(TIỂU LUẬN) bài tập NHÓM môn QUẢN TRỊ KINH DOANH THƯƠNG mại QUỐC tế i đề tài quản trị chiến lược kinh doanh thương mại quốc tế

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
-------***-------

BÀI TẬP NHĨM MƠN: QUẢN TRỊ KINH DOANH THƯƠNG
MẠI QUỐC TẾ I
ĐỀ TÀI:
Quản trị chiến lược kinh doanh thương mại quốc tế

Nhóm thực hiện: Nhóm 2
Lớp HP: Quản trị kinh doanh thương mại quốc tế I (221) _ 02

GVHD: Đặng Thị Thúy Hồng

NĂM 2022


THÀNH VIÊN NHÓM 2
ST
T
1
2
3
4
5
6
7
8

Họ và tên
Lê Thị Phương Anh
Nguyễn Thị Hải Anh

Nguyễn Thị Phương Anh
Nguyễn Minh Bách
Trần Thị Thu Hà
Nguyễn Thị Ngọc Hân
Trần Thị Hằng
Nguyễn Ngọc Huyền

Mã sinh viên
11200153
11200260
11200293
11200491
11201235
11201281
11205204
11207657


MỤC LỤC

Table of Contents
I/ Chiến lược KD TMQT.............................................................................................................1
1. Khái niệm chiến lược, chiến lược kinh doanh...........................................................1
2. Hệ thống các cấp chiến lược..........................................................................................2
a/ Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.................................................................................2
b/ Chiến lược cấp bộ phận chức năng..............................................................................5
c/ Chiến lược cấp doanh nghiệp.........................................................................................6
d/ Chiến lược cấp quốc tế...................................................................................................7
3. Khái niệm, phân loại, vai trò của chiến lược KD TMQT............................................7
a. Khái niệm...........................................................................................................................7

b. Phân loại............................................................................................................................7
c. Vai trò.................................................................................................................................8
II/ Quản trị chiến lược KD TMQT.............................................................................................9
1. Khái niệm quản trị chiến lược KD TMQT.....................................................................9
2. Vai trò của quản trị chiến lược KD TMQT...................................................................10
3. Mơ hình của quản trị chiến lược KD TMQT...............................................................12
4. Nội dung của quản trị chiến lược KD TMQT..............................................................14
4.1. Hoạch định chiến lược................................................................................................15
a/ Mục tiêu chiến lược KD TMQT.....................................................................................15
b/ Lựa chọn chiến lược......................................................................................................23
4.2. Triển khai, thực hiện chiến lược..............................................................................30
a/ Khái niệm, mục đích, nguyên tắc (yêu cầu)................................................................30
b/ Tiến trình triển khai chiến lược.....................................................................................31
(b1) Thiết lập các mục tiêu và kế hoạch KD ngắn hạn hơn..........................................31


(b2) Thay đổi, điều chỉnh cơ cấu tổ chức hiện tại theo các mục tiêu CL, xác định
nhiệm vụ của từng bộ phận và cơ chế phối hợp giữa các bộ phận.........................................34
(b3) phân phối các nguồn lực............................................................................................43
(b4) Hoạch định và thực thi các chính sách KD.............................................................47
(b5) làm thích nghi các q trình tác nghiệp thơng qua việc thiết lập hệ thống
thơng tin, phát huy nền nếp văn hố hỗ trợ cho CL, quản trị sự thay đổi, thích nghi giữa
sản xuất và điều hành....................................................................................................................50
4.3. Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược.........................................................52
a/ Các yêu cầu đối với công tác kiểm tra và đánh giá chiến lược...............................52
b/ Nội dung chủ yếu của kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược kinh doanh
...........................................................................................................................................................57

I/ Chiến lược KD TMQT
1. Khái niệm chiến lược, chiến lược kinh doanh
Năm 1962 Alfred Chandler đưa ra khái niệm chiến lược như sau: “Chiến
lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của công ty, lựa chọn
cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu
để thực hiện các mục tiêu đó”.
Đến những năm 1980 James B. Quinn lại đưa ra khái niệm về chiến lược
có tính khái qt hơn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp
các mục tiêu chính, các chính sách và trình tự hành động thành một thể thống
nhất”.
Ngoài ra William J. Glueck (jay clack) cũng đưa ra khái niệm về chiến lược
là: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính tồn diện, và tính
phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của cơng ty sẽ
được thực hiện”.
Sau đó, Johnson và Scholes (1999) định nghĩa lại chiến lược trong điều
kiện mơi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định
hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho
tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay
đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu
quan”
Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư
vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh
tranh là việc đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị và kinh tế
cho khách hàng. “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động
để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điểm khác biệt
giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”.
Từ những nghiên cứu trên thì thì chiến lược có thể khái quát đc như
sau:
Chiến lược là một kế hoạch toàn diện, được xác định phù hợp với tầm
nhìn, cách thức, sứ mạng của doanh nghiệp để đạt được những mục tiêu một

