TIỂU LUẬN môn QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP trong thời đại công nghệ 4 0, phong cách quản trị doanh nghiệp cần có nhiều sự thay đổi để bắt kịp xu hướng chuyển đổi số

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT HƯNG YÊN
KHOA: KINH TẾ

BÀI TIỂU LUẬN
MÔN: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
GIẢNG VIÊN GIẢNG DẠY

:

NGUYỄN QUỐC PHÓNG

LỚP

:

109191

SINH VIÊN THỰC HIỆN

:

LÊ VĂN HÙNG

MÃ SV

:

10919119

HƯNG YÊN 2021

TIEU LUAN MOI download : moi nhat


PHẦN I. MỞ ĐẦU
1.1.

Tính cấp thiết của đề tài: Quản trị doanh nghiệp đóng vai trị khơng nhỏ trong

sự phát triển và vận hành của một công ty. Đặc biệt, trong thời đại công nghệ 4.0, phong cách
quản trị doanh nghiệp cần có nhiều sự thay đổi để bắt kịp xu hướng chuyển đổi số. 

Quản trị doanh nghiệp hiệu tốt khác với cơ cấu sở hữu tốt. Quản trị doanh nghiệp tốt là nền
tảng cho sự phát triển lâu dài của các doanh nghiệp lớn. Các doanh nghiệp nhà nước và doanh
nghiệp gia đình ở nhiều nước trên thế giới đã đạt được thành công lớn trong dài hạn nhờ hệ
thống quản trị công ty tốt. Đồng thời, quản trị công ty kém, thiếu minh bạch đã là nguyên do dẫn
tới phá sản của nhiều công ty cổ phần lớn ở Hoa Kỳ và Tây Âu. Những nghiên cứu mới đây
của các chuyên gia kinh tế trên thế giới và Ngân hàng Thế giới cho thấy có sự tương quan chặt
chẽ giữa việc thực hiện quản trị công ty với giá cổ phiếu và kết quả hoạt động của công ty nói
chung. Theo đó, quản trị tốt sẽ mang lại hiệu quả cao cho nhà đầu tư, nhiều lợi ích hơn cho các
thành viên khác trong công ty. Tuy nhiên, cùng với sự phát triển nhanh chóng của khối doanh
nghiệp cả về số lượng và quy mô, đặc biệt là sự hình thành các cơng ty lớn ở Việt Nam hiện
nay, Quản trị doanh nghiệp, công cụ giúp tách biệt giữa sở hữu và quản lý, đang ngày càng thu
hút sự quan tâm của nhiều doanh nghiệp và các nhà xây dựng pháp luật về doanh nghiệp.

1.2.

Mục tiêu:
Quản trị doanh nghiệp xác lập ra các nguyên tắc và quy trình, thủ tục ra quyết định

trong cơng ty, qua đó ngăn chặn sự lạm quyền, giảm thiểu những rủi ro không cần thiết
cho cơng ty. Đó có thể là những rủi ro liên quan đến hoặc có nguồn gốc từ những giao
dịch với các bên có liên quan, những xung đột lợi ích tiềm năng và từ việc khơng có các
tiêu chuẩn rõ ràng hoặc không tuân thủ cũng như không minh bạch các quy định về
công bố thông tin.

1.3.

Đối tượng nghiên cứu: Doanh nghiệp

1.4.

Phương pháp nghiên cứu: từ cơ bản đến chuyên sâu

1.5.

Kết cấu của chuyên đề:
Ngoài phần mục lục, kết cấu của chuyên đề gồm 3 phần chính:
Phần I: Mở đầu
Phần II: Nội dung của chuyên đề
Phần III: Kết luận

TIEU LUAN MOI download : moi nhat


PHẦN II. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
2.1. Khái quát chung về quản trị doanh nghiệp
Quản trị doanh nghiệp là là những chính sách, lao lý được kiến thiết xây dựng nhằm mục
đích điều hành quản lý và trấn áp doanh nghiệp. Các lao lý này được đặt ra với tiềm năng bảo vệ
cân đối quyền hạn của những bên có tương quan như cổ đông, người quản trị, người mua, .. Đó là

một quy trình ảnh hưởng tác động liên tục, có tổ chức triển khai, có hướng đích của chủ doanh
nghiệp tới tập thể những người lao động trong doanh nghiệp, sử dụng một cách tốt nhất những tiềm
năng và thời cơ để triển khai hoạt động giải trí sản xuất – kinh doanh thương mại của doanh nghiệp,
trấn áp nội bộ, những hoạt động giải trí cơng bố thơng tin trong doanh nghiệp ; …

Hình 1. Quản trị doanh nghiệp thời 4.0

2.1.1. Thuyết

quản trị theo khoa học
của Frederick Taylor

TIEU LUAN MOI download : moi nhat


Lịch sử của công việc quản trị đã tồn tại từ những năm 1970. Trong suốt q trình lịch
sử, có nhiều quan niệm về quản trị ra đời và phát triển. Những lý thuyết quan trọng nhất đã xuất
hiện trong những năm của thế kỷ 20, trong đó có lý thuyết quản trị theo khoa học của Frederick
Taylor.

A, LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN
Frederick Taylor (Frederick Winslow Taylor; 1856-1915) đã nghiên cứu và đưa ra lý
thuyết Quản trị theo khoa học. Theo đó, ơng và các cộng sự là những người đầu tiên
nghiên cứu quy trình làm việc một cách có khoa học. Họ nghiên cứu cách thức thực
hiện công việc và xem điều này ảnh hưởng đến năng suất của các công nhân như thế
nào. Triết lý của Taylor tập trung vào niềm tin rằng việc khiến mọi người làm việc chăm
chỉ nhất có thể khơng hiệu quả bằng việc tối ưu hóa cách thức hồn thành cơng việc.
Năm 1909, Taylor xuất bản cuốn “The Principles of Scientific Management” Trong đó,
ơng đề xuất rằng bằng cách tối ưu hóa và đơn giản hóa cơng việc, năng suất sẽ tăng
lên. Ơng cũng cho rằng người lao động và người quản lý cần hợp tác với nhau. Điều

này rất khác với cách làm việc thường được thực hiện trong các doanh nghiệp trước
đây. Một giám đốc nhà máy vào thời điểm đó rất ít quan tâm tới cơng nhân, thay vào đó
để họ tự thực hiện công việc. Lúc này, các nhà quản trị chưa có các khái niệm về động
lực làm việc, khơng có những tiêu chuẩn cơng việc hoặc động lực cho nhân viên, dẫn
đến công việc thường thực hiện chậm và khơng có hiệu quả.

