Thực trạng về mô hình phân công bố trí công việc trong khách sạn Continental

Mở đầu
Việt Nam là một quốc gia có lịch sử kinh tế đi sau một khoảng thời gian rất lâu so
với các nước phát triển. Chính vì vậy, những doanh nghiệp Việt Nam khi mới hình
thành luôn phải dựa vào những nền tảng, lý thuyết có sẵn để áp dụng vào doanh nghiệp
của mình. Với việc áp dụng đó, doanh nghiệp sẽ rút ra những điểm mạnh, điểm yếu và
tìm ra cơ hội cũng như thách thức đối với doanh nghiệp. Từ đó, doanh nghiệp sẽ phát
triển, trôi theo dòng chạy của thế giới và đưa nền kinh tế Việt Nam đi lên.
Nguồn lao động của Việt Nam rất dồi dào, hàng năm nước ta đón nhận khoảng
hơn 1 triệu lao động trẻ. Điều này tạo nên sự dễ dàng cho doanh nghiệp trong việc
tuyển dụng lao động. Tuy nhiên, Việt Nam vốn dĩ là một nước nông nghiệp nên tác
phong làm việc của công nhân vẫn mang bản chất của người nông dân. Để doanh
nghiệp có thể tăng trưởng và phát triển, không ít doanh nghiệp đã khổ sở và tốn kém
trong việc đào tạo tác phong công nghiệp và nâng cao tay nghề cho cho người lao
động. Song không dừng lại ở việc đào tạo, việc “giữ chân” các lao động lành nghề
cũng làm nhiều doanh nghiệp phải nhức đầu khi đưa ra các chính sách ưu đãi hợp lý.
Như vậy, doanh nghiệp muốn tồn tại phải có lao động. Nhưng doanh nghiệp
muốn phát triển phải có lao động lành nghề và duy trì được đội ngũ lao động đó. Để
làm được điều này, doanh nghiệp buộc phải có khả năng quản lý tốt. Điều đó có nghĩa,
quản trị nhân sự phải là ưu tiên hàng đầu của doanh nghiệp. Trong đó, việc phân công,
bố trí công việc đóng vai trò rất quan trọng. Để hiểu sâu hơn vấn đề này, nhóm đã chọn
đề tài: “ Các mô hình phân công bố trí công việc trong khách sạn Continental”.
Nhóm đã chọn phương pháp nghiên cứu phỏng vấn trực tiếp cùng với tìm kiếm
thông tin trên mạng để tìm hiểu về khách sạn cũng như rút ra mô hình phân công, bố trí
công việc mà khách sạn đã áp dụng.
Về cơ sở lý luận, nhóm đã tham khảo bài giảng slide của thầy Phạm Đức Chính
và sách “Quản trị nhân sự” của tác giả Nguyễn Kim Dung.
Tiểu luận của nhóm gồm những phần như sau:
1
• Chương 1: Cơ sở lý luận về phân công bố trí công việc trong khách sạn
Continental
• Chương 2: Thực trạng về mô hình phân công bố trí công việc trong khách sạn

