám sát chặt chẽ tối đa bao nhiêu nhân viên dưới quyền.
Những yếu tố gắn liền với sự ít liên quan của người giám sát đối với nhân viên dưới
quyền, giúp cho phạm vi quản trị được mở rộng gồm :
-

Công việc được thực hiện bởi nhân viên dưới quyển ổn định và là công việc
quen thuộc thường ngày.
Nhân viên thực hiện các nhiệm vụ của công việc tương tự nhau.
Nhân viên dưới quyền làm việc tập trung tại một nơi làm việc.
Nhân viên dưới quyền được đào tạo tốt và cẩn ít sự hướng dẫn
Các quy định và quy trình xác định.
Các hệ thống và con người hỗ trợ ln sẵn có cho nhà quản trị.

Ít hoạt động hoạch định hay phi giám sát.
Sở thích và phong cách cá nhân của nhà quản trị.

Cấu trúc tổ chức theo chiều dọc khi có phạm vi quản trị hay kiểm soát hẹp hơn và có
nhiều cấp bậc hơn.
Cấu trúc phẳng khi có phạm vi kiểm soát rộng hơn phân bố theo chiều ngang, và có ít
cấp quản trị hơn.
Việc có q nhiểu cấp quản trị và phạm vi kiểm soát hẹp là một vướng mắc về cấu trúc
phổ biến, việc này dẫn đến những nhà quản trị cấp cao không chú tâm được các vấn đề
quan trọng, dài hạn, mang tầm chiến lược, làm giới hạn khả năng sáng tạo, đổi mới, và
trách nhiệm báo cáo của các nhà quản trị ở các cấp thấp.
10


d. Tập trung và phân tán quyền lực
Tập trang quyền lực thể hiện quyền ra quyết định được giao cho các nhà quản trị cấp
cao của tổ chức.
Phân tán quyền lực thể hiện quyền ra quyết định được chuyển giao cho cấp thấp hơn
trong tổ chức.
Các yếu tố ảnh hưởng đến sự tập trung quyền lực so với phân tán quyền lực:
-

Sự thay đổi và không chắc chắn thường gắn liền với phân tán quyền lực
Sự phù hợp chiến lược
Khủng hoảng đòi hỏi sự tập trung quyền lực

2.1.3. Thiết kế các bộ phận trong cấu trúc tổ chức
Việc hình thành các bộ phận để làm cơ sở cho việc tập hợp các vị trí cơng việc vào
một bộ phận và các bộ phận vào một tổ chức là một đặc trưng cơ bản trong cấu trúc tổ
chức.

Có 5 cách tiếp cận trong thiết kế cấu trúc tổ chức: cấu trúc chức năng theo chiều dọc;
cấu trúc theo bộ phận độc lập; cấu trúc ma trận; cấu trúc theo đội; cấu trúc theo mạng
lưới ảo.
Cấu trúc chức năng theo chiều dọc, bộ phận độc lập, và ma trận là những cấu
trúc được hình thành theo cách tiếp cận truyền thống, là một cách tiếp cận dựa
vào chuỗi các mệnh lệnh để xác định việc hình thành nhóm hay bộ phận, dựa
vào mối quan hệ báo cáo trong hệ thống cấp bậc.
- Hai cách tiếp cận cấu trúc tổ chức theo đội và theo mạng lưới ảo là những cách
tiếp cận được hình thành để đáp ứng nhu cầu thay đổi của tổ chức trong bối
cảnh môi trường bất ổn.
a. Cấu trúc chức năng theo chiều dọc
-

Bản chất của cấu trúc chức năng theo chiều dọc: cấu trúc chức năng tập hợp nhóm các
vị trí vào trong một bộ phận dựa trên các kỹ năng, năng lực chun mơn, tính chất
cơng việc, và việc sử dụng nguồn lực như nhau, là quá trình phân chia bộ phận dựa
trên nguồn lực của tổ chức.
Cơ chế hoạt động của cấu trúc chức năng: mỗi bộ phận chức năng sẽ chịu trách nhiệm
về các hoạt động có liên quan đến chức năng của mình trong toàn bộ tổ chức, là dạng
thiết kế theo chiều dọc có tính bền vững, các quyết định được ban hành từ trên xuống
trong hệ thống cấp bậc, sẽ xác định cụ thể các nghĩa vụ và trách nhiệm cho từng người
nhân viên.
Thuận lợi và bất lợi cửa cấu trúc chức năng:
-

Thuận lợi: cho phép đơn vị đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô và việc sử
dụng nguồn lực có hiệu suất hơn.

11

Bất lợi: tạo ra những rào cản giữa các bộ phận chức năng khác nhau, các quyết
định liên quan đến nhiều bộ phận chức năng sẽ được dồn lên cho nhà quản trị
cấp cao quyết định, như vậy sẽ gây ra sự chậm trễ.
b. Cấu trúc theo bộ phận độc lập
-