TIEU LUAN MOI download : moi nhat


Taylor tin rằng tất cả người lao động đều được thúc đẩy bởi tiền, có nghĩa là nếu một
cơng nhân làm việc khơng hiệu quả thì người đó khơng xứng đáng được trả lương cao
như những cơng nhân có hiệu suất làm việc cao. Trong q trình làm việc, ơng đã áp
dụng một vài nghiên cứu vào trong công việc để tìm ra cách thức tối ưu để thực hiện tốt
cơng việc. Ơng nhận thấy rằng bằng cách tính tốn thời gian cần thiết cho các yếu tố
khác nhau của 1 cơng việc, chúng ta có thể tìm ra và phát triển cách thức tốt nhất để
hoàn thành.
Những nghiên cứu này đã khiến Taylor kết luận rằng một số người nhất định có thể làm
việc hiệu quả hơn những người khác. Đây là những người mà các nhà quản lý nên tìm
cách th nếu có thể. Do đó, lựa chọn đúng người cho công việc là một phần quan
trọng của hiệu quả. Lấy những gì học được từ những thí nghiệm, Taylor đã phát triển
bốn nguyên tắc quản trị theo khoa học.

B, QUY TẮC QUẢN TRỊ THEO KHOA HỌC
1. Sử dụng các phương pháp khoa học để nghiên cứu công việc và xác định cách thức hiệu

quả nhất để thực hiện các nhiệm vụ cụ thể.
2. Sắp xếp người lao động dựa trên năng lực và động lực. Song song đó đào tạo để họ có thể
làm việc có hiệu quả tối đa.
3. Theo dõi thường xuyên hiệu suất của nhân viên, giám sát và hướng dẫn họ. Đảm bảo nhân
viên sử dụng các cách thức làm việc hiệu quả nhất. Ngoài ra quản lý phải gương mẫu, tác

phong làm việc khẩn trương, khoa học, hiệu quả.
4. Phân chia công việc bằng nhiệm vụ và trách nhiệm, đề cao kỷ luật, kèm theo khuyến khích,
động lực xứng đáng.

TIEU LUAN MOI download : moi nhat


C, NHỮNG HẠN CHẾ, PHÊ BÌNH DÀNH CHO
THUYẾT QUẢN TRỊ THEO KHOA HỌC
Lý thuyết quản trị theo khoa học của Taylor chỉ áp dụng tốt trong môi trường quản trị có
tính chất ổn định. Tuy vậy khi mơi trường phức tạp hơn, thường xun có những thay
đổi xảy ra thì lý thuyết này rất khó áp dụng.
Quản trị theo khoa học tập trung q nhiều vào chun mơn, có thể coi là máy móc hố
con người, mà bỏ qua những khía cạnh liên quan đến tâm lý và cảm xúc của họ. Ngày
nay, một số nghiên cứu chỉ ra rằng động lực và sự hài lịng trong cơng việc mới là chìa
khố cho một tổ chức làm việc hiệu quả và năng suất cao.
Làm việc theo nhóm cũng là hạn chế rất lớn trong thuyết quản trị theo khoa học.
Có thể thấy học thuyết này tập trung vào sự chuyên mơn hố của từng cá nhân, từng
nhân viên. Trong những năm gần đây, các doanh nghiệp thường chú trọng vào việc
thiết lập một mơi trường làm việc nhóm, năng động, sáng tạo nhiều hơn là chuyên môn
của 1 cá nhân nào đó.
2.1.2. Nhà lãnh đạo trong thế kỉ 21

Để xây dựng và lãnh đạo một tổ chức Agile sẽ phụ thuộc vào việc các nhà lãnh đạo cấp
cao tự thân thay đổi thông qua việc phát triển tư duy và các kỹ năng mới, từ đó thay đổi các
nhóm và sau cùng là tới tổ chức.

TIEU LUAN MOI download : moi nhat

Đối với nhiều tổ chức, việc sống sót và phát triển mạnh trong môi trường ngày nay phụ
thuộc vào việc thực hiện một chuyển đổi cơ bản để có thể trở nên linh hoạt hơn. Những tổ
chức đã thực hiện q trình chuyển đổi thành cơng đang đạt được hiệu suất đáng kể và cải
thiện sức mạnh trên nhiều mặt: sự tăng trưởng, lợi nhuận, sự hài lòng của khách hàng và
sự cam kết của nhân viên.
Hơn bất kỳ yếu tố nào khác, chìa khóa cho sự chuyển đổi Agile thành công dành cho các
nhà lãnh đạo, đặc biệt là các nhà lãnh đạo cấp cao trong việc phát triển các kỹ năng và tư
duy mới.
Câu chuyện Agile 
Trước khi chúng tôi đi sâu hơn vào vấn đề, sẽ tốt hơn nếu có một cái nhìn rộng về Agile và
đặc biệt là những gì làm cho các tổ chức Agile khác biệt với các tổ chức truyền thống.
Đặc điểm của các tổ chức truyền thống và tổ chức Agile
Nói một cách đơn giản, mơ hình tổ chức truyền thống phổ biến nhất phát triển chủ yếu dựa
trên sự ổn định trong một mơi trường đã biết rõ. Nó dựa trên ý tưởng coi một tổ chức như
một cỗ máy, với hệ thống phân cấp theo cấu trúc tĩnh, tách biệt, hoạt động thơng qua quy
hoạch và kiểm sốt tuyến tính để thực hiện một hoặc chỉ một vài mơ hình kinh doanh.
Các tổ chức Agile mặt khác được xem như cơ quan sống, đã phát triển khả năng vươn lên
mạnh mẽ trong một mơi trường khơng thể đốn trước và thay đổi nhanh chóng. Các tổ
chức này đều ổn định và năng động.
Họ tập trung vào khách hàng, thích nghi một cách trôi chảy với những thay đổi môi trường,
cởi mở, bao quát và không phân cấp; họ phát triển liên tục đồng thời nắm bắt được những
gì khơng chắc chắn và mơ hồ. Chúng tôi tin rằng các tổ chức như vậy được trang bị cho
tương lai tốt hơn nhiều so với các tổ chức truyền thống.
Mặc dù có nhiều hình thức linh hoạt khác nhau của doanh nghiệp, họ chia sẻ một số đặc
điểm tương đồng nổi bật. Chúng tôi đã xác định và liệt kê những điều này trong một bài viết
liên quan, “Năm đặc tính của các tổ chức Agile.”
Lãnh đạo trong các tổ chức Agile
Về cơ bản các tổ chức Agile mới đòi hỏi một kiểu lãnh đạo khác. Nghiên cứu gần đây xác
nhận rằng khả năng lãnh đạo và cách định hình văn hóa thơng qua lãnh đạo là những rào
cản lớn nhất đối với sự chuyển đổi thành công và những người tạo ra sự biến đổi đó.

