Luận văn:Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh Sacomreal đến năm 2012 pot

MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION
(Bilingual)
September Intake, 2009

Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
(Hệ song ngữ)
Nhập học: 09/2009










Subject code (Mã môn học) : MGT 510
Subject name (Tên môn học) : QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC


Student Name (Họ tên học viên) : NGUYỄN THÀNH TÂN

TP.HỒ CHÍ MINH – 01/2011

Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh Sacomreal đến năm 2012 MGT510
MỤC LỤC
Trang
TÊN ĐỀ TÀI
LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
PHẦN TÓM TẮT
CHƯƠNG 1
: PHẦN GIỚI THIỆU 1
1.1 Mục đích nghiên cứu và lý do chọn đề tài 1
1.2 Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu 1
1.2.1 Mục tiêu 1
1.2.2 Phạm vi nghiên cứu 1
1.3 Kết quả dự kiến 2
1.4 Bố cục của đồ án 2
CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT
2.1 Các khái niệm 3
2.1.1 Chiến lược là gì ? 3
2.1.2 Quản trị chiến lược là gì ? 3
2.1.3 Vai trò của quản lý chiến lược 3
2.2 Các mô hình chiến lược 3
2.2.1 Mô hình Delta (mô hình DPM) 3
2.2.2 Lý thuyết bản đồ chiến lược (SM) 4
2.2.3 Mô hình 5 thế lực cạnh tranh của Micheal Porter 5
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 7
3.1 Thu thập thông tin dữ liệu 7

GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Học viên: Nguyễn Thành Tân

Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh Sacomreal đến năm 2012 MGT510
3.2 Xử lý thông tin dữ liệu 7
CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN THỜI CỦA SACOMREAL 9
4.1 Giới thiệu công ty Cổ Phần Địa Ốc Sài Gòn Thương Tín 9
4.1.1 Sơ lược công ty 9
4.1.2 Logo công ty 9
4.1.3 Địa chỉ trụ sở 9
4.2 Đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh 9
4.3 Định vị chiến lược hoạt động của doanh nghiệp hiện thời trong sơ đồ tam giác
DPM (mô hình Delta) 10
4.3.1 Sứ mệnh của doanh nghiệp 10
4.3.1.1 Phạm vi kinh doanh chính 11
4.3.1.2 Giá trị cốt lõi 11
4.3.2 Cấu trúc ngành 11
4.3.2.1 Mức độ cạnh tranh trong nội bộ ngành 11
4.3.2.2 Nguy cơ của sản phẩm thay thế 12
4.3.2.3 Quyền lực khách hàng 12
4.3.2.4 Quyền lực của nhà cung cấp 12
4.3.2.5 Rào cản gia nhập và rút lui 13
4.3.3 Phân tích SWOT của doanh nghiệp 13
4.3.4 Vị thế cạnh tranh 14
4.3.5 Chương trình hành động chiến lược của Sacomreal 15
4.3.5.1 Mục tiêu hoạt động của Sacomreal 15
4.3.5.2 Khách hàng mục tiêu 16
4.3.5.3 Đổi mới cải tiến 16
4.4 Phân tích quá trình triển khai chiến lược của Sacomreal theo mô hình SM (bản đồ
chiến lược) 16

GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Học viên: Nguyễn Thành Tân

Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh Sacomreal đến năm 2012 MGT510
4.4.1 Định hướng tài chính 16
4.4.2 Định hướng khách hàng 17
4.4.3 Định hướng phát triển thương hiệu 17
4.4.4 Định hướng quy trình bên trong 17
4.4.5 Định hướng học hỏi và phát triển 17
CHƯƠNG 5: ĐÁNH GIÁ CÁC CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA SACOMREAL 19
5.1 Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực hiện chiến lược của Sacomreal 19
5.2 Tính hiệu quả của chiến lược 20
5.3 Các khó khăn phát sinh trong quá trình thực hiện chiến lược 20
CHƯƠNG 6: ĐỀ XUẤT 22
6.1 Đề xuất chiến lược 22
6.2 Giải pháp chính 22
6.2.1 Sản phẩm, dịch vụ 22
6.2.2 Phát triển thị phần 23
6.2.3 Hoàn thiện cấu trúc hệ thống nội bộ doanh nghiệp 24
6.2.4 Liên kết, hợp tác đầu tư 24
6.2.5 Đào tạo nguồn nhân lực 24
6.2.6 Văn hóa và môi trường làm việc 25
CHƯƠNG 7: KẾT LUẬN 26
PHỤ LỤC 1: Mô hình Delta
PHỤ LỤC 2: Bản đồ chiến lược
PHỤ LỤC 3: Mô hình 5 thế lực cạnh tranh của Micheal Porter
PHỤ LỤC 4: Bảng khảo sát nhu cầu nhà ở
PHỤ LỤC 5: Giới thiệu công ty
PHỤ LỤC 6: Sơ đồ cơ cầu tổ chức công ty

GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Học viên: Nguyễn Thành Tân

Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh Sacomreal đến năm 2012 MGT510
PHỤ LỤC 7: Kết quả hoạt động kinh doanh
PHỤ LỤC 8: Bảng cân đối kế toán tóm tắt


GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Học viên: Nguyễn Thành Tân

Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh Sacomreal đến năm 2012 MGT510

TÊN ĐỀ TÀI
PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CÔNG TY CỔ PHẦN
ĐỊA ỐC SÀI GÒN THƯƠNG TÍN
ĐẾN NĂM 2012

Học viên : NGUYỄN THÀNH TÂN
Khóa học : MBA Khóa 3



Tháng 01/2011

GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Học viên: Nguyễn Thành Tân

Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh Sacomreal đến năm 2012 MGT510
LỜI CẢM ƠN
Tôi xin gửi lời cảm ơn đến các thầy cô của Trường ĐH HELP – Malaysia, đã tận
tình giảng dạy các môn học của lớp MBA khóa 3.