Bản chất của cấu trúc theo bộ phận độc lập: tập hợp các con người dựa trên kỹ năng và
nguồn lực sử dụng chung, có các đầu ra tương tự nhau, được hình thành dựa trên trách
nhiệm về một sản phẩm, dịch vụ, nhóm sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh, hay các trung
tâm tạo ra lợi nhuận riêng biệt.
Cơ chế hoạt động củã cấu trúc tổ chức theo bộ phận độc lập: mỗi bộ phận là một đơn
vị kinh doanh độc lập, trong đó có đầy đủ các bộ phận chức năng riêng biệt, chuỗi các
mệnh lệnh cho từng chức năng được tập hợp về cấp thấp nhất trong hệ thống cấp bậc
dẫn đến khuyến khích việc phân quyền.
Cấu trúc bộ phận độc lập theo khách hàng hay khu vực địa lý: Trong cấu trúc này, mọi
chức năng trong một quốc gia hay một khu vực cụ thể sẽ báo cáo trực tiếp cho cùng
một giám đốc phụ trách khu vực địa lý đó, lợi thế cạnh tranh được hình thành từ việc
sản xuất hay bán sản phẩm và dịch vụ được điều chỉnh thích hợp với một quốc gia hay
một khu vực địa lý cụ thể.
Lợi thế và bất lợi của cấu trúc tổ chức theo bộ phận độc lập:
Lợi thế: sự phối hợp giữa các đơn vị chức năng sẽ tốt hơn khi người nhân viên
thuộc các bộ phận chức năng cùng làm việc tại một địa điểm và chỉ dồn tâm trí
của mình cho một dịng sản phẩm duy nhất.
- Bất lợi: sự phối hợp giữa các bộ phận có thể kém và phải nhân bản các nguồn
lực và chi phí cao trong việc vận hành các bộ phận độc lập, có thể dẫn đến việc
thiếu chuyên môn, kỹ năng, và việc đào đạo không đầy đủ.
c. Cấu trúc ma trận hay cách tiếp cận theo ma trận
-

Bản chất của cấu trúc ma trận: là một sự phát triển dựa trên nền tảng của hai cách tiếp
cận theo chiều dọc và theo bộ phận độc lập để cải thiện sự phối hợp theo chiều ngang
và sự chia sẻ thông tin, và sự khac biệt đặc trưng là có hai dịng quyền lực:
-

Cho phép thực hiện việc kiểm soát truyền thống theo phạm vi chức năng.
Cho phép sự phối hợp giữá các bộ phận.

Do đó cấu trúc ma trận sẽ hỗ trợ chuỗi mệnh lệnh chính thức cho cả mối quan hệ chức
năng và bộ phận độc lập.
Cơ chế hoạt động của cấu trúc ma trận: Hai dòng quyền lực là dòng quyền lực theo địa
lý và theo sản phẩm. Việc sử dụng thành công cấu trúc phụ thuộc vào năng lực của
những nhà quản trị, những người lao động sẽ phải báo cáo cho cả hai nhà lãnh đạo,
những nhà quản trị trong cấu trúc ma trận sẽ chịu trách nhiệm về sản phẩm hay chức
năng.
Lợi thế và bất lợi của cấu trúc ma trận:
12


Lợi thế: có hiệu quả cao trong một mơi trường phức tạp và bất ổn, các vấn đề
mới được đưa ra và giải quyết thấu đáo, cho phép sử dụng nguồn nhân lực có
hiệu quả
- Bất lợi: sự bối rối và thất vọng gây ra bởi cơ chế hai dòng chỉ huy song hành,
tạo ra mâu thuẫn cao khi nó tách mục tiêu của bộ phận chức năng ra khỏi bộ
phận độc lập, làm gia tăng khó khăn cho những nhân viên làm việc với cấp trên
trực tiếp, mất rất nhiều thời gian hội họp, thảo luận để giải quyết vấn đề.
d. Cách tiếp cận theo đội hay cấu trúc đội
-

Bản chất của cấu trúc theo đội: cho phép các nhà quản trị ủy quyền và cuyển trách

nhiệm xuống cấp thấp hơn, làm cho tổ chức trở nên linh hoạt, phản ứng nhanh linh
hoạt trong môi trường bất ổn.
Cơ chế hoạt động của cấu trúc theo đội:
-

-

Cách tiếp cận thứ nhất: thực hiện thơng qua việc hình thành các đội đa chức
năng, tập hợp những người từ bộ phận khác nhau, có trách nhiệm. Các thành
viên trong đội báo cáo cho bộ phận chức năng cũng phải báo cáo cho đội và nhà
lãnh đạo của đội.
Cách tiếp cận thứ hai: sử dụng đội thường trực, tập hợp những con người từ
những lĩnh vực chức năng khác nhau, tập trung thực hiện một nhiệm vụ hoặc
một dự án, nhân viên ở tuyến thấp nhất được phép chủ động ra quyết định và
thực hiện hành động, được chia sẻ hoặc luân phiên hoạt động lãnh đạo.

Lợi thế và bất lợi của cấu trúc theo đội:
Lợi thế: phá vỡ rào cản giữa các bộ phận, cải thiện sự điều phối và hợp tác, đảm
bảo hệ thống điều chỉnh một cách nhanh chóng theo yêu cầu của khách hàng,
môi trường đầy bất ổn thúc đẩy tinh thần làm việc .
- Bất lợi: nhân viên có thể trải nghiệm những xung đột và yêu cầu phải trung
thành với hai bộ phận, một lượng lớn thời gian phải được sử dụng cho các cuộc
họp, làm tăng thời gian cho hoạt động phối hợp, có thể dẫn đến sự phân quyên
quá mức
e. Cách tiếp cận theo mạng lưới ảo hay cấu trúc theo mạng lưới ảo
-