Continental
• Chương 3: Một số ý kiến về phân công bố trí công việc trong khách sạn
Continental
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÂN CÔNG BỐ TRÍ CÔNG VIỆC
TRONG KHÁCH SẠN CONTINENTAL
1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực:
Quản trị nguồn nhân lực (HRM – Human resource management) là một trong
những lĩnh vực chủ yếu trong quản trị doanh nghiệp. Nó là thiết kế các chính sách và
thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm để con người có thể đóng góp các giá trị hữu
ích nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích
và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển,
thù lao, sức khỏe và an toàn nhân viên, và tương quan lao động,…
1.2. Phác thảo mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam:
Mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam được phát triển trên cơ sở điều
chỉnh mô hình quản trị nguồn nhân lực của Đại học Michigan vào điều kiện của Việt
Nam dựa trên các ý tưởng sau:
• Quản trị nguồn nhân lực sẽ được thực hiện như một chiến lược chức năng.
• Ba nhóm nhóm chức năng: thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn
nhân lực có tầm quan trọng như nhau, có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp
lẫn nhau, phục vụ cho mục tiêu quản trị nguồn nhân lực.
• Yếu tố chỉ huy trong mô hình này là sứ mạng mục tiêu của doanh nghiệp.
Từ sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp sẽ có mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực.
Từ mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực sẽ có các hoạt động chức năng tương ứng.
• Hệ thống quản trị nguồn nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ, đồng bộ với
văn hóa và cơ chế tổ chức và chịu sự tác động mạnh mẽ của các yếu tố môi trường vĩ
2
mô như hệ thống chính trị, luật pháp; mức độ phát triển kinh tế - xã hội; trình độ công
nghệ - kỹ thuật, điều kiện tự nhiên. Đặc biệt, từ cơ chế kinh doanh và văn hóa dân tộc
nói chung, mỗi doanh nghiệp sẽ có cơ chế tổ chức và văn hóa tổ chức riêng, tác động
lẫn nhau và phối hợp cùng với quản trị nguồn nhân lực để tạo nên hình ảnh, phong

cách riêng cho doanh nghiệp của mình.
Như vậy, mô hình nguồn nhân lực sẽ có ba nhóm nhóm chức năng thành phần:
thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực. Từ mục tiêu của quản trị nguồn
nhân lực sẽ có chính sách, thủ tục, hoạt động tương ứng về tuyển dụng đào tạo – phát
triển và duy trì nguồn nhân lực. Mô hình này nhấn mạnh rằng ba nhóm hoạt động chức
năng có mối quan hệ qua lại, không phải là quan hệ chỉ huy. Mỗi một trong số ba nhóm
chức năng của nguồn nhân lực đều có quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp đến hai
chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín, phục vụ cho mục tiêu của quản
trị nguồn nhân lực.
1.3. Các mô hình thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp:
Thu hút phân công bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, liên quan chủ yếu
đến dòng cung ứng và dòng phân công bố trí nhân lực cho các trọng trách, chức vụ,
công việc trong doanh nghiệp.
Dòng cung ứng nhân lực cung cấp cho doanh nghiệp là từ bên trong và bên ngoài
doanh nghiệp.Điều này phản ánh mức độ thiên chuyển nhân viên, an toàn nghề nghiệp
và mức độ trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp.
Việc phân công bố trí mô tả các tiêu thức phân công, bố trí, đề bạt nhân viên
trong doanh nghiệp. Nó phản ánh tốc độ và áp lực thăng tiến,phát triển nghề nghiệp và
được đo bằng tốc độ tăng trưởng và tỷ lệ các chức vụ, công việc khác nhau trên cơ sở
mức độ hoàn thành thực hiện công việc hoặc đóng góp cá nhân với tổ chức.
Các mô hình thu hút, phân công bố trí nguồn lực trong doanh nghiệp:
• Thành trì
• Học viện
• Câu lạc bộ
• Đội banh
3
Thành trì
(Tinh giản)
Đội banh

(Tuyển)
Câu lạc bộ
(Duy trì)
Học viện
(Phát triển)
Sơ đồ 1. Các mô hình thu hút, phân công bố trí nguồn lực trong doanh nghiệp
Mô hình Ưu điểm Nhược điểm Loại hình
doanh nghiệp
Câu lạc
bộ (Duy
trì)
- Đối xử công bằng với mọi
thành viên.
-Sự trung thành thể hiện qua
thâm niên, gắn bó lâu dài.
-Chú trọng hình thức thăng
tiến, đề bạt trong nội bộ
-Sự biến động công việc ít
-Khả năng thăng tiến chậm.
-Trình độ học vấn đặt làm
tiêu chí hàng đầu, không để
ý đến khả năng hoàn thiện
bản thân của nhân viên
trước đó, bỏ qua những
nhân tài tiềm ẩn có lợi cho
công ty rất nhiều.
Công ty công
ích, Ngân hàng
Đội banh
(Tuyển)

