Giáo trình Quản trị sản xuất và tác nghiệp (Ngành Công nghệ may – Trình độ Cao đẳng) - Trường CĐ Kinh tế - Kỹ thuật Vinatex TP. HCM (2019)

TẬP ĐOÀN DỆT MAY VIỆT NAM
TRƢỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ - KỸ THUẬT VINATEX TP.HCM

GIÁO TRÌNH
MƠN HỌC/MƠ ĐUN: QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ TÁC NGHIỆP
NGÀNH/NGHỀ: CƠNG NGHỆ MA
TRÌNH Đ : CAO ĐẲNG

TP.HCM, năm 2019


TU ÊN BỐ BẢN QU ỀN
Tài liệu này thuộc loại sách giáo trình nên các nguồn thơng tin có thể đƣợc phép
dùng nguyên bản hoặc trích dùng cho các mục đích về đào tạo và tham khảo.
Mọi mục đích khác mang tính lệch lạc hoặc sử dụng với mục đích kinh doanh
thiếu lành mạnh sẽ bị nghiêm cấm.


LỜI GIỚI THIỆU
Giáo trình quản trị sản xuất và tác nghiệp cung cấp khối kiến thức về công tác
quản trị sản xuất :thiết kế sản phẩm và xây dựng qui trình cơng nghệ, phƣơng pháp bố trí
máy móc thiết bị để sản xuất đạt yêu cầu , công tác hoạch định trong sản xuất để xây
dựng kế hoạch sản xuất, phƣơng pháp điều độ sản xuất để đảm bảo thời gian giao hàng.
Với khối lƣợng kiến thức đƣợc trang bị, sinh viên có thể áp dụng vào thực tế tại các xí
nghiệp may. Ngồi ra, Giáo trình cịn dùng làm tài liệu tham khảo cho các cán bộ quản
lý trong doanh nghiệp may
Giáo trình bao gồm các nội dung sau:
Chƣơng 1. Giới thiệu nội dung về quản trị sản xuất và tác nghiệp ngành may
Chƣơng 3. Thiết kế sản phẩm và xây dựng qui trình cơng nghệ
Chƣơng 4. Bố trí sản xuất trong doanh nghiệp
Chƣơng 5. Hoạch định công suất và hoạch định tổng hợp (lập kế hoạch các

nguồn lực)
Chƣơng 6. Điều độ sản xuất
Chƣơng 7.Kiểm soát hệ thống sản xuất
Chúng tơi đã cố gắng rất nhiều để hồn thành Giáo trình bài giảng. Trong q
trình biên soạn khơng tránh khỏi những thiếu sót, mong nhận đƣợc những ý kiến đóng
góp của đồng nghiệp và bạn đọc.

Tham gia biên soạn
1. Phạm Thị Ánh Nguyệt


MỤC LỤC
Chương I ...................................................................................................................................................... 1
GIỚI THIỆU NỘI DUNG VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ TÁC NGHIỆP
NGÀNH MAY .......................................................................................................................................... 1
I. THỰC CHẤT CỦA QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ TÁC NGHIỆP............................... 1
1.Khái niệm về quản trị sản xuất và tác nghiệp ..................................................................... 1
2.Vai trò của quản trị sản xuất ngành may .............................................................................. 2
3. Mục tiêu của quản trị sản xuất ................................................................................................. 2
4. Vai trò và mối quan hệ của quản trị sản xuất tác nghiệp với các chức năng
quản trị chính khác ............................................................................................................................. 3
II. NHỮNG NỘI DUNG CHỦ YẾU CỦA QUẢN TRỊ SẢN XUẤT ............................. 4
1. Dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm........................................................................................ 4
2.Thiết kế sản phẩm và xây dựng qui trình cơng nghệ....................................................... 4
3. Bố trí sản xuất trong doanh nghiệp ........................................................................................ 4
4. Hoạch định công suất và hoạch định tổng hợp (lập kế hoạch các nguồn lực) .... 5
5. Điều độ sản xuất ............................................................................................................................. 5
6. Kiểm soát hệ thống sản xuất ..................................................................................................... 5
III. XU HƢỚNG VẬN ĐỘNG CỦA QUẢN TRỊ SẢN XUẤT ......................................... 5
IV.ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ SẢN XUẤT VÀ DỊCH VỤ ........................................................ 6

1.Thực chất và tầm quan trong của năng suất trong sản xuất và dịch vụ ................... 6
2. Mối tƣơng quan giữa năng suất và mức sống ................................................................... 7
3.Những nhân tố tác động đến năng suất ................................................................................. 7
4. Những biện pháp nhằm nâng cao năng suất trong quản trị sản xuất ....................... 8
Chương II ..................................................................................................................................................... 9
DỰ BÁO NHU CẦU SẢN XUẤT CỦA SẢN PHẨM .......................................................... 9
I. KHÁI NIỆM – VAI TRÒ CỦA DỰ BÁO TRONG QUẢN TRỊ SẢN XUẤT ....... 9
1.Khái niệm dự báo ............................................................................................................................ 9
Các loại dự báo .................................................................................................................................... 9
2.1. Dự báo ngắn hạn: ................................................................................................................ 9
2.2. Dự báo trung hạn ................................................................................................................. 9
2.3. Dự báo dài hạn ..................................................................................................................... 9
II.PHƢƠNG PHÁP DỰ BÁO ĐỊNH TÍNH ............................................................................. 10
1. Lấy ý kiến của ban quản lý điều hành ............................................................................... 10
2. Phƣơng pháp lấy ý kiến của các nhân viên bán hàng ở các khu vực ................... 10
3. Phƣơng pháp lấy ý kiến khách hàng (nghiên cứu thị trƣờng ngƣời tiêu dùng) 11
4. Phƣơng pháp Delphi .................................................................................................................. 11
III. PHƢƠNG PHÁP DỰ BÁO ĐỊNH LƢỢNG .................................................................... 12


1. Phƣơng pháp bình quân giản đơn ........................................................................................ 12
2. Phƣơng pháp bình quân di động .......................................................................................... 13
3. Dự báo nhu cầu biến đổi theo mùa ..................................................................................... 13
Chƣơng III. ............................................................................................................................................... 16
THIẾT KẾ SẢN PHẨM VÀ CÔNG NGHỆ ............................................................................ 16
I. KHÁI NIỆM VÀ BẢN CHẤT CỦA THIẾT KẾ SẢN PHẨM VÀ CÔNG NGHỆ
16
II. QUI TRÌNH TỔ CHỨC CƠNG TÁC THIẾT KẾ SẢN PHẨM VÀ CƠNG
NGHỆ ......................................................................................................................................................... 16
Chƣơng IV................................................................................................................................................ 19

BỐ TRÍ SẢN XUẤT TRONG DOANH NGHIỆP ................................................................ 19
I. VỊ TRÍ, VAI TRỊ CỦA BỐ TRÍ SẢN XUẤT TRONG DOANH NGHIỆP ........ 19
1. Khái niệm và ý nghĩa của bố trí sản xuất ......................................................................... 19
2. Các yêu cầu trong bố trí sản xuất ........................................................................................ 19
II. CÁC LOẠI HÌNH BỐ TRÍ SẢN XUẤT.............................................................................. 20
1. Bố trí theo q trình ( Cơng nghệ gián đoạn) ................................................................. 20
2. Bố trí theo sản phẩm (cơng nghệ liên tục- dây chuyền sản xuất) .......................... 21
3. Hình thức bố trí hỗn hợp ( vừa liên tục vừa gián đoạn)............................................. 21
III. NGUYÊN TẮC SẮP XẾP NƠI LÀM VIỆC .................................................................... 22
Chƣơng V. ................................................................................................................................................ 23
HOẠCH ĐỊNH CÔNG SUẤT VÀ HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP .................................. 23
I. KHÁI NIỆM CHUNG .................................................................................................................... 23
II. HOẠCH ĐỊNH CÔNG SUẤT .................................................................................................. 23
1. Khái niệm về công suất ............................................................................................................ 23
2. Khái niệm về hoạch định công suất .................................................................................... 24
3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến hoạch định công suất ....................................................... 25
4. Trình tự và nội dung hoạch định cơng suất ..................................................................... 26
5. Một số chính sách trong hoạch định cơng suất .............................................................. 27
5.1. Công suất vượt trước nhu cầu (Công suất gia tăng theo dự báo nhu cầu
gia tăng). ........................................................................................................................................ 27
5.2. Công suất theo nhu cầu ( nhu cầu đã tăng thì mới mở rộng sản xuất). .... 27
5.3. Cơng suất trung bình ....................................................................................................... 27
III. HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP .................................................................................................... 27
1.Thực chất và nhiệm vụ của hoạch định tổng hợp: ......................................................... 27
2.Một số chíến lƣợc đáp ứng nhu cầu trong hoạch định tổng hợp ............................. 28
2.1. Chiến lược sản xuất ổn định, thay đổi tồn kho .................................................... 28
2.2. Chiến lược thay đổi nhân sự theo mức cầu ........................................................... 29