Tôi xin gửi lời cảm ơn đến các thầy cô hướng dẫn đã tận tình giảng dạy thêm các
ứng dụng, các kiến thức thực tế của các môn học.
Tôi xin gửi lời cảm ơn đến các thầy cô, bộ phận văn phòng của Viện nghiên cứu
tài chính đã tạo mọi điều kiện thuận lợi, góp phần thành công cho khóa học này.
Tôi xin gửi lời cảm ơn đến các anh chị cùng khóa đã nhiệt tình hỗ trợ Tôi một
phần tài liệu và kiến thức để hoàn thành bài nghiên cứu này.
Tôi xin cảm ơn sự giúp đỡ của Công ty Cổ Phần Địa Ốc Sài Gòn Thương Tín, sự
cộng tác nhiệt tình của các phòng ban nghiệp vụ liên quan trong việc cung cấp thông
tin dữ liệu đã giúp Tôi hoàn thành đề tài này.









GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Học viên: Nguyễn Thành Tân

Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh Sacomreal đến năm 2012 MGT510
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan toàn bộ nội dung luận văn này là do bản thân tự nghiên cứu từ
những tài liệu tham khảo, thực tế tại Công ty Cổ Phần Địa Ốc Sài Gòn Thương Tín và
tuân thủ theo sự hướng dẫn của Giáo sư – Tiến sĩ khoa học Nguyễn Duy Gia.
Bản thân tự thu thập thông tin và dữ liệu của Công ty Cổ Phần Địa Ốc Sài Gòn
Thương Tín từ đó chọn lọc những thông tin cần thiết nhất để phục vụ cho đồ án tốt
nghiệp.
Tôi xin cam đoan với đề tài “Phân tích và đánh giá Chiến lược kinh doanh
Công ty Cổ Phần Địa Ốc Sài Gòn Thương Tín đến năm 2012” là không sao chép từ

luận văn, luận án của ai khác. Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan của
mình.

Tp.HCM, ngày 20 tháng 01 năm 2011
Người cam đoan


Nguyễn Thành Tân











GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Học viên: Nguyễn Thành Tân

Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh Sacomreal đến năm 2012 MGT510
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
- Sacomreal: Công ty Cổ Phần Địa Ốc Sài Gòn Thương Tín
- SM (Strategy Map): Bản đồ chiến lược
- Sacombank: Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Sài Gòn Thương Tín
- Celadon City: dự án khu liên hợp văn hóa thể thao và dân cư Tân Thắng
- CRM (
Customer Relationship Management): Quản lý quan hệ khách hàng
- Sacomeal – S: Công ty TNHH 1 thành viên Kinh Doanh Dịch Vụ Địa Ốc Sài

Gòn Thương Tín
- SCRA: Chương trình Phát Triển Kinh Doanh Môi Giới Bất Động Sản
- Saigon CO.OP: Liên hiệp Hợp tác xã thương mại Thành phố Hồ Chí Minh

GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Học viên: Nguyễn Thành Tân

Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh Sacomreal đến năm 2012 MGT510
PHẦN TÓM TẮT
Sacomreal là doanh nghiệp đang từng bước khẳng định vị trí trên thị trường bất
động sản của Việt Nam nhờ vào việc tận dụng các điểm mạnh, tiềm lực hiện có và lợi
thế từ thương hiệu của tập đoàn Sacombank đã được nhiều người biết đến.
Qua việc phân tích chiến lược của Sacomreal bằng cách ứng dụng các mô hình
phối hợp với ma trận SWOT, đồ án đã nêu lên được những tiềm lực và vị thế hiện có
về sản phẩm dịch vụ, khách hàng, nguồn lực của Sacomreal
và mục tiêu, phương thức
hành động cho chiến lược đã đề ra.
Qua đánh giá hoạt động kinh doanh, có thể nhận thấy rằng, công ty đã đạt được
những kết quả rất khả quan với tốc độ phát triển nhanh và hiệu quả kinh doanh cao
qua các năm gần đây.
Về sản phẩm dịch vụ
, Sacomreal đã từng bước đưa ra các loại hình bất động sản
như: nhà ở, căn hộ chung cư cao cấp, phân phối sản phẩm do các đối tác liên kết cung
cấp.
Hoàn thành dự án và bàn giao nhà đúng thời hạn cho
khách hàng
kèm theo
những những dịch vụ như đã cam kết.
Về tài chính
, Sacomreal đã thành công trong việc chuyển nhượng một số dự án
cho nhà đầu tư thứ cấp, mang lại lợi nhuận cao cho công ty.

