Một số vấn đề về công tác quản trị nhân lực tại Công ty Điện lực Hải Phòng.DOC

lời nói đầu
Quản trị nhân lực là một chức năng quan trọng hàng đầu trong công tác quản trị
kinh doanh tại các doanh nghiệp. Vì nhân tố nhân lực quyết định sự tồn tại, phát triển,
hng thịnh hay thất bại của doanh nghiệp. Nhất là trong cơ chế thị trờng, môi trờng
cạnh tranh ngày càng gay gắt buộc mọi doanh nghiệp phải củng cố nguồn nhân lực,
phải vận động, phát huy tính sáng tạo trong sản xuất, tìm nguồn nguyên liệu và quan
trọng nhất là mở rộng thị trờng đầu ra cho sản phẩm của doanh nghiệp. Việc quản trị
nhân lực tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp tạo ra năng suất lao động cao, và nâng cao hiệu
quả sản xuất kinh doanh của mình.
Do đó, việc nghiên cứu hoạt động quản trị để từ đó có những giải pháp nhằm sử
dụng hợp lý nguồn nhân lực đợc coi là xơng sống của toàn bộ hệ thống giải pháp trong
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Kết hợp sự lựa chọn của bản thân, dựa trên lĩnh vực chuyên môn đã đợc học tập và
qua đợt thực tập tại Công ty Điện lực Hải Phòng, tôi xin chọn đề tài nghiên cứu: Một
số vấn đề về công tác quản trị nhân lực tại Công ty Điện lực Hải Phòng- cho
chuyên đề tốt nghiệp của mình.
Với mong muốn thông qua việc nghiên cứu hoạt động quản trị của Công ty để từ
đó có những nhận xét, đề xuất các giải pháp thích hợp về việc sử dụng nguồn nhân lực
một cách hiệu quả nhất, góp phần thúc đẩy hoạt động kinh doanh của Công ty ngày
càng phát triển.
Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng, chức năng, công tác quản trị nhân lực tại
công ty, từ đó đề xuất ra các giải pháp hữu hiệu nhằm hoàn thiện công tác quản trị
nhân lực trong doanh nghiệp.
Đề tài nghiên cứu chuyên sâu công tác quản trị nhân lực của Công ty từ khi thành
lập đến nay và đa ra các biện pháp thúc đẩy công tác quản trị và phát triển nguồn nhân
lực của Công ty đến năm 2010.
1
Chuyên đề này sẽ sử dụng phơng pháp nghiên cứu khảo sát, điều tra và trực tiếp
phỏng vấn, tiếp xúc, gặp gỡ với đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty nhằm nắm
đợc tình trạng thực tế cũng nh đa ra những giải pháp mang tính khả thi nhất có thể áp
dụng vào thực tế.

Ngoài ra, chuyên đề còn sử dụng phơng pháp đối chiếu, so sánh hệ thống các
thông tin thực tế, kết hợp các phơng pháp nghiên cứu để làm tăng tính chính xác và
tính thuyết phục cho chuyên đề.
Kết hợp với phơng pháp phân tích, tra cứu qua tài liệu, tạp chí, sách báo chuyên
nghành cùng các báo cáo phản ánh thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty, để từ
đó đa ra hớng đề xuất sao cho có hiệu quả nhất.
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo về kết cấu chuyên đề đ-
ợc chia làm 3 chơng:
Chơng I: Cơ sở lý luận chung về quản trị nhân lực.
Chơng II: Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty Điện lực Hải Phòng.
Chơng III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện Công tác quản trị nhân lực tại
Công ty Điện lực Hải Phòng.
2
Phần thứ nhất
Cơ sở lý luận chung về quản trị nhân lực
I. Quản trị nhân lực
1. Khái niệm quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực đợc coi là hệ thống các quan điểm, chính sách, các hoạt động
thực tiễn đợc sử dụng trong việc quản lý con ngời của một tổ chức nào đó nhằm đạt đ-
ợc sự tối u cho cả tổ chức và nhân viên.
Cũng có khái niệm cho rằng, quản trị nhân lực là lĩnh vực theo dõi, điều hành,
kiểm tra mối liên hệ qua lại giữa con ngời với các yếu tố vật chất trong quá trình sản
xuất- kinh doanh của một doanh nghiệp nhằm đạt đợc các mục tiêu mà doamh nghiệp
đề ra.
Có thể hiểu một cách chung nhất thực chất của quản trị nhân lực là công tác quản
lý con ngời trong phạm vi một tổ chức và sự phát triển nguồn nhân lực của tổ chức đó.
Nó nhằm mục đích giúp doanh nghiệp hoạt động sản xuất- kinh doanh ngày càng có
hiệu quả hơn.
2. Đối tợng và nội dung nghiên cứu của quản trị nhân lực
2. 1 Đối t ợng

Đối tợng nghiên cứu của quản trị nhân lực là tổng thể các công tác, hoạt động tác
động trực tiếp hay gián tiếp đến thể lực và trí lực của ngời lao động nhằm đạt đợc hai
mục tiêu sau:
- Đối với doanh nghiệp: Cho phép sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm nâng
cao năng suất lao động.
- Đối với đội ngũ công nhân viên: Thoả mãn đợc nhu cầu sinh hoạt đời sống của
cán bộ công nhân viên ngày càng cao thông qua chế độ lơng bổng, đãi ngộ và khen th-
ởng thích đáng để phát huy tính năng động, độc lập, sáng tạo của mỗi cá thể trong cơ
cấu, bộ máy tổ chức nhằm thúc đẩy hoạt động sản xuất- kinh doanh của Công ty ngày
càng đạt hiệu quả cao.
3
2.2 . Nội dung công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm các hoạt động chính đợc
trình bày theo thứ tự các bớc sau:
Sơ đồ 1: Nội dung công tác quản trị nhân lực

@ - Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai và thực hiện các kế hoạch,
chơng trình nhằm đảm bảo rằng tổ chức sẽ đợc đáp ứng đầy đủ số lợng, chất lợng lao
động mà doanh nghiệp thực sự đang thiếu. Ngoài ra, hoạch định nhân lực còn là việc
phân tích công việc có nhu cầu tuyển dụng.
Quy trình hoạch định nguồn nhân lực gồm những bớc sau:
B ớc 1 : Xây dựng danh mục công việc
Xây dựng danh mục các loại công việc trong doanh nghiệp theo trình tự những yếu
tố cơ bản nh dựa theo bảng lơng hoặc dựa vào cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, đồng
thời trao đổi với cán bộ quản lý.
Lựa chọn những công việc đặc trng mang tính đại diện và chủ chốt. Thiếu nó, hoạt
động của doanh nghiệp sẽ bị ngng trệ hoặc đình chỉ sản xuất. Thông thờng ngời ta lựa
chọn từ 10- 15% công việc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để tiến hành phân
tích. Công việc đợc phân tích thì phải đợc phân bố đều ở nhiều lĩnh vực của doanh