2.3. Chiến lược tăng, giãn ca ...................................................................................................... 29

2.4. Chiến lược th gia cơng ngồi hoặc làm gia cơng cho bên ngồi .................. 30
2.5. Chiến lược sử dụng cơng nhân thời vụ, làm việc bán thời gian .......................... 31
3. Thông tin đầu vào và đầu ra trong hoạch định tổng hợp ....................................................... 31
3.1. Thông tin đầu vào .................................................................................................................... 31
3.2. Thông tin đầu ra ....................................................................................................................... 32
Chương VI. ...................................................................................................................................................... 33
ĐIỀU ĐỘ SẢN XUẤT .............................................................................................................................. 33
I.KHÁI NIỆM VỀ ĐIỀU ĐỘ SẢN XUẤT ...................................................................................... 33
1.Khái niệm ............................................................................................................................................... 33
2. Nội dung điều độ sản xuất ............................................................................................................. 33
3. Khái niệm về bài toán điều độ trong ngành may ................................................................. 33
4.Các thông số đặc trƣng của đơn hàng ........................................................................................ 34
II. XẾP THỨ TỰ ĐƠN HÀNG TRÊN MỘT MÁY .................................................................... 35
1.Xếp thứ tự các đơn hàng trên theo nguyên tắc FCFS ......................................................... 36
2.Xếp thứ tự các công việc trên theo nguyên tắc SPT ............................................................ 37
3.Xếp thứ tự các công việc trên theo nguyên tắc EDD .......................................................... 38
III. MỞ RỘNG MƠ HÌNH ĐIỀU ĐỘ ................................................................................................ 38
1. Thời điểm sẵn sàng của các đơn hàng khác nhau ................................................................ 39
2. Bài toán điều độ song song ........................................................................................................... 41
IV. ĐIỀU ĐỘ QUA 2 MÁY ................................................................................................................... 42
Chương VII...................................................................................................................................................... 45
HOẠCH ĐỊNH VÀ KIỂM SOÁT SẢN XUẤT............................................................................. 45
I. VỊ TRÍ, VAI TRỊ CỦA QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG TRONG SẢN XUẤT ............ 45
1. Quan niệm về chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ.................................................................... 45
2. Thực chất và đặc điểm của quản lý chất lƣợng .................................................................... 46
3. Vai trò của chất lƣợng sản phẩm và quản lý chất lƣợng sản phẩm ............................. 47
II. CÁC CHỨC NĂNG CỦA QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG ...................................................... 48


GIÁO TRÌNH MƠN HỌC/MƠ ĐUN

Tên mơn học/mơ đun: QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ TÁC NGHIỆP
Mã môn học/mô đun: MH 29
Vị trí, tính chất, ý nghĩa và vai trị của mơn học/mơ đun:
- Vị trí: Mơn học đƣợc bố trí ở học kỳ II năm thứ ba, sau khi sinh viên hồn thành
mơn học Thực tập tốt nghiệp.
- Tính chất: Là mơn học nhằm thay thế Khóa luận tốt nghiệp.

Mục tiêu của mơn học/mơ đun:
* Về kiến thức
- Trình bày đƣợc việc dự báo nhu cầu theo thị trƣờng tiêu dùng đến thiết kế sản
phẩm, bố trí sản xuất trong doanh nghiệp, hoạch định sản xuất, công tác điều độ, quản lý
chất lƣợng sản phẩm.
* Về kỹ năng
- Tính tốn dự báo nhu cầu tiêu dùng hàng may mặc, thiết kế sản phẩm theo xu
hƣớng;
- Dự báo các đơn đặt hàng, tính tốn điều độ sản xuất đảm bảo tiến độ giao hàng;
- Xây dựng hệ thống quản lý chất lƣợng, chính sách chất lƣợng đảm bảo chất
lƣợng theo yêu cầu và giảm chi phí sản xuất trong doanh nghiệp.
* Về năng lực tự chủ và chịu trách nhiệm
- Nhận thức đƣợc ý nghĩa, giá trị khoa học của môn học;
- Rèn đƣợc tính cẩn thận, phƣơng pháp học tƣ duy, phát huy tính tích cực, chủ
động và sáng tạo trong học tập.

Nội dung của môn học/mô đun:


Chƣơng I: Giới thiệu nội dung về quản trị sản xuất và tác nghiệp ngành may

1

Chương I
GIỚI THIỆU N I DUNG VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ TÁC
NGHIỆP NGÀNH MA
I. THỰC CHẤT CỦA QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ TÁC NGHIỆP
Nền kinh tế - văn hóa – xã hội ngày càng phát triển, nhu cầu đối với sản phẩm may
của con ngƣời ngày càng đa dạng, gia tăng cả số lƣợng lẫn chủng loại, mẫu mã…, đồng
thời yêu cầu về chất lƣợng ngày càng cao dần. Do đó, ngành may ln có nhiều cơ hội để
phát triển sản xuất kinh doanh, đáp ứng nhu cầu mong muốn của khách hàng trong và
ngồi nƣớc

Doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp may nói riêng là tế bào của nền
kinh tế, cần hồn thiện các chức năng và nội dung quản trị doanh nghiệp dệt may
Việt nam nhằm hoàn thiện việc thực hiện các chức năng quản trị trong các cơng
việc. Có nhƣ vậy, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh mới đạt nhƣ mong muốn.
Kiến thức về quản trị sản xuất có ý nghĩa rất quan trọng trong việc xây dựng
khả năng cạnh tranh cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ, hiệu quả trong quản lý sản
xuất sẽ góp phần làm giảm chi phí sản xuất, nâng cao chất lƣợng sản phẩm, tăng vị
thế cạnh tranh của ngành dệt may Việt nam. Nhà xƣởng, máy móc thiết bị, ngun
phụ liệu, cơng nhân là những yếu tố cần thiết trong quá trình sản xuất – kinh doanh,
các yếu tố này đƣợc sử dụng có hiệu quả hay khơng phụ thuộc hồn tồn vào vai trò
của nhà quản trị.
1.Khái niệm về quản trị sản xuất và tác nghiệp
Quản trị sản xuất bao gồm các hoạt động tổ chức phối hợp sử dụng các yếu tố
đầu vào nhằm chuyển hóa thành kết quả ở đầu ra là sản phẩm và dịch vụ với chi phí
sản xuất thấp nhất và hiệu quả cao nhất.
Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh tại các doanh nghiệp thì q
trình sản xuất có khả năng tạo ra hiệu quả lớn nhất, vì quá trình sản xuất trực tiếp sử
dụng các yếu tố sản xuất, do đó quản trị sản xuất có tầm quan trọng đặc biệt đối với
doanh nghiệp.
Doanh nghiệp là một tổ chức kinh tế tham gia các hoạt động sản xuất kinh

doanh nhằm cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ thỏa mãn nhu cầu của thị trƣờng nhằm
thu về cho mình một khoản lợi nhuận nhất định. Mỗi doanh nghiệp là một hệ thống
có mối quan hệ chặt chẽ với mơi trƣờng bên ngồi và có cấu trúc bên trong bao gồm
nhiều phân hệ khác nhau. Để thực hiện mục tiêu của mình, mỗi doanh nghiệp phải
tổ chức tốt các bộ phận cấu thành nhằm thực hiện những chức năng cơ bản. sản xuất
là một trong những phân hệ chính có ý nghĩa quyết định đến việc tạo ra sản phẩm và
cung cấp dịch vụ cho xã hội.
Quản lý hệ thống sản xuất sản phẩm, dịch vụ là chức năng, nhiệm vụ cơ bản
của từng doanh nghiệp. Hình thành, phát triển và tổ chức điều hành tốt hoạt động