cách tốt nhất sao cho phát huy được những điểm mạnh và đồng thời chỉ ra
những cách thức mà DN có thể đạt được nhiệm vụ và mục tiêu của nó, đáp ứng
1


tương thích với những thay đổi của tình thế cũng như xảy ra các sự kiện bất
thường, đón nhận được các cơ hội, né tránh hoặc giảm thiểu các thiệt hại do
những nguy cơ từ mơi trường bên ngồi. Chiến lược nhằm tối đa hóa lợi thế
cạnh tranh và tối thiểu hoá những bất lợi cho DN.
Chiến lược kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và
giải pháp về sản xuất kinh doanh, về tài chính, và con người nhằm đưa hoạt
động của KD phát triển về phía trước.
Hay chiến lược kinh doanh là 1 chương trình hành động tổng quát mà DN
vạch ra nhằm đạt đc các mục mục tiêu trong 1 thời kỳ nhất định, đáp ứng tương
thích với những thay đổi của tình thế cũng như xảy ra các sự kiện bất thường.
Chiến lược KD cx nhằm tối đa hóa lợi thế cạnh tranh và tối thiểu hóa những bất
lợi cho DN.
Đặc trưng cơ bản của chiến lược:

Chiến lược ln mang tính định hướng, vì vậy mà khi triển khai
chiến lược cho 1 doanh nghiệp thì phải kết hợp giữa mục tiêu chiến lược và mục
tiêu tình thế, kết hợp giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn.

Chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế
cạnh tranh của doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc
khai thác và sử dụng các nguồn lực, năng lực cốt lõi của doanh nghiệp trong
hiện tại và tương lai nhằm phát huy những lợi thế, nắm bắt cơ hội để dành ưu
thế trong cạnh tranh.

Chiến lược kinh doanh luôn tập trung vào các quyết định lớn, quan

trọng về kinh doanh, về ban lãnh đạo cơng ty, thậm chí về một người đứng đầu
cơng ty.

Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng trong
các ngành nghề kinh doanh, lĩnh vực kinh doanh truyền thống và thế mạnh của
công ty.
2. Hệ thống các cấp chiến lược
Hệ thống chiến lược trong một doanh nghiệp thường được phân thành 4
cấp: chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, chiến lược cấp bộ phận chức năng,
chiến lược cấp doanh nghiệp, chiến lược cấp quốc tế.

2


a/ Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:

Đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là các bộ phận
trực thuộc một doanh nghiệp có thị trường, có đối thủ cạnh tranh, có nhiệm vụ
sản xuất kinh doanh riêng so với các bộ phận khác. Trong doanh nghiệp có
nhiều bộ phận kinh doanh các loại sản phẩm và dịch vụ khác nhau và hoạt động
trên các thị trường khu vực khác nhau. Mỗi bộ phận này phải xây dựng cho mình
một chiến lược phát triển phù hợp với thị trường cạnh tranh của bộ phận đó.

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị
thế cạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong ngành kinh
doanh hoặc là một kết hợp sản phẩm thị trường mà doanh nghiệp tham gia kinh
doanh. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh
nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, cách thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt
lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối
cảnh khác nhau của mỗi ngành.