Do đó, các tổ chức phải bắt đầu bằng cách vừa mở rộng vừa tự vượt qua các năng lực đã
khiến các nhà lãnh đạo của họ thành công trong quá khứ. Các nhà lãnh đạo cần có ba kĩ
năng mới để có thể chuyển đổi Agile.
Đầu tiên, họ phải tự thay đổi để phát triển các tư duy và hành vi cá nhân mới. Thứ hai, họ
cần phải biến đổi các nhóm của họ để làm việc theo những cách mới. Thứ ba, đặc biệt cần

TIEU LUAN MOI download : moi nhat


thiết trong khả năng chuyển đổi của tổ chức là việc xây dựng sự linh hoạt trong cấu trúc và
văn hóa của tồn doanh nghiệp.
Biến đổi bản thân
Để thay đổi hoàn toàn bản thân, một số bước sau sẽ cần thiết và các nhà lãnh đạo sẽ cần
thực hiện những thay đổi này một cách có kỷ luật.
Chuyển từ tư duy phản ứng sang tư duy sáng tạo
Thay đổi tư duy hoặc điều chỉnh nó phù hợp bối cảnh mới, không phải là một nhiệm vụ dễ
dàng, nhưng việc phát triển sự linh hoạt bên trong này là điều cần thiết trong việc giải
phóng tiềm năng của chúng ta để dẫn dắt một sự biến đổi Agile.
Tư duy phản ứng hay xã hội hóa là một cách trải nghiệm thế giới bên ngoài dựa trên phản
ứng của ta với hoàn cảnh và với người khác. Tư duy sáng tạo hoặc tự làm chủ là một cách
trải nghiệm thế giới từ trong ra ngoài dựa trên việc tạo ra thực tế của chính mình thơng qua
việc khai thác bản thân, niềm đam mê và mục đích cốt lõi của chúng ta.
Nghiên cứu cho thấy hầu hết người trưởng thành dành phần lớn thời gian cho các hoạt
động “phản ứng”, đặc biệt là khi bị thách thức và do đó, các tổ chức truyền thống được thiết
kế để chạy theo phong cách “phản ứng”. Tuy nhiên, để xây dựng và lãnh đạo các tổ chức
Agile, các nhà lãnh đạo phải thực hiện thay đổi cá nhân, biến mình thành tư duy “sáng tạo”.
Có ba sự thay đổi từ tư duy phản ứng đến tư duy sáng tạo cơ bản mà chúng tôi thấy rất
quan trọng để thúc đẩy văn hóa đổi mới, hợp tác và tạo ra giá trị trung tâm của các tổ chức
agile:

• Từ sự ổn định đến việc khám phá: thúc đẩy sự đổi mới
Một tư duy ổn định là việc bạn ln trong tầm kiểm sốt, cố gắng để không thất bại hay lặp
lại những việc đã xảy ra. Ngày nay, các nhà lãnh đạo cần chuyển sang một tư duy khám
phá sáng tạo, đó là chơi để giành chiến thắng, tìm kiếm sự đa dạng trong suy nghĩ, thúc
đẩy sự va chạm sáng tạo, chấp nhận rủi ro và thử nghiệm.

• Từ chuyên quyền đến đối tác: thúc đẩy sự hợp tác
Thiết kế của tổ chức truyền thống có xu hướng nhắm tới các hệ thống phân cấp tách biệt
có trật tự dựa trên tư duy phản ứng về thẩm quyền. Mối quan hệ giữa các nhà lãnh đạo và
các nhóm là quan hệ cấp trên so với cấp dưới. Trong khi đó, được thiết kế để hợp tác, các
tổ chức Agile sử dụng mạng lưới của các nhóm tự trị. Điều này địi hỏi một tư duy hợp tác
sáng tạo cơ bản, quản lý theo thỏa thuận dựa trên tự do, tin tưởng và trách nhiệm.

• Từ khan hiếm đến phong phú: thúc đẩy tạo ra giá trị
Trong thị trường ổn định, các tổ chức tối đa hóa cổ phần của họ dựa vào chi tiêu của khách
hàng. Cách tiếp cận được – thua này phản ánh một tâm lý phản ứng về sự khan hiếm, dựa
trên giả định rằng các cơ hội và nguồn lực hạn chế. Tuy nhiên, thị trường ngày nay phát
triển liên tục và nhanh chóng. Để cung cấp được kết quả, các nhà lãnh đạo phải xem thị
trường với một bộ óc sáng tạo dồi dào, nhận ra các nguồn lực và tiềm năng không giới hạn

TIEU LUAN MOI download : moi nhat


có sẵn cho các tổ chức của họ và cho phép lấy khách hàng làm trung tâm, đồng thời là khả
năng tự làm chủ, sự hòa nhập và đồng sáng tạo.
Một cách tiếp cận kỷ luật
Mặc dù những thay đổi tư duy này có thể là mới và địi hỏi một sự biến chuyển đáng kể để
từ bỏ những niềm tin và mô thức cũ, chúng sẽ tạo thành một cách tiếp cận rất kỷ luật đối
với lãnh đạo. Nhờ vào việc kế thừa tự chủ và tự do, lãnh đạo trong các tổ chức Agile xuất
phát từ cách tiếp cận có tính kỷ luật với bản thân nghiêm ngặt, phục vụ mục đích và đam

mê chứ khơng phải vì nỗi sợ bị trừng phạt.
Chuyển đổi các nhóm của bạn
Điều quan trọng tiếp theo là học cách giúp các nhóm làm việc theo những phương pháp
mới và hiệu quả hơn.
Giúp nhóm làm việc theo cách linh hoạt
Làm thế nào các nhà lãnh đạo có thể giúp các nhóm làm việc theo những cách mới và linh
hoạt hơn? Và cách làm việc mới này địi hỏi gì ở các nhà lãnh đạo? Có ba yêu cầu thiết
yếu về lãnh đạo cần tn theo trong bất cứ mơ hình làm việc agile nào.
Đầu tiên, các nhà lãnh đạo phải học cách xây dựng các nhóm nhỏ, đa dạng, được trao
quyền tự chủ và có sự kết nối. Thứ hai, các nhà lãnh đạo phải cho phép và khuyến khích
các nhóm Agile làm việc theo các chu kỳ nhanh nhằm cho phép họ cung cấp giá trị lớn,
hiệu quả hơn, nhanh hơn. Thứ ba, các nhà lãnh đạo phải giữ cho các nhóm Agile tập trung
vào khách hàng bên ngoài hoặc bên trong và tạo ra giá trị cho họ, bằng cách hiểu và giải
quyết các nhu cầu chưa được đáp ứng và thậm chí có khả năng cịn khơng được cơng
nhận của khách hàng.
Nắm bắt tư duy thiết kế và cải tiến mơ hình kinh doanh
Chúng tơi thấy rằng để có thể lãnh đạo trong môi trường làm việc Agile, các nhà quản lý
cấp cao phải cần hiểu về các yếu tố chính của hai lĩnh vực liên quan tương đối mới sau: tư
duy thiết kế và cải tiến mơ hình kinh doanh.
Xuất phát từ ngành cơng nghiệp và các hình thức thiết kế khác, tư duy thiết kế là một cách
tiếp cận mạnh mẽ để phát triển các giải pháp khách hàng một cách sáng tạo, các mơ hình
kinh doanh và các loại hệ thống khác. Điều này bắt đầu với việc hiểu rõ toàn bộ trải nghiệm
của khách hàng ở từng giai đoạn trong hành trình của họ.
Trong các tổ chức Agile, mỗi nhóm được xem là một đơn vị tạo ra giá trị hoặc như một
doanh nghiệp nhỏ. Các nhóm này tìm mọi cơ hội theo đuổi việc đổi mới mơ hình kinh
doanh, tìm kiếm những cách thức mới để đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong hoặc
ngoài đồng thời cung cấp nhiều giá trị hơn đến cho nhân viên, nhà đầu tư, đối tác và các
bên liên quan khác.