Bản chất của cấu trúc theo mạng lưới ảo: vượt xa ý tưởng về sự phối hợp, và cộng tác
theo chiều ngang, có thể là một nhóm có liên kết lỏng lẻo ví dụ hoạt động th ngồi,
thể hiện việc cơng ty ký các hợp đồng phụ thực hiên phần lớn các chức năng chủ yếu,

phối hợp các hoat hoạt động cho các công ty.
Cơ cấu hoạt động của cấu trúc theo mạng lưới ảo: không phải thực hiện tất cả hoạt
động tại một công ty, một số sẽ được liên kết với các tổ chức bên ngồi, cơng ty có thể
tập trung vào những gì họ làm tốt nhất và liên kết với các tổ chức bên ngồi có lĩnh
vực cụ thể vượt trội.
Lợi thế và bất lợi:
13


-

-

Lợi thế: có tính linh hoạt và cạnh tranh trên phạm vi toàn cầu, cho phép chuyển
dịch các nguồn lực một cách nhanh nhạy, là cấu trúc tinh gọn nhất chỉ cần một
sự giám sát rất nhỏ, giảm rào cản giữa các bộ phận, gia tăng sự thỏa hiệp, tinh
thần làm việc tốt, thu hút chuyên gia trên phạm vi tồn cầu.
Bất lợi: khơng thực hiện được việc kiểm sốt tại chỗ, phụ thuộc lớn vào các hợp
đồng, tạo ra sự không chắc chắn và yêu cầu lớn với việc xác định các mục tiêu,
truyền thông kém giữa các bộ phận chức năng, chun mơn hóa theo chiều sâu
của các chức năng kém, quà nhiều cuộc họp thảo luận nhiều hơn hoạt động,
lòng trung thành của nhân viên kém.

2.2. Trả lời câu hỏi how
2.2.1. Tổ chức phối hợp theo chiều ngang
a. Nhu cấu phối hợp
Nhận ra những hạn chế của cơ cấu tổ chức theo chiều dọc, các nhà quản trị nhận ra cần
hướng về việc phá dỡ rào cản giữa các bộ phận độc lâp và chức năng, thúc đẩy sự phối
hợp và hợp tác theo chiều ngang.
Các công ty cần sự linh hoạt hơn so với cấu trúc theo chiều dọc có thể cung cấp đáp

ứng mơi trường chuyển đổi nhanh, phá vỡ các rào cản giữa các bộ phận, cần hợp nhất
và phối hợp. Thiếu phối hợp và hợp tác có thể gây ra các vấn đề về thơng tin thách
thức tồn cầu.
b. Lực lượng đặc nhiệm, đội, và quản trị theo dự án
Lực lượng đặc nhiệm là một đội hay một ủy ban tạm thời được hình thành để giải
quyết một vấn đề liên quan đến nhiều bộ phận, đại diện cho bộ phận của họ, chia sẻ
thông tin để đảm bảo sự phối hợp.
Đội đa chức năng sẽ thúc đẩy sẽ thúc đẩy sự hợp tác theo chiều ngang, tính chất của
đội tương tự như lực lượng đặc nhiệm, ngồi ra chúng có thể hoạt động liên tục và tồn
tại trong nhiều năm, các thành viên trong đội phải làm việc cùng nhau để tạo những
điều tốt hơn cho tổ chức.
Quản trị theo dự án sẽ gia tăng sự phối hợp , giám đốc là người chịu trách nhiệm cho
dự án này, là người đảm nhiệm chức vụ mà không phải thành viên của bất kỳ bộ phận
nào.
c. Phối hợp các mối quan hệ
Đây là mức cao nhất của sự phối hợp theo chiều ngang, là một phần của tổ chức và
văn hóa tổ chức, nhân viên phối hợp trực tiếp liên bộ phận với người khác, cho phép tự
do vượt qua quy định thực hiện công việc tạo nên sự linh động trong sự tương tác và
đóng ghóp. Để đạt được những điều trên các nhà quản trị cần tập trung đào tạo con
người về các kỹ năng tương tác.

14


Việc truyền thơng giải quyết vấn đề có tính chất đúng lúc và thường xuyên thực hiện
thông qua mối quan hệ của con người về các mục tiêu kiến thức được chia sẻ và sự tôn
trọng lẫn nhau.
2.2.2. Các yếu tố định hình cấu trúc
Cấu trúc theo chiều dọc là rất cần thiết đối với tổ chức, nó tập hợp các thành viên lại
với nhau nhằm hoàn thành nhiệm vụ phức tạp, hướng những mục tiêu cụ thể, dẫn

hướng đi cho mọi thành viên trong tập hợp đó.
Áp lực từ trên xuống từ chiến lược bên ngoài tổ chức gồm bối cảnh môi trường, định
hướng chiến lược, mục tiêu của tổ chức. Áp lực từ dưới lên từ các quyết định liên quan
đến cấu trúc tổ chức gồm công nghệ, quy trình để tạo ra sản phẩm.
a. Cấu trúc tương thích với chiến lược
Hoạt động kinh doanh chịu ảnh hưởng bởi cấu trúc vì vậy các nhà quản trị cần chọn
chiến lược và đưa ra cấu trúc sao cho phù hợp với nhau.
Mục tiêu chiến lược nên thúc đẩy cấu trúc, nhà quản trị cấp thấp có quyền và trách
nhiệm trong việc giải quyết các vấn đề và đảm bảo cho tổ chức có thể thích nghi tốt
với mơi trường thay đổi, bất ổn.
Cấu trúc nên tạo thuận lợi cho các mục tiêu chiến lược, cấu trúc theo chiều dọc đạt
được các mục tiêu hiệu suất nội bộ trong môi trường ổn định. Trong khi cấu trúc theo
chiều ngang thích hợp mục tiêu cơ bản, hướng về sự đổi mới và linh hoạt để thích ứng
mơi trường bất ổn.
Cấu trúc chức năng, các đội đa chức năng, giám đốc dự án tạo nên sự phối hợp và linh
hoạt tốt hơn. Cấu trúc theo bộ phận độc lập hỗ trợ sự khác biệt hóa, các bộ phận độc
lập có thể tập trung vào một sản phẩm và một khách hang cụ thể.
b. Cấu trúc thích hợp với cơng nghệ
Cơng nghệ bao gồm kiến thức, công cụ, kỹ thuật, các hoạt động được sử dụng để
chuyển hóa các nguồn lực đầu vào, máy móc thiết bị, kỹ năng của nhân viên, quy trình
làm việc. Các hoạt động sản xuất là các hoạt động tạo ra các nội dung cho tổ chức. Và
công nghệ nên phù hợp với các hoạt động sản xuất.
i.