-Mô hình này thoáng hơn là
đã biết tìm kiếm, thu hút
nhân tài từ môi trường bên
-Chủ nghĩa cá nhân kiềm
hãm sự đi lên chung của
toàn bộ nhân viên, cá nhân
Công ty giải trí,
tư vấn pháp lý,
quảng cáo
4
Đóng góp nhóm Đóng góp cá nhân
Bên ngoài
Dòng cung
ứng
Nội bộ Dòng phân công, bố trí
ngoài.
-Công bằng cho tất cả nhân
viên hoạt động tốt, tích cực
phát triển thành tích cá nhân.
-Nhân viên rất năng động.
nào cũng muốn mình là
người giỏi nhất, sẽ dẫn đến
tình trạng kéo thành tích
chung đi xuống.
-Mức độ trung thành kém,
nhân viên sẽ rời bỏ công
việc khi thấy sự hấp dẫn từ
1 doanh nghiệp khác.
-Doanh nghiệp thay nhân
sự thường xuyên, gây tâm

lý bất ổn cho những nhân
viên khác.
Học viện
( Phát
triển)
-Mô hình này tương đối ổn
định và luôn chú trọng phát
triển kiến thức, kỹ năng, cam
kết trung thành của nhân
viên.
-Thăng tiến đề bạt từ nội bộ,
tâm lý nhân viên ổn định,
phấn đấu cho sự nghiệp cá
nhân gắn liền với phát triển
doanh nghiệp.
-Doanh nghiệp sử dụng chiến
lược “nhà phân tích trong
kinh doanh, chiến lược phát
triển trong quản trị nguồn
nhân lực.
IBM,
General
Moto,Procter
and Gamble
Thành trì
(Tinh
-Mô hình được áp dụng khi
doanh nghiệp đang bị bao
-Nhân viên hoang mang,
không biết lúc nào ra đi

Hệ thống bán lẻ,
Hàng không.
5
giản): vây, hoặc vật lộn với khủng
hoảng.
-Thuê mướn nhân viên liên
tục tùy theo phản ứng của thị
trường.
-Mô hình này không giới hạn
kênh cung ứng.
-Nhân viên luôn đổi, tạo nên
tính thích nghi cho nhân
viên.
khỏi doanh nghiệp, không
có định hướng làm việc
toàn tâm.
-Sử dụng chiến lược của
“nhà phản ứng” trong kinh
doanh và chiến lược tinh
giản trong quản trị nguồn
nhân lực.
Bảng 1. Phân tích 4 mô hình thu hút, phân công,
bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ MÔ HÌNH PHÂN CÔNG BỐ TRÍ CÔNG
VIỆC CỦA KHÁCH SẠN CONTINENTAL
2.1.Giới thiệu về nguồn lao động trong khách sạn Continental:
2.1.1. Tính thời vụ của nguồn lao động:
Nguồn lao động trong khách sạn là tập hợp đội ngũ cán bộ nhân viên đang làm
việc tại khách sạn, góp sức lực và trí lực tạo ra sản phẩm đạt được những mục tiêu về
doanh thu, lợi nhuận cho khách sạn.