Phân loại:

(1) Chiến lược cạnh tranh
+ Chiến lược cạnh tranh là một kế hoạch hành động dài hạn của một
doanh nghiệp nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ sau khi đánh giá
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa của họ trong ngành và so sánh với
đối thủ của mình. Doanh nghiệp thực hiện chiến lược cạnh tranh nhằm mục đích
tạo ra vị thế phòng vệ trong một ngành và lợi tức đầu tư vượt trội. Khơng những
thế, nó cịn có thể kết hợp các hành động để chống lại áp lực cạnh tranh của thị
trường, thu hút khách hàng và hỗ trợ củng cố vị thế thị trường của doanh
nghiệp.
+ Loại chiến lược này đóng một vai trị rất quan trọng trong bối cảnh ngành
công nghiệp rất cạnh tranh và người tiêu dùng được cung cấp các sản phẩm
gần như là tương tự.
(2) Chiến lược đầu tư
Chiến lược đầu tư có thể hiểu là một hệ thống các quan điểm cơ bản, các
mục tiêu chủ yếu và các giải pháp lớn về đầu tư của doanh nghiệp được xác
định một cách có căn cứ khoa học dựa trên các dự báo về thị trường, chiến lược
đầu tư của đất nước, chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và khoa
học về kinh tế đầu tư, cho một giai đoạn nhất định thường là dài hạn.
3


(3)

Chiến lược theo chu kỳ sống của sản phẩm

Chu kỳ sống của sản phẩm là thuật ngữ mô tả trạng thái vận động tiêu thụ

một loại sản phẩm trên thị trường kể từ khi nó xuất hiện đến khi nó khơng bán
được nữa. Đây cũng chính là q trình biến đổi doanh thu, chi phí và lợi nhuận
theo thời gian của loại sản phẩm. Chu kỳ sống của mỗi sản phẩm bất kỳ được
chia thành 4 giai đoạn: triển khai, tăng trưởng, bão hịa, suy thối - mỗi giai đoạn
trong chu kỳ sống của sản phẩm có đặc điểm và đòi hỏi chiến lược kinh doanh
khác nhau phù hợp cho mỗi giai đoạn.
+ Giai đoạn triển khai: Đây là giai đoạn mở đầu của chu kỳ sản xuất. Giai
đoạn này bắt đầu khi 1 sản phẩm mới được bán trên thị trường, sản phẩm
cịn nhỏ và yếu, ít bị cạnh tranh; nhưng chi phí sản xuất Marketing cao, và có
thể chưa đủ uy tín để thuyết phục khách hàng. Trong giai đoạn này của chu
kỳ sống sản phẩm, doanh nghiệp có thể áp dụng 4 chiến lược tung sản phẩm
mới như: Chiến lược hớt váng sữa nhanh, Chiến lược hớt váng sữa từ từ,
Chiến lược thâm nhập nhanh, Chiến lược thâm nhập từ từ.
+ Giai đoạn tăng trưởng: Giai đoạn này bắt đầu khi thị trường đã chấp
nhận sản phẩm mới và lợi nhuận được tăng lên, xuất hiện các đối thủ cạnh
tranh. Vì vậy doanh nghiệp cần xem xét các định hướng chiến lược sau: Cải
tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm, đổi mới mẫu mã sản phẩm; Xâm nhập
vào các thị trường mới; Sử dụng những kênh phân phối mới; Kịp thời hạ giá
để thu hút thêm khách hàng; Có thể giảm bớt mức độ quảng cáo.
+ Giai đoạn bão hòa: Đây là giai đoạn mà nhịp tăng trưởng bắt đầu chậm
lại, lượng bán thậm chí khơng tăng nữa, chi phí giảm, mức độ cạnh tranh trở
lên khốc liệt, lợi nhuận không giữ được tỉ lệ như mong muốn so với lượng
bán. Trong giai đoạn này, các doanh nghiệp có thể áp dụng các chiến lược
chủ yếu sau đây: Thay đổi thị trường; Thay đổi sản phẩm; Thay đổi Marketing
hỗn hợp. Trong đó đổi mới các chiến lược Marketing mix hỗn hợp mang lại
cho doanh nghiệp nhiều lựa chọn chiến lược nhất, như cải biến tính chất và
hình thức sản phẩm, giảm giá, khuyến mại, tăng thêm dịch vụ khách hàng,
thay đổi kênh tiêu thụ để tìm thị trường mới cho sản phẩm, thay đổi một số
yếu tố, đặc tính của sản phẩm.
+ Giai đoạn suy thối: Giai đoạn suy thoái xuất hiện khi lượng bán giảm sút,

hàng hoá ứ đọng trong các kênh phân phối, nhiều doanh nghiệp bị thua lỗ và
rút khỏi thị trường. Nhiệm vụ của nhà quản trị chiến lược là phải xác định
những sản phẩm đang trong giai đoạn giảm sút. Các định hướng chiến lược
có thể áp dụng trong giai đoạn này là: Chuyển hướng khai thác thị trường;
Duy trì mức đầu tư hiện tại khi vẫn còn khách hàng trung thành; Rút khỏi thị
trường khơng cịn hiệu quả; Thu hoạch để nhanh chóng thu hồi vốn.