Công nghệ sản xuất theo cách tiếp cận woodward

Các công ty sản xuất có thể được phân loại theo:
-

-

Sản xuất đơn chiếc và theo lô hàng nhỏ: sản xuất quy mô nhỏ bao gồm các sản
phẩm may mặc, công cụ đặc biệt, các khoang chứa mang thiết bị.
Sản xuất theo lô hang lớn, hàng loạt: theo cơ chế sản xuất tiêu chuẩn hóa, số
lượng lớn và chất lượng như nhau, sử dụng nhiều máy móc thiết bị, máy móc
hồn thành gần như mọi công việc nhân viên chỉ làm bổ sung.
Công nghệ sản xuất liên tục: tồn quy trình cơng việc đều được cơ giới hóa
trong một hệ thống cơng nghệ sản xuất phức tạp.
15


Sự phức tạp của kỹ thuật của từng loại hình công ty khác nhau, sự khác biệt giữa ba
loại là sự phức tạp về kỹ thuật thể hiện ở máy móc tham gia vào hoạt động sản xuất,
nhân viên chỉ cần tham gia điều khiển máy móc. Cơng nghệ sản xuất hàng loạt các
máy móc thiết bị được tiêu chuẩn hóa, địi hỏi ra quyết định phải tiêu chuẩn và rõ ràng.
Mối quan hệ giữa cấu trúc tổ chức và cơng nghệ có liên hệ trực tiếp đến kết quả thực
hiện hoạt động của công ty.
ii.

Công nghệ trong lĩnh vực dịch vụ

Cơng nghệ về dịch vụ có thể được xác định thành hai nhóm:
-

Đầu ra mang tính vơ hình: đầu ra cung cấp dich vụ mang tính vơ hình, có thể dễ
hư hỏng, không thể tồn trữ, sẽ mất hiêu lực sau khi tiêu dung.
Có mối quan hệ trực tiếp với khách hàng: nhân viên và khách hàng tương tác
trực tiếp để cung cấp và mua dịch vụ

Nhu cầu tiếp xúc gần gũi với khách hàng của người tạo ra dịch vụ là đặc trưng nổi bật

cho việc ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức về công nghệ dịch vụ. Một dịch vụ có thể
chia nhỏ ra do đó người nhân viên có thể tn thủ một quy trình và quy định.
2.3. Trả lời câu hỏi why
Hoạt động tổ chức có một tẩm quan trọng lớn vì nó đi sau chiến lược. Chiến lược xác
định những gì cần phải làm còn hoạt động tổ chức xác định cách thức để thực hiện
những gì cần phải làm đó. Cấu trúc tổ chức là một công cụ mạnh mẽ để đạt được các
mục tiêu chiến lược, và sự thành công của chiến lược thường được quyết định bởi sự
thích hợp với cấu trúc của tổ chức.
Vì vậy việc thiết kế tổ chức thích nghi với mơi trường là rất cần thiết và quan trọng
nếu không thiết kế tổ chức một cách hợp lý cơng ty đó sẽ khơng thể phát triển được,
cũng như hoạt động một cách hiệu suất, đòi hỏi các nhà quản trị cần phải nắm bắt
được khơng chỉ tình hình mơi trường bất ổn đối với tổ chức mà còn phải hiểu được các
kiến thức cơ bản về cấu trúc tổ chức theo chiều dọc, việc sử dụng các cơ chế để phối
hợp theo chiều ngang và áp dụng nó vào bộ phận tổ chức.
3. Chương 15: Lãnh đạo
3.1. Trả lời câu hỏi what
3.1.1. Bản chất của lãnh đạo
Có rất nhiều sự khác biệt giữa các nhà lãnh đạo, giữa các cá nhân do đó cũng có rất
nhiều phong cách lãnh đạo có thể có hiệu quả khác nhau, có ba khía cạnh về lãnh đạo:
con người, sự ảnh hưởng và các mục tiêu.
-