Nguồn lao động trong khách sạn thay đổi thường xuyên. Nguyên nhân sâu xa là
do sản phẩm chính của khách sạn chính là dịch vụ; đặc biệt là phục vụ cho khách nước
ngoài nên hoạt động của khách sạn cũng mang tính thời vụ. Chẳng hạn như trong mùa
du lịch, khách nước ngoài du nhập vào nước nhiều thì nhu cầu nơi ăn chốn ở gia tăng.
Chính vì thế nên khách sạn đòi hỏi số lượng lao động trong khách sạn phải lớn, phải
làm việc với cường độ mạnh. Ngược lại, ở thời điểm ngoài vụ thì chỉ cần ít lao động
thuộc về quản lý, bảo vệ, bảo dưỡng và một số ít nhân viên chủ chốt.
6
Như vậy, tính thời vụ đã làm cho nguồn lao động của công ty không ổn định và
nó sẽ ảnh hưởng đến mức độ chuyên nghiệp của nhân viên trong khi phục vụ.
2.1.2. Trình độ của nguồn lao động trong khách sạn Continental:
Lao động trong khách sạn có tính công nghiệp hóa cao, làm việc theo nguyên tắc
và có tính kỷ luật cao. Trong quá trình lao động, nhân viên cần thao tác kỹ thuật chính
xác, nhanh nhạy và đồng bộ.
Chính tính thời vụ của hình thức kinh doanh khách sạn đã ảnh hưởng không nhỏ
đến trình độ của nguồn lao động. Như vậy, khách sạn nên chú ý điều này để hạn chế
những rủi ro có thể xảy ra.
Nhìn chung Khách sạn Continental có những nhân viên làm việc hết mình, có đội
ngũ lao động có trình độ học vấn và tay nghề cao, là một lợi thế của khách sạn. Số
người có trình độ đại học, cao đẳng, trung cấp hầu hết đều được đào tạo từ các trường
chuyên ngành Khách sạn – Du lịch và ngoại ngữ, còn một số ít tốt nghiệp các chuyên
ngành khác thì được theo học các lớp bồi dưỡng them về nghiệp vụ Khách sạn – Du
lịch do các trường đào tạo chuyên ngành Khách sạn – Du lịch tổ chức.
2.1.3. Độ tuổi và giới tính của nguồn lao động trong khách sạn Continental:
Tổ chức lao động trong khách sạn phụ thuộc vào tính thời vụ, độ tuổi và giới tính
nên nó có tính luân chuyển trong công việc, khi một bộ phận có yêu cầu lao động trẻ
mà hiện tại nhân viên trong bộ phận là có độ tuổi cao, vì vậy phải chuyển họ sang bộ
phận khác một cách phù hợp và có hiệu quả. Chẳng hạn như: lễ tân thường là nữ có độ
tuổi từ 20 đến 25, phục vụ bàn và bar thường là nữ có độ tuổi từ 20 đến 30, nam
thường ở các bộ phận quản lý, bảo vệ hay bảo dưỡng.

Như vậy, vấn đề xác định độ tuổi để tuyển chọn đội ngũ lao động phù hợp gặp
không ít khó khăn: các độ tuổi trung bình quá trẻ thì rất thích hợp với tính chất công
việc phục vụ nhưng lại ít kinh nghiệm nghề nghiệp. Ngược lại, độ tuổi trung bình quá
cao, có kinh nghiệm nghề song lại không phù hợp với tính chất công việc phục vụ.
Một khó khăn khác của khách sạn trong quá trình trẻ hóa nhân viên là chế độ nghỉ
hưu, chế độ này được tuân theo quy định của Luật Lao động, nữ 55 tuổi, nam 60 tuổi.
7
2.2. Sơ đồ các phòng ban trong khách sạn:

8
9



10

Theo như mô hình trên thì Tổng giám đốc (TGĐ) là người quản lý chung toàn
khách sạn. Người này nhận thông tin về khách sạn thông qua giám đốc của các bộ phận
trong các cuộc họp hàng ngày vào các buổi sáng.
Trợ lý TGĐ: Trợ lý TGĐ có nhiệm vụ giúp đỡ TGĐ trong công việc, có thể thay
thế TGĐ nếu cần thiết.
Mỗi bộ phận nhỏ đều có một giám đốc riêng và các giám đốc này luôn làm việc
với nhau để tạo sự thống nhất trong khách sạn.
Ở đây chúng ta không đi sâu vào phân tích chức năng và nhiệm vụ của từng nhân
viên trong khách sạn mà mục đích chính chúng ta đã xác định ngay từ đầu là nghiên
cứu về mô hình phân công bố trí công việc trong khách sạn. Phần tiếp theo sẽ cho giải
quyết vấn đề mà chúng ta quan tâm.
2.3. Mô hình phân công bố trí công việc trong khách sạn:
Qua quá trình xem xét và đánh giá, nhóm nhận thấy khách sạn đã áp dụng mô
hình đội banh để phân công bố trí công việc cho các nhân viên. Tức, các nhân viên