nghiệp.
B ớc 2 : Thu thập thông tin
4
Sử DụNG
LAO động
&đánh giá
kết quả
TUYểN DụNG
Tạo động lực
lao động
Kế hoạch hoá
nguồn nhân
lực
Các chính sách
về nhân sự
Thu thập thông tin bao gồm nhiều phơng pháp khác nhau, do đó tuỳ từng trờng hợp
cụ thể để lựa chọn phơng pháp thích hợp.
- Ph ơng pháp sử dụng bảng hỏi : Ngời lao động nhận đợc bảng hỏi và trả lời các câu
hỏi theo sự hớng dẫn đã đợc ghi trong bảng hỏi, đây là công cụ hữu hiệu để thu thập
thông tin. Nội dung bảng hỏi phụ thuộc vào vấn đề nghiên cứu. Các câu hỏi đặt ra
trong bảng hỏi phải rành mạch, dễ hiểu. Để tiết kiệm đợc thời gian nên tiếp xúc trực
tiếp với cán bộ công nhân viên để tránh áp lực từ đồng nghiệp và thu thập thông tin
nhanh chóng, sau đó sàng lọc thông tin.
+ Ưu điểm: Phơng pháp này rất dễ tiến hành, chi phí tiến hành không cao. Câu trả
lời, câu hỏi đã đợc tiêu chuẩn hoá.
+ Nhợc điểm: Độ chính xác câu trả lời kém nếu câu hỏi không rõ ràng, ngời trả lời
đôi khi trả lời sai hớng điều tra.
- Ph ơng pháp quan sát: Nhà quan sát sẽ quan sát ngời lao động làm việc và ghi lại
đặc trng công việc. Phơng pháp này sử dụng với những hình thức công việc ổn định, có
thể đo lờng đợc và đễ quan sát thấy. Nó không đợc áp dụng đối với công việc mang

tính tình huống và công việc tính toán, kế toán.
+ Ưu điểm: Cho phép ghi lại sự việc một cách khách quan và theo một quy trình
thống nhất.
+ Nhợc điểm: Tốn rất nhiều thời gian. Nó bị ảnh hởng do phản ứng của nhân viên
khi biết mình là đối tợng đợc quan sát.
- Ph ơng pháp phỏng vấn: Đây là phơng pháp nghiên cứu, trao đổi trực tiếp với từng
nhân viên, từng nhóm nhân viên làm cùng một công việc hoặc với nhà lãnh đạo, ngời
phụ trách công việc đó để tìm hiểu xem công việc đó bao gồm những hoạt động gì ?,
và tại sao thực hiện nó ?, và thực hiện nh thế nào?.
+ Ưu điểm: Thông tin có thể chính xác hơn vì ngời phỏng vấn có thể giải thích
hoặc điều chỉnh câu hỏi khi ngời nhân viên khó trả lời. Phơng pháp này rất dễ tiến
hành.
+ Nhợc điểm: Bị ảnh hởng yếu tố chủ quan của ngời phỏng vấn, tiêu tốn rất nhiều
thời gian phỏng vấn, sàng lọc và phân tích kết quả.
5
- Ph ơng pháp ghi nhật ký: Ngời lao động tự ghi lại tất cả công việc của mình trong
ngày.
+ Ưu điểm: Cho chúng ta những thông tin thực tế và có thể cập nhật chúng trong
thời gian nhất định.
+ Nhợc điểm: Xảy ra tình trạng ghi chép không đều. Đôi khi thông tin thiếu tính hệ
thống bởi vì việc ghi chép khó có thể đảm bảo tính nhất quán đợc.
- Ph ơng pháp ghi chép các sự kiện đặc biệt: Chỉ ghi lại những tình huống bất thờng
xảy ra hoặc những tình huống khó thực hiện trong công việc của mình.
+ Ưu điểm: Phơng pháp đơn giản.
+ Nhợc điểm: Không thu thập đầy đủ đợc thông tin.
- Ph ơng pháp thuê chuyên gia: Phơng pháp này sử dụng những ngời có kinh
nghiệm, có hiểu biết cụ thể về lĩnh vực công việc ta đang cần nghiên cứu, đợc mời đến
để tìm hiểu, thảo luận nhằm đạt đợc mục đích đề ra.
+ Ưu điểm: Thu thập thông tin chính xác, có thể học hỏi đợc kiến thức mới từ đội
ngũ chuyên gia.

+ Nhợc điểm: Chi phí tốn kém.
B ớc 3: Phân tích thông tin
Phân tích thông tin- kết quả của phân tích công việc đợc miêu tả bằng hai văn bản:
- Bản mô tả công việc: Là một văn bản tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm cụ
thể của một loại trách nhiệm nào đó. Nó giúp chúng ta hiểu đợc nội dung, yêu cầu của
công việc cũng nh quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.
+ Nhận diện công việc: Đó là công việc gì ?, ai thực hiện nó ?, và thực hiện nh thế
nào?, ngời chịu trách nhiệm ra sao...
+ Nhiệm vụ- chức năng cụ thể của công việc đó: Xác định xem công việc đó nằm ở
vị trí nào trong cơ cấu, tổ chức của doanh nghiệp.
+ Quy định rõ quyền hạn của những ngời thực hiện công việc.
+ Điều kiện khi thực hiện công việc: Nhân lực, trang thiết bị, môi trờng, không khí,
ánh sáng, quan hệ với các bộ phận khác...
+ Tiêu chuẩn đánh giá kết quả công việc: Doanh thu, khối lợng, chất lợng, hiệu
quả.
6
- Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Đây là một văn bản quy định những yêu cầu
cụ thể về trình độ, kỹ năng khi thực hiện công việc. Văn bản này đa ra các yêu cầu cụ
thể về:
+ Trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn và các kỹ năng khác trong công việc.
+ Tuổi đời, phơng tiện,sức khoẻ, hộ khẩu thờng trú và kinh nghiệm công tác..
Nhìn chung, phân tích công việc là công cụ cơ bản nhất của công tác quản trị nhân
lực vì nó sử dụng trong tất cả các lĩnh vực hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nó
là cơ sở định mức lao động, phát hiện các yếu tố gây khó khăn trong quá trình sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó khắc phục và cải thiện điều kiện lao
động.
Ngoài ra, nó là cơ sở để đánh giá công việc, sắp xếp chúng theo thứ bậc công việc
để làm cơ sở cho việc xây dựng thang, bảng lơng, trả thù lao lao động một cách công
bằng cho ngời lao động.
Phân tích công việc giúp giải quyết mối bất hoà trong doanh nghiệp, vì nó quyết

định trách nhiệm trong công việc. Nó cũng cho phép nhà quản lý so sánh yêu cầu
công việc với khả năng thực tế của nhân viên.
@ Tuyển dụng nhân viên
Là quá trình thu hút khuyến khích những công dân có đủ tiêu chuẩn từ bên trong
và bên ngoài doanh nghiệp tham gia dự tuyển vào các chức danh cần thiết trong doanh
nghiệp. Những ngời đáp ứng đủ tiêu chuẩn đề ra sẽ đợc tuyển chọn vào làm việc.
Có rất nhiều yếu tố ảnh hởng đến quá trình tuyển dụng nhân viên. đó có thể là uy
tín, tình hình tài chính, chính sách về nhân sự (tiền lơng, thăng tiến, đãi ngộ) và cung,
cầu về lao động trên thị trờng.
Các nguồn lao động chủ yếu của doanh nghiệp bao gồm nguồn bên trong và nguồn
bên ngoài:
- Nguồn bên trong (nguồn nội bộ): Đó là sự thuyên chuyển lao động từ bộ phận
này sang bộ phận khác của doanh nghiệp.
Để có ứng cử viên thích hợp nhất, ngời ta có thể sử dụng 3 phơng pháp sau:
7
-Ph ơng pháp 1: Thông báo toàn Công ty về yêu cầu cụ thể của công việc đó, cũng
nh về quyền hạn, nhiệm vụ, trách nhiệm đối với công việc. Ngoài ra, nêu rõ yêu cầu về
trình độ, kinh nghiệm cá nhân của ngời dự tuyển.
-Ph ơng pháp 2: Tham khảo ý kiến nội bộ hoặc sự ghóp ý, giới thiệu của nhân viên
trong từng bộ phận khác nhau. Phơng pháp này có thể tìm thấy ngời thích hợp cho
doanh nghiệp cần tuyển.
-Ph ơng pháp 3: (lu trữ kỹ năng): Phơng pháp này đợc sử dụng khi doanh nghiệp lu
trữ các thông tin về lý lịch cá nhân, kinh nghiệm công tác, lăng lực công việc của đội
ngũ cán bộ công nhân viên trong hệ thống máy tính để khi cần thiết, cán bộ quản lý có
thể tìm ngay đợc những ngời phù hợp, đề bạt cho những vị trí mới của công tác cần bổ
sung, cần tuyển.
+ Ưu điểm của nguồn nội bộ: Các cấp lãnh đạo hiểu rõ đợc năng lực, phẩm chất
của từng ngời lao động.
Ngời lao động đợc tuyển chọn đã quen thuộc và nhanh thích ứng với công việc
hơn. Giúp doanh nghiệp giảm đợc chi phí đào tạo, định hớng đợc công việc ngay từ