Chƣơng I: Giới thiệu nội dung về quản trị sản xuất và tác nghiệp ngành may

2

sản xuất là cơ sở và yêu cầu thiết yếu để mỗi doanh nghiệp có thể đứng vững và
phát triển trên thị trƣờng.
Quản trị sản xuất chính là q trình thiết kế, hoạch định, tổ chức điều hành và
kiểm tra theo dõi hệ thống sản xuất nhằm thực hiện những mục tiêu sản xuất đã đề
ra. Nhiệm vụ của quản trị sản xuất và dịch vụ thiết kế là thiết kế và tổ chức hệ thống
sản xuất nhằm biến đổi đầu vào thành các yếu tố đầu ra sau mỗi quá trình biến đổi,
nhƣng với một lƣợng lớn hơn số lƣợng đầu tƣ ban đầu. giá trị gia tăng là yếu tố
quan trọng nhất, là động cơ hoạt động của các doanh nghiệp và mọi tổ chức, cá
nhân có liên quan trực tiếp đến quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Giá
trị gia tăng là nguồn gốc tăng của cải và mức sống của toàn xã hội; tạo ra nguồn thu
nhập cho tất cả các đối tƣợng có tham gia đóng góp vào hoạt động của doanh
nghiệp nhƣ những ngƣời lao động, chủ sở hữu, cán bộ quản lý và là nguồn tái đầu tƣ
sản xuất mở rộng, đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp.
2.Vai trò của quản trị sản xuất ngành may
Hệ thống sản xuất lấy nguyên liệu đầu vào, nhân sự, máy móc, nhà xƣởng,

công nghệ, tiền, thông tin và các tài nguyên khác và chuyển chúng thành đầu ra –
sản phẩm (vải mộc, vải thành phẩm, quần áo may sẵn…) .Ngƣời quản trị hệ thống
sản xuất, họ tham gia chủ yếu vào quá trình chuyển đổi này, nhiệm vụ làm cho quá
trình chuyển đổi này có hiệu quả.
Trong doanh nghiệp sản xuất, khu vực sản xuất sử dụng hầu hết nguồn lực
trong doanh nghiệp (vốn, nguyên phụ liệu, thiết bị, quản lý, công nhân, nhà
xƣởng,…) Điều này càng nhấn mạnh vai trò quan trọng của quản trị sản xuất trong
các doanh nghiệp dệt may. Tuy nhiên, vấn đề đặt ra là sản phẩm phụ thuộc vào
khách hàng, đây lại là vai trò của bộ phận tiếp thị, kinh doanh, do vậy, quản lý sản
xuất nên kết hợp với các chức năng khác nhƣ tiếp thị, tài chính qua đó đạt mục tiêu
của doanh nghiệp.
Đối với ngƣời quản lý sản xuất, qui trình rất quan trọng (vì các cơng việc kỹ
thuật có thể thực hiện tốt khi đã thiết lập đƣợc qui trình), qua đó giảm những tình
huống khẩn cấp. Tuy nhiên, trong sản xuất ngành may có nhiều nhân viên, tình
huống khẩn cấp hay xảy ra, vai trò của ngƣời quản trị càng trở nên quan trọng.
3. Mục tiêu của quản trị sản xuất
Các doanh nghiệp tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm mục
tiêu sinh lời. Lợi nhuận tối đa là mục tiêu chung nhất, mục tiêu cuối cùng của bất kỳ
doanh nghiệp nào khi đầu tƣ tiền của và sức lực vào các hoạt động kinh doanh trên
thị trƣờng. Quản trị sản xuất đồng thời với tƣ cách là tổ chức quản lý sử dụng các
yếu tố đầu vào và cung cấp sản phẩm đầu ra phục vụ nhu cầu của thị trƣờng. Vì vậy,
mục tiêu tổng quát là đặt ra là bảo đảm thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách


Chƣơng I: Giới thiệu nội dung về quản trị sản xuất và tác nghiệp ngành may

3

hàng trên cơ sở sử dụng hiệu quả nhất các yếu tố sản xuất. Nhằm thực hiện mục tiêu
này, quản trị sản xuất có các mục tiêu cụ thể sau:

- Bảo đảm chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ theo đúng yêu cầu của khách hàng.
- Giảm chi phí sản xuất tới mức thấp nhất để tạo ra một đơn vị đầu ra.
- Rút ngắn thời gian sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ.
- Xây dựng hệ thống sản xuất của doanh nghiệp có độ linh hoạt cao
Các mục tiêu cụ thể này gắn bó chặt chẽ với nhau, tạo ra sức mạnh tổng hợp,
nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trƣờng
4. Vai trò và mối quan hệ của quản trị sản xuất tác nghiệp với các chức năng
quản trị chính khác
Doanh nghiệp là một hệ thống thống nhất bao gồm ba phân hệ cơ bản là quản trị
tài chính, quản trị sản xuất và quản trị marketing. Trong các hoạt động trên, sản xuất
đƣợc coi là khâu quan trọng quyết định tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ và giá trị gia
tăng. Sự phát triển sản xuất và dịch vụ là cơ sở làm tăng giá trị gia tăng cho doanh
nghiệp, tăng trƣởng kinh tế cho nền kinh tế quốc dân tạo ra cơ sở vật chất thúc đẩy
xã hội phát triển. Quá trình sản xuất đƣợc quản lý tốt góp phần tiết kiệm đƣợc các
nguồn lực cần thiết trong sản xuất, giảm giá thành, tăng năng suất và hiệu quả của
doanh nghiệp nói chung. Hồn thiện quản trị sản xuất tạo tiềm năng to lớn cho nâng
cao năng suất, chất lƣợng và khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp.
Quản trị sản xuất có mối quan hệ ràng buộc với các chức năng chính nhƣ quản
trị tài chính, quản trị marketing và với chức năng hổ trợ khác trong doanh nghiệp.
Mối quan hệ này vừa thống nhất, tạo điều kiện thuận lợi thúc đẩy nhau cùng phát
triển.
Sự thống nhất, phối hợp cùng phát triển dựa trên cơ sở chung là thực hiện mục
tiêu tổng quát của doanh nghiệp. Marketing cung cấp thông tin về thị trƣờng cho
hoạch định sản xuất và tác nghiệp, tạo điều kiện đáp ứng tốt nhất nhu cầu trên thị
trƣờng với chi phí thấp nhất. Ngƣợc lại, sản xuất là cơ sở duy nhất tạo ra hàng hóa
dịch vụ cung cấp cho chức năng marketing. Sự phối hợp giữa quản trị sản xuất và
marketing sẽ tạo ra hiệu quả cao trong quá trình hoạt động, giảm lãng phí về nguồn
lực và thời gian.
Chức năng tài chính đầu tƣ đảm bảo đầy đủ, kịp thời tài chính cần thiết cho hoạt
động sản xuất và tác nghiệp, phân tích, đánh giá phƣơng án đầu tƣ mua sắm máy,

công nghệ mới, cung cấp các số liệu về chi phí cho hoạt động tác nghiệp. Kết quả
của quản trị sản xuất là tạo ra và làm tăng nguồn đảm bảo thực hiện các chỉ tiêu tài
chính của doanh nghiệp đặt ra.
Tuy nhiên, giữa các phân hệ trên có những mâu thuẫn với nhau. Chẳng hạn,
chức năng sản xuất và marketing có những mục tiêu mâu thuẫn với nhau về thời


Chƣơng I: Giới thiệu nội dung về quản trị sản xuất và tác nghiệp ngành may

4

gian, về chất lƣợng và giá cả. Trong khi bộ phận marketing đòi hỏi sản phẩm chất
lƣợng cao, giá thành hạ và thời gian giao hàng nhanh thì q trình sản xuất lại có
những giới hạn về công nghệ, chu kỳ sản xuất, khả năng tiết kiệm chi phí nhất định.
Cũng do những giới hạn trên mà không phải sản xuất lúc nào cũng đảm bảo thực
hiện đúng những chỉ tiêu tài chính đặt ra và ngƣợc lại, nhiều khi những nhu cầu về
đầu tƣ đổi mới công nghệ hoặc tổ chức thiết kế, sắp xếp lại sản xuất khơng đƣợc bộ
phận tài chính cung cấp kịp thời.
Những mâu thuẫn đôi khi là khách quan, song cũng có khi do yếu tố chủ quan
gây ra. Vì vậy, nhiệm vụ cơ bản là phải tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng hoạt động của
các chức năng trên nhằm đảm bảo thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp đề ra.
II. NHỮNG N I DUNG CHỦ ẾU CỦA QUẢN TRỊ SẢN XUẤT
1. Dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm
Đây là nội dung quan trọng đầu tiên. Tìm hiểu, nghiên cứu tình hình thị trƣờng
dự báo nhu cầu sản phẩm để trả lời câu hỏi cần sản xuất sản phẩm gì? Bao nhiêu?
Vào thời gian nào? Những đặc điểm cần có của sản phẩm về kinh tế- kỹ thuật là gì?
Kết quả dự báo tính đƣợc số lƣợng sản phẩm cần sản xuất, trên cơ sở đó xác
định các kế hoạch sản xuất và khả năng sản xuất cần có. Tất cả các hoạt động thiết
kế, hoạch định và tổ chức điều hành hệ thống sản xuất đều phải căn cứ vào dữ liệu
dự báo nhằm đáp ứng nhu cầu sản phẩm trên thị trƣờng.