trong khách sạn được khuyến khích tự do sáng tạo và năng động trong mọi tình huống.
ngoài ra, công ty luôn chú trọng thu hút nhân tài và đối xử công bằng với tất cả các
nhân viên. Cụ thể, mô hình đó được thể hiện trong các chức năng của quản trị nhân sự
là: tuyển dụng, đào tạo và duy trì như sau:
11
2.3.1 Tuyển dụng nhân sự:
Để tạo cơ hội cho các nhân viên trong khách sạn và thu hút nhân tài từ bên ngoài,
khách sạn đã thực hiện cả 2 hình thức tuyển dụng là tuyển dụng nội bộ và tuyển dụng
bên ngoài. Song công ty ưu tiên cho việc tuyển dụng nội bộ hơn; tức là: nếu cần nhân
viên, công ty sẽ đăng tuyển trong công ty. Sau khi đăng tuyển nội bộ mà vẫn không
tuyển được thì công ty sẽ đăng báo, gửi thông tin lên mạng… để tuyển nhân viên.

Việc tuyển dụng nhân viên trong công ty được thực hiện như sau:
Vì toàn khách sạn được coi như một đội banh nên nhân lực phải được bố trí chặt
chẽ với nhau, sự thêm hay bớt người đều ảnh hưởng đến sự liên kết giữa các nhân viên.
Vì vậy, việc tuyển nhân viên không phải chỉ do bộ phận nhân sự quyết định mà chủ
yếu là do các bộ phận thiếu nhân lực quyết định. Giả sử như tại nhà hàng Việt Nam
trong khách sạn thiếu nhân viên phục vụ. Quản lý nhà hàng Việt Nam sẽ gửi giấy báo
và đơn xin cung cấp lực lượng lên GĐ nhà hàng. GĐ nhà hàng xem xét.
 Nếu nhận thấy số lượng cần cung cấp thuộc phạm vi xử lý của mình thì người
này sẽ gửi thông báo qua phòng nhân sự. Phòng nhân sự sẽ dán thông bào trong
nhà hàng hoặc thông báo trực tiếp cho các nhân viên trong công ty. Sau một thời
gian ngắn, nếu không tuyển được thì phòng nhân sự sẽ đăng tin tuyển nhân viên
ra bên ngoài.
 Nếu số lượng cần cung cấp vượt phạm vi của GĐ nhà hàng thì người này sẽ
tiếp tục chuyển giấy thông báo và đơn xin cung cấp lực lượng lên GĐ F&B. Sau
khi xem xét, GĐ F&B gửi thông báo cần tuyển nhân viên qua phòng nhân sự.
Phòng nhân sự sẽ bắt đầu thực hiện việc tuyển dụng.
Tại các bộ phận khác cũng thực hiện vấn đề tuyển dụng tương tự như vậy.


Yêu cầu tuyển dụng:
 Các yêu cầu chung của công ty là: nói tiếng Anh lưu loát, ngoại hình dễ nhìn,
chiều cao & cân nặng, ưu tiên cho những ai có kinh nghiệm và thông thạo ngoại
ngữ khác (ngoài tiếng Anh).
 Các yêu cầu riêng: Tùy theo từng bộ phận, từng vị trí cụ thể mà có những yêu
cầu khác nhau. Chẳng hạn như: nhân viên bộ phận tài chính – kế toán, bộ phận
12
nhân sự thì phải tốt nghiệp đại học thuộc khối ngành kinh tế, ưu tiên chuyên
ngành.