Tuy nhiên, trong thực thi chiến lược vẫn còn tồn đọng, phát sinh những bất cập,
thiếu sót cần khắc phục tốt hơn, góp phần gia tăng giá trị thương hiệu, đi đúng tầm
nhìn sứ mệnh mà Sacomreal đã đặt ra.
Sacomreal nên tận dụng thế mạnh thương hiệu và các mối quan hệ từ tập đoàn
Sacombank để khẳng định thương hiệu và vị trí trên thị trường bất động sản, định
hướng công ty trở thành tập đoàn kinh doanh địa ốc.
Để thực hiện tốt các mục tiêu đã đặt ra trong chiến lược, Sacomreal cần phải cải
thiện về nhiều mặt. Nâng cao năng lực tài chính trên cơ sở có kế hoạch tăng vốn điều
lệ trong dài hạn. Lựa chọn dự án trọng điểm để đầu tư, phát triển quỹ đất ra khu vực
nông thôn, tạo ra sản phẩm dịch vụ phù hợp với đối tượng khách hàng có thu nhập

GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Học viên: Nguyễn Thành Tân

Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh Sacomreal đến năm 2012 MGT510
trung bình, chăm sóc và đãi ngộ tốt đối với khách hàng. Hoàn thiện cấu trúc bộ máy
công ty thông qua việc tăng cường thanh tra kiểm soát, tạo dựng văn hóa và môi
trường làm việc tốt cho nhân viên. Có kế hoạch đào tạo nhân sự bài bản và tăng cường
hợp tác, liên kết với các đối tác nước ngoài nhằm thu hút vốn đầu tư, trao đổi học hỏi
kinh nghiệm và công nghệ, góp phần phát triển thương hiệu và gia tăng giá trị công ty
trên thị trường bất động sản Việt Nam.





GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Học viên: Nguyễn Thành Tân

Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh Sacomreal đến năm 2012 MGT510
CHƯƠNG 1
PHẦN GIỚI THIỆU

1.1 Mục đích nghiên cứu và lý do chọn đề tài:
Bất động sản là một lĩnh vực kinh doanh đặc thù, đòi hỏi những điều kiện đặc
biệt như nguồn tài chính vững mạnh, khả năng huy động vốn, mối quan hệ tốt với các
cơ quan chức năng quản lý chuyên ngành, định hướng cũng như tầm nhìn dài hạn của
lãnh đạo doanh nghiệp. Hoạt động kinh doanh bất động sản mang tính chu kỳ, nên rủi
ro rất lớn, tuy nhiên lợi nhuận lại rất hấp dẫn do đó lĩnh vực kinh doanh này ngày càng
thu hút các doanh nghiệp tham gia.
Để nắm rõ hơn về hoạt động và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bất
động sản, tôi đã lựa chọn Sacomreal để Phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh đến
năm 2012 và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược này góp phần đưa Sacomreal
trở thành một trong 10 nhà đầu tư bất động sản hàng đầu Việt Nam.
Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu:
1.2
1.2.1
Mục tiêu
-

Định vị chiến lược kinh doanh Sacomreal thông qua mô hình Delta và bản đồ
chiến lược.
-

Phân tích, đánh giá, làm rõ chiến lược kinh doanh hiện thời của Sacomreal đến
năm 2012.
-

Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao và hoàn thiện chiến lược kinh doanh hiện thời
của Sacomreal đến năm 2012.
Trong khuôn khổ của đồ án, tôi sẽ không đi sâu vào các tính toán hay xây dựng
các quy trình thực hiện chiến lược cụ thể mà chỉ áp dụng các lý thuyết mô hình nêu
trên vào thực tiễn tại Sacomreal. Mặt khác, mục đích của đồ án là nhằm đáp ứng các

vấn đề thực tiễn của công ty nên những vấn đề được nêu trong đồ án chủ yếu là dựa
vào tình hình thực tế và nằm trong khả năng có thể thực hiện được tại công ty.
1.2.2
Phạm vi nghiên cứu

Trang 1GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Học viên: Nguyễn Thành Tân

Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh Sacomreal đến năm 2012 MGT510
Đối tượng nghiên cứu của đồ án là các hoạt động của Sacomreal cũng như các
vấn đề về chiến lược của nó và các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt
động kinh doanh của Sacomreal.
Phạm vi nghiên cứu của luận văn chỉ giới hạn trong ngành kinh doanh bất động
sản, tình hình hoạt động kinh doanh của Sacomreal và một số đối thủ cạnh tranh khác
trên thị trường hiện nay.
1.3
Kết quả dự kiến:
Qua việc nghiên cứu và thực hiện đồ án giúp tôi hiểu biết thêm lý thuyết về
chiến lược và quản trị chiến lược. Từ đó vận dụng các lý thuyết đã học và nghiên cứu
vào phân tích đánh giá chiến lược hiện tại của Sacomreal. Đồng thời đưa ra đề xuất,
kiến nghị và giải pháp thực hiện với hy vọng giúp công ty hoàn thiện hơn trong quá
trình thực hiện chiến lược đã đề ra.
1.4
Bố cục của đồ án:
Bố cục đồ án gồm 7 chương:
Chương 1: PHẦN GIỚI THIỆU;
Chương 2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT;
Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU;
Chương 4: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN THỜI CỦA SACOMREAL;
Chương 5: ĐÁNH GIÁ CÁC CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA SACOMREAL;
Chương 6: ĐỀ XUẤT;

Chương 7: KẾT LUẬN.