2.Thiết kế sản phẩm và xây dựng qui trình cơng nghệ
Dựa trên những thông tin thu đƣợc từ dự báo, doanh nghiệp tiến hành công tác
lựa chọn, thiết kế sản phẩm nhằm đảm bảo đúng những gì mà thị trƣờng yêu cầu và
phù hợp với khả năng sản xuất của doanh nghiệp. Việc thiết kế sản phẩm đƣợc thực
hiện với sự tham gia phối hợp của nhiều chuyên viên trong các lĩnh vực: sáng tác
mẫu, thiết kê rập, chế thử mẫu,…
Đặc điểm của mỗi sản phẩm là căn cứ quan trọng cho việc xây dựng quy trình
cơng nghệ. Thiết kế quy trình cơng nghệ là việc xác định những yếu tố đầu vào nhƣ:
máy móc thiết bị, cữ gá lắp, trình tự các bƣớc cơng nghệ và những u cầu kỹ thuật
để có thể tạo ra những đặc điểm sản phẩm đã thiết kế. Khâu này có ý nghĩa rất quan
trọng cho các hoạt động cung ứng, chuẩn bị sản xuất của doanh nghiệp.
Khâu này bao gồm quản trị mẫu mã và quy trình cơng nghệ
3. Bố trí sản xuất trong doanh nghiệp
Căn cứ vào diện tích mặt bằng và quy mơ sản xuất để thiết kế các phƣơng án
bố trí nhà xƣởng, dây chuyền cơng nghệ, máy móc thiết bị. Bố trí sản xuất giúp
doanh nghiệp tìm ra phƣơng án sắp xếp các phƣơng tiện vật chất một cách hợp lý.
Mục tiêu là tạo điều kiện thuận lợi cho dòng di chuyển nguyên vật liệu, lao động và


Chƣơng I: Giới thiệu nội dung về quản trị sản xuất và tác nghiệp ngành may

5

sản phẩm trong quá trình sản xuất trên cơ sở tiết kiệm diện tích, thời gian di chuyển
của từng yếu tố. Việc bố trí mặt bằng sản xuất phụ thuộc rất nhiều vào loại hình sản
xuất và q trình cơng nghệ đƣợc lựa chọn: sản xuất liên tục, gián đoạn, …
4. Hoạch định công suất và hoạch định tổng hợp (lập kế hoạch các nguồn lực)
Công tác xây dựng kế hoạch các nguồn lực bao gồm việc xác định kế hoạch
tổng hợp về nhu cầu sản xuất, trên cơ sở đó hoạch định về nhu cầu năng lực sản
xuất nói chung và một kế hoạch chi tiết về mua sắm nguyên vật liệu cần thiết trong

từng thời điểm, nhằm đảm bảo sản xuất diễn ra thƣờng xuyên, liên tục với chi phí
thấp nhất.
5. Điều độ sản xuất
Là công việc tổ chức thực hiện nhằm biến kế hoạch thành hiện thực. Điều độ
sản xuất là những hoạt động xây dựng lịch trình sản xuất cụ thể và phân công, giao
việc cụ thể cho từng bộ phận, từng ngƣời lao động trong hệ thống sản xuất. Đây
cũng là quá trình xác định rõ trách nhiệm, chức năng của từng ngƣời, từng công
đoạn sản xuất, nhằm đảm bảo theo đúng kế hoạch đề ra
6. Kiểm soát hệ thống sản xuất
Quản trị chất lƣợng trong sản xuất là một yếu tố mang ý nghĩa chiến lƣợc trong
giai đoạn hiện nay. Để sản phẩm sản xuất ra với chi phí thấp nhất, chất lƣợng cao,
đáp ứng những mong đợi của khách hàng thì hệ thống sản xuất của các doanh
nghiệp phải có chất lƣợng cao và thƣờng xuyên đƣợc kiểm sốt. Quản lý chất lƣợng
chính là nâng cao chất lƣợng của cơng tác quản lý các đầu vào và tồn bộ quá trình
sản xuất của mỗi doanh nghiệp
III. XU HƢỚNG VẬN Đ NG CỦA QUẢN TRỊ SẢN XUẤT
Những năm gần đấy, sự thay đổi về tình hình kinh tế -xã hội và công nghệ,
sự cạnh tranh gay gắt diễn ra đã buộc các doanh nghiệp chú ý nhiều hơn đến năng
suất, chất lƣợng và hiệu quả, những vấn đề này chịu tác động trực tiếp và to lớn của
quản trị sản xuất. Nhiệm vụ cơ bản của quản trị sản xuất là tạo ra khả năng sản xuất
linh hoạt đáp ứng đƣợc sự thay đổi của nhu cầu khách hàng và có khả năng cạnh
tranh cao trên thị trƣờng trong nƣớc và quốc tế. Vì vậy, khi xác định phƣơng hƣớng
phát triển của quản trị sản xuất cần phân tích, đánh giá đầy đủ những đặc điểm của
môi trƣờng kinh doanh hiện tại và xu hƣớng vận động của nó.
Hiện nay, môi trƣờng kinh doanh thay đổi nhƣ: khoa học kỹ thuật phải phát
triển nhanh , phạm vi kinh doanh vƣợt ra khỏi biên giới quốc gia, trình độ chun
mơn của ngƣời lao động nâng cao rõ rệt, ứng dụng công nghệ mới trong quản lý sản
xuất- kinh doanh đã trở nên phổ biến, nhu cầu của khách hàng thay đổi liên tục, chu
kỳ sống của sản phẩm ngày càng rút ngắn, cạnh tranh gay gắt hơn…nên cần thiết

Chƣơng I: Giới thiệu nội dung về quản trị sản xuất và tác nghiệp ngành may

6

phải có sự chỉnh đốn để hoàn thiện hoạt động quản trị doanh nghiệp và các chức
năng của công việc quản trị.
Những đặc điểm của mơi trƣờng kinh doanh hiện tại là:
- Tồn cầu hóa hoạt động kinh tế, tự do trao đổi thƣơng mại và hợp tác kinh
doanh
- Sự phát triển vô cùng nhanh chóng của khoa học cơng nghệ. Tốc độ đối mới
cơng nghệ nhanh, chu kỳ sản phẩm giảm, tăng năng suất và khả năng của
máy móc thiết bị tăng…
- Sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế của nhiều nƣớc. Dịch vụ ngày càng chiếm tỉ
trọng lớn trong tổng sản xuất của các doanh nghiệp
- Cạnh tranh ngày càng gay gắt và mang tính quốc tế.
- Các quốc gia tăng cƣờng kiểm soát và đƣa những quy địng nghiêm ngặt về
bảo vệ mơi trƣờng.
- Những tiến bộ nhanh chóng về kinh tế, xã hội dẫn đấn sự thay đổi nhanh về
nhu cầu
- Để thích ứng với sự biến động trên, ngày nay hệ thống quản trị sản xuất của
doanh nghiệp tập trung vào những hƣớng chính sau:
- Tăng cƣờng chú ý đến quản trị chiến lƣợc các hoạt động sản xuất và tác
nghiệp
- Xây dựng hệ thống sản xuất năng động, linh hoạt.
- Tăng cƣờng các kỹ năng quản lý sự thay đổi
- Tìm kiếm và đƣa vào ứng dụng những phƣơng pháp quản lý hiện đại nhƣ
JIT, Kaizen, Kanban. MRP,…
- Tăng cƣờng các phƣơng pháp và biện pháp khai thác tiềm năng vơ tận của
con ngƣời, tạo ra sự tích cực, tinh thần chủ động, sang tạo và tự giác trong