đầu.
Sau một thời gian tham gia công tác, ngời tham gia lao động đợc trả công bằng sự
thăng tiến trong công việc, điều đó khuyến khích họ làm việc ngày càng có hiệu quả
hơn.
+ Nhợc điểm: Không tận dụng đợc tài năng, sự sáng tạo của đội ngũ ngời lao động
từ bên ngoài doanh nghiệp. Có khả năng gây ra sự đảo lộn cơ cấu tổ chức của một vài
bộ phận trong doanh nghiệp. Đôi khi gây ra mâu thuẫn không đáng có.
Nguồn từ bên ngoài: Là việc thu nhập ứng cử viên từ bên ngoài doanh nghiệp vào
làm việc thông qua các phơng pháp sau:
- Ph ơng pháp 1 : Cử các nhân viên đến các trờng đại học, trung học dạy nghề để lựa
chọn những ngời thích hợp với yêu cầu công việc.
- Ph ơng pháp 2 : Thông qua sự giới thiệu của ngời thân, bạn bè của những ngời
trong đơn vị.
- Ph ơng pháp 3 : Thông báo rộng khắp thông qua phơng tiện thông tin đại chúng,
các văn phòng giới thiệu việc làm để thu hút tuyển mộ nhân viên.
8
+ Ưu điểm: Khả năng lựa chọn ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc cao hơn,
không làm đảo lộn cơ cấu cũ của doanh nghiệp.
+ Nhợc điểm: Chi phí rất tốn kém. Đôi khi doanh nghiệp có thể tuyển nhầm ngời,
chi phí cho quá trình đào tạo và hội nhập thờng lớn.
- Việc tuyển dụng gồm các bớc sau:
B ớc 1 : Thông báo tuyển mộ
Là quá trình thu hút ngời có khả năng nộp đơn xin việc. Bớc này cần đa ra các yêu
cầu về công việc cần tuyển chọn một cách rõ ràng, chính xác, đầy đủ.
- Tên doanh nghiệp, chức năng của doanh nghiệp.
- Công việc cụ thể và vị trí cần tuyển mộ.
- Số lợng lao động cần tuyển mộ.
- Yêu cầu đối với ứng viên (tùy theo từng công việc mà đa ra các yêu cầu cụ thể về
trình độ, kỹ năng, tuổi tác ).
- Điều kiện làm việc, các khoản lơng, chế độ đãi ngộ đối với ngời lao động của

doanh nghiệp.
B ớc 2: Quá trình tuyển chọn
Là quá trình lựa chọn những ngời tốt nhất, hợp với yêu cầu của công việc nhất
trong số các ứng viên.
Quá trình này bao gồm các công việc sau:
- Nghiên cứu và xem xét hồ sơ dự tuyển cán bộ tuyển chọn có thể loại ngay hồ sơ
của những ngời không phù hợp với yêu cầu của công việc.
- Tiếp xúc sơ bộ (phỏng vấn ban đầu) cán bộ tuyển chọn thông qua cuộc phỏng vấn
hiểu đợc một phần động cơ làm việc, phong cách của các ứng viên đó. Trong buổi
tuyển phỏng vấn đó, cán bộ tuyển chọn cũng biết đợc mong muốn, nguyện vọng của
họ đối với công việc.
Trắc nghiệm tuyển chọn
Trắc nghiệm chỉ số thông minh đánh giá chỉ số IQ thông qua câu hỏi thể hiện sự
hiểu biết về xã hội, về tự nhiên, cũng nh về công việc và khả năng t duy và các phán
đoán nhanh của các ứng viên.
9
Trắc nghiệm tâm lý sử dụng trắc nghiệm này đánh giá tâm lý, khí chất của ngời đ-
ợc tuyển.
Trắc nghiệm khả năng nghề nghiệp dùng để đánh giá chuyên môn của ngời ứng cử
viên.
Tất cả các trắc nghiệm đều nhằm đánh giá toàn diện khả năng của các ứng cử viên.
Phỏng vấn tuyển chọn : Đây là phơng pháp tuyển chọn hữu hiệu đợc sử dụng từ
khá lâu. Nó bổ xung cho các công tác trên nó cho phép ngời cán bộ tuyển chọn đánh
giá ứng cử viên một cách rõ ràng mà các bài trắc nghiệm không làm đợc.
Phân loại phỏng vấn:
+ Theo số lợng ngời: Gồm có phỏng vấn cá nhân và phỏng vấn theo nhóm.
- Phỏng vấn cá nhân: Một cán bộ tuyển chọn phỏng vấn một ứng viên.
- Phỏng vấn theo nhóm: Một cán bộ tuyển chọn phỏng vấn nhiều đối tợng trong
nhóm.
+ Theo hình thức phỏng vấn: Có phỏng vấn theo mẫu và phỏng vấn tự do.

- Phỏng vấn theo mẫu: Loại phỏng vấn này có sẵn một bảng câu hỏi đã đợc chuẩn
bị kỹ lỡng. Câu hỏi đợc soạn thảo dựa trên yêu cầu công việc. Nhiều câu hỏi có phơng
án trả lời sẵn và cũng có câu hỏi tình huống để các ứng viên thể hiện khả năng ứng xử.
- Phỏng vấn tự do: Không thiết kế bảng hỏi, tuỳ theo mục đích ngời tuyển chọn đa
ra câu hỏi và tự điều chỉnh câu hỏi cho phù hợp.
+ Theo tính chất phỏng vấn: Bao gồm phỏng vấn tình huống và phỏng vấn căng
thẳng.
- Phỏng vấn tình huống: Ngời tuyển chọn đa ra các tình huống nh thực tế và yêu
cầu ứng viên phải giải quyết sự phức tạp của công việc.
- Phỏng vấn căng thẳng: Sử dụng hàng loạt câu hỏi để dồn ngời đợc phỏng vấn vào
tình trạng căng thẳng, mục đích để đánh giá thái độ của đối tợng, đánh giá độ nhạy
cảm về mặt tâm lý. Đánh giá phản ứng và cách giải quyết tình huống khi bị căng thẳng
trong công việc.
B ớc 3 : Thẩm tra lại trình độ và tiểu sử làm việc
10
Việc thẩm tra này có thể đợc thực hiện thông qua sự tiếp xúc với bạn bè, đồng
nghiệp, lãnh đạo cũ của các ứng viên đó. Mục đích của quá trình này để tìm hiểu, xác
định độ tin cậy của thông tin thu đợc.
B ớc4 : Kiểm tra sức khoẻ
Các ứng cử viên có thể điền vào bản khai về tình hình sức khoẻ và sau đó bác sĩ sẽ
thẩm tra lại tình hình thực tế của ngời đợc tuyển.
B ớc5: Lãnh đạo trực tiếp phỏng vấn
Khâu này nhằm đánh giá kỹ hơn khả năng thực hiện công việc, đồng thời để nâng
cao trách nhiệm của ngời lãnh đạo đối với ngời lãnh đạo trong tơng lai.
B ớc 6: Tham quan trực tiếp công việc cụ thể
Các ứng cử viên sẽ đợc giới thiệu về công việc mà mình sẽ đảm nhiệm, về trang
thiết bị và điều kiện thực hiện công việc.
B ớc 7: Ra quyết định tuyển dụng
Giai đoạn này kết thúc quá trình tuyển chọn (sau khi đã làm thử và đánh giá kết
quả công việc). Giám đốc Công ty sẽ căn cứ vào kết quả của các bớc trên để ra quyết