4


b/ Chiến lược cấp bộ phận chức năng:


Khái niệm:

Chiến lược cấp bộ phận chức năng hay còn gọi là chiến lược bộ phận
hoặc chiến lược hoạt động là chiến lược của các bộ phận chức năng (marketing,
dịch vụ, khách hàng, sản xuất, tài chính, nghiên cứu và phát triển, nhân lực…).
Chiến lược này tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nhất
các nguồn lực của doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành viên. Các chiến lược
chức năng được phát triển nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp đơn vị
kinh doanh và từ đó thực hiện thành cơng chiến lược cấp doanh nghiệp.


Phân loại:

+ Chiến lược Marketing: Chiến lược Marketing là một bản kế hoạch hoàn
chỉnh với từng bước cụ thể nhằm mục đích tiếp thị sản phẩm và xây dựng
thương hiệu của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp tập trung mọi nguồn lực
vào những cơ hội tốt nhất có thể nhằm tăng doanh số bán hàng.

+ Chiến lược sản xuất: Chiến lược sản xuất là giải pháp của quá trình sản
xuất được chọn lựa nhằm mục tiêu sản xuất sản xuất ra sản phẩm thỏa yêu
cầu khách hàng và các ràng buộc về chi phí, chất lượng và thời gian.
+ Chiến lược quản trị nguồn nhân lực: Chiến lược nguồn nhân lực được
hiểu là một hệ thống các chính sách, hoạt động và quy trình quản trị nguồn
nhân lực được thiết kế cho các nhóm nguồn nhân lực hoặc nhóm cơng việc
cụ thể trong doanh nghiệp nhằm đáp ứng và thực hiện các mục tiêu chiến
lược cũng như hiệu quả hoạt động ở cấp độ cơng việc và tổ chức, góp phần
cải thiện q trình kinh doanh và văn hóa của doanh nghiệp, tạo ra sự đổi
mới, đáp ứng xu thế của xã hội.
+ Chiến lược R&D: là việc đưa ra những giải pháp đẩy mạnh việc nghiên
cứu và phát triển và quá trình cải tiến liên tục có thể được áp dụng cho các
sản phẩm, dịch vụ hoặc quy trình hiện tại. Nó cũng có thể được tập trung vào
việc phát triển những cái mới. Đối với nhiều công ty, nghiên cứu và phát triển
là yếu tố giúp doanh nghiệp luôn cập nhật và tiến một bước trước các đối thủ
cạnh tranh của họ do đó chiến lược này đóng vai trị rất quan trọng đối với
mọi doanh nghiệp.
+ Chiến lược tài chính: Chiến lược tài chính là phương án kết hợp nhiều
giải pháp giúp doanh nghiệp đưa ra các quyết định đầu tư, tài trợ, phân chia
lợi nhuận thích hợp trong từng giai đoạn phát triển.
+ Chiến lược quản trị hệ thống thông tin: Là những giải pháp được đưa
ra nhằm hướng đến mục tiêu quản lý hệ thống thông tin 1 cách hiệu quả.
Thông thường, hệ thống thông tin của 1 doanh nghiệp sẽ bao gồm một mạng
lưới (phương tiện và con người) ở bên trong và bên ngoài tổ chức, có nhiệm
vụ xác định nhu cầu thơng tin cần thiết, tiến hành thu thập, xử lý, phân tích và
5


cung cấp kịp thời cho các nhà quản trị thuộc bộ phận chức năng. Những
chiến lược các nhà quản trị có thể sử dụng là: Phát triển hệ thống thơng tin