hoạt động sản xuất
- Thiết kế lại hệ thống sản xuất của doanh nghiệp nhằm rút ngắn thời gian thực
hiện trong hoạt động, tạo thế cạnh tranh về thời gian.
IV.ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ SẢN XUẤT VÀ DỊCH VỤ
1.Thực chất và tầm quan trong của năng suất trong sản xuất và dịch vụ
Quản trị sản xuất gắn liền với việc nâng cao năng suất và đánh giá năng suất
đạt đƣợc của từng khâu, từng bộ phận cũng nhƣ toàn bộ dây chuyền sản xuất của
doanh nghiệp. Năng suất trở thành nhân tố quan trọng nhất đánh giá khả năng cạnh
tranh của hệ thống sản xuất trong mỗi doanh nghiệp, đồng thời thể hiện trình độ
phát triển của các doanh nghiệp, các quốc gia.


Chƣơng I: Giới thiệu nội dung về quản trị sản xuất và tác nghiệp ngành may

7

Năng suất có nghĩa là lƣợng sản phẩm sản xuất hay giá trị dịch vụ tạo ra từ
nguồn lực sử dụng. Theo toán học năng suất trong một thời đoạn đƣợc đo bằng công
thức:
Sản lƣợng đầu ra
Năng suất =
Nguồn lực sử dụng đầu vào
- Sản lƣợng đầu ra có thể là sản lƣợng hàng hóa, bán thành phẩm hoặc giá trỊ
dịch vụ…
- Nguồn lực sử dụng đầu vào bao gồm nguyên vật liệu, công nhân, vốn, quản
lý, thời gian, thiết bị,…
Do nguồn lực sử dụng đầu vào gồm nhiều thứ nguyên khác nhau, do vậy, để
đơn giản tính tốn, ngƣời ta đã quy đổi tồn bộ sản lƣợng đầu ra và toàn bộ nguồn
lực sử dụng thành tiền tƣơng đƣơng.
Ý nghĩa thực tế của các cơng thức tính năng suất là để tăng năng suất, chúng ta

có thể tăng giá trị đầu ra, hoặc tiết kiệm chi phí nguồn lực sử dụng. Trong đó, vai
trị của quản lý sản xuất là tiết giảm các chi phí thành phần, góp phần làm giảm chi
phí sản xuất, giảm giá thành sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
(đây là triết lý sản xuất tinh gọn – Lean Production). Ở một khía cạnh khác, tăng
năng suất góp phần tăng lợi nhuận của doanh nghiệp, tăng quỹ lƣơng và đời sống
của công nhân sẽ đƣợc cải thiện. Đây cũng là một phần trách nhiệm của những nhà
quản lý sản xuất.
2. Mối tƣơng quan giữa năng suất và mức sống
Ở tầm quốc gia, hiệu quả của năng suất giúp duy trì sự cân bằng giữa tăng
trƣởng kinh tế và lạm phát. Ở mức độ doanh nghiệp, hiệu quả của năng suất giúp
cơng ty giảm chi phí, giá thành sản phẩm và tăng khả năng cạnh tranh, năng suất
chuyển hóa cấu trúc lao động và tạo ra nhiều sản phẩm hơn.
Năng suất tăng, thu nhập tăng giúp nâng cao mức sống của nhân viên, họ sẵn
lịng gắn bó lâu dài hơn với doanh nghiệp, khi đó doanh nghiệp sẽ ổn định hơn
trong hoạt động sản xuất, nhất là về mặt nhân sự… Ngƣợc lại, nếu năng suất không
tăng, quỹ lƣơng sẽ khó đƣợc cải thiện, thu nhập sẽ khơng tăng, cơng nhân sẽ ít gắn
bó hơn, dẫn đến doanh nghiệp mất ổn định.
3.Những nhân tố tác động đến năng suất
Các nhân tố tác động đến năng suất chia thành 2 nhóm chủ yếu:
-Nhóm nhân tố bên ngồi: Bao gồm mơi trƣờng kinh tế thế giới, tình hình thị
trƣờng, cơ chế chính sách kinh tế của Nhà nƣớc.
- Nhân tố bên trong bao gồm nguồn lao động, vốn, công nghệ, tình hình và khả năng
tổ chức quản lý, tổ chức sản xuất.


Chƣơng I: Giới thiệu nội dung về quản trị sản xuất và tác nghiệp ngành may

8

4. Những biện pháp nhằm nâng cao năng suất trong quản trị sản xuất

Năng suất phụ thuộc chặt chẽ vào khâu thiết kế và tổ chức điều hành hệ
thống sản xuất. Một số biện pháp nhằm nâng cao năng suất bao gồm:
- Xây dựng hệ thống các chỉ tiêu và thƣớc đo năng suất đối với tất cả các hoạt
động tác nghiệp. Đấy là nhiệm vụ quan trọng nhƣng hiện nay các doanh
nghiệp Việt nam vẫn chƣa có hệ thống chỉ tiêu thống nhất đánh giá năng suất
theo cách tiếp cận mới, hội nhập với khu vực và thế giới.
- Xác định rõ mục tiêu năng suất trong sản xuất. Mục tiêu phải lƣợng hoá
thành những con số cụ thể và mang tính khả thi nhƣng phải thể hiện sự phấn
đấu vƣơn lên trong mối quan hệ chặt chẽ với các đối thủ cạnh tranh khác.
- Phân tích, đánh giá q trình sản xuất, phát hiện những khâu yếu nhất và có
biện pháp khắc phục. Đây là khâu quyết định đến năng suất của toàn bộ hệ
thống sản xuất.
- Tăng cƣờng các biện pháp và phƣơng pháp khuyến khích động viên ngƣời
lao động.
- Định kỳ, đánh giá kết quả của các biện pháp hoàn thiện tăng năng suất và
công bố rộng rãi, khen thƣởng kịp thời.


Chƣơng II: Dự báo nhu cầu sản xuất của sản phẩm

9

Chương II

DỰ BÁO NHU CẦU SẢN XUẤT CỦA SẢN PHẨM
I. KHÁI NIỆM – VAI TRÒ CỦA DỰ BÁO TRONG QUẢN TRỊ SẢN
XUẤT 1.Khái niệm dự báo
Dự báo là khoa học, là nghệ thuật tiên đoán các sự việc xảy ra trong tƣơng
lai. Nó có thể là cách lấy dữ liệu đã qua làm kế hoạch cho tƣơng lai nhờ một sơ mơ
hình tốn học nào đó. Nó có thể là cách suy nghỉ chủ quan hay trực giác để tiên