Trang 2GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Học viên: Nguyễn Thành Tân

Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh Sacomreal đến năm 2012 MGT510
CHƯƠNG 2
TỔNG QUAN LÝ THUYẾT
2.1 Các khái niệm:
2.1.1 Chiến lược là gì?
Chiến lược của một công ty bao gồm tập hợp các hoạt động cạnh tranh và các
hướng tiếp cận kinh doanh mà ban giám đốc công ty sử dụng để điều hành công ty.
Chiến lược là “kế hoạch tác chiến” của ban giám đốc công ty nhằm:
- Thu hút và làm hài lòng khách hàng
- Chiếm giữ vị thế trên thị trường
- Điều hành các hoạt động của công ty
- Cạnh tranh thành công
- Đạt được các mục tiêu của tổ chức.
2.1.2 Quản trị chiến lược là gì?
Quản trị chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu chiến lược của tổ chức,
xây dựng các chính sách và kế hoạch để đạt được các mục tiêu và phân bổ các nguồn
lực của tổ chức cho việc thực hiện các chính sách, kế hoạch này.
2.1.3 Vai trò của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược có vai trò hợp tác và hội nhập, tìm kiếm sự đồng thuận trong
các chiến lược hỗ trợ và kinh doanh, đảm bảo tính đúng đắn của chiến lược.

2.2
Các mô hình chiến lược:
2.2.1

Mô hình Delta (xem phụ lục 1)
Tác giả của mô hình Delta là Arnoldo C. Hax & Dean L. Trọng tâm của mô hình
Delta là sự cạnh tranh dựa trên gắn kết các giá trị hơn là các chiến lược cạnh tranh
trực diện. Mô hình này được xây dựng và phát triển trong thời đại internet và giúp
giải thích tầm quan trọng của việc tạo dựng và duy trì các giá trị.
Định vị chiến lược trong tam giác định vị của Mô hình Delta:

Trang 3GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Học viên: Nguyễn Thành Tân

Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh Sacomreal đến năm 2012 MGT510
Sản phẩm tốt nhất:
-

Khẳng định rằng nếu công ty tạo được sản phẩm tốt nhất sẽ có được khách hàng
nhiều hơn và có khả năng đứng vững trên thị trường. Công ty phải cung cấp sản phẩm
có được những thuộc tính toàn diện cho người mua. Đồng thời sản phẩm phải có chi
phí tối ưu (thấp), giúp nâng cao năng lực cạnh tranh, tạo nên sự khác biệt về sản phẩm
so với đối phương. Xác định thị phần bao nhiêu là vừa đối với sản phẩm.
Giải pháp khách hàng:
-

Giúp lựa chọn đối tượng khách hàng có thể tiêu thụ sản phẩm dịch vụ do doanh
nghiệp tạo ra, đồng thời tìm hiểu nhu cầu của khách hàng để từ đó lựa chọn nhóm sản
phẩm dịch vụ tốt nhất, phù hợp cho đối tượng khách hàng mục tiêu.
Nội bộ hệ thống:
-

Giúp giải quyết các vấn đề về nguồn lực, cơ cấu bộ máy, văn hóa công ty, giao
tiếp, giá trị chia sẻ … phải như thế nào để tạo thành hệ thống giúp phát triển sản phẩm
tối ưu và khách hàng tối ưu của công ty
Trong đồ án này, lý thuyết Mô hình Delta được vận dụng vào việc phân tích
chiến lược hiện tại của Sacomreal. Từ đó xác định được mức độ tối ưu của sản phẩm
dịch vụ do Sacomreal cung cấp, lựa chọn đối tượng khách hàng mục tiêu để có sản
phẩm dịch vụ đáp ứng phù hợp. Đánh giá vị trí hiện tại của Sacomreal trên thị trường,
phân khúc thị trường mà Sacomreal đang hướng đến, đồng thời kết hợp với cơ cấu về
nguồn lực, bộ máy công ty, văn hóa công ty … nhằm đưa ra giải pháp thực hiện chiến
lược phù hợp với khả năng của Sacomreal.
2.2.2

Lý thuyết Bản đồ chiến lược: (xem phụ lục 2)
Tác giả của mô hình SM là Robert S Kaplan và Davi P Norton. Bản đồ chiến lược
giúp chúng ta hiểu rõ về quá trình thực thi và triển khai các chiến lược trong một tổ
chức. mô hình này là bước cải tiến từ mô hình Bảng đánh giá Cân bằng của cùng tác
giả.
Nguyên tắc chủ yếu:
Chiến lược cân bằng các nguồn lực, giải quyết mâu thuẫn

Chiến lược hướng đến khách hàng với các giá trị khác nhau


Trang 4GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Học viên: Nguyễn Thành Tân

Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh Sacomreal đến năm 2012 MGT510

GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Trang 5 Học viên: Nguyễn Thành Tân