TIEU LUAN MOI download : moi nhat

Chuyển đổi tổ chức của bạn
Ở đây, các nhà lãnh đạo phải học cách tạo ra mục đích, thiết kế và văn hóa của một tổ
chức Agile.
Mục đích: Đi tìm ngôi sao Bắc Đẩu
Kĩ năng đặc biệt đầu tiên trong việc lãnh đạo tổ chức Agile mà các nhà quản lý cấp cao cần
phát triển là tạo ra một mục đích rõ ràng, hấp dẫn và có thể chia sẻ – một ngôi sao soi sáng
dẫn đường đến phương bắc cho tổ chức của họ. Thay vì sử dụng các nhóm điều hành
truyền thống, trong các tổ chức Agile, các nhà lãnh đạo phải học cách cảm nhận và vạch ra
mục đích của tổ chức trong cuộc trị chuyện với mọi người trên toàn doanh nghiệp.
Thiết kế: Áp dụng các nguyên tắc và thực hành của thiết kế tổ chức Agile
Kĩ năng quản lý đặc biệt thứ hai mà các nhà lãnh đạo cần phát triển là khả năng thiết kế
chiến lược và mơ hình hoạt động tổ chức dựa trên các nguyên tắc và thực tiễn của tổ chức
Agile. Hầu hết các nhà lãnh đạo cấp cao của các tổ chức truyền thống đều có một bộ kỹ
năng được đánh giá cao trong lĩnh vực này.
Nó phản ánh lại thiết kế của một tổ chức truyền thống như một hệ thống tĩnh tương đối tập
trung: một hoặc một số lượng rất hạn chế các doanh nghiệp lớn, mỗi doanh nghiệp với mơ
hình kinh doanh lâu đời, thường cùng tồn tại một cách khó khăn với một bộ các chức năng
của tổ chức. 
Để thiết kế và xây dựng một tổ chức Agile, các nhà lãnh đạo cần một nhóm kỹ năng khác
nhau dựa trên sự hiểu biết đa dạng về các tổ chức. Họ phải học cách thiết kế tổ chức của
mình như một hệ thống phân tán, liên tục phát triển. Một tổ chức như vậy bao gồm một
mạng lưới các đơn vị được trao quyền nhỏ hơn, với ít lớp hơn, tính minh bạch cao hơn và
quản trị tinh gọn hơn so với mơ hình truyền thống.
Cụ thể hơn, các nhà lãnh đạo phải học cách phân chia các doanh nghiệp lớn hiện có thành
một danh mục đầu tư chi tiết hơn; chuyển đổi các chức năng của tổ chức thành một bộ
xương sống tinh giản và linh động; đồng thời thu hút một loạt các đối tác vào một hệ sinh
thái mạnh mẽ.
Văn hóa: Hình thành văn hóa tổ chức Agile

Kĩ năng quản lý đặc biệt thứ ba mà các nhà lãnh đạo cần phát triển là khả năng định hình
một nền văn hóa mới trong tồn tổ chức, dựa trên tư duy sáng tạo về khám phá, hợp tác,
đa dạng và các hành vi liên quan.
Với sự cởi mở và tự do mà mọi người trải nghiệm trong một tổ chức Agile, ở đây văn hóa
được cho là đóng vai trị thậm chí cịn quan trọng hơn so với trong các tổ chức truyền
thống. Để định hình văn hóa này, các nhà lãnh đạo phải học cách thực hiện một nỗ lực
chuyển đổi văn hóa nhiều mặt, tập trung vào khả năng và hành vi của chính họ. Điều này
bao gồm các bước sau:
• Mơ hình hóa các tư duy và hành vi mới một cách xác thực

TIEU LUAN MOI download : moi nhat


• Thúc đẩy sự hiểu biết và niềm tin theo cách tương tác cao, thông qua việc chia sẻ những câu
chuyện và truyền cảm hứng từ năng lượng và ý tưởng của các đội ngũ cấp trên
• Xây dựng các tư duy và khả năng mới trong toàn tổ chức, bao gồm cả những người khơng
chính thức quản lý nhân lực đồng thời đan xen việc học vào hoạt động hàng ngày để có thể
trở thành các tổ chức học tập thực sự
• Thực hiện các cơ chế củng cố thiết kế tổ chức Agile
Một cách tiếp cận Agile nhằm phát triển các lãnh đạo
Nhiều tổ chức bắt đầu đào tạo các thử nghiệm Agile một cách bí mật. Lúc đầu thì ít nhất họ
cũng có thể xây dựng các khả năng lãnh đạo Agile. Nhưng để mở rộng sự linh hoạt trên
toàn tổ chức một cách thành công, các nhà lãnh đạo hàng đầu phải nắm được giới luật của
sự linh hoạt và sẵn sàng nâng cao năng lực của chính họ một cách đáng kể. Cuối cùng,
một sự chuyển đổi agile hoàn toàn sẽ bao gồm việc xây dựng tư duy và khả năng của toàn
bộ lãnh đạo cấp cao trong toàn doanh nghiệp. Để làm điều này một cách linh hoạt thì năm
yếu tố sau là rất cần thiết:
Xây dựng một đội ngũ huấn luyện viên Agile, một loại chuyên gia mới có kinh nghiệm sâu sắc
có thể giúp các nhà lãnh đạo trên hành trình chuyển đổi, được hỗ trợ bởi một nhóm
“chuyển đổi sự lãnh đạo”.

Đưa đội ngũ điều hành tham gia vào việc phát triển năng lực từ sớm, vì tất cả các nhà lãnh đạo
cấp cao sẽ lấy gợi ý từ đội ngũ điều hành.
Tạo ra trải nghiệm lãnh đạo tuyệt vời (bất cứ điều gì từ việc nỗ lực tập trung trong ba hoặc bốn
ngày đến hành trình học hỏi trong vài tháng) để giới thiệu các tư duy và khả năng mới, và
mang đến cho tất cả các nhà lãnh đạo cấp cao.
Mời các nhà lãnh đạo áp dụng việc học tập của họ vào thực tế, trong các sáng kiến chuyển đổi
Agile đang được tiến hành và cả thông qua các thử nghiệm mới.
Ra mắt chương trình xây dựng năng lực lãnh đạo với nhịp độ nhanh, đồng thời dừng lại ( theo
quý) để đánh giá những kinh nghiệm, thử nghiệm trong việc lãnh đạo, thay đổi văn hóa
trong 90 ngày, sau đó hồn tất các kế hoạch và ưu tiên trong 90 ngày tiếp theo.
Chuyển đổi Agile là một ưu tiên hàng đầu đối nhiều tổ chức và số lượng các tổ chức này
ngày càng gia tăng. Yếu tố quyết định cho sự thành công của chuyển đổi Agile là giúp các
nhà lãnh đạo, đặc biệt là các nhà lãnh đạo cấp cao, phát triển các tư duy và khả năng
mớiThực hiện theo cách linh hoạt sẽ cho phép tổ chức phát triển nhanh hơn, thúc đẩy sự
đổi mới, đồng thời cả hai điều này sẽ thích ứng và định hình nên mơi trường biển đổi liên
tục.
2.1.3. Các mơ hình cơ cấu quản trị

Cơ cấu trực tuyến (cơ cấu đường thẳng)

Đây là kiểu mơ hình cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp mà trong đó nhà quản trị trực
tiếp ra quyết định và giám sát cấp dưới và ngược lại, cấp dưới chỉ chịu sự điều hành và
chịu trách nhiệm trước một người lãnh đạo duy nhất.