Phỏng vấn: Nhân viên sẽ trải qua nhiều đợt phỏng vấn (tùy vị trí).
 Dựa trên yêu cầu tuyển dụng, bộ phận nhân sự sẽ sơ tuyển nhân viên. Sau khi
xét thấy đủ yêu cầu thì đến bộ phận cần tuyển phỏng vấn trưc tiếp. Nếu ứng viên
đạt yêu cầu thì đến TGĐ phỏng vấn. Nếu TGĐ đồng ý thì ứng viên sẽ có 2 tháng
thử việc.
 Tình huống ví dụ: bộ phận tài chính – kế toán cần tuyển nhân viên. Sau khi
đăng tuyển, bộ phận nhân sự sẽ phỏng vấn ứng viên (vòng sơ khảo). Các ứng viên
vượt qua vòng sơ khảo sẽ tiếp tục phỏng vấn vòng 2 do GĐ bộ phận Tài chính –
Kế toán phỏng vấn. Nếu đạt yêu cầu thì ứng viên sẽ được TGĐ phỏng vấn lần
cuối. Nếu TGĐ chấp nhận ứng viên thì ứng viên đó sẽ chính thức trở thành nhân
viên của công ty với hợp đồng thử việc 2 tháng.
Như vậy, khách sạn đã để các nhân viên, đặc biệt là cấp quản lý được chủ
động trong việc điều phối nguồn lao động.
2.3.2 Đào tạo nhân sự:
 Các nhân viên làm việc như trong một đội banh. Các thao tác chính xác
của mỗi nhân viên sẽ có mắc xích và tạo sự dễ dàng cho các nhân viên khác.
Như vậy, để phối hợp chặt chẽ với nhau, các nhân viên phải được đào tạo kỹ
lưỡng. Nhận thấy điều đó, khách sạn đã có các hình thức đào tạo khác nhau, phụ
thuộc vào từng vị trí cần đào tạo. Chẳng hạn như:
Tại bộ phận F&B:

 Để nâng cao tay nghề cho các đầu bếp, GĐ F&B gửi đơn lên TGĐ yêu cầu
mời đầu bếp nổi tiếng thế giới về dạy nghề cho các đầu bếp trong nhà hàng.
TGĐ sau khi xem xét và ký duyệt thì phòng nhân sự sẽ đảm nhận những công
việc còn lại của quá trình đào tạo.
 Tại nhà hàng, sau khi tuyển nhân viên phục vụ thì vấn đề đào tạo được thực
hiện bằng cách kèm cặp tại chỗ; nghĩa là quản lý nhà hàng sẽ đưa nhân viên mới
vào một nhóm, chịu sự quản lý trực tiếp của đội trưởng. Đội trưởng sẽ kèm cặp,
hướng dẫn cho nhân viên mới này.
13
 Đào tạo để thăng chức. Giả sử như quản lý nhà hàng nghỉ việc hoặc thay đổi
vị trí thì chính người này sẽ xem xét nhân viên cấp dưới của mình có ai thích
hợp với vị trí hiện tại của mình không. Nếu có thì sẽ bắt đầu tự mình đào tạo
cho người đó. Sau khi thấy người đó đã đủ điều kiện, tức là có khả năng quản lý
thì quản lý nhà hàng sẽ gửi đơn đề xuất lên cấp trên. Việc xét duyệt được
chuyển qua các cấp, không vượt bậc, đến TGĐ. Sau khi TGĐ ký tên đồng ý thì
đơn này sẽ được chuyển qua phòng nhân sự để phòng nhân sự thay đổi hồ sơ
của nhân viên này.