Ảnh hưởng là mối quan hệ giữa những cá nhân không thụ động, được thiết kế
để đạt được những mục tiêu cuối cùng.
Lãnh đạo là khả năng gây ảnh hưởng đến người khác nhằm đạt mục tiêu, các
nhà lãnh đạo cần tham gia cùng những người khác để đạt mục tiêu đề ra, tương
16


tác hai chiều, xảy ra giữa con người, hoạt động của “con người” khác với quản

lý hành chính và giải quyết vấn đề
3.1.2. Lãnh đạo trong thời đại hiện nay
Những bất ổn và thay đổi môi trường liên tục trong những năm gần đây đã ảnh hưởng
nhiều đến phong cách lãnh đạo, thay đổi công nghệ, phương thức làm việc mới, thay
đổi kỳ vọng của nhân viên, những biến chuyển về cách nhìn và thực tiễn quản trị. Gồm
4 cách tiếp cận lãnh đọ trong môi trường bất ổn là lãnh đạo cấp 5, lãnh đạo phục vụ,
lãnh đạo đáng tin cậy, lãnh đạo tương tác.
a. Mơ hình lãnh đạo cấp độ 5
Mơ hình lãnh đạo cấp 5 là mức độ cao nhất trong hệ thống cấp bậc năng lực quản trị.
Đặc trưng cơ bản: loại trừ cái tôi, khiêm tốn hơn kết hợp với quyết tâm mạnh mẽ để
tạo những điều tốt cho tổ chức, thường tỏ ra nhún nhường và khiêm tốn, cho cấp dưới
một niềm tin về sự thành công. Nhà quản trị cấp đọ 5 xây dựng tổ chức dựa trên những
giá trị vững chắc, làm điều gì đều cần tạo ra thành coog dài hạn cho công ty, mong
muốn mọi người trong tổ chức phát triển trọn vẹn các tiềm lực của mình.
b. Lãnh đạo phục vụ
Công việc tồn tại cho sự phát triển của người lao động, nhà lãnh đạo phục vụ thực hiện
công việc dựa trên nền tảng giả định công việc tồn tại để phát triển nhân viên, nhân
viên tồn tại để thực hiện công việc.
Những nhà lãnh đạo phục vụ sẽ vượt qua sự tư lợi để phục vụ cho người khác, vận
hành theo hai cấp độ: hỗ trợ cho việc hoàn thành các mục tiêu và thỏa mãn nhu cầu
nhân viên, nhận dạng mục tiêu, sứ mệnh của tổ chức.
Các nhà lãnh đạo phục vụ “trao đi” quyền lực, ý tưởng, thông tin, sự công nhận, tiếng
tăm thành đạt, và thậm chí cả tiền bạc, những đặc trưng của nhà lãnh đạo đáng tin cậy
gồm:
-

-

Các nhà lãnh đạo đáng tin cậy theo đuổi các mục tiêu với sự đam mê, khi thể
hiện sự đam mê cao độ và cam kết thực hiện mục tiêu, họ sẽ truyền cảm hứng

về sự tận tụy cho những người đi theo.
Những nhà lãnh đạo đáng tin cậy thực hiện các hoạt động dựa trên giá trị bền
vững
Dẫn dắt người khác với trái tim và khối óc, ln giữ vững tình cảm đối với mọi
người, ln khuyến khích nhân viên đưa ra những quyết định đầy khó khăn.
Ln hình thành những mối quan hệ liên kết, tích cực và bền vững.
Thể hiện kỷ luật tự giác, phạm sai lầm họ sẽ công khai thừa nhận chúng.

Hầu hết mọi vấn đề lãnh đạo đều phụ thuộc vào mối quan hệ cá nhân, làm việc theo
đội thay vì kết quả cá nhân, mối quan hệ tích cực và vững chắc.
c. Những khác biệt về giới tính trong lãnh đạo
17


Liên quan đến những nhà lãnh đạo cấp 5 và những nhà lãnh đạo nữ, một số đặc trưng
của nhưng nhà những nhà lãnh đạo cấp 5 hay những nhà lãnh đạo đích thực được tìm
thấy ở những nhà lãnh đạo nữ.
Lãnh đạo tương tác có nghĩa là nhà lãnh đạo ủng hộ một quy trình đồng thuận và hợp
tác, ảnh hưởng xuất phát từ các mối quan hệ chứ khơng phải quyền lực vị thế và thẩm
quyền chính thức.
Các nhà quản trị nữ có một số năng lực cao hơn nam như: động viên người khác, thúc
đẩy truyền thông, lắng nghe, các kỹ năng xã hội và cảm xúc, xây dựng mối quan hệ.
Tuy nhiên, khả năng phát triển tầm nhìn chiến lược thì phụ nữ bị đánh giá thấp hơn
nam đã cản trở những nhà quản trị nữ thăng tiến trong sự nghiệp.
3.1.3. Từ quản trị đến lãnh đạo
Quản trị tốt là một điều cần thiết cho tổ chức, nhưng nhà quản trị tốt chưa chắc là nhà
lãnh đạo tốt, quản trị sẽ tổ chức hoạt động chế biến và cung cấp cho mọi người, lãnh
đạo là huấn luyện và động viên mọi người, quản trị đặt sự ưu tiên vào ổn định và trật
tự trong phạm vi tổ chức hiện hữu, còn lãnh đạo thúc đẩy tầm nhìn và sự thay đổi.
Lãnh đạo khơng thể thay thế cho quản trị mà cần bổ sung cho quản trị, nên cần có một