TIEU LUAN MOI download : moi nhat


Cơ cấu trực tuyến được minh họa qua sơ đồ trên
Đặc điểm của mơ hình cơ cấu này là một người lãnh đạo thực hiện mọi chức năng quản trị,
mọi vấn đề được giải quyết theo đường thẳng.

Kiểu cơ cấu tổ chức quản trị này tạo điều kiện để áp dụng chế độ thủ trưởng, tập trung,
thông nhất làm cho các mệnh lệnh được thi hành rất nhanh. Mặt khác mỗi cấp chỉ có một
cấp trên trực tiếp nên mệnh lệnh phát ra được thống nhất.
Tuy nhiên cơ cấu trực tuyến lại hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ cao về
từng mặt quản lý địi hỏi người đứng đầu phải có hiểu biết tồn diện để chỉ đạo được tất cả
các bộ phận chuyên môn khác nhau. Đây là cơ cấu được áp dụng phổ biến vào cuối thế kỉ
XIX ở các doanh nghiệp có quy mơ sản xuất không phức tạp.

Cơ cấu theo chức năng

Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp theo chức năng là loại hình cơ cấu trong đó chức năng
quản lý của mỗi bộ phận được tổ chức riêng rẽ, mỗi cấp có nhiều cấp trên trực tiếp của
mình.

Sơ đồ theo chức năng

TIEU LUAN MOI download : moi nhat


Đặc điểm: Trong phạm vi của một doanh nghiệp thì cả người lãnh đạo tuyến trên lẫn lãnh
đạo tuyến chức năng đều có thể ra quyết định liên quan đến chuyên môn của phân xưởng,
các tổ sản xuất thuộc quyền quản lý của họ. Chính vì vậy mà nhiệm vụ quản lý cơ cấu này
được chia ra riêng rẽ để cùng tham gia quản lý.
Ưu điểm: Thực hiện chuyên môn hóa quản lý theo từng chức năng giúp doanh nghiệp thu
hút được các nhà chun mơn có trình độ cao, kiến thức chuyên sâu vào công tác quản lý.
Tránh được hiện tượng chồng chéo chức năng, nhiệm vụ giữa các bộ phận. Từ đó các vấn
đề chun mơn, kỹ thuật và năng suất làm việc cũng nâng cao. Rõ ràng kiểu cơ cấu tổ
chức quản trị này có độ rủi ro thấp hơn kiểu cơ cấu thẳng
Bên cạnh ưu điểm cơ cấu chức năng khiến cho cấp dưới phải phục tùng nhiều đầu mối chỉ
đạo khác nhau trong cùng một đơn vị quản lý và dễ vi phạm chế độ một thủ trưởng.

Cơ cấu trực tuyến - chức năng

Mơ hình cơ cấu tổ chức doanh nghiệp trực tuyến – chức năng là sự kết hợp giữ cơ cấu
trực tuyến và cơ cấu chức năng. Theo đó, quan hệ giữa nhân viên và quản lý tuân theo một
đường thẳng còn các bộ phận chức năng sẽ làm nhiệm vụ đưa ra lời khuyên chỉ dẫn, đồng
thời kiểm tra hoạt động của bộ phận trực tuyến

Sơ đồ minh họa cơ cấu trực tuyến chức năng
Cơ cấu kết hợp này sẽ thu hút các chuyên gia vào việc giải quyết các vấn đề chuyên môn.
Tuy nhiên lại làm gia tăng các bộ phận chức năng trong công ty, khiến cho bộ máy quản lý
cồng kềnh, nhiều đầu mối. Do vậy đòi hỏi nhà lãnh đạo phải linh hoạt, mềm dẻo ln điều
hịa phối hợp hoạt động các bộ phận để tránh hiện tượng không ăn khớp, cục bộ của các
cơ quan chức năng.

Cơ cấu trực tuyến – tham mưu

Đặc điểm của cơ cấu tổ chức doanh nghiệp này là người lãnh đạo ra quyết định và chịu
hoàn toàn trách nhiệm về những quyết định của mình và khi gặp các vấn đề phức tạp họ sẽ
tham khảo ý kiến của bộ phận tham mưu giúp việc.
Ưu điểm của mơ hình cơ cấu tổ chức doanh nghiệp này là thuận lợi dễ thực hiện yêu
cầu từ một thủ trưởng. Bước đầu biết khai thác chức năng của cơ quan tham mưu.

TIEU LUAN MOI download : moi nhat


Nhược điểm: Để đưa ra bất kỳ quyết định nào người quản lý phải mất thời gian hỏi ý kiến
bộ phận tham mưu. Đơi khi dẫn đến tình trạng ra quyết định chậm và đánh mất cơ hội trong
kinh doanh.

Cơ cấu Ma trận

Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp này được lập ra khi có một dự án. Ban giám đốc sẽ cử ra
một chủ nhiệm dự án các phòng chức năng cử ra một cán bộ tương ứng. Khi dự án kết
thúc người nào trở về cơng việc của người đó.

Cơ cấu theo ma trận trong kỹ thuật
Ưu điểm: Cơ cấu này có tính năng động cao, dễ di chuyển các cán bộ bộ phận tới các dự
án khác nhau. Ngoài ra nó cịn tận dụng được các cán bộ có chuyên môn cao, giảm cồng
kềnh cho bộ máy tổ chức.
Nhược điểm: mơ hình cơ cấu tổ chức doanh nghiệp như vậy dễ xảy ra mâu thuẫn giữa
lãnh đạo dự án và lãnh đạo chức năng. Và cơ cấu này chỉ sử dụng trong các dự án trung
hạn và dài thuật
2.1.4. Giám đốc Phạm Nhật Vượng

Nhắc đến tỷ phú của Việt Nam thì khơng thể khơng thể nói tới Phạm Nhật
Vượng. Ông là chủ tịch của tập đoàn Vingroup và là người giàu nhất Việt
Nam. Phạm Nhật Vượng có được thành cơng vang dội mà khơng phải người
Việt Nam cũng có thể đạt được, tuy nhiên ít ai biết được cuộc đời nhiều thăng
trầm, sự nghiệp nhiều biến cố của ông. Để hiểu hơn về cuộc đời và con
người Phạm Nhật Vượng, hãy cùng tìm hiểu thơng tin trong nội dung dưới
đây nhé!