định tuyển chọn hoặc từ chối. Nhng việc ra quyết định này phải đợc thông qua cả hội
đồng tuyển chọn và sự đồng ý của giám đốc Công ty, chứ không dựa vào ý kiến chủ
quan của từng cá nhân riêng biệt.
@ Sử dụng lao động và đánh giá việc thực hiện công việc
Bố trí ngời lao động vào vị trí, công việc phù hợp với khả năng của ngời lao động
là việc quan trọng nhất đối với các nhà quan trị. Vì việc bố trí sắp xếp này quyết định
phần lớn đến kết quả làm việc của ngời lao động và đến kết quả sản xuất kinh doanh
của Công ty. Vì ngời lao động chỉ hoàn thành tốt đợc công việc phù hợp với khả năng
của mình. Còn đối với những công việc vợt quá khả năng của họ, họ sẽ không hoàn
thành đợc và còn gây ra tâm lý chán nản, không muốn tiếp tục làm việc nữa. Ngợc lại,
nếu bố trí ngời lao động với công việc có yêu cầu thấp hơn khả năng của họ, họ sẽ mất
đi cơ hội phát huy khả năng, sự sáng tạo của mình để đóng góp cho sự phát triển của
doanh nghiệp. Việc này gây ra sự thiệt thòi rất lớn cho cả ngời lao động và cả doanh
nghiệp. Do vậy, nhà quản trị giỏi phải nắm bắt và phát hiện đợc trình độ của ngời lao
11
động, bố trí họ vào công việc thích hợp nhất để vừa mang lại lợi ích cho ngời lao động,
vừa mang lại lợi ích cho toàn doanh nghiệp.
Yêu cầu đầu tiên mà các nhà quản trị phải thực hiện trong công tác bố trí lao động
là phải xác định đúng yêu cầu công việc. Sau đó, phải đánh giá chính xác trình độ,
nghiệp vụ của ngời lao động. Từ đó, bố trí cho họ vào từng công việc cụ thể sao cho
phù hợp với khả năng của từng ngời. Trong quá trình sử dụng lao động cần có sự giám
sát và giúp đỡ để họ có thể hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ đợc giao. Ngoài ra, sự đánh
giá việc thực hiện công việc không thể thiếu trong quá trình này. Đánh giá đúng kết
quả công việc sẽ giúp cho việc trả công cho ngời lao động hợp lý, Xác định đúng chế
độ thởng, phạt cho phù hợp. Thêm vào đó, căn cứ vào kết quả đánh giá nhà quản trị đa
ra kế hoặch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực để nâng cao chất lợng nguồn nhân lực
trong Công ty.
Đánh giá thực hiện công việc là sự so sánh giữa kết quả thực tế với tiêu chuẩn công
việc đợc đề ra từ trớc hay chính là việc đánh giá một cách có hệ thống và chính xác
tình hình thực hiện công việc của ngời lao động trên cơ sở so sánh kết quả lao động

với các tiêu chuẩn đã đợc xây dựng. Việc đánh giá này phải đợc thảo luận với ngời lao
động và phải đợc tiến hành một cách công khai và đợc xây dựng trên cơ sở văn bản cụ
thể. Kết quả đánh giá phải đợc đa ra thảo luận và thông báo với ngời lao động.
Cán bộ quản trị sẽ đo lờng kết quả thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên
và cung cấp thông tin phản hồi cho họ. Trên cơ sở đo lờng thành tích cá nhân thì đó là
cơ sở để trả lơng, thởng, đào tạo hoặc đề bạt, giáng cấp đối với nhân viên. Nó cho phép
nhà quản lý đánh giá tiềm năng ngời lao động cũng nh tiềm năng phát triển của doanh
nghiệp
Việc đánh giá thực hiện công việc tạo ra bầu không khí văn hoá tốt đẹp trên cơ sở
công bằng và mối quan hệ giữa cá nhân và cá nhân, giữa cá nhân và lãnh đạo.
Hệ thống đánh giá: Chính là các chỉ tiêu về mặt số lợng, chất lợng mà ngời lao
động cần phải đạt đợc trong quá trình làm việc. Các chỉ tiêu này cần phù hợp với khả
năng ngời lao động trên cơ sở so sánh thực tế với kết quả chung của các kỳ trớc đó.
Yêu cầu đối với hệ thống đánh giá: Hệ thống đánh giá phải phù hợp với các mục
tiêu quản lý tức là nó phục vụ cho công việc cụ thể của doanh nghiệp.
12
+ Ngời đánh giá phải có khả năng phân biệt hoàn thành tốt nhiệm vụ và ngời
không hoàn thành nhiệm vụ.
+ Hệ thống đánh giá phải có độ tin cậy và phù hợp .
+ Hệ thống đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng.
+ Hệ thống đánh giá phải đợc ngời lao động chấp nhận và ủng hộ.
Các phơng pháp đánh giá
Ph ơng pháp 1: Mức thang điểm
Thực chất ngời đánh giá sẽ đánh giá tình hình thực hiện công việc của ngời lao
động theo một thang điểm nào đó từ cao xuống thấp. Các thang điểm này để chấm cho
các tiêu thức ở cột chỉ tiêu nh: Chất lợng, số lợng, và một số chỉ tiêu khác có ảnh hởng
đến việc thực hiện công việc (sự sáng tạo, năng động, tinh thần làm việc ).
Chỉ tiêu Tốt Khá Trung bình Kém Rất kém Yếu
1.Số lợng
ì

2.Chất lợng
ì
3.Năng động
ì
4.Sáng tạo
ì
5.Tinh thần
làm việc
ì
Căn cứ vào đánh giá trên bảng, nhà quản trị sẽ biết đợc năng lực thực tế của từng
ngời. Những ngời nào thờng xuyên hoàn thành nhiệm vụ nhng không có khả năng
sáng tạo và t duy nhiều thì nhà quản trị nên giao cho họ những công việc chân tay,
không cần đầu t suy nghĩ nhiều. Còn đối với những ngời có trình độ, có khả năng t duy
tốt nên bố trí cho họ vào những công việc mà họ vừa có cơ hội thể hiện khả năng của
mình và mang lại lợi ích cho Công ty. Số còn lại là những ngời vừa không hoàn thành
nhiệm vụ, lại không có khả năng sáng tạo thì Công ty nên có kế hoặch đào tạo lại để
họ có điều kiện học hỏi và hoàn thành nhiệm vụ đợc giao.
+ Ưu điểm: Đơn giản, dễ thực hiện. Kết quả đánh giá đợc thể hiện trên hệ thống
số, do đó nó có thể lợng hoá một cách chính xác kết quả của ngời lao động.
13
+ Nhợc điểm: Rất dễ mắc phải lỗi thiên vị và thành kiến, chỉ mang tính chất chung
chung đối với tất cả công việc mà không phẩn ánh tính đặc thù của từng công việc cụ
thể. Nó là phơng pháp có giá trị lịch sử, (đây là phơng pháp sớm nhất trong các phơng
pháp để đánh giá kết quả thực hiện công việc).
Ph ơng pháp 2 : Phơng pháp ghi chép các sự kiện quan trọng
Trong phơng pháp này, ngời đánh giá ghi chép lại theo hình thức mô tả các sự kiện
quan trọng, cả tính tích cực và tiêu cực. Sau đó, việc đánh giá đợc tiến hành trên cơ sở
ghi chép đó bằng cách ngời ta lập ra bảng và ghi rõ ngày tháng xảy ra các hành động
đó.
VD: Để đánh giá kết quả nhân viên bán hàng bằng phơng pháp này ta theo dõi theo