sự cân bằng của cả hai.
3.1.4. Những đặc trưng của lãnh đạo
Nghiên cứu ban đầu về lãnh đạo tập trung vào các đặc trưng-phân biệt đặc điểm cá
nhân của một nhà lãnh đạo như: sự thông minh, trung thực, tự tin, hình dáng bên
ngồi.
Cách tiếp cận với những “người vĩ đại” để lãnh đạo, mối quan tâm trong việc khảo sát
các đặc trưng của nhà lãnh đạo đã được khởi sướng trở lại. Những nhà lãnh đạo hiệu
quả sở hữu những đặc trưng khác nhau và kết hợp chúng với những điểm mạnh của
họ, điểm mạnh ở đây đó chính là tài năng và năng lực tự nhiên đã được hỗ trợ, củng cố
kiến thức và kỹ năng đã học được, cung cấp cho cá nhân những cơng cụ tốt nhất để
hồn thành và thỏa mãn.
Những người sẽ trở thành nhà lãnh đạo xuất sắc phải là những người nắm bắt và sử
dụng được thế mạnh của mình tạo ra sự khác biệt.
3.1.5. Tiếp cận theo hành vi
Nghiên cứu vượt ra ngoài các đặc trưng lãnh đạo hai loại hành vi quan trọng cho lãnh
đạo là định hướng vào nhiệm vụ và định hướng vào con người, là nền tảng nghiên cứu
lãnh đạo quan trọng.
a. Định hướng công việc đối lập với định hướng con người
Nghiên cứu được tiến hành ở Bang Ohio đã xác định hai hành vi chính của nhà lãnh
đạo:

18


-

Xem xét định hướng vào con người: người lãnh đạo quan tâm, tôn trọng những
ý tưởng và cảm xúc của cấp dưới, xây dựng lòng tin với nhau.
Khởi tạo cấu trúc, hành vi nhiệm vụ: nhà lãnh đạo hướng về nhiệm vụ và hướng
dẫn cấp dưới thực hiện các hoạt động để đạt được mục tiêu.

Nghiên cứu được tiến hành ở Michigan đã so sánh hành vi của người giám sát có hiệu
quả và khơng hiệu quả:
Nhà lãnh đạo có hiệu quả là nhà lãnh đạo lấy nhân viên làm trung tâm, thiết lập
các mục tiêu hiệu suất cao, đưa ra những hành vi hỗ trợ cấp dưới.
- Nhà lãnh đạo không hiệu quả là nhà lãnh đạo lấy công việc làm trung tâm, ít
quan tâm đến nhu cầu, thành tích của con người, tập trung vào lịch làm việc,
quản lý chi phí và tính hiệu quả.
b. Sơ đồ mạng lưới lãnh đạo
-

Mạng lưới phong cách quản trị sau này được gọi phong cách lãnh đạo thể hiện 5 phong
cách lãnh đạ chủ yếu:
-

-

Quản trị theo đội là phong cách hiệu quả nhất, cho phép các thành viên trong tổ
chức làm việc cùng nhau để hoàn thành nhiệm vụ
Quản trị tuân thủ quyền lực được thực hiện khi định hướng tập trung vào hiệu
suất hoạt động, quan tâm sâu sắc đến việc thỏa mãn nhu cầu con người, tạo môi
trường và bầu khơng khí thân thiện thoải mái.
Lãnh đạo trung dung cho thấy mối quan tâm cân bằng về cả con người cà sản
xuất.
Quản trị suy giảm: cho thấy tình trạng nhà quản trị ít nỗ lực hướng vào mói
quan hệ con người và công việc.

3.1.6. Các cách tiếp cận theo tình huống
Các cách tiếp cận lãnh đạo theo tình huống bao gồm: Mơ hình tình huống lãnh đạo, mơ
hình lãnh đạo (Fiedler), sự thay thế cho khái niệm lãnh đạo.

a. Mơ hình tình huống lãnh đạo
Mơ hình tình huống của lãnh đạo là một sự mở rộng lý thuyết hành vi, tập trung đặc
điểm của người đi tìm kiếm hành vi lãnh đạo thích hợp. Những người đi theo khác
nhau về sự sẵn sàng được xác định bởi mức độ sự sẵn lòng và khả năng của người đi
theo thể hiện trong khi thực hiện nhiệm vụ.
Mơ hình tình huống lãnh đạo có thể được thể hiện trong 4 phong cách lãnh đạo:
-

-

Phong cách chỉ đạo: chú trọng mệnh lệnh, đưa ra các chỉ thị dứt khốt, có xác
suất ảnh hưởng thành cơng nhất, người đi theo có mức sẵn sàng thấp. Nhà lãnh
đạo đưa ra các chỉ thị hướng dẫn trực tiếp, cụ thể cho những người đi theo cần
thực hiện.
Phong cách hướng dẫn: giải thích các quyết định, cho phép người đi theo đặt
câu hỏi, người đi theo có mức sẵn sàng ở cấp độ trung bình, có hiệu quả khi
19


những người đi theo thiếu kiến thức và kinh nghiệm về cơng việc nhưng họ có
tâm huyết và sẵn lịng học tập.
- Phong cách hỗ trợ: chia sẻ ý tưởng với người đi theo, những người đi theo có cơ
hội tham dự hỗ trợ ra quyết định, những nguời đi theo có mức sẵn sàng trung
bình, khi họ thiếu sự tự tin và cần sự hỗ trợ cá nhân.
- Phong cách ủy quyền: ít đưa ra những chỉ dẫn và hỗ trợ, giao trách nhiệm và
quyết định cho nhân viên, người đi theo có mức độ sẵn sàng cao, có sự tự tin và
năng lực để hoàn thành nhiệm vụ.
b. Lý thuyết tình huống của Fiedler
Phong cách của nhà lãnh đạo là hướng về nhiệm vụ hoặc mối quan hệ con người,
phong cách lãnh đạo tương đối cố định khó thay đổi.