TIEU LUAN MOI download : moi nhat


Phạm Nhật Vượng là ai?
Phạm Nhật Vượng là một doanh nhân Việt nổi tiếng thế giới và là người giàu
nhất Việt Nam. Ông là chủ tịch Hội đồng quản trị của Tập đoàn Vingroup –
Tập đoàn đa ngành nghề lớn nhất Việt Nam. Tỷ phú Phạm Nhật Vượng được

xem là tỷ phú đô la Mỹ đầu tiên của Việt Nam vào năm 2011 với tổng giá trị
tài sản trên sàn chứng khoán đạt 21.200 tỷ đồng (tương đương với 1 tỷ đô la
Mỹ vào thời điểm đó).

Phạm Nhật Vượng là chủ tịch HĐQT của tập đồn Vingroup

Phạm Nhật Vượng được tạp chí Forbes – Công ty sản xuất và truyền thông
của Mỹ với bảng xếp hạng tỷ phú uy tín nhất thế giới bình chọn là một trong
những tỷ phú thế giới. Năm 2013 là năm đầu tiên vị tỷ phú Việt Nam lọt top tỷ
phú thế giới với tổng tài sản đạt 1,5 tỷ đơ la Mỹ. Và kể từ đó đến nay, tỷ phú
Phạm Nhật Vượng ln là cái tên có trong danh sách các tỷ phú thế giới do
tạp chí này bình chọn. Tính đến tháng 04/2021, tỷ phú Phạm Nhật Vượng sở
hữu khối tài sản đạt 7,3 tỷ đô la Mỹ, xếp thứ 344 trong danh sách những
người giàu nhất thế giới.
Tiểu sử cuộc đời tỷ phú Phạm Nhật Vượng
Ngoài những thành tựu về sự nghiệp thì tiểu sử cuộc đời tỷ phú Phạm Nhật
Vượng cũng thu hút được rất nhiều sự chú ý của mọi người. Cùng điểm qua
các thông tin về cuộc đời, gia đình, học vấn, sự nghiệp,… của vị tỷ phú này
dưới đây:

TIEU LUAN MOI download : moi nhat


Họ và tên

Phạm Nhật Vượng

Sinh ngày 05/8/1968
Sinh tại

TP Hà Nội

Quê gốc

Hà Tĩnh

Quốc tịch

Việt Nam

Học vấn

Từng học tại Trường THPT Kim Kiên – Hà Nội; Trường Đại học mỏ địa
chất Hà Nội; Đại học Thăm dò địa chất Liên bang Nga

Nghề
nghiệp

Doanh nhân

Cơng ty

Tập đồn Vingroup

Tài sản

7,3 tỷ USD (tính đến tháng 4/2021 theo Forbes thống kê)

Họ tên vợ

Phạm Thu Hương

Con cái

Phạm Nhật Quân Anh; Phạm Nhật Minh Hoàng; Phạm Nhật Minh Anh

Họ
cha

Phạm Nhật Quang

Danh
tiếng

tên

Chủ tịch tập đồn Vingroup, tỷ phú đơ la đầu tiên của Việt Nam; người
giàu nhất Việt Nam,…

Gia đình Phạm Nhật Vượng
Tỷ phú Phạm Nhật Vượng được sinh ra trong hồn cảnh khó khăn với cuộc
sống tương đối vất vả thủa thiếu thời. Tuy nhiên, chính cuộc sống nghèo khó
đó đã đưa Phạm Nhật Vượng đến với thành cơng ngày hơm nay. Tìm hiểu kỹ
hơn về xuất thân và gia đình của vị chủ tịch Vingroup dưới đây:
Xuất thân nghèo khó

Phạm Nhật Vượng sinh ngày 05/8/1968 tại TP Hà Nội. Thời điểm ơng sinh ra
và lớn lên thì đất nước cịn gặp nhiều khó khăn, chưa thực sự giải phóng nên

TIEU LUAN MOI download : moi nhat

cuộc sống lúc trẻ còn khá cơ cực. Nhưng cũng chính điều này đã khiến ơng
cùng các em quyết tâm học tập thật tốt để mong thoát khỏi cảnh vất vả,
nghèo đói.
Năm 1978, Phạm Nhật Vượng thi đậu vào trường Đại học mỏ địa chất Hà
Nội. Sau đó, ơng được cử đi Nga để nghiên cứu về ngành Kinh tế địa chất
bởi thành tích xuất sắc về tốn học. Đây được xem là cơ hội, là bệ đỡ quan
trọng để giúp Phạm Nhật Vượng đạt được những thành tựu xuất sắc sau này.
Trong quá trình học tập tại Nga, Phạm Nhật Vượng đã hồn thành tốt các
khóa học và đồng thời cũng bắt đầu bước chân vào lĩnh vực kinh doanh, đầu
tiên là kinh doanh áo ấm mùa đông tại Nga cho tới kinh doanh mì gói tại
Ukraine, sau này là kinh doanh đa ngành nghề tại Việt Nam.
Về gia đình, ơng bà nội của Phạm Nhật Vượng là Phạm Nhật Phước và
Nguyễn Thị Biện có quê ở làng Phù Lưu. Cha của ơng tên là Phạm Nhật
Quang (bí danh là Phạm Dương) quê tại tỉnh Hà Tĩnh. Cha Phạm Nhật
Vượng cịn có một người chị tên là Phạm Thị Lộc.
Theo một số thơng tin tin cậy thì ơng Phạm Nhật Quang là một quân nhân
phục vụ trong lực lượng không quân thuộc Quân đội Nhân dân Việt Nam.
Trong một lần ra bắc tập kết thì ơng Phạm Nhật Quang đã gặp được mẹ của
Phạm Nhật Vượng - một người bán hàng rong trên phố. Sau đó, cha mẹ
Phạm Nhật Vượng định cư tại Hà Nội và sinh lần lượt ra 03 người con là
Phạm Nhật Vượng, Phạm Thị Lan Anh và Phạm Nhật Vũ. Cả 03 người con
đều là những người tài giỏi, có thành tích học xuất sắc và hiện đang giữ nhiều
chức vụ quan trọng. Trong đó, bà Phạm Thị Lan Anh hiện đang là thành viên
HĐQT kiêm lãnh đạo tổ Bảo hiểm tài sản của Tập đồn Vingroup. Bên cạnh
đó, bà cịn đứng tên Tổng Giám đốc của 03 công ty riêng, hoạt động trong
lĩnh vực truyền thông – viễn thông, đầu tư công nghệ và dịch vụ. Cịn ơng
Phạm Nhật Vũ là chủ tịch An Viên Group và là người rất đam mê võ thuật.
Gia đình hạnh phúc cùng người vợ tài giỏi

Trải qua nhiều thăng trầm trong sự nghiệp, hiện nay tỷ phú Phạm Nhật
Vượng đang hạnh phúc với gia đình nhỏ cùng người vợ tài giỏi Phạm Thu
Hương và 3 người con xuất sắc. Bà Phạm Thu Hương được biết đến nhiều
nhất với thông tin là vợ của tỷ phú Phạm Nhật Vượng. Tuy vậy, bà cũng là
một người thông minh, tài giỏi khi trở thành một trong những sinh viên xuất
sắc được cử đi du học tại Matxcova – Nga. Sau đó, bà đã dành được bằng
cử nhân luật quốc tế tại Ukraine.