 Các giá trị được tạo ra nhờ nội lực của Doanh nghiệp

Chiến lược bao gồm các đề tài bổ sung nhau và đồng thời

Sự liên kết chiến lược xác định giá trị của những tài sản vô hình
Bản đồ chiến lược mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục
tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân quả rõ ràng. Bản đồ chiến lược gồm
bốn hướng chính:

Hướng tài chính

Hướng khách hàng

Hướng Nội bộ công ty

Hướng học hỏi và phát triển
Lý thuyết Bản đồ chiến lược giúp tôi hiểu rõ về quá trình thực thi và triển khai
các chiến lược hiện tại của Sacomreal thông qua các định hướng về tài chính, khách
hàng, cơ cấu tổ chức nội bộ và định hướng học hỏi của Sacomreal. Thông qua các
bước phân tích đánh giá dựa vào lý thuyết bản đồ chiến lược để đề xuất cách thức thực
hiện các định hướng của Sacomreal, góp phần hoàn thành mục tiêu, sứ mệnh mà
Sacomreal đã đặt ra.
2.2.3

Mô hình 5 thế lực cạnh tranh của Micheal Porter (xem phụ lục 3)
Micheal Porter đưa ra một mô hình phân tích cạnh tranh theo đó một ngành kinh
doanh chịu ảnh hưởng bởi năm lực lượng cơ bản và được gọi là mô hình 5 thế lực cạnh
tranh. Theo ông, các điều kiện cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào nhiều yếu tố
khác nhau gồm:
-

Mức độ cạnh tranh trong nội bộ ngành
-
Nguy cơ của sản phẩm thay thế
-
Quyền lực khách hàng
-
Quyền lực nhà cung cấp
-
Rào cản gia nhập và rút lui
Mô hình này được vận dụng vào quá trình thực hiện chiến lược của Sacomreal
nhằm đánh giá khả năng cạnh tranh của Sacomreal trên thị trường bất động sản, các
Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh Sacomreal đến năm 2012 MGT510
Kết luận chung
Các mô hình trên là 1 bước phát triển về lý thuyết chiến lược. Bởi vì đây là các
lý thuyết không có sự mâu thuẫn với nhau, chúng bổ sung cho nhau để người xây
dựng chiến lược có được hệ thống lý
thuyết hoàn chỉnh làm khung lý thuyết để thực
hiện đề tài.
Lý thuyết 3 mô hình trên được ứng dụng vào việc phân tích thực tế thực hiện
chiến lược của doanh nghiệp, giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
trên thị trường. Đồng thời, giúp tôi có cái nhìn tổng quan trong quá trình thực hiện
chiến lược của doanh nghiệp, từ đó đưa ra các giải pháp thực hiện về sản phẩm, khách
hàng và hoàn thiện cấu trúc nội bộ doanh nghiệp để chiếm lĩnh thị trường và nâng cao
năng lực cạnh tranh, gia tăng lợi nhuận, giúp doanh nghiệp ngày càng phát triển.

Trang 6GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Học viên: Nguyễn Thành Tân

Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh Sacomreal đến năm 2012 MGT510
CHƯƠNG 3
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Để có được kết quả nghiên cứu, tôi đã sử dụng các cách thức nghiên cứu sau đây:
3.1 Thu thập thông tin dữ liệu
Tất cả các thông tin, thu thập số liệu để phục vụ cho nghiên cứu của đề tài là
các thông tin, số liệu thứ cấp từ các báo cáo, các quy chế, quy trình của Sacomreal…
Từ đó dùng phương pháp so sánh, phân tích các mô hình để đưa ra các giải pháp
nâng cao hiệu quả hoạt động của Sacomreal.
- Phương pháp phỏng vấn được áp dụng thông qua việc gặp gỡ, yêu cầu trả lời
câu hỏi bằng hình thức trắc nghiệm. Các đối tượng được phỏng vấn bao gồm các
chuyên gia về bất động sản, ban giám đốc của công ty, nhân viên văn phòng và
công nhân.
- Phương pháp phân tích số liệu thứ cấp được sử dụng để phân tích các dữ liệu về
tài chính, tình hình hoạt động của công ty. Qua đó khẳng định số liệu thu thập
được thông qua phương pháp sơ cấp là xác thực hơn trong nhận định.
Tuy nhiên, do yếu tố tâm lý của người được phỏng vấn nên trong quá trình thu
thập thông tin bằng các phương pháp nêu trên sẽ có độ sai sót nhất định.
3.2 Xử lý thông tin dữ liệu

Sau khi thu thập được các thông tin, dữ liệu thì cần chọn lọc lại các yếu tố
chính, sau đó dùng phương pháp so sánh, phân tích để nhận định đánh giá…nhằm cho
mục đích phân tích, đánh giá và trình bày lại các ý tưởng nghiên cứu phục vụ cho đồ
án.
Sử dụng phương pháp so sánh, đối chiếu để so sánh khả năng thực tại của công
ty với các đối thủ trong và ngoài nước.
Đồ án được hoàn thành chủ yếu là từ các thông tin thực tế của Sacomreal như:
Báo cáo tài chính hợp nhất có kiểm toán của công ty; Các đề án triển khai dự án của
công ty …và các tài liệu tham khảo khác. Nhưng việc thực hiện nghiên cứu đồ án chỉ
giới hạn trong khoảng thời gian chưa đầy 2 tháng và còn những hạn chế nhất định

Trang 7GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Học viên: Nguyễn Thành Tân

Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh Sacomreal đến năm 2012 MGT510
trong quá trình thực hiện, nên đồ án sẽ không tránh khỏi những thiếu sót, mong quý
Thầy Cô quan tâm đến các vấn đề của đề tài và rất mong nhận được ý kiến đóng góp
thiết thực để tạo cho đồ án này được hoàn thiện hơn.