Chú ý

: Nếu việc đào tạo vượt quá khả năng của khách sạn thì sẽ gửi
nhân viên đi đào tạo bên ngoài. Chẳng hạn như: khi thăng chức, ngoại các kỹ
năng nhân viên được đào tạo tại chỗ, nếu họ vẫn chưa có kiến thức thích hợp
với vị trí thì phải gửi đi đào tạo nghiệp vụ.
 Sau khi trúng tuyển, nhân viên mới sẽ có 2 tháng thử việc. Trong 2 tháng
này, nhân viên sẽ được đào tạo các kỹ năng cần thiết. Nếu sau 2 tháng, nhân
viên đáp ứng được yêu cầu và được người giám sát chấp nhận thì họ sẽ ký hợp
đồng 1 năm với công ty và tiếp tục đào tạo kỹ hơn. Nếu sau 2 tháng, nhân viên
mới không đáp ứng được yêu cầu thì công ty sẽ sa thải.
Ngoài việc đào tạo các kỹ năng, khách sạn luôn khuyến khích khả năng sáng

tạo của nhân viên, mỗi nhân viên được xem như một cầu thủ, đoàn kết với cả
đội để tạo nên chiến thắng song mỗi người có một nét độc đáo riêng.
2.3.3 Duy trì nhân sự:
2.3.3.1 Duy trì nhân viên:
 Công ty thực hiện chức năng duy trì nhân viên bằng cách: ký hợp đồng và
thưởng.
Ký hợp đồng:
Sau khi vượt qua 2 tháng thử việc, nhân viên được ký hợp đồng 1 năm
với công ty. Gần đến hạn 1 năm, công ty sẽ tiến hành xem xét và đánh giá
năng suất lao động của nhân viên. Nếu kết quả tốt và công ty vẫn cần
nhân sự thì công ty sẽ tiếp tục ký hợp đồng 1 năm nữa với nhân viên.
14
Cách đánh giá tương tự khi hợp đồng 1 năm thứ 2 gần đến hạn. Nhưng
lúc này, nếu kết quả làm việc tốt, nhân viên và công ty vẫn còn cần nhau
thì công ty sẽ ký hợp đồng không thời hạn với nhân viên.
Thưởng:
Đây là một trong những hình thức giữ chân nhân viên và thu hút nhân tài.
Khách sạn có các hình thức thưởng như sau:
Thưởng bằng việc tăng lương:
Vì loại hình kinh doanh của khách sạn là dịch vụ nên khó có thể đánh
giá năng suất lao động của nhân viên như loại hình sản xuất kinh doanh.
Bên cạnh đó, yêu cầu của công ty đối với nhân viên là luôn luôn hết mình
vì công việc. Do đó, lương hàng tháng của nhân viên được cố định mà
không có thưởng cá nhân.
Tuy nhiên, sau mỗi đợt tổng kết doanh thu lợi nhuận, công ty sẽ có
mức thưởng chung cho toàn bộ nhân viên theo hệ số lương của họ.
Hàng năm công ty đều tăng từ 5% đến 10% mức lương của nhân viên
nhằm động viên nhân viên và giữ chân nhân viên
Thưởng bằng việc tăng chức:
Yêu cầu để được thăng chức:

 Nhân viên có nhu cầu thăng chức.
 Nhân viên có đủ điều kiện và khả năng để đáp ứng cho vị trí
mới.
 Vị trí đó còn trống.
Như vậy, việc thưởng bằng việc tăng chức trong công ty không dễ
dàng do mật độ bỏ việc của công ty, đặc biệt là ở những vị trí cao, rất
thấp.
 Các chế độ ưu đãi khác dành cho nhân viên:
Do nhân viên luôn làm việc trực tiếp với khách hàng nên không
thể tránh khỏi sự áp chế và “stress”. Vì vậy, công ty luôn quan tâm đến
việc giảm bớt căng thẳng cho nhân viên bằng các hình thức như: Trong
công ty có khu giải trí, khu tập thể dục, khu sinh hoạt, khu ăn uống
dành riêng cho nhân viên. Hàng năm, công ty đều tổ chức các đợt dã
ngoại cho nhân viên…
Ngoài ra, công ty còn có hình thức viết thư khen thưởng. Những
người viết thư có thể là TGĐ, GĐ,khách hàng… . Các thư khen
thưởng nhân viên sẽ được gửi tới phòng nhân sự. Kết thúc tháng hoặc
15
kết thúc năm, bộ phận này sẽ công bố nhân viên xuất sắc của tháng
(năm). Nhân viên xuất sắc sẽ được nhận tiền thưởng, vé xem phim, vé
ăn nhà hàng… .
2.3.3.2 Cắt giảm nhân viên:
 Trường hợp cho thôi việc:
 Sau 2 tháng thử việc, nếu nhân viên không đáp ứng được yêu cầu của vị
trí tuyển dụng thì công ty sẽ không ký hợp đồng tiếp và vô cùng xin lỗi nhân
viên.
 Gần kết thúc hợp đồng 1 năm, khi kiểm tra kết quả của nhân viên, nếu
công ty thấy không tốt, công ty sẽ nhắc nhở nhân viên. Nếu nhân viên không
thay đổi thì khi hết hợp đồng, công ty sẽ không tiếp tục ký hợp đồng với nhân
viên này.