đoán tƣơng lai hoăc nó thể là sự phối hợp của những cách trên, có nghĩa là dùng mơ
hình tốn học rồi phán xét kinh nghiệm của ngƣời quản trị để điều chỉnh lại.
Dự báo là một phần thiết yếu trong quản trị sản xuất và dịch vụ, là một vũ
khí quan trọng trong việc ra quyết định chiến lƣợc cũng nhƣ chiến thuật.
Khi nghiên cứu các kỹ thuật dự báo trong chƣơng này sẽ thấy ít có phƣơng
pháp nào vƣợt trội hơn cả. Phƣơng pháp này có thể là cách tốt đối với doanh nghiệp
này nhƣng cũng có thể là khơng tốt đối với doanh nghiệp khác. Ngồi ra, cần biết là
cách dự báo đều có hạn chế của nó, ít khi đƣợc hoàn hảo và để chuẩn bị dự báo và
giám sát dự báo cũng cần phải chi phí về thời gian và tài chính. Tuy nhiên, hầu hết
doanh nghiệp đều phải tiến hành dự báo nhằm đảm bảo thế chủ động trong kinh
doanh. Việc đặt kế hoạch có hiệu quả phụ thuộc rất nhiều vào kết quả của dự báo và
nhu cầu sản phẩm của công ty.
Các loại dự báo
Dự báo đƣợc phân chia theo nhiều cách khác nhau, tuy nhiên cách phân loại
theo thời gian là thích dụng nhất, cần thiết trong hoạch định và quản trị sản xuất, tác
nghiệp, Căn cứ vào thời gian có 3 loại dự báo sau:
2.1. Dự báo ngắn hạn:
Khoảng thời gian dự báo ngắn hạn thƣờng dƣới 1 năm. Loại dự báo này
thƣờng đƣợc dùng trong kế hoạch mua hàng, điều độ công việc, cân bằng nhân lực,
phân chia công việc.
2.2. Dự báo trung hạn
Khoảng thời gian dự báo trung hạn từ 3 tháng đến 3 năm. Nó cần thiết cho
việc lập kế hoach sản xuất, kế hoạch bán hàng, dự thảo ngân sách, kế hoạch tiền
mặt, huy động các nguồn lực và tổ chức hoạt động tác nghiệp.
2.3. Dự báo dài hạn
Thƣờng cho là 3 năm trở lên. Dự báo dài hạn có ý nghĩa lớn trong lập kế
hoạch sản xuất cho sản phẩm mới, kế hoạch nghiên cứu và ứng dụng công nghệ
mới, định vị doanh nghiệp hay mở rộng doanh nghiệp.
Dự báo dài hạn và trung hạn giải quyết những vấn đề có tính tồn diện hổ trợ
cho các quyết định quản lý thuộc về hoạch định kế hoạch sản xuất trong quá trình

Chƣơng II: Dự báo nhu cầu sản xuất của sản phẩm

10

cơng nghệ. Đây là phƣơng pháp ít định lƣợng dùng để tiên đốn các vấn đề lớn tồn
diện nhƣ đƣa một sản phẩm mới vào danh mục mặt hàng của cơng ty.
Dự báo ngắn hạn có khuynh hƣớng chính xác hơn dự báo dài hạn vì có nhiều
nhân tố làm ảnh hƣởng đến nhu cầu thay đổi hàng ngày, nếu kéo dài thời gian dự
báo độ chính xác có khả năng giảm đi.
Do vậy, cần phải thƣờng xuyên cặp nhật và hồn thiện các phƣơng pháp dự
báo. Có nhiều nhân tố ảnh hƣởng đến dự báo, một trong những nhân tố quan trọng
là chu kỳ sống của sản phẩm, mỗi sản phẩm đều trải qua 4 giai đoạn nhƣ: giới thiệu
sản phẩm ra thị trƣờng, tăng trƣởng, chín muồi và suy tàn. Dự báo dài hạn cần đƣợc
dự báo trong giai đoạn 1 và 2 trong chu kỳ sống của sản phẩm . Dự báo cần tăng
cƣờng và thận trọng hơn trong giai đoạn chín muồi và suy tàn. Điều đó giúp doanh
nghiệp tránh đƣợc những rủi ro, đột ngột.
Phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm, loại dữ liệu và phƣơng pháp áp dụng
cũng có ảnh hƣởng đến dự báo. Trong giai đoạn đầu có rất ít hoặc hầu nhƣ khơng có
sẵn dữ liệu nên cần dùng để dự báo định tính hơn là định lƣợng. Ở giai đoạn suy tàn
có rất nhiều số liệu nhƣng khơng thể giúp ta tiên đoán kiểu suy thoái xảy ra thế nào.
Có hai cách tiếp cận dự báo chính mà cũng là hai con đƣờng đề cặp đến cách
lập mơ hình dự báo. Một là phân tích định tính dựa vào suy đoán cảm nhận, phƣơng
pháp này phụ thuộc nhiều vào trực giác, kinh nghiệm, và sự nhạy cảm của nhà quản
trị để dự báo. Hai là phân tích định lƣợng chủ yếu dựa vào mơ hình tốn học trên cơ
sở những dữ liệu, tài liệu đã thống kê đƣợc.
II.PHƢƠNG PHÁP DỰ BÁO ĐỊNH TÍNH
1. Lấy ý kiến của ban quản lý điều hành
Thực chất của phƣơng pháp này là lấy ý kiến của các cán bộ quản lý điều

hành sử dụng tổng hợp các số liệu thống kê phối hợp với các kết quả đánh giá của
cán bộ điều hành marketing, tài chính, nhân sự, sản xuất để đƣa ra những con số dự
báo về nhu cầu sản phẩm trong thời gian tới. Phƣơng pháp này sử dụng đƣợc trí tuệ
và kinh nghiệm của những cán bộ trực tiếp liên quan đến hoạt động thực tiễn.
Phƣơng pháp này nhanh nhƣng khơng mang tính khách quan vì dự báo chỉ là dự
liệu của cá nhân.
2. Phƣơng pháp lấy ý kiến của các nhân viên bán hàng ở các khu vực
Đây là phƣơng pháp đƣợc nhiều doanh nghiệp dùng, đặc biệt là đối với nhà
sản cuất cơng nghiệp, vì lƣợng sản sản phẩm của họ thƣờng rất lớn, có thể tiêu thụ
khá rộng rãi và ngƣời bán hàng là ngƣời hiểu rõ nhu cầu và thị hiếu của ngƣời tiêu
dùng nhất. Mỗi nhân viên bán hàng sẽ ƣớc đoán đƣợc số lƣợng hàng mình bán đƣợc
trong tƣơng lai ở khu vực mình phụ trách.


Chƣơng II: Dự báo nhu cầu sản xuất của sản phẩm

11

Những dự báo này đƣợc thẩm định để đoán chắc nó thành hiện thực, sau đó
phối hợp các dự đốn của tất cả các khu vực khác để hình thành dự báo của tồn
quốc. Phƣơng pháp này có ƣu điểm là sát với nhu cầu khách hàng nhất nhƣng có
một số thiếu sót là ngƣời bán hàng thƣờng có xu hƣớng đánh giá thấp số lƣợng hàng
bán đƣợc (bi quan quá), hoặc một số ngƣời lại dự báo quá cao để nâng danh tiếng
của mình (lạc quan quá)
3. Phƣơng pháp lấy ý kiến khách hàng (nghiên cứu thị trƣờng ngƣời tiêu dùng)
Đây là phƣơng pháp lấy ý kiến của khách hàng hiện tại và tiềm năng cho kế
hoạch tƣơng lai của cơng ty. Việc nghiên cứu này đƣợc phịng nghiên cứu thị
trƣờng thực hiện bằng nhiều hình thức nhƣ tổ chức các cuộc điều tra lấy ý kiến của
khách hàng, phỏng vấn trực tiếp. phỏng vấn qua điện thoại, gửi phiếu đều tra tới gia
đình hoặc cơ sở tiêu dùng…Phƣơng pháp này không không những giúp cho ta

chuẩn bị dự báo mà cịn có thể hiểu đƣợc những đánh giá của khách hàng về sản
phẩm của công ty để cải tiến, hoàn thiện cho phù hợp.
Tuy nhiên phƣơng pháp này địi hỏi tốn kém về tài chính, thời gian và cần có
sự chuẩn bị cơng phu trong việc xây dựng các câu hỏi. Phƣơng này khách quan
nhƣng khó thu thập thập thơng tin vì đơi lúc ý kiến của khách hàng không thật sự
xác thực hoặc quá lý tƣởng.
4. Phƣơng pháp Delphi
Phƣơng pháp Delphi là phƣơng pháp nghiên cứu lấy ý kiến của các chuyên
gia, bao gồm một nhóm quá trình thực hiện nhằm đảm bảo việc nhất trí dự báo trên
cơ sở tiến hành một cách nghiêm ngặt, năng động, linh hoạt trong việc lấy ý kiến.
Phƣơng pháp này huy động trí tuệ của chuyên gia ở những vùng địa lý khác nhau để
xây dựng dự báo.
Phƣơng pháp này thực hiện theo các bƣớc sau:
a. Chọn các nhà chuyên mơn, các điều phối viên và nhóm ra quyết định.
b. Xây dựng các câu hỏi điều tra lần đấu, gửi đến chuyên gia.
c. Phân tích các câu trả lời, tổng hợp viết lại bảng câu hỏi.
d. Soạn thảo bằng câu hỏi lần hai gửi tiếp cho các chuyên gia.
e. Thu thập, phân tích bảng trả lời lần thứ hai.
g. Viết lại, gửi đi và phân tích kết quả điều tra.
h. Các bƣớc trên đƣợc dừng lại khi kết quả dự báo thỏa mãn những yêu cầu đề
ra.
Tƣ tƣởng của phƣơng pháp Delphi là tạo ra và nhận đƣợc ý kiến và phản ứng
hai chiều từ ngƣời ra quyết định đến các chuyên gia và ngƣợc lại. Phƣơng pháp này
tránh đƣợc mối liên hệ trực tiếp giữa các cá nhân, không có sự va chạm giữa ngƣời
này với ngƣời khác hoăc bị ảnh hƣởng của ngƣời có ƣu thế hơn.