Trang 8GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Học viên: Nguyễn Thành Tân

Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh Sacomreal đến năm 2012 MGT510
CHƯƠNG 4
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN THỜI CỦA SACOMREAL
4.1

Giới thiệu Công ty Cổ Phần Địa Ốc Sài Gòn Thương Tín:
4.1.1 Sơ lược công ty:
Công ty cổ phần Địa ốc Sài Gòn Thương Tín (Sacomreal) được thành lập ngày
29/03/2004. Hoạt động chính ban đầu của Sacomreal chủ yếu là cung cấp các dịch vụ
quảng cáo, rao bán bất động sản, pháp lý nhà đất, tư vấn thiết kế và trang trí nội thất.
Sau đó, trước những chuyển biến tích cực của thị trường địa ốc, Sacomreal đã tiến
hành đa dạng hoá các lĩnh vực hoạt động, trong đó chú trọng đầu tư – kinh doanh nhà
ở và khu căn hộ cao cấp.
Với tiềm lực tài chính, công nghệ và con người, đến nay Sacomreal đã chính
thức trở thành chủ đầu tư nhiều dự án lớn với quy mô hàng trăm đến hàng ngàn tỷ
đồng. Trong thời gian tới Sacomreal sẽ tiếp tục triển khai các dự án bất động sản với

chất lượng môi trường sống cao cùng những tiện ích công cộng như: công viên, trường
học, khu trung tâm thương mại….
(Chi tiết xem phụ lục 5 và 6)
4.1.2
Logo công ty:



4.1.3
Địa chỉ trụ sở:
278 Nam Kỳ Khởi Nghĩa, Phường 8, Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh.
Điện thoại: (08) 38249988
Fax: (08) 38249977
Website: www.sacomreal.com
4.2

Đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh: (phụ lục 7 và 8)

Trang 9GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Học viên: Nguyễn Thành Tân

Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh Sacomreal đến năm 2012 MGT510
Một số chỉ tiêu tài chính (ĐVT: triệu đồng)
Chỉ tiêu
Tỷ lệ
tăng/giảm
2010 so với
2009
Năm
2008
Năm

2009
Năm
2010
Doanh thu thuần 92.527 108.864 967.232 888,47%
Doanh thu hoạt động tài chính 329.058 212.826 1.142.267 536,71%
Lợi nhuận sau thuế thu nhập
doanh nghiệp
128 53.522 504.623 942,83%
Vốn chủ sở hữu 1.417.076 1.462.456 2.289.241 156,53%
Vốn điều lệ 568.000 568.000 1.000.000 176,06%
Tổng tài sản 5.426.621 6.416.151 7.639.831 119,07%
ROA
0,002% 0,83%
6,61% 5,78%
ROE
%
22,04% 18,36%
0,009% 3,66
Qua một số chỉ tiêu hoạt động kinh doanh cho thấy công ty đang phát triển tốt,
các chỉ tiêu năm 2010 đều tăng so với năm 2009. Doanh thu thuần tăng 888,47%;
Doanh thu từ hoạt động tài chính tăng 536,71%; Lợi nhuận sau thuế tăng 942,83%;
Tổng tài sản tăng 119,07%; Vốn chủ sở hữu tăng 156,53%; Vốn điều lệ tăng 176,06%.
Nhìn chung, các chỉ tiêu tài chính của Sacomreal đều thể hiện tài chính lành
mạnh với độ tự chủ tài chính
cao. Tỷ lệ lợi nhuận sau thuế trên vốn năm 2010 đạt
6,61% (tăng 5,78% so với năm 2009); Tỷ lệ lợi nhuận sau thuế trên tổng tài sản năm
2010 đạt 22,04% (tăng 18,36% so với năm 2009).
Các dự án của Sacomreal có giá vốn
thấp thể hiện ở tỷ suất lợi nhuận gộp cao. Với đà tăng giá của Bất động sản như hiện
nay, Sacomreal càng có lợi đối với các dự án đã hoàn thành đền bù hoặc đã đền bù gần

xong. Triển vọng hoạt động và hiệu quả kinh doanh của Công ty nhìn chung là tốt và
có tính khả thi cao.