Mục tiêu là để phù hợp với phong cách của nhà lãnh đạo với tình hình tổ chức, phân
tích phong cách của nhà lãnh đạo đối với tình huống thuận lợi.
Tình huống có lợi đối với nhà lãnh đạo khi mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên
tốt, cấu trúc công việc chặt chẽ, những người nhân viên tin tưởng, tơn trọng, có niềm
tin vào người lãnh đạo.
Tình huống bất lợi: mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên kém, cấu trúc công việc
không rõ ràng, nhà lãnh đạo ít quyền lực với nhân viên.
 Xác định phong cách lãnh đạo tương thích với tình huống
- Tình huống thuận lợi khi mọi người đều sẵn lòng đi theo nhà lãnh đạo, nhiệm
vụ rõ ràng, nhà lãnh đạo có quyền lực chinhd thức.
- Tình huống bất lợi khi nhà lãnh đạo có mối quan hệ kém với nhân viên, định
hướng mạnh vào nhiệm vụ không tạo sự ưa thích của những nhân viên đối với
nhà lãnh đạo.
- Tình huống thuận lợi trung bình khi nhà lãnh đạo định hướng vào mối quan hệ,
nhà lãnh đạo có những kỹ năng tương tác tốt, tạo bầu khơng khí tích cực.
Các nhà lãnh đạo nên xác định mình đang định hướng nhiệm vụ hay mối quan hệ, nên
chẩn đốn tình huống và xác định mối quan hệ với nhân viên, cấu trúc nhiệm vụ và
quyền lực.
c. Sự thay thế lãnh đạo của tình huống
Một số tình huống mà tại đó phong cách lãnh đạo khơng quan trọng, các biến số tình
huống có thể thay thế hay làm trung hịa các đặc trưng của lãnh đạo, khi những người
nhân viên có chuyên mơn cao và kinh nghiệm thì phong cách lãnh đạo kém quan
trọng.
Các nhà lãnh đạo có thể thực hiện một phong cách bỏ sung đảm bảo cả nhu cầu nhiệm
vụ và con người làm việc được đáp ứng.

20


3.2. Trả lời câu hỏi How

3.2.1. Lãnh đạo lôi cuốn và chuyển hóa về vật chất
Có hai cách tiếp cận có thể tạo ra mối quan hệ nhân viên vựt ra khỏi chuẩn mực thông
thường là lãnh đạo lôi cuốn và lãnh đạo chuyển hóa
a. Lãnh đạo lơi cuốn
Các nhà lãnh đạo lơi cuốn có kỹ năng về nghệ thuật lãnh đạo có tầm nhìn xa, tầm nhìn
là một tương lai hấp dẫn có lý tưởng, tạo cảm hứng và động viên mọi người làm việc
nhiều hơn, một tầm nhìn cao cả có khả năng thấu hiểu và cảm thơng, đặt niềm tin và
trao quyền cho nhân viên, những nhà lãnh đạo có tầm nhìn thấy rằng trái tim của nhân
viên là một phần của điều gì đó lớn lao.
b. Lãnh đạo chuyển hóa về chất đối lập với lãnh đạo nghiệp vụ
Nhà lãnh đạo chuyển hóa về chất đem lại sự đổi mới và thay đổi qua việc nhân dạng
mối quan tâm, nhu cầu của những người đi theo, cs khả năng tạo ra những thay đổicho
cả những người đi theo và tổ chức, có tác động tích cực đến việc thực hiện công việc
và phát triển những người đi theo.
Nhà lãnh đạo nghiệp vụ làm rõ những yêu cầu, cung cấp những phần thưởng, cố gắng
quan tâm để thỏa mãn những nhu cầu xã hội cho nhân viên, có thể cải thiện năng suất
lao động, nhưng để tạo ra sự thay đổi thì cần có cách tiếp cận khác của lãnh đạo.
c. Sự đi theo
Tổ chức không thể nào tồn tại nếu khơng có những người đi theo, những đặc trưng
mong đợi về nhà lãnh đạo và người đi theo:
-

Nhà lãnh đạo cần trung thực, có năng lực, nhìn về tương lai, truyền cảm hứng,
thơng minh.
Người đi theo cần trung thành, có năng lực, đáng tin cậy, hợp tác, trung thành.

Có 5 dạng người đi theo dựa trên khía cạnh đầu tiên là tính độc lập gồm tính tư duy
độc lập-cẩn trọng và tư duy phụ thuộc-không cẩn trọng
-

-

Những người có tư duy độc lập cẩn trọng quan tâm đến sự tác động của mình
đối với việc hồn thành mục tiêu của tổ chức, đưa ra nhưng đóng ghóp mang
tính xây dựng sáng tạo.
Những người có tư duy phụ thuộc – không cẩn trọng không xem xét được
những khả năng vượt qua những gì được u cầu, khơng có khả năng đóng
ghóp cho sự phát triển của tổ chức.

Khía cạnh thứ hai là hành vi chủ động và thụ động:
-

Người đi theo chủ động là tham gia đầy đủ các hoạt động của công ty, giải
quyết vấn đề và ra quyết định
Người đi theo bị động là yêu cầu có sự giám sát của nhà lãnh đạo , thường
khơng làm những gì ngồi u cầu, và tránh nhận thêm trách nhiệm.
21


Hiểu người đi theo: tư duy phê phán so với tư duy không phê phán phụ thuộc:
-

-

-

Người đi theo bị xa lánh: là người thụ động, có tư duy độc lập-cẩn trọng, là
những người đi theo có hiệu quả.
Người tuân thủ: tham gia chủ động, tu duy phụ thuộc-không cẩn trọng, có thể
nhận thực hiện bất kỳ yêu cầu nào mà không hề quan tâm đến những hệ quả.