bao phủ tất cả các thị trường theo khu vực địa lý, mỗi hệ thống thông tin sẽ
chịu trách nhiệm quản lý các yếu tố môi trường kinh doanh ở mỗi nơi, giúp
đơn vị kinh doanh hiểu rõ các yếu tố tác động và có các phản ứng chiến lược
kịp thời ; Đa dạng hố hệ thống phân tích dữ liệu thông tin môi trường; Khai
thác tối đa những thông tin có giá trị đã thu thập bằng cách ra các quyết định
phản ứng có hiệu quả đối với những diễn biến của môi trường.
c/ Chiến lược cấp doanh nghiệp:
 Khái niệm:
Chiến lược cấp doanh nghiệp bao hàm định hướng chung của doanh
nghiệp về vấn đề tăng trưởng, quản lý các thành viên, phân bổ nguồn lực tài
chính và các nguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên này; Xác định một cơ
cấu mong muốn của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực kinh doanh mà doanh
nghiệp tham gia kinh doanh; Xác định ngành (các ngành) kinh doanh) mà doanh
nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành, mỗi ngành cần được kinh doanh như thế
nào (Ví dụ: liên kết với các chi nhánh khác của công ty hoặc kinh doanh độc
lập…); Tại mỗi ngành kinh doanh, xác định đặc trưng, đề ra chính sách phát triển
và những trách nhiệm đối với cộng đồng của doanh nghiệp.
 Phân loại:
+ Chiến lược tăng trưởng
Được chia thành 3 loại:
 Chiến lược tăng trưởng tập trung: là chiến lược tăng trưởng bằng
cách phát huy các nguồn lực nội bộ của doanh nghiệp để tăng
doanh số và lợi nhuận.

 Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa: nhằm tạo ra sự đa dạng trong
các lĩnh vực và ngành nghề kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia,
mang lại cho doanh nghiệp nhiều lợi ích khơng chỉ phân tán rủi ro
mà cịn những lợi ích tài chính và phi tài chính khác.
 Chiến lược hội nhập: Nhìn chung về cơ bản, chiến lược hội nhập
được hiểu là những nỗ lực nhằm sở hữu (một phần hoặc hoàn tồn)

hoặc gia tăng khả năng kiểm sốt đối với nhà cung cấp, nhà phân
phối hoặc đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp.

6


+ Chiến lược suy giảm: Chiến lược suy giảm là giải pháp làm giảm tốc
độ tăng doanh số và lợi nhuận của những đơn vị kinh doanh khơng cịn lợi
thế cạnh tranh và sức hấp dẫn trên thị trường kém.
+ Chiến lược đổi mới: là sự đổi mới về mục đích, mục tiêu tổng thể dài
hạn và đổi mới phương thức tổng thể để đạt được mục đích và mục tiêu
dài hạn cơ bản mà tổ chức đã đề ra. Điều đó cũng đồng nghĩa với việc đổi
mới về các chính sách của tổ chức.
d/ Chiến lược cấp quốc tế:
Chiến lược cấp quốc tế là chiến lược cạnh tranh nhằm gia tăng lợi
nhuận bằng cách chuyển giao và khai thác các sản phẩm và kĩ năng vượt
trội của doanh nghiệp trên thị trường nước ngoài. Đồng thời doanh nghiệp
cũng phải thích ứng với sự khác biệt khi kinh doanh ở các quốc gia khác
về chính trị, kinh tế, văn hóa, xã hội… Sản phẩm được thiết kế, phát triển,
sản xuất và tiêu thụ ở thị trường nội địa rồi được ra nước ngồi với những
thích ứng khơng đáng kể; hoặc sản phẩm được thiết kế hồn tồn trong
nước, cịn việc sản xuất và tiêu thụ giao cho các chi nhánh nước ngồi
thực hiện.
3. Khái niệm, phân loại, vai trị của chiến lược KD TMQT
a. Khái niệm:
Chiến lược kinh doanh TMQT là một tập hợp các mục tiêu, chính
sách, kế hoạch hoạt động và các biện pháp của doanh nghiệp nhằm đảm
bảo sự phát triển quốc tế của doanh nghiệp.
b. Phân loại:
 Căn cứ vào quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược ta có:

+ Chiến lược dự định: Chiến lược dự định là chiến lược mà một tổ chức hy
vọng sẽ thực hiện. Những điều này được bắt nguồn từ kế hoạch chiến lược
được chuẩn bị bởi ban lãnh đạo cao nhất của công ty. Ý định là điểm khởi đầu
của quá trình lập kế hoạch được phát triển để đạt được một mục tiêu cụ thể.