Chƣơng II: Dự báo nhu cầu sản xuất của sản phẩm

12

Phƣơng pháp Delphi địi hỏi trình độ tổng hợp rất cao của điều phối viên và
ngƣời ra quyết định . Họ phải là ngƣời có đủ khả năng để tổng hợp các bài phát biểu
của chuyên gia và phát triển ý kiến đa dạng của các chuyên gia.
III. PHƢƠNG PHÁP DỰ BÁO ĐỊNH LƢỢNG
Phƣơng pháp dự báo định lƣợng bao gồm các mơ hình dự báo theo chuỗi thời
gian và hàm số nhân quả. Dựa vào các số liệu thống kê và thơng qua các cơng thức
tốn học đƣợc thiết lập để dự báo nhu cầu cho tƣơng lai.
Các phƣơng pháp dự báo định lƣợng nào cũng cần thực hiện qua 8 bƣớc sau:
- Xác định mục tiêu của dự báo.
- Chọn lựa những loại sản phẩm cần dự báo.
- Xác định độ dài thời gian dự báo.
- Chọn mô hình dự báo.
- Phê chuẩn.
- Thu thập dữ liệu cần thiết cho dự báo.
- Tiến hành dự báo.
- Áp dụng kết quả dự báo.
Các bƣớc trên đƣợc tiến hành một cách có hệ thống và thống nhất.
Sau đây là một số mơ hình dự báo định lƣợng
1. Phƣơng pháp bình quân giản đơn
Bình quân giản đơn là phƣơng pháp dự báo trên cơ sở lấy trung bình của các
dữ liệu đã qua, đƣợc thể hiện bằng công thức sau:
t 1

Ft

Ai
i 1

n

Trong đó: Ft: Nhu cầu dự báo cho giai đọan t
Ai : Nhu cầu thực của giai đoạn i
n: Số giai đoạn quan sát ( số giai đoạn có nhu cầu thực)
Ví dụ: Cơng ty may A có số liệu thống kê về nhu cầu đồng phục học sinh trong 3
năm qua là: 5000.000; 6000.000 và 7000 .000 bộ. Nhƣ vậy, nhu cầu dự báo cho
năm tới là:

F4

5000.000 6000.000 7000.000
6000.000b
3


Chƣơng II: Dự báo nhu cầu sản xuất của sản phẩm

13

2. Phƣơng pháp bình quân di động
Trong trƣờng hợp khi nhu cầu có sự biến động, trong đó thời gian gần nhất
có ảnh hƣởng nhiều nhất đến kết quả dự báo, thời gian càng xa thì ảnh hƣởng càng
nhỏ, dùng phƣơng pháp bình qn di động dẽ thích hợp hơn.
Phƣơng pháp bình quân di động dùng kết quả trên cơ sở thay đổi liên tục khoảng
thời gian trƣớc đây cho dự báo giai đoạn tiếp theo:
t n

Ft

Ai

i t 1

n
Trong đó: Ft: Nhu cầu dự báo cho giai đọan t
Ai : Nhu cầu thực của giai đoạn i
n: Số giai đoạn quan sát.
Ví dụ: Cửa hàng bán máy may B, đã dùng phƣơng pháp bình quân di động 4 tháng
để dự báo mức bán cho tháng tới nhƣ sau:
Tháng

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

Số máy
may bán
đƣợc
405
410
395
450

410
430
450
461
470
600
630
610

Dự báo nhu cầu theo bình quân di động 4 tháng

(450+ 395 + 410 + 405) /4 = 415
(410 + 450+ 395 + 410) /4=416
(430 + 410+450 + 395) /4 = 421
(450 + 430 +410 +450) /4 = 435
(461 + 450 +430 +410) /4 = 438
(470 +461 + 450 +430)/4=453
(600 + 470 +461 + 450) /4=495
(630 +600 + 470 +461)/ 4 = 540

3. Dự báo nhu cầu biến đổi theo mùa
Có nhiều lọai mặt hàng theo nhu cầu biến đổi theo mùa nhƣ quần áo, quạt,
máy nông nghiệp, thuốc tây,…


Chƣơng II: Dự báo nhu cầu sản xuất của sản phẩm

Ví dụ: Nhà máy Senko thống kê
sau:
Tháng

Nhu cầu thực
Năm 1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

0
0
0
800
5500
7600
4100
1500
400
10
0
0

đƣợc số quạt bán đƣợc trong thời gian qua nhƣ
Nhu cầu bình

quân tháng

Nhu cầu bình
quân tháng giản
đơn

Chỉ số
mùa vụ

0
0
0
950
6400
7900
4200
1550
455
11
0
0

1789
1789
1789
1789
1789
1789
1789
1789

1789
1789
1789
1789

0
0
0
1.5310
3.5775
4.4159
2.3477
0.8644
0.2543
0.0062
0
0

Năm 2
0
0
0
1100
7300
8200
4300
1600
510
12
0

0

14

Tổng nhu cầu bình quân = 21466

Nhu cầu bình quân tháng = (Nhu cầu tháng theo năm thứ 1 + Nhu cầu tháng theo
năm thứ 2): 2
Nhu cầu bình quân tháng giản đơn = 21.466 / 12 =1.789
Chỉ số mùa vụ = Nhu cầu bình quân tháng / Nhu cầu bình quân tháng giản đơn
Tổng chỉ số mùa vụ = Tổng giai đoạn theo mùa
Nếu nhu cầu năm thứ 3 đƣợc dự báo là 23.500 chiếc thì khi dùng các chỉ số mùa vụ
nói trên, ta sẽ dự báo đƣợc nhu cầu hàng tháng trong năm đó nhƣ sau:


Chƣơng II: Dự báo nhu cầu sản xuất của sản phẩm

Nhu cầu

Tháng
1

23.500
12

2
3

5
6

23.500
.0.5130 1040
12
23.500
.3.5775 700
12
23.500

12

.

.0 0

.4.4159 8648

Nhu cầu

Tháng
7

23.500

.2.3477 4598

12

8

23.500
.0 0
12
23.500
12

4

.0 0

15

9

23.500
.0.8664 1698
12
23.500

.0.2543 498

12
10

23.500

.0.0062 12

12

11
12

23.500
.0 0
12
23.500
12

.0 0


Chƣơng III: Thiết kế sản phẩm và công nghệ

16

Chƣơng III.

THIẾT KẾ SẢN PHẨM VÀ CÔNG NGHỆ
I. KHÁI NIỆM VÀ BẢN CHẤT CỦA THIẾT KẾ SẢN PHẨM VÀ CÔNG
NGHỆ
Thiết kế và đƣa sản phẩm mới ra thị trƣờng một cách nhanh chóng là một
thách thức đối với mọi doanh nghiệp, đặc biệt là trong điều kiện sự cạnh tranh ngày
càng gay gắt. Việc nghiên cứu, thiết kế sản phẩm - công nghệ và hoạt động
marketing có mối liên hệ mật thiết với nhau, tạo thành chu kỳ kinh doanh, trong đó
hoạt động nghiên cứu, thiết kế sản phẩm và công nghệ là những bƣớc chuẩn bị cho
một chu kỳ sản xuất mới nhƣng nó phải dựa trên những kết quả nghiên cứu thị
trƣờng ở giai đoạn trƣớc, đồng thời phải đƣợc sự hổ trợ của các hoạt động
marketing trong chu kỳ kinh doanh mà việc thiết kế sản phẩm – công nghệ mới là
bƣớc khởi đầu.