ngày xảy ra các sự kiện quan trọng
Ngày/ tháng Hành động tích cực Hành động tiêu cực
1/3/2002 Trả tiền thừa cho khách hàng
4/3/2002 Cãi nhau với khách hàng
+ Ưu điểm: Cho chúng ta những chi tiết rất chính xác về kết quả đánh giá, vì thế
hạn chế đợc lỗi thiên vị và thành kiến. Tạo điều kiện thuận lợi cho việc thông tin ngợc
đối với ngời lao động.
+ Nhợc điểm: Tốn thời gian, sức lực theo dõi thờng xuyên. Nhng gây tâm lý tiêu
cực đối với ngời đánh giá khi các hành động tiêu cực xảy ra thờng xuyên.
Ph ơng pháp 3 : Phơng pháp tờng thuật
Ngời lao động ghi lại toàn bộ kết quả của mình sau bản tờng thuật. Bản tờng thuật
này sẽ đợc ngời đánh giá thông qua, và ngời đánh giá sẽ tổng hợp đợc điểm mạnh,
điểm yếu của ngời lao động thông qua bản tự tờng thuật.
+ Ưu điểm: Đơn giản, dễ thực hiện.
+ Nhợc điểm: Ngời lao động đôi khi ghi lại không chính xác kết quả của mình.
Ph ơng pháp 4 : Phơng pháp quản lý theo mục tiêu
Trong phơng pháp này, ngời quản lý và nhân viên cùng nhau thoả thuận về các
mục tiêu công việc mà ngời lao động cần phải thực hiện trong một giai đoạn nhất định.
Sau thời hạn đó, hai bên cùng nhau đánh giá lại công việc đã thực hiện theo sơ đồ đánh
giá sau.
14
Sơ đồ 2: Đánh giá việc thực hiện công việc
+ Ưu điểm: Đây là phơng pháp duy nhất có sự tham gia của ngời lao động. Do vậy,
làm họ thấy tự tin và kích thích họ hoàn thành mục tiêu. Củng cố mối quan hệ giữa
nhà quản trị với ngời lao động.
+ Nhợc điểm: Các nhà quản trị có xu hớng đặt mục tiêu cao hơn trong khi đó, ngời
lao động có xu hớng hạ thấp mục tiêu xuống. Các mục tiêu không phải bao giờ cũng l-
ợng hoá đợc.
@ Hợp đồng lao động và tranh chấp lao động
Giám đốc Công ty và ngời đợc tuyển dụng ký hợp đồng lao động bằng văn bản

theo luật hợp đồng lao động do Bộ lao động thơng binh xã hội ấn hành và thống nhất
quản lý theo qui định pháp luật.
Hợp đồng lao động thờng lập thành 2 bản và đợc phân chia: 01 bản do Công ty
tuyển dụng giữ, 01 bản do ngời lao động đợc tuyển dụng ký.
Tuỳ theo nhu cầu của công việc, Công ty thờng ký các loại hợp đồng sau:
- Hợp đồng lao động không xác định thời hạn: Là hợp đồng không ấn định trớc
thời hạn kết thúc. Đợc ký trong trờng hợp ngời lao động có thể làm việc đến lúc về hu
hoặc không muốn tiếp tục công việc nữa và xin thôi việc. Hợp đồng này thờng đợc ký
kết trong trờng hợp ngời lao động đã làm việc trong thời gian dài taị công ty và hoàn
thành tốt công việc đợc giao.
15
Xác định nhiệm
Xây dựng mục
Lập kế hoạch thực hiện
Điều chỉnh
Đánh giá kết quả
- Hợp đồng lao động có xác định thời hạn: Là hợp đồng thờng ấn định trớc thời
hạn kết thúc, ký kết trong trờng hợp mới đợc tuyển vào công ty hoặc trong trờng hợp
công việc không thờng xuyên, không ổn định.
Thờng có hợp đồng 6 tháng, 1năm, 3 năm tuỳ theo tính chất công việc mà giám
đốc công ty quyết định thời hạn này.
Hợp đồng lao động đợc xây dựng thông qua phòng tổ chức lao động của Công ty.
Hợp đồng này thờng có hiệu lực từ ngày giám đốc ký nhận. Trong quá trình thực hiện,
nếu bên nào có nhu cầu thay đổi nội dung hợp đồng báo cho bên kia biết trớc. Việc
sửa đổi, bổ sung, gia hạn hợp đồng có sự tham gia đầy đủ giữa các bên, cả ngời ký, ng-
ời đợc tuyển và cả đại diện của phòng tổ chức lao động. Còn việc chấm dứt hợp đồng
sớm hơn thời hạn thì phải có sự đồng ý của cả hai bên ký kết hợp đồng. Giám đốc
Công ty không đợc sa thải ngời lao động trớc thời hạn qui định trong hợp đồng.
Các điều khoản ghi trong hợp đồng phải ghi rõ thời hạn, trách nhiệm cũng nh
quyền lợi mà ngời lao động sẽ đợc hởng. Cũng nh các qui định về BHXH, BHYT cũng

nh chế độ trợ cấp ốm đau, thai sản để tránh tình trạng tranh chấp sau này. Các quyền
lợi của ngời lao động luôn đợc tổ chức công đoàn quan tâm để đảm bảo tính công bằng
cho ngời lao động. Mức lơng, thởng cũng đợc thoả thuận trớc khi ký hợp đồng và giao
cho phòng tổ chức lao động cùng phòng tài chính kế toán thực hiện theo qui định.
@ Tạo động lực cho ng ời lao động
1. Động lực và các yếu tố tạo động lực
Động lực: Là các cách tạo ra cho ngời lao động tinh thần làm việc.
1.1 Nhu cầu và động cơ lao động
Nhu cầu: Là những thứ cần thiết, không thể thiếu trong cuộc sống hàng ngày.
Nhu cầu đợc chia làm hai loại đó là nhu cầu vật chất, tinh thần.
- Nhu cầu về vật chất: Là những đòi hỏi về điều kiện vật chất để con ngời có thể
tồn tại và phát triển về mặt thể lực.
- Nhu cầu về mặt tinh thần: Là sự đòi hỏi phát triển về mặt trí lực. Xã hội ngày
càng phát triển nhu cầu này ngày càng cao.
Để thoả mãn nhu cầu này con ngời phải lao động. Do vậy, nhu cầu tạo nên động cơ
lao động.
16
1.2 Lợi ích và động lực lao động
Lợi ích chính là mức độ thoả mãn của ngời trong những điều kiện nhất định. Ngời
ta thấy rằng nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Lợi ích tạo ra động
lực lao động thúc đẩy con ngời làm việc hăng say hơn và có hiệu quả hơn.
1.3 Các yếu tố tạo động lực trong lao động
Bao gồm hai nhóm:
- Các yếu tố bên trong gồm nhu cầu và lợi ích cá nhân
- Các yếu tố bên ngoài bao gồm sự quan tâm lãnh đạo, mức độ dân chủ, phong
cách lãnh đạo, tiền lơng, chính sách nhân sự : đào tạo, thăng tiến, phúc lợi Ngoài ra
còn có cả yếu tố xã hội: Cơ chế, luật pháp nhà nớc thể hiện vị trí ngời lao động trong
xã hội.
2. Các học thuyết tạo động lực
Các học thuyết về tạo động lực thờng đợc nhắc đến đó là:

2.1 Học thuyết về nhu cầu của Abraham Maslow
Trong học thuyết này Maslow chia nhu cầu thành 5 loại và thứ tự thứ bậc từ thấp
đến cao theo hình kim tự tháp.
(1) Nhu cầu đầu tiên là nhu cầu sinh lý (tối thiểu) mà đa số ai cũng có. Đó là nhu
cầu ăn, uống, ngủ, mặc, hít thở. Đây là những nhu cầu thiết yếu nhất để con ngời có
thể tồn tại. Nó thúc đẩy con ngời bớc ra khỏi nhà và tìm việc làm để thảo mãn nhu cầu
của mình.
(2) Nhu cầu an toàn: Khi nhu cầu thứ nhất đợc thoả mãn phần lớn các cá nhân nghĩ
ngay đến việc bảo đảm cho tơng lai. Chính nhu cầu này, thúc đẩy họ cố gắng đạt đợc
sự an toàn trong công việc để đảm bảo cho tuổi già. Hai nhu cầu này nếu đợc thoả mãn
cha chắc tạo ra động lực lao động mà có thể chỉ là động cơ lao động.
(3) Nhu cầu xã hội: Khi hai nhu cầu cơ bản đã đợc thoả mãn ngời ta có ngay nhu
cầu thứ ba. Đó là quan hệ với ngời khác và muốn trở thành thành viên của một tập thể
nào đó và cũng muốn thu đợc lợi ích từ các mối quan hệ từ bên ngoài. Nhu cầu này
nếu đợc thoả mãn sẽ tạo thành động lực lao động.
17
(4) Nhu cầu đợc tôn trọng: Con ngời mong muốn thấy mình có khả năng trong một
lĩnh vực nào đó, muốn ngời khác công nhận và đánh giá cao bản thân mình. Nếu nhu
cầu này đợc thoả mãn là nguồn động viên rất lớn.
(5) Nhu cầu tự thể hiện: Đó là nhu cầu sáng tạo, làm một việc gì đó phi thờng, nhu
cầu đợc trởng thành và phát triển.
Khi nhu cầu cấp thấp cha đợc thoả mãn thì khó có thể đi đến các nhu cầu ở cấp cao
hơn. Đây cũng là hạn chế của học thuyết này. Vì con ngời cùng một lúc có thể có
nhiều nhu cầu cao, thấp khác nhau. Có thể nhu cầu này cha đợc thoả mãn thì họ lại có
nhu cầu khác. Nhng học thuyết này có ý nghĩa nó buộc nhà quản trị phải hiểu ngời lao
động, cũng nh các nhu cầu của họ. Từ đó, tìm mọi biện pháp thoả mãn nhu cầu chính
đáng của ngời lao động sẽ tạo động lực cho ngời lao động làm việc tốt hơn.
2.2. Học thuyết E. R.G (Tồn tại Quan hệ Phát triển) của Clayton Alderfer
Học thuyết này cũng dựa trên học thuyết của Maslow. Nhng học thuyết này cho
rằng ngời lao động cùng lúc có thể theo đuổi 3 loại nhu cầu: Tồn tại- quan hệ- phát

triển.
- Nhu cầu tồn tại: Bao gồm những điều kiện cần thiết cho sự tồn tại của con ngời.
Đó là nhu cầu sinh lý và an toàn của con ngời.
- Nhu cầu quan hệ: Là đòi hỏi về mặt quan hệ, tơng tác qua lại giữa các cá nhân.
Bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu đợc tôn trọng .
- Nhu cầu phát triển: Đó là sự đòi hỏi cho sự phát triển cá nhân. Bao gồm nhu cầu
đợc tôn trọng và sự thể hiện.
Khác với Maslow, Clayton Alderfer cho rằng con ngời cùng một lúc mong muốn
thoả mãn tất cả các nhu cầu chứ không tuần tự từng nhu cầu một.
2.3 Học thuyết hai yếu tố của F. Herberg
Học thuyết này phân các yếu tố tạo động lực thành hai nhóm:
Nhóm thứ 1: Nhóm các yếu tố duy trì
- Chế độ tiền lơng.
- Chính sách, chế độ của doanh nghiệp đối với ngời lao động.
- Điều kiện lao động.
- Mối quan hệ giữa các cá nhân trong doanh nghiệp.
18
- Sự hớng dẫn trong công việc.
Khi các yếu tố này đợc thoả mãn thì con ngời sẽ làm việc tốt hơn. Ngợc lại, nó sẽ
tạo ra sự bất mãn, chán nản. Do đó, ông gọi các yếu tố này là yếu tố duy trì khả năng
làm việc.
+ Nhóm thứ hai: Nhóm yếu tố động viên
- Cảm nhận sự hoàn thành công việc.
- Bản thân công việc đó.
- Sự thành đạt.
- Sự thăng tiến.
Khi mà các yếu tố động viên đợc thoả mãn thì nó sẽ tạo ra động lực trong lao động.
Ngợc lại, cha chắc nó sẽ tạo ra sự bất mãn.
Tóm lại, học thuyết hai yếu tố này có ý nghĩa:
Muốn tạo ra động lực cho con ngời lao động thì nhà quản trị phải giải quyết đồng

thời tất cả hai yếu tố của hai nhóm yếu tố trên chứ không nên chú trọng một nhóm yếu
tố nào cả.
2.4 Học thuyết về sự tăng c ờng tích cực
Ngời ta cho rằng các hành động hoặc hành vi đợc thởng thì có xu hớng lặp lại,
những hành vi không đợc thởng hoặc phạt thì thờng không có xu hớng lặp lại. Và
khoảng cách thời gian từ khi bắt đầu hành vi đó cho đến lúc đợc thởng và bị phạt càng
ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng bấy nhiêu. Học thuyết này nhấn mạnh và khuyên
các nhà quản lý chú ý đến các vấn đề thởng, phạt và thành tích của ngời lao động để
tạo động lực cho họ.
2.5 Học thuyết về sự kì vọng
Học thuyết này cho rằng động lực là kết quả của sự mong đợi cá nhân. Con ngời
luôn cho rằng một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại những kết quả nhất định và thành
tích đó sẽ đợc trọng thởng chính đáng nh bản thân họ mong muốn. Nhiệm vụ của nhà
quản trị nhân lực là phải tạo ra sự kì vọng cho ngời lao động trong công việc, phải giúp
họ thấy đợc mối quan hệ gắn bó giữa thành tích và sự khen thởng. Phải tạo ra sự hấp
dẫn của sự khen thởng khi ngời lao động nỗ lực làm một công việc nào đó.
2.6 Học thuyết về sự công bằng
19
Con ngời luôn mong muốn đợc đối xử công bằng. Chính vì thế họ thờng có xu h-
ớng so sánh sự đóng góp và những quyền lợi mà bản thân mình đợc hởng với sự đóng
góp và quyền lợi mà ngời khác đợc hởng.
3. Các phơng hớng tạo động lực
Gồm ba phơng hớng sau:
- Nhà quản trị phải xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc. Phải xây
dựng các tiêu chuẩn này giúp cho ngời lao động hiểu đợc công việc, các hoạt động của
tổ chức. Giúp họ hiểu đợc nhiệm vụ cụ thể của ban thân mình và hiểu yêu cầu doanh
nghiệp đối với họ trong qúa trình thực hiện công việc. Đây chính là cơ sở để doanh
nghiệp đánh giá khách quan và chính xác mức độ hoàn thành công việc của doanh
nghiệp. Và đánh giá thực hiện công việc một cách chính xác sẽ tạo điều kiện cho ngời
lao động thực hiện công việc một cách tốt hơn.