TIEU LUAN MOI download : moi nhat


Phạm Nhật Vượng gặp được vợ thơng qua nhóm các du học sinh ở
Matxcova, sau đó họ yêu nhau và kết hôn. Về sau, 02 vợ chồng Phạm Nhật
Vượng đã cùng nhau khởi nghiệp và cùng nhau trải qua thăng trầm của sự
nghiệp để đạt được thành công như ngày hơm nay. Tính đến tháng 09/2021,
bà Phạm Thu Hương sở hữu 170 triệu cổ phiếu VIC với tổng giá trị tài sản lên
đến 14.921 tỷ đồng, xếp vị trí 11 trong danh sách những người giàu nhất sàn
chứng khoán Việt Nam.
Phạm Nhật Vượng có 03 người con: Phạm Nhật Quân Anh, Phạm Nhật Minh
Hoàng, Phạm Nhật Minh Anh. Tuy nhiên, thông tin về 03 người con của tỷ
phú Phạm Nhật Vượng khá ít nên cho đến hiện nay vẫn khơng có tin tức hay
hình ảnh nào về họ.

Bà Phạm Thu Hương – người phụ nữ đứng sau tỷ phú Phạm Nhật Vượng

Con đường thành công gian nan của chủ tịch tập đồn Vingroup
Nếu nhìn vào thời điểm hiện nay sẽ thấy tỷ phú Phạm Nhật Vượng đang sở
hữu một cuộc sống giàu sang, sự nghiệp phát triển rực rỡ. Tuy nhiên ít ai biết
được, để có được thành tựu như hiện nay thì tỷ phú Phạm Nhật Vượng đã

trải qua con đường khởi nghiệp và phát triển đầy gian nan, thăng trầm.
Quá trình khởi nghiệp và phát triển của tỷ phú Phạm Nhật Vượng

Cuộc đời chủ tịch Vingroup trải qua rất nhiều cột mốc quan trọng nhưng tựu
chung lại là bao gồm các cột mốc chính như sau:
Năm 1987

Khi đang theo học tại trường Đại học mỏ địa chất Hà Nội thì ơng được

TIEU LUAN MOI download : moi nhat


Chính phủ cử đi du học tại trường Đại học thăm dò địa Liên Bang Nga.
Trong khoảng thời gian học tại Nga, ông đã khởi nghiệp kinh doanh áo
ấm mùa đông.
Năm 1993

Tốt nghiệp Đại học MGRI-RSGPU và kết hôn với bà Phạm Thu Hương.
Cùng năm đó, Phạm Nhật Vượng và vợ đã mở nhà hàng tên Thăng
Long tại Ukraine.

Ngày
08/8/1993

Ông cùng các Việt kiều khác thành lập Công ty trách nhiệm hữu hạn
Technocom và cho ra mắt sản phẩm mì ăn liền “Mivina” với nguyên liệu
tươi ngon được nhập khẩu từ Việt Nam và Đài Loan.

Năm 2001

Thành lập Công ty cổ phần Vinpearl chuyên đầu tư vào bất động sản
nghỉ dưỡng tại Việt Nam.

Năm 2002

Công ty cổ phần Vincom được thành lập với tiền thân là Công ty Cổ
phần Thương mại Tổng hợp Việt Nam.

Năm 2010

Phạm Nhật Vượng tiến hành chuyển nhượng dây chuyền sản xuất
thức ăn sẵn với giá 150 triệu USD cho Cơng ty Nestle Thụy Sĩ.

Năm 2012

Tập đồn Vingroup được chính thức thành lập thơng qua việc sáp
nhập Công ty cổ phần Vinpearl và Công ty cổ phần Vincom.

Từ
2012
nay

Phạm Nhật Vượng với vai trò là chủ tịch tập đoàn Vingroup đã đưa tập
năm đoàn hoạt động mạnh mẽ và phát triển trong nhiều lĩnh vực khác nhau
đến như lĩnh vực bất động sản (Vinhomes), sản xuất ô tô và xe máy điện
(VinFast), y tế (Vinmec), công nghệ AI (VinAI), giáo dục chất lượng cao
(Vinschool), sản xuất điện thoại thông minh (VinSmart),…

Khởi nghiệp lần đầu tại Nga

Tỷ phú Phạm Nhật Vượng là người thơng minh và có thành tích vượt trội
trong mơn Tốn nên đã được Chính phủ cử đi du học tại trường Đại học
Thăm dò địa chất Liên bang Nga, ngành Kinh tế địa chất vào năm 1987.
Trong thời gian sinh sống và học tập tại Nga, cuộc sống khó khăn đã giúp ơng
nhận ra được tiềm năng kinh doanh lớn tại thị trường này.

TIEU LUAN MOI download : moi nhat


Chính vì vậy ngay từ năm thứ ba đại học, ông đã bắt đầu khởi nghiệp kinh
doanh, bán hàng. Trong đó, nổi bật nhất là lĩnh vực kinh doanh áo ấm mùa
đơng. Vào thời điểm đó, Phạm Nhật Vượng cịn mở thêm cửa hàng và nhập
hàng trực tiếp từ Việt Nam để kinh doanh. Nhờ khả năng quan sát, nhanh
nhạy với thị trường mà ông đã kiếm được khá nhiều tiền từ việc kinh doanh
này. Tuy nhiên, vì tuổi đời cịn trẻ, chưa có nhiều kinh nghiệm nên cơng việc
kinh doanh khơng duy trì được lâu, hầu như tất cả hoạt động kinh doanh của
ông đều bị phá sản.
Cũng trong thời điểm kinh doanh tại Nga, Phạm Nhật Vượng thông qua nhóm
du học sinh ở Matxcova đã gặp được bà Phạm Thu Hương và đến năm 1993
thì 02 người kết hơn. Sau đó, vì thị trường tại Nga có nhiều biến đổi, 02 vợ
chồng Phạm Nhật Vượng đã phải ơm món nợ 40.000 USD. Khi đó, Phạm
Nhật Vượng đã vay mượn tiền của bạn bè để chuyển tới Ukraine tìm kiếm cơ
hội mới.

TIEU LUAN MOI download : moi nhat


TIEU LUAN MOI download : moi nhat

Tỷ phú Phạm Nhật Vượng có tầm nhìn xa và sâu rộng về thị trường kinh doanh
Phát triển mạnh mẽ tại Ukraine