Ngoài ra, cần chú ý trong điều kiện cạnh tranh gay gắt, nhiều khi các hoạt
động nghiên cứu, thiết kế sản phẩm và công nghệ mới đã phải đƣợc chuẩn bị thị
trƣờng ngay từ trong giai đoạn thiết kế.
Việc thiết kế sản phẩm mới đƣợc gắn với đổi mới sản xuất và đƣơc chia
thành 2 dạng: đổi mới hình thức và đổi mới về chất lƣợng (về mặt cơng nghệ). Tuy
có đặc điểm, tính chất khác nhau nhƣng trên thực tế, hai hình thức này thƣờng đan
kết với nhau.
Trong trƣờng hợp thiết kế sản phẩm có sự đổi mới về mặt hình thức( các sản
phẩm mới thƣờng chỉ khác biệt so với sản phẩm cũ ở kích thƣớc, hình dáng, kiểu
lắp ráp…) nhƣng chức năng, cơng dụng đã đƣợc biết đến (và đã có ấn tƣợng tốt của
ngƣời tiêu dùng) thƣờng đƣợc bảo tồn, cũng cố, thậm chí có thể đƣợc cải tiến, nâng
cao thêm. Mục đích của việc thiết kế sản phẩm trong trƣờng hợp này là khai thác
triệt để thị trƣờng sản phẩm. Đây là sự đa dạng hóa sản phẩm đã đƣợc sản xuất và
khai thác trên thị trƣờng.
II. QUI TRÌNH TỔ CHỨC CÔNG TÁC THIẾT KẾ SẢN PHẨM VÀ CÔNG
NGHỆ
Tổ chức thiết kế sản phẩm và công nghệ là một giai đoạn quan trọng trong
quá trình tạo ra và đƣa ra những sản phẩm, công nghệ mới vào sản xuất kinh doanh
cũng nhƣ đƣa nó vào khai thác có tính chất thƣơng mại. Nó bao gồm tồn bộ những
hoạt động tổ chức, phối hợp nhằm xác định những mục tiêu, tạo ra những điều kiện
và quan hệ cần thiết để có đƣợc sản phẩm và công nghệ mới.
Ngành dệt may Việt nam tổ chức nghiên cứu thị trƣờng thƣờng xuyên để
nắm bắt thông tin về đặc điểm nhu cầu khách hàng trong và ngoài nƣớc để sản


Chƣơng III: Thiết kế sản phẩm và công nghệ

17

phẩm may của Việt nam ln ln thích ứng với nhu cầu ngƣời tiêu dùng cả chủng

loại, số lƣợng, mẫu mã… Các doanh nghiệp xác định thế mạnh của mình để xác
định các đặc trƣng nổi bật của sản phẩm sản xuất, chú trọng kết hợp tính dân tộc
truyền thống với tính hiện đại để sản phẩm may ln có phong cách thanh lịch của
thời trang may mặc, tạo uy tín cho nhãn hiệu quần áo Việt nam trên thị trƣờng nội
địa cũng nhƣ nƣớc ngoài. Dự kiến các chủng loại sản phẩm, các mặt hàng trong
từng chủng loại theo mẫu mã, chất lƣợng vải phù hợp với nhu cầu của khách hành
trên thị trƣờng mục tiêu theo các mùa vụ khác nhau và chu kỳ sống của các mẫu mã
sản phẩm…
Trong kế hoạch này cịn dự trù các mẫu bao bì sản phẩm cần thiết cho khách hàng…
Đa số các doanh nghiệp may công nghiệp sản xuất hàng gia công xuất khẩu
chỉ quan tâm quản trị qui trình cơng nghệ và các mẫu mã sản phẩm theo đơn đặt
hàng của khách hàng. Một số doanh nghiệp năng đã và đang thực hiện khâu thiết kế
thời trang may mặc để phục vụ khách hàng trên thị trƣờng nội địa( ví dụ nhƣ:
Legamex-Fashion, Sanding, Việt tiến, Việt thắng, Nhà bè,…), hoặc các doanh
nghiệp nhỏ nghiên cứu thiết kế sản phẩm may cho khách hàng thanh niên, trẻ em…
Để chủ động kế hoạch sản xuất các mặt hàng phù hợp với nhu cầu khách
hàng theo giới tính, độ tuổi, khu vực địa lý … cung cấp theo mùa trong năm, nhà
quản trị kỹ thuật sản phẩm cần thực hiện các công việc cơ bản sau:
- Nghiên cứu các yếu tố thuộc môi trƣờng kinh doanh có ảnh hƣởng đến kỹ
thuật may sản phẩm nhƣ: Thời tiết, khí hậu theo mùa trong năm, đặc điểm tâm lý và
thị hiếu khách hàng theo giới tính và độ tuổi các chủng loại mặt hàng may nhƣ:
Quần áo dự tiệc, quần áo đi làm việc, đi học, đi chơi, sinh hoạt thể dục, thể thao…;
phong tục tập quán ở các khu vực, các vùng lãnh thổ, tín ngƣỡng trong cộng đồng
các dân tộc ở các quốc gia mà doanh nghiệp có thị phần, các nguồn cung cấp vải sợi
và các phụ liệu ngành may,…
- Hoạch định kế hoạch mẫu mã các mặt hàng theo chủng loại, theo độ tuổi,
giới tính, các màu trong năm theo khu vực thị trƣờng. Đồng thời, hoạch định quy
trình cơng nghệ sản phẩm để hƣớng dẫn bộ phận sản xuất (thiết kế, cắt, may, ủi,
đóng gói bao bì)
- Tổ chức các nhóm thiết kế mặt hàng theo kế hoạch để tiến hành thiết kế

thực tế các mặt hàng phục vụ các nhóm khách hàng khác nhau. Các nhóm này cần
chun mơn hóa, kết hợp chặt chẽ với bộ phận marketing để thiết kế sản phẩm phù
hợp các đối tƣợng khách hàng trên thị trƣờng.
- Nhà quản trị kỹ thuật vận dụng các chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp để
động viên khuyến khích đội ngũ thiết kế nhiệt tình, sáng tạo mẫu mã phù hợp với


Chƣơng III: Thiết kế sản phẩm và công nghệ

18

nhu cầu khách hàng. Ví dụ: tiền lƣơng cơ bản + lƣơng theo doanh số mặt hàng do
cá nhân thiết kế…
- Kiểm tra, đánh giá việc thực hiện các kế hoạch mẫu mã sản phẩm.Việc
kiểm tra đƣợc thƣờng xuyên nhằm cải biến mẫu mã hàng may sẵn, tránh sự nhàm
chán của khách hàng về mẫu mã, công việc này thực hiện cùng với bộ phận
marketing. Đây là việc làm cần thiết vì theo tâm lý, khách hàng khơng thích hàng
may sẵn ( nhất là áo) giống hệt nhau hàng loạt lớn, việc kiểm tra thƣờng xuyên giúp
bộ phận kỹ thuật cải biến các chi tiết mẫu mã theo các đợt sản xuất để mặt hàng
ln có điểm mới lạ, thu hút sự chú ý của khách hàng ( ve áo to - nhỏ, cổ áo, vạt áo,
độ dài ngắn, túi áo,…)
Kế hoạch mẫu mã theo mùa có thể thiết kế nhiều kiểu dáng, màu sắc,nhƣng
khách hàng có thể chỉ ƣa thích một số mẫu mã nhất định. Vì vậy, nhà quản trị cần
thực hiện việc sản xuất thử theo kế hoạch mẫu mã đã thiết kế, trƣng bày ở các cuộc
triển lãm hoặc tham gia các buổi trình diễn thời trang để giới thiệu với khách hàng,
sau đó sử dụng bảng câu hỏi để thăm dò thị kiếu khách hàng tiêu biểu và quyết định
chọn các mẫu thích hợp sản xuất hàng loạt. Đối với doanh nghiệp may, việc thực
hiện kế hoạch mẫu mã mặt hàng may sẵn cần đƣợc kiểm tra liên tục để biết phản
ứng khách hàng, điều chỉnh kịp thời, hạn chế việc bắt chƣớc mẫu mã của các doanh
nghiệp khác…

Định kỳ, nhà quản trị kiểm tra để đánh giá hiệu quả của các kế hoạch nhằm thực
hiện các chính sách đãi ngộ xứng đáng bộ phận kỹ thuật sản phẩm và có cơ sở
hoạch định kế hoạch mẫu mã cho chu kỳ sản xuất sau.