- Nhà quản trị phải tạo điều kiện thuận lợi để ngời lao động hoàn thành nhiệm vụ.
Họ phải cung cấp đầy đủ các điều kiện các điều kiện cần thiết để ngời lao động hoàn
thành đợc công việc. Hạn chế đến mức tối đa mọi trở ngại để ngời lao động thực hiện
công việc. Phải tuyển chọn, bố trí ngời lao động phù hợp với công việc.
- Nhà quản trị phải kích thích ngời lao động bằng:
+ Kích thích vật chất: Là việc sử dụng các yếu tố vật chất để động viên ngời lao
động làm việc tốt hơn. Công cụ cơ bản của doanh nghiệp về mặt vật chất chỉ trở thành
công cụ kích thích tạo động lực cho ngời lao động trong những điều kiện nhất định.
Tiền lơng đảm bảo khả năng tái sản xuất sức lao động. Tiền lơng phải có sự thoả
thuận giữa ngời lao động và ngời sử dụng lao động và nó phải lớn hơn mức lơng tối
thiểu do Nhà nớc quy định. Tiền lơng phải thoả đáng hoặc tơng xứng với sự đóng góp
của ngời lao động và phải trả lơng công bằng.
Tiền thởng thực sự kích thích ngời lao động nếu nh chế độ thởng đáp ứng các
nguyên tắc:
- Thởng phải chọn hình thức và mức thởng hợp lí.
- Mức thởng cao quá hoặc thấp quá không tạo ra động lực cho ngời lao động, ngoài
ra, thởng phải kịp thời công bằng và hợp lí.
20
+ Kích thích về mặt tinh thần: Đó là việc sử dụng các yếu tố về mặt tinh thần để
động viên ngời lao động làm việc tốt hơn.
- Nhà quản trị tạo ra sự ổn định trong công việc
- Xây dựng bầu không khí tốt trong tập thể ngời lao động nh quan tâm đến ngời lao
động, phát triển văn hoá. Phải tôn trọng, đánh giá đúng khả năng ngời lao động. Phải
quan tâm đến công tác đào tạo, áp dụng các hình thức đào tạo kịp thời đáp ứng nhu
cầu học tập và phát triển của ngời lao động. Tổ chức thờng xuyên và có chất lợng các
phong trào thi đua khuyến khích ngời lao động đạt thành tích cao hơn nữa trong hoạt
động lao động của mình. Tránh tình trạng thi đua chỉ mang tính hình thức và không có
hiệu quả.
@ Các chính sách về nhân sự
Các chính sách về nhân sự là các chính sách nh đào tạo phát triển, tiền lơng, tiền

thởng, thăng tiến, kỷ luật.
Những khái niệm này chỉ ra quá trình giúp ngời lao động tiếp thu kiến thức, học
hỏi những kỹ năng mới, thay đổi quan điểm, hành vi và nâng cao khả năng thực hiện
công việc.
- Đào tạo: Là hoạt động mà doanh nghiệp cung cấp cho ngời lao động để họ thực
hiện tốt hơn công việc của mình và nâng cao trình độ hiện tại.
- Giáo dục: Là hoạt động nhằm giúp cho ngời lao động bớc vào một nghề mới hoặc
chuyển sang một nghề khác thích hợp hơn.
- Phát triển: Là hoạt động học tập vợt ra khỏi phạm vi trớc mắt giúp cho ngời lao
động thực hiện những công việc trong tơng lai hoặc nhằm mục đích phát triển khả
năng nghề nghiệp của ngời lao động.
Trong doanh nghiệp tồn tại cả ba dạng trên, tuy nhiên đào tạo và phát triển thì phổ
biến hơn là giáo dục.
B ớc 1 : Xây dựng mục tiêu
Mục tiêu của đào tạo và phát triển giúp cho ngời lao động có khả năng thực hiện
tốt hơn công việc của mình, nhất là họ không đáp ứng đợc nhu cầu đề ra hoặc họ mới
bớc vào nghề. Để giúp họ nắm bắt các nghiệp vụ cụ thể của mình và hoà mình với tập
thể, thích ứng với nơi làm việc.
21
Đào tạo và phát triển còn giúp chuẩn bị đội ngũ kế cận cho doanh nghiệp.
B ớc 2: Xác định đối tợng
Việc lựa chọn đối tợng để đào tạo là yếu tố quan trọng. Nó quyết định hiệu quả của
việc đào tạo. Nếu doanh nghiệp không xác định đúng đối tợng sẽ gây ra sự lãng phí rất
lớn. Ngoài ra, việc đào tạo đúng đối tợng là cơ hội cho ngời lao động phát huy hết khả
năng của mình.
+ Lợi ích vật chất thể hiện bằng tiền lơng, tiền thởng, các loại phụ cấp hay thờng
gọi là thù lao lao động. Đó là mọi khoản tiền mà ngời lao động có thể nhận đợc để đổi
lấy sức lao động của mình.
Thù lao lao động phải đợc trả đảm bảo các nguyên tắc sau thì mới tạo đợc động lực
khuyến khích ngời lao động:

- Tiền lơng phải đủ để nuôi sống gia đình và tái sản xuất ra sức lao động.
- Tiền lơng phải trả theo nguyên tắc căn cứ vào kết quả công việc mà ngời lao động
tạo ra, tránh tình trạng trả lơng không công bằng vừa không tạo đợc động lực, vừa gây
bất hoà và cản trở khả năng phấn đấu của ngời lao động.
Nên tiến hành khen thởng kịp thời bằng lợi ích vật chất để khuyến khích ngời lao
động, tránh tình trạng chậm chễ sẽ làm ngời lao động chán nản không cố gắng làm
việc nữa.
Ngoài ra nhà quản trị giỏi phải quan tâm đến cả lợi ích về mặt tinh thần của ngời
lao động. Phải tạo cho họ môi trờng thoáng mát, vệ sinh, thuận lợi. Không khí làm
việc phải thoả mái, hợp tác lẫn nhau và nhà quản trị phải tôn trọng ngời lao động, thân
thiện với họ trong và ngoài giờ làm việc. Ngoài ra, phải có chế độ nghỉ ốm, thai sản,
trợ cấp ốm đau, tai nạn ghi rõ trong hợp đồng lao động. Doanh nghiệp phải quan tâm
hoạt động ngoại khoá nh tổ chức các buổi giao lu tìm hiểu pháp luật, chuyên nghành
làm việc, các buổi đi thăm quan, du lịch hoặc buổi tổ chức liên hoan văn nghệ.
Chỉ có nh thế, ngời lao động mới yên tâm làm việc, cống hiến hết mình cho doanh
nghiệp. Không những họ gắn bó với doanh nghiệp mà còn giới thiệu con cái họ, những
ngời trẻ tuổi và có kiến thức tiếp tục cống hiến cho doanh nghiệp.
II. Mục tiêu và phơng pháp của quản trị nhân lực
22
1. Mục tiêu quản trị nhân lực
1.1 Mục tiêu xã hội
Tất cả các doanh nghiệp đợc sinh ra và hoạt động vì lợi ích của xã hội. Trách
nhiệm của các doanh nghiệp là tạo ra công ăn việc làm cho ngời lao động và quản lý,
khuyến khích họ càng hiến sức lực cho mình cho sự phồn vinh của xã hội cũng nh sự
phồn vinh của chính họ.
1.2 Mục tiêu của tổ chức
Quản trị doanh nghiệp là nghiên cứu, áp dụng, các biện pháp quản trị lao động có
hiệu quả trong các tổ chức doanh nghiệp. Quản trị nhân lực không phải là cứu cánh, nó
chỉ là phơng tiện để giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu sản xuất kinh doanh của mình.
1.3 Mục tiêu của cá nhân