4.3

Định vị chiến lược hoạt động của doanh nghiệp hiện thời trong sơ đồ tam
giác DPM (mô hình Delta)
4.3.1

Sứ mệnh của doanh nghiệp

Trang 10GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Học viên: Nguyễn Thành Tân

Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh Sacomreal đến năm 2012 MGT510
Thông qua các hoạt động kinh doanh của mình, Sacomreal mang lại chất lượng,
giá trị của từng sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng, sự thịnh vượng cho nhân viên và
tối đa hóa giá trị đầu tư cho các cổ đông. Ngoài ra, Sacomreal còn nâng cao giá trị
sống qua từng sản phẩm, dự án, kiến tạo những cộng đồng dân cư mang tính nhân văn.
4.3.1.1

Phạm vi kinh doanh chính:
-

Đầu tư – kinh doanh bất động sản; Xây dựng – kinh doanh kết cấu hạ tầng khu
công nghiệp, khu dân cư. Quản lý bất động sản và dự án đầu tư; Đại lý mua bán,
ký gửi hàng hóa
-

Tư vấn và tiếp thị bất động sản; Tư vấn đầu tư, xây dựng, đấu thầu, cung cấp
dịch vụ về nhà đất và bán đấu giá tài sản

4.3.1.2

Giá trị cốt lõi
- Sacomreal cam kết đạt chất lượng công việc tốt nhất.
-
Tinh thần trách nhiệm trong việc thực hiện mục tiêu kinh doanh.
-
Tinh thần lãnh đạo.
-
Kỷ luật, trung thực và đảm bảo độ tin cậy.
-
Môi trường làm việc chuyên nghiệp.
4.3.2

Cấu trúc ngành
4.3.2.1

Mức độ cạnh tranh trong nội bộ ngành
Trong điều kiện hội nhập ngày nay, để vượt qua khủng hoảng kinh tế và cạnh
tranh với các tập đoàn bất động sản quốc tế, các doanh nghiệp bất động sản trong
nước đã bắt đầu cùng nhau hợp tác để thực hiện dự án và nâng cao thế lực cạnh tranh.
Đây có thể là thời điểm đánh dấu việc hợp tác một cách chuyên nghiệp giữa các
doanh nghiệp bất động sản trong nước.
Trước đây, nhiều doanh nghiệp bất động sản đã phải bán dự án do không đủ
tiềm lực tài chính để triển khai. Vì thế, việc hợp tác giúp các doanh nghiệp bất động
sản nâng cao được sức cạnh tranh trước sự “thâm nhập” ngày càng nhanh chóng của
các tập đoàn lớn trên thế giới. Với quy mô của phần lớn doanh nghiệp bất động sản ở
Thành phố Hồ Chí Minh nói riêng, cũng như Việt Nam nói chung hiện nay đa phần

Trang 11GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Học viên: Nguyễn Thành Tân

Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh Sacomreal đến năm 2012 MGT510
Bên cạnh đó, đối với thị trường trong nước, việc các doanh nghiệp bất động sản
liên tục đưa ra nhiều sản phẩm về văn phòng cho thuê, nhà ở hạng trung hay cao cấp,
vị trí “đẹp” của dự án … cũng là một hình thức cạnh tranh khá sôi động về giá cả
cũng như chất lượng sản phẩm dịch vụ giữa các doanh nghiệp trong tình hình bất
động sản trong nước hiện nay.
4.3.2.2

Nguy cơ của sản phẩm thay thế
Sản phẩm là bất động sản và dịch vụ bất động sản bao gồm: khu dân cư, nhà cao
tầng, khu công nghiệp, các dịch vụ liên quan đến bất động sản như thiết kế, xây dựng,
tư vấn pháp lý, môi giới … Vì thế hầu như sự xuất hiện của sản phẩm thay thế là rất ít
và chủ yếu xảy ra khi có sự so sánh về giá cả, tiện ích giữa sản phẩm dịch vụ của
doanh nghiệp cung cấp này với doanh nghiệp cung cấp khác.
4.3.2.3

Quyền lực khách hàng
Ngành nghề cung cấp sản phẩm, dịch vụ bất động sản cũng như tất cả các ngành
nghề thương mại khác. Đối tượng khách hàng cũng rất đa dạng, phong phú và cần
được chăm sóc với nhiều phương thức khác nhau. Khách hàng có thể từ chối hay
chấp nhận tùy thuộc vào thái độ của nhà cung cấp, mức độ chấp nhận được của chi
phí phải trả cho sản phẩm dịch vụ. Vì thế nhà cung ứng cũng phải lưu ý vấn đề này.
4.3.2.4

Quyền lực của nhà cung cấp
Bất động sản cũng là một ngành sản xuất khi doanh nghiệp thực hiện đầu tư vào
các dự án. Doanh nghiệp cũng cần đến các nhà cung cấp nguyên vật liệu xây dựng,
các nhà tư vấn thiết kế công trình, công nghệ, sử dụng lao động … để thi công công
trình và bán sản phẩm khi có thành phẩm là nhà ở, căn hộ chung cư hay văn phòng

cho thuê. Nhà cung cấp nếu có lợi thế và quyền lực trong đàm phán có thể có những
tác động quan trọng như việc ép giá cả nguyên liệu đầu vào dựa vào vị thế độc quyền,
gây ảnh hưởng đến chi phí và giá cả thành phẩm của doanh nghiệp bất động sản.
Bên cạnh đó, đối với các dự án quy mô lớn, cần có kế hoạch đền bù giải phóng
mặt bằng thì quá trình thương lượng với các hộ dân nhận đền bù, chính sách đối với
họ cũng là yếu tố hết sức cần thiết, ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí đầu tư của dự án.