Sau khi đến Ukraine, Phạm Nhật Vượng và vợ nhận thấy được cơ hội kinh
doanh nhà hàng nên đã vay mượn bạn bè 10.000 USD để mở nhà hàng
mang tên Thăng Long trên nền một nhà máy cũ tại Kharkov. Nhà hàng đã
nhanh chóng nhận được sự yêu mến của mọi người và được cựu Thị trưởng
thành phố Kharkov nhận xét rằng: "Đồ ăn của nhà hàng vô cùng ngon mà lại
rất hợp túi tiền. Nhà hàng Thăng Long đã nhanh chóng nổi tiếng khơng chỉ với
người dân thành phố mà còn được các khách du lịch biết đến".
Vào ngày 08/8/1993, ông Phạm Nhật Vượng đã cùng những người Việt
kiều thành lập cơng ty Technocom và cho ra đời sản phẩm mì ăn liền Mivina.
Nhờ đáp ứng tốt được nhu cầu lương thực, thực phẩm của người dân mà
thương hiệu mì Mivina đã nhanh chóng phát triển vượt bậc. Đến năm 2004,
mì Mivina đã chiếm tới 97% thị phần mì ăn liền tại Ukraine. Chính sự phát
triển khơng ngừng này đã khiến nhiều người biết đến Phạm Nhật Vượng, từ
đó ơng cịn được biết đến với biệt danh “ơng vua mì gói”.
Năm 2007, tiếp nối sự phát triển của mì Mivina, cơng ty Technocom đã đầu tư
xây dựng và sản xuất các thức ăn nhanh, thực phẩm đóng gói khác.
Dưới tầm nhìn sâu rộng, khả năng lãnh đạo tài ba, Phạm Nhật Vượng đã đưa
Technocom từ một công ty khởi nghiệp nhỏ trở thành một tập đồn hùng
mạnh với thương hiệu mì Mivina danh tiếng chỉ trong vòng 06 năm từ năm
1993 – 1999. Technocom còn vinh dự lọt top 100 doanh nghiệp hàng đầu tại
Ukraine.
Đến năm 2010, sự nghiệp kinh doanh của Phạm Nhật Vượng đã rẽ sang một
hướng khác khi Công ty Nestle Thụy Sĩ mua lại dây chuyền sản xuất mì ăn
liền với mức giá lên đến 150 triệu đô la Mỹ.
Ngoài ra, vào năm 1996, Phạm Nhật Vượng đã thành lập chợ
Barabarosha tại Kharkov để dành cho những người dân Việt Nam tại Ukraine
và người dân địa phương được thoải mái buôn bán. Ông cũng tiến hành mở

rộng việc cung cấp thực phẩm tươi sống thông qua các đường dây vận
chuyển hàng từ Việt Nam, Đài Loan sang Ukraine để kinh doanh.

TIEU LUAN MOI download : moi nhat


Mì Mivina nổi tiếng tại Ukraine
Phát triển tập đồn Vingroup tại Việt Nam

Tuy có sự nghiệp phát triển thành cơng rực rỡ tại Ukraine nhưng ông Phạm
Nhật Vượng vẫn quyết tâm trở về đầu tư và phát triển tại quê hương. Ông trở
về vào thời điểm nền kinh tế bắt đầu mở cửa nên có nhiều cơ hội để kinh
doanh. Sau khi khảo sát, Phạm Nhật Vượng đã quyết định đầu tư vào thị
trường du lịch và bất động sản. Theo sau đó, Vinpearl Nha Trang ra đời năm

TIEU LUAN MOI download : moi nhat


2001 đánh dấu sự có mặt đầu tiên của Vingroup trên thị trường bất động sản
Việt Nam.
Đến năm 2004, Vincom Bà Triệu chính thức khai trương trở thành một trong
những trung tâm thương mại, chung cư, văn phòng lớn nhất cả nước.
Vào năm 2006, tỷ phú Phạm Nhật Vượng đã bán tháp A của Vincom Bà Triệu
cho Ngân hàng Đầu tư & Phát triển Việt Nam (BIDV). Đến cuối năm 2011,
ông bán tháp B của Vincom này cho Ngân hàng cổ phần Kỹ thương Việt Nam
(Techcombank).
Đầu tháng 01/2012, Phạm Nhật Vượng đã chuyển tồn bộ trụ sở văn phịng
Tập đồn cùng các đơn vị thành viên tại TP Hà Nội về Khu đô thị sinh thái
Vincom Village tại Sài Đồng – quận Long Biên.
Cuối tháng 11 năm 2008, ông Lê Khắc Hiệp – Chủ tịch Hội đồng quản trị

Technocom đã chuyển toàn bộ cổ phiếu đang nắm giữ cho Phạm Nhật
Vượng. Đây được xem là vụ tặng cổ phiếu đình đám nhất trong giới chứng
khoán Việt Nam lúc bấy giờ.
Đến tháng 9 năm 2009, Tập đồn Technocom chính thức đổi tên thành Tập
đoàn Vingroup và chuyển trụ sở từ Kharkov (Ukraine) về Hà Nội (Việt Nam).
Đến năm 2012, Phạm Nhật Vượng thực hiện sáp nhập 02 công ty: Công ty cổ
phần Vinpearl và Công ty cổ phần Vincom; đồng thời đặt dưới sự hoạt động
theo mơ hình tập đồn với tên gọi Tập đoàn Vingroup.
Vào tháng 02 năm 2012, Tập đồn Vingroup chính thức niêm yết trên sàn
chứng khốn với mã VIC.
Kể từ năm 2010 cho đến nay, Phạm Nhật Vượng đã dốc toàn tâm toàn lực để
phát triển Vingroup trở thành một tập đoàn đa ngành nghề và vươn đến trở
thành tập đồn có tầm ảnh hưởng thế giới. Có thể nói sự phát triển của
Vingroup chính là tâm huyết và sự phát triển, tầm nhìn của tỷ phú Phạm Nhật
Vượng. Hiện nay, tập đồn Vingroup khơng chỉ phát triển tại thị trường Việt
Nam mà còn vươn ra thị trường quốc tế như Mỹ với việc phát triển VinFast.

TIEU LUAN MOI download : moi nhat


Vinpearl Nha Trang đánh dấu sự gia nhập của Vingroup tại Việt Nam

Sự phát triển đa ngành nghề của Tập đoàn Vingroup
Dưới sự dẫn dắt tài ba của Phạm Nhật Vượng cùng tâm nhìn sâu rộng, sự
liều lĩnh, đam mê thách thức tập đoàn Vingroup đã phát triển sâu rộng ra
nhiều lĩnh vực khác nhau từ công nghệ, giáo dục, y tế, thực phẩm,… Trong
đó, tập đồn đang phát triển 03 lĩnh vực chính gồm: Cơng nghệ, cơng nghiệp,
thương mại & dịch vụ. Với mỗi lĩnh vực thì Vingroup đều xây dựng và phát
triển các cơng ty con phụ trách.

Tính đến thời điểm hiện nay, Tập đoàn Vingroup của Phạm Nhật Vượng hiện
đang điều hành và hỗ trợ hoạt động của các công ty con sau:
Về lĩnh vực công nghệ







Công ty Cổ phần Nghiên cứu và Ứng dụng Trí tuệ nhân tạo (VinAI).
Công ty Cổ phần VinBigData.
Công ty TNHH Dịch vụ An ninh mạng VinCSS.
VinHMS - Công ty sản xuất và kinh doanh phần mềm, chuyên cung cấp
những sản phẩm công nghệ chất lượng cao.
Vantix - Công ty công nghệ với trọng tâm về Điện tốn đám mây, Trí tuệ
nhân tạo và Phân tích dữ liệu.
VinBrain - Cơng ty cơng nghệ tiên phong phát triển các sản phẩm ứng
dụng trí tuệ nhân tạo (AI) cho Y Tế.

TIEU LUAN MOI download : moi nhat