Nhà quản trị giúp nhân viên của mình đạt đợc mục tiêu cá nhân của họ. Nhiều nhà
quản trị lãng quên mục tiêu cá nhân của nhân viên cũng nh mục tiêu của chính mình
thì năng suất lao động sẽ giảm, công việc không đợc hoàn thành nh mong đợi và có thể
sẽ dẫn tới sự phá sản của Công ty.
2. Những phơng pháp quản trị nhân sự
2.1 Ph ơng pháp kinh tế
Công cụ kinh tế đợc sử dụng một cách rộng rãi đặc biệt với công tác quản lý lao
động. Ngời ta có thể củng cố đội ngũ lao động, nâng cao hiệu quả lao động bằng cách
tăng quyền lợi cho công nhân. Cũng có thể thu hút lao động có trình độ, tay nghề cao
bằng hình thức đem đến cho họ công việc ổn định, trả lơng thởng thích đáng cho ngời
lao động. Ngời ta cũng có thể củng cố về mặt tổ chức bằng việc đầu t vào điều kiện vật
chất hoạt động của tổ chức.
2.2 Ph ơng pháp hành chính
Đó là sử dụng nguyên tắc giữa cấp trên và cấp dới, giữa nhà quản trị và ngời lao
động để thực hiện các nội dung quản trị. Nhà quản trị có thể dùng mệnh lệnh hay các
biện pháp cách chức, giáng chức để gây áp lực buộc ngời nào đó chuyển vị trí công tác
hoặc thôi làm phận sự nào đó. Sử dụng phơng pháp này có ý nghĩa đặc biệt quan trọng
giúp cho công tác quản trị đợc thực hiện trong thời gian nhất định.
23
2.3 Ph ơng pháp tâm lý
Đây là phơng pháp nhìn chung rất hiệu quả và có tác dụng rất lâu dài trong quá
trình quản trị nhân lực. Đó là phơng pháp mà ngời ta dùng uy tín, triết lý hay làm gơng
và dựa trên cơ sở pháp luật và điều lệ hiện hành của nhà nớc, công ty.
Về bản chất, phơng pháp này vừa dựa trên khung là phơng pháp hành chính và phát
triển thiên về phơng pháp kinh tế vừa đảm bảo lợi ích của Công ty lại vừa ổn định đời
sống vật chất, tinh thần của ngời lao động.
Tóm lại, để công tác quản trị nhân lực có hiệu quả, từ đó thúc đẩy đợc sản xuất
kinh doanh phát triển thì biết áp dụng đồng bộ các phơng pháp nhng nhà quản trị phải
kết hợp linh hoạt, mềm dẻo, khôn ngoan thì công tác quản trị nhân lực mới có hiệu
quả, tạo ra sự say mê lao động và cống hiến của cán bộ công nhân viên và ngời lao

động.
III. Quá trình hình thành và phát triển của quản trị nhân
lực và sự cần thiết phải tăng cờng công tác quản trị
nhân lực ở các doanh nghiệp nớc ta hiện nay.
1. Quá trình phát triển
Giai đoạn sơ khai của quản trị nhân lực bắt đầu từ thời kỳ trung cổ khi lao động
còn ở hình thức tự nhiên. Sau khi xã hội tiến thêm một bớc nữa, những ngời lao động
thủ công đã biết tập hợp nhau lại thành phờng, hội. Tự tổ chức lao động trong nhóm
đứng đầu là thợ cả hay tộc trởng.
Đến giai đoạn công trờng thủ công thì ngời ta đã biết kết hợp các xởng thủ công
độc lập và đa phân công lao động trực tiếp vào quá trình sản xuất kinh doanh. Quan hệ
lao động đã trở thành quan hệ bóc lột giữa ngời thống trị và ngời bị thống trị. Vì ngời
thống trị có t liệu lao động và nguyên liệu đầu vào, họ thuê mớn lao động và trả tiền
công rẻ mạt cho ngời lao động.
Cuộc cách mạng khoa học lần thứ nhất đã làm thay đổi sâu sắc về chất, về thể hiện
ở hình thức xã hội hoá lao động. Những điều kiện phát triển kinh tế theo kiểu công
nghiệp, hình thành quản trị nhân sự theo kiểu truyền thống. Đó là, tách lao động sản
xuất và lao động quản trị riêng rẽ, và dựa trên nguyên tắc phân công lao động tối đa và
24
chuyên môn hoá công nhân, công xởng. Các nhà quản trị cũng không ngừng tìm kiếm
các phát hiện mới, các phơng pháp mới để quản trị lao động ngày một tốt hơn.
Sự phát triển mạnh mẽ của nền công nghiệp cuối thế kỷ 19 đầu thế kỷ 20 theo h-
ớng tập trung hoá sản xuất. Độc quyền hoá t bản ở các nớc lớn trên thế giới đã làm cho
công tác quản trị theo kinh nghiệm và quản trị trực tuyến theo phân xởng nhỏ, hẹp trở
lên khó khăn. Rất nhiều nghiên cứu về các trờng phái quản trị ra đời. Tiêu biểu nh tr-
ờng phái lý luận Taylor, trờng phái Emorxon và Eitonmaio và một số đã trở thành cơ
sở quản lý hiện đại, nó định hớng đờng lối lãnh đạo cho các hình thức sản xuất thời
bấy giờ.
Những năm 1930- 1940, vai trò của quản trị trong điều chỉnh kinh tế phơng pháp
chủ yếu sản xuất là hình thức sản xuất theo dây chuyền, công nhân là yếu tố quan

trọng. Do đó, công tác tuyển chọn, đào tạo và nâng cao tay nghề công nhân là yếu tố
quan trọng, nó mở ra một kỷ nguyên mới trong công tác quản trị, đó là quản trị con
ngời.
Những năm 1950- 1960, có một sự biến đổi mới trong công tác quản trị. Đó là sự
tham gia tích cực vào việc bàn bạc, quyết định có đóng góp ý kiến của ngời lao động
với bộ máy quản trị, góp phần làm tăng năng suất lao động rất nhiều từ khi bộ máy
quản trị chú ý đến ngời lao động.
Những năm 1960- 1970, đã chú trọng chiến lợc nguồn tiềm năng của con ngời
những hình thức nh hợp tác lao động, hệ thống khuyến khích vật chất, tổ chức thời
gian lao động hợp lý. Xuất hiện hình thức hợp đồng tập thể, hợp đồng xí nghiệp và uỷ
ban nhà máy đã dẫn đến những thoả thuận thống nhất họat động công nhân, công
đoàn, lãnh đạo nhà máy.
Thế giới ngày nay là thế giới của sự bùng nổ thông tin và trình độ giáo dục, học
vấn của nhân viên không ngừng nâng cao. Ngời ta đang tìm cách giải phóng con ngời
khỏi sự lao động mệt nhọc chân tay. Do vậy các nhà quản trị tăng cờng chú ý đến tiềm
năng về thân thể, tâm lý, trí tuệ, kích thích khả năng sáng tạo, khả năng tổ chức của
ngời lao động.
2. Một số học thuyết về quản trị nhân lực
25