Trang 12GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Học viên: Nguyễn Thành Tân

Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh Sacomreal đến năm 2012 MGT510
4.3.2.5

Rào cản gia nhập và rút lui
Ngành bất động sản là một ngành còn khá mới so với các ngành khác trong nền
kinh tế quốc dân. Tuy nhiên, đây là một ngành có khả năng sinh lợi cao. Nhiều công
ty muốn gia nhập vào thị trường kinh doanh bất động sản nhưng gặp phải một số rào
cản về kỹ thuật gây khó khăn trong việc gia nhập thị trường.
Quy mô vốn:
-

Kinh doanh bất động sản là một ngành kinh doanh yêu cầu về vốn rất lớn. Các
doanh nghiệp với quy mô nhỏ thì không thể tham gia vào thị trường này được, nếu có
tham gia thì cũng khó cạnh tranh và có thể dẫn đến phá sản hoặc rút lui khỏi ngành.
Pháp luật:
-

Pháp luật có thể được xem là yếu tố tác động quan trọng đến sự hình thành và
phát triển của thị trường bất động sản biểu hiện qua những quy định pháp luật về
quyền mua, bán, cho thuê, thế chấp, góp vốn liên doanh bằng bất động sản.
Thủ tục hành chính:

-

Doanh nghiệp khi muốn thực hiện dự án thì cần phải có sự xem xét, phê duyệt
dự án của các cơ quan chức năng. Vì vậy, chính những thủ tục hành chính đã làm cho
thời gian hoàn thiện dự án của các doanh nghiệp kéo dài thêm rất nhiều.
4.3.3

Phân tích SWOT của doanh nghiệp:
Điểm mạnh
9

Sacomreal đã khẳng định niềm tin đối với khách hàng tại Việt Nam qua thương
hiệu của tập đoàn Sacombank trên thị trường.
Về uy tín
, Ban lãnh đạo và ban điều hành có
nội lực mạnh mẽ, ý chí quyết tâm,
có
mối quan hệ tốt với đối tác, cơ quan ban ngành, tạo lợi thế cho Sacomreal
trong việc phát triển các dự án.
Về mạng lưới kinh doanh
, Sacomreal có kênh phân phối lớn và chuyên nghiệp
tại Việt Nam. Nhân viên được huấn luyện, đào tạo chuyên nghiệp,
có tinh thần
trẻ trung, đồng lòng hợp sức, đầy nhiệt huyết
.
Sacomreal có khách hàng truyền thống và các kênh khách hàng tiềm năng.

Trang 13GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Học viên: Nguyễn Thành Tân

Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh Sacomreal đến năm 2012 MGT510

Điểm yếu
9

Trình độ công nghệ xây dựng còn thấp chưa thích ứng với việc xây dựng công
trình lớn. Đa số nhân viên còn trẻ nên thiếu kinh nghiệm về phát triển dự án bất
động sản.
Cơ hội
9

Sự tham gia của các tổ chức nước ngoài cùng với họ là công nghệ xây dựng, đầu
tư và kinh nghiệm quản lý dự án.
Các cơ quan chức năng luôn không ngừng cải thiện chính sách về đất đai, nhà ở
nhằm tạo thông thoáng cho hoạt động đầu tư bất động sản tại Việt Nam.
Thách thức
9

Sự biến động liên tục các yếu tố đầu vào như giá cả vật liệu xây dựng, trang
thiết bị nội thất … làm ảnh hưởng đến hoạch định chi phí đầu tư và giá thành
sản phẩm.
Sự biến động bất thường các yếu tố vĩ mô có thể gây nguyên nhân kìm hãm tốc
độ tăng trưởng nền kinh tế nói chung và bất động sản nói riêng.
Sự thay đổi đột ngột các chính sách về luật pháp liên quan đến hoạt động đầu tư
kinh doanh bất động sản.
4.3.4

Vị thế cạnh tranh
Năm 2008 – 2009, thị trường bất động sản Việt Nam đã có dấu hiệu bất ổn, do tỷ
lệ lạm phát tăng nhanh, giá xây dựng tăng, bắt buộc phải thắt chặt tín dụng nên tốc độ
hoàn vốn của các dự án chậm. Tác động tiêu cực từ cuộc khủng hoảng tài chính trên
thế giới tiếp tục làm thị trường bất động sản giảm sút, giao dịch diễn ra cầm chừng.

Mặc dù vậy, hiện nay thị trường bất động sản vẫn đầy tiềm năng và mở ra nhiều
cơ hội tốt. Việc mở rộng các đô thị cũng như tốc độ đô thị hóa diễn ra nhanh chóng
cùng với nền kinh tế tiếp tục tăng trưởng sẽ làm tăng nhu cầu về bất động sản: nhà ở,
văn phòng, khách sạn, trung tâm thương mại và các khu công nghiệp… Vì thế, thị
trường bất động sản Việt Nam vẫn rất hấp dẫn đối với các nhà đầu tư trong và ngoài
nước, có triển vọng phát triển trong tương lai.
Lợi thế từ nguồn lực tài chính vững mạnh, quỹ dự án lớn.
-

Trang 14GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Học viên: Nguyễn Thành Tân