 Khi có nhu cầu cắt giảm nhân viên, công ty sẽ xem xét, kiểm tra những
nhân viên nào có thành tích thấp để cắt giảm. Thành tích được xem xét là thời
gian làm việc, tinh thần và trách nhiệm trong công việc, năng động, nhiệt tình và
vui vẻ với khách… . Trong trường hợp này, công ty sẽ bồi thường cho nhân
viên nếu chưa đến hạn kết thúc hợp đồng.
 Trường hợp bỏ việc:
 Bỏ việc không tránh được: nếu trong thời hạn hợp đồng mà nhân viên
muốn nghỉ việc thì phải làm đơn xin nghỉ việc lên cấp trên. Việc xét đơn sẽ
được chuyển lần lượt qua các cấp trên chứ không chuyển vượt bậc. Đến TGĐ ký
đồng ý thì đơn sẽ được chuyển qua bộ phận nhân sự để tính lương cho nhân
viên. Quá trình này kéo dài từ 30 đến 45 ngày. Trong thời gian này, nhân viên
vẫn phải làm việc bình thường và vẫn được tính lương. Nếu nhân viên tự ý làm
sai hợp đồng sẽ phải chịu trách nhiệm bồi thường thiệt hại cho công ty. Trong
khoảng thời gian xét đơn nghỉ việc của nhân viên, công ty sẽ tiến hành tuyển
dụng nhân viên để thay thế.
 Bỏ việc có thể tránh được: đây là do chính sách của công ty. Khi nền
kinh tế lạm phát, doanh thu không đủ bù đắp chi phí…, công ty sẽ khuyến khích
nhân viên nghỉ phép dài hạn… .
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ Ý KIẾN VỀ PHÂN BỐ CÔNG VIỆC TRONG
KHÁCH SẠN CONTINENTAL
16
Với mô hình đội banh mà khách sạn áp dụng đã tạo tính năng động cho
nhân viên và tạo mọi cơ hội cho sự phát triển của nhân viên, có chế độ ưu đãi rất
tốt cho nhân viên. Song không có gì là hoàn hảo, chính sự khuyến khích tự do
phát triển của khách sạn đã tạo ra chủ nghĩa cá nhân trong nhân viên. Ai cũng
muốn mình làm tốt thì sẽ xuất hiện hiện tượng trù dập nhau để mình được nổi
bật. Ngoài ra, mức độ trung thành của nhân viên không cao và họ sẽ rời bỏ
khách sạn khi thấy cơ hội tốt hơn ở nơi khác. Điều này sẽ gây nên sự tốn kém
không cần thiết.
Sau khi xem xét, nhóm nhận thấy khách sạn nên kết hợp thêm mô hình học

viên vào khách sạn. Tức, khách sạn cần thêm một số biện pháp quản lý để nâng
cao mức độ trung thành của nhân viên.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Siled bài giảng môn Quản trị nguồn nhân lực của thầy Phạm Đức Chính.
Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, nhà xuất bản thống kê.
17