Người sống thực dụng: sử dụng bất kỳ phong cách nào đem lại lợi ích cho vị trí
của họ tối thiểu hóa rủi ro, xuất hiện khi cơng ty có rủi ro nguy hiểm và bản
thân họ nhận thấy bản thân mình phải làm điều gì đó để vượt qua rủi ro.
Người đi theo thụ động: tư duy phụ thuộc-không cẩn trọng, người tham gia bị
động, không bao giờ thể hiện sáng kiến của mình và khơng có tinh thần trách
nhiệm.
Người đi theo có hiệu quả: có tư duy độc lập-cẩn trọng, người tham gia chủ
động, phát triển mối quan hệ bình đẳng đối với mọi người, có khả năng tự quản
trị bản thân nhận rõ điểm mạnh điểm yếu của mình.

3.2.2. Quyền lực cá nhân
Quyền lực cá nhân là một công cụ thiết yếu, có hai loại quyền lực là quyền lực chuyên
gia và quyền lực tham chiếu.
a. Quyền lực chuyên gia
Quyền lực chuyên gia là quyền lực hình thành từ những kiến thức chuyên môn hay
những kỹ năng liên quan đến thực hiện cơng việc, có cả những người đi theo và nhà
lãnh đạo.
b. Quyền lực tham chiếu
Quyền lực tham chiếu là những phẩm chất cá nhân tạo nên sự nhận dạng, tôn trọng,
ngưỡng mộ của người khác, thường được nhìn thấy rõ nét ở những nhà lãnh đạo lơi
cuốn.
c. Các nguồn khác tạo nên quyền lực
Các nguồn khác tạo nên quyền lực xuất phát từ vai trò cá nhân trong việc vận hành tổ
chức gồm nỗ lực cá nhân, mạng lưới quan hệ, thông tin.
i.

Nỗ lực cá nhân

Nỗ lực cá nhân là những người thể hiện những sáng kiến tạo ra những kết quả ngoài
mong đợi , chấp nhận làm những việc khơng ai muốn làm, có ảnh hưởng quan trọng

đối với tổ chức.
ii.

Mạng lưới quan hệ

Những người thuộc mạng lưới quan hệ thường có quyền lực lớn hơn, phát triển mối
quan hệ với cấp trên là cách tốt để đạt được quyền lực, không chỉ nhân viên mà nó cịn
cần thiết cho cả những nhà lãnh đạo, quản trị.
22


iii.

Thông tin

Thông tin là nguồn lực chủ yếu của hoạt động kinh doanh, khi người nắm giữa, kiểm
sốt thơng tin thì sẽ có được quyền lực, cả lãnh đạo và nhân viên đều có thể tiếp cận
nguồn lực tạo ra quyền lực.
d. Những chiến thuật tác động mối quan hệ cá nhân
Có 6 nguyên tắc để tao ảnh hưởng sử dụng quyền lực cá nhân
i.

Sử dụng thuyết phục hợp lý

Đây là chiến lược được sử dụng nhiều nhất, gây ảnh hưởng bằng cách đưa ra những số
liệu và lập luận hợp lý, cá nhân có niềm tin vào uy tín của nhà lãnh đạo
ii.

Giúp đỡ những người ưa thích bạn

Khi những người lãnh đạo thể hiện mối quan tâm, giúp đỡ, đối xử cong bằng đối với
cấp dưới, thì mọi người cũng bày tỏ sẽ giúp đỡ những gì mà nhà lãnh đạo yêu cầu.
iii.

Nhấn mạnh đến quy luật “có qua có lại”

Các nhà lãnh đạo có thể gây ảnh hưởng thơng qua sự trao đổi lợi ích và sự ưu đãi, trả
lại những gì mà những người đi theo đã làm thì họ sẵn sàng giành thời gian của mình
đẻ hồn thành nhiệm vụ một cách tận tâm.
iv.

Phát triển liên minh

Các nhà lãnh đạo nên phát triển các đối tác liên minh, những người có thể giúp họ
hồn thành mục tiêu.
v.

Đưa ra những gì mà bạn mong muốn

Gây ảnh hưởng bằng việc đưa ra những yêu cầu trực tiếp mang tính cá nhân, thể hiện
nhưng gì mong muốn đạt được.
vi.

Sử dụng thẩm quyền ở mức cao hơn

Sử dụng thẩm quyền chính thức đồng thời tạo ra sự ủng hộ của các nhà quản trị cấp
cao để có thể năng cao vị thế của mình.
Các nhà lãnh đạo sử dụng 6 chiến thuật trên sẽ gây ảnh hưởng lớn, để có thể tạo ra mơi
trường làm việc năng suất, giữ vững vị trí của mình.
3.3. Trả lời câu hỏi why

Sự thành công của tổ chức liên quan mất thiết đến thái độ của người lãnh đạo, thái độ
hành vi của người lãnh đạo có vai trị quan trọng trong việc hình thành thái độ, hành vi
của nhân viên, tác động ảnh hưởng mạnh mẽ kết quả thực hiện của nhân viên, vì vậy
việc chúng ta nghiên cứu, hiểu biết về nhà lãnh đạo là rất quan trọng để biết định hình
tính cách cá nhân, hành vi như thế nào của nhà lãnh đạo là phù hợp cũng như biết một

23