+ Chiến lược thực hiện: Chiến lược thực hiện là đề ra những giải pháp để
có thể chuyển đổi các quyết định đã hoạch định thành hành động. Nó bao gồm
việc chỉ đạo chiến lược đang thực hiện để nó có thể hoạt động một cách hiệu

7


quả và thực hiện các biện pháp khắc phục để cải thiện hiệu quả hoạt động của
mình theo thời gian, nhằm đạt được kết quả mục tiêu

 Nếu căn cứ vào phạm vi và cấp độ tác động có:
+ Chiến lược cấp kinh doanh: Chiến lược cấp kinh doanh, thường gọi
tắt là chiến lược kinh doanh, tập trung vào hoạch định kế hoạch ngắn và
trung hạn, trong phạm vi chức năng, nhiệm vụ của mỗi đơn vị hay bộ phận
kinh doanh; đồng thời phụ thuộc vào cơ cấu tổ chức (tập trung hay hỗn
hợp) của doanh nghiệp. Cụ thể, chiến lược kinh doanh là cách thức doanh
nghiệp cạnh tranh trong các ngành kinh doanh hay lĩnh vực khác nhau,
qua đó xác định vị trí cạnh tranh cho các đơn vị kinh doanh chiến lược hay
các sản phẩm – dịch vụ của doanh nghiệp trên thị trường. Nếu như chiến
lược doanh nghiệp gồm một tập hợp đồng nhất các hoạt động trong doanh
nghiệp thì chiến lược kinh doanh tập trung vào các danh mục đầu tư kinh
doanh của đơn vị kinh doanh liên quan.
+ Chiến lược cấp chức năng: là những kế hoạch tác nghiệp trong từng
lĩnh vực chức năng để cụ thể hố các chiến lược cấp cơng ty và cấp đơn
vị kinh doanh chiến lược vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Nó bao gồm

những mục tiêu ngắn hạn (có thể cả trung hạn) và các biện pháp cụ thể để
Ban quản lí chỉ đạo hoạt động thường nhật của đơn vị.
+ Chiến lược cấp công ty: Chiến lược cấp công ty là những chiến lược
hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn mang tầm ảnh hưởng đến cả công
ty. Ở cấp độ này, mục tiêu của chiến lược là khả năng phát triển về lâu dài
và tạo ra lợi nhuận lớn nhất. Lấy đà cho công ty tồn tại và phát triển về lâu
dài. Vài chiến lược cấp cơng ty cơ bản như: kết hợp về phía trước, kết
hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát
triển thị trường, phát triển sản phẩm…Mỗi loại chiến lược bao gồm nhiều
hoạt động cụ thể để từ đó kết hợp với nhau và đi đến một mục tiêu kết quả
thống nhất.
+ Chiến lược cấp quốc tế: là chiến lược để công ty xâm nhập và cạnh
tranh với thị trường tồn cầu. Khơng phải là một chiến lược dựa trên đặc
điểm đặc biệt của bản thổ. Mà cịn là đối với tồn bộ người dùng trên thế
giới.

8


c. Vai trò:
 Giúp các doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng đi của mình trong
tương lai, định hướng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp, nó là cơ
sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp. Khi DN khơng
có 1 chiến lược phù hợp hay khơng rõ ràng thì điều này sẽ làm cho hoạt
động của doanh nghiệp mất phương hướng, có nhiều vấn đề nảy sinh chỉ
thấy trước mắt mà không gắn với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ mà không
thấy được vai trị của cục bộ trong tồn hoạt động của doanh nghiệp.
 Giúp cho DN nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có
biện pháp chủ động đối phó với những mối nguy cơ, đe dọa trên thị trường
kinh doanh.

 Góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tránh lãng phí nguồn
lực, khai thác hiệu quả các lợi thế nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát
triển liên tục và bền vững, tăng khả năng cạnh tranh trên trường quốc tế
 Tạo ra các căn cứ vững chắc cho DN, thích ứng được với biến động của
môi trường kinh doanh
 Là cơ sở để xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý và đi theo đúng hướng của
các mục tiêu; tạo hướng đi rõ ràng và nhất quán trong kinh doanh của
doanh nghiệp

II/ Quản trị chiến lược KD TMQT
1. Khái niệm quản trị chiến lược KD TMQT
 Theo Gary D. Smith “quản trị chiến lược là q trình nghiên cứu mơi
trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức
đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được
mục tiêu đó trong mơi trường hiện tại cũng như tương lai”

 Theo Fred R. David “quản trị chiến lược có thể định nghĩa như một nghệ
thuật và khoa học nhằm thiết lập, thực hiện và đánh giá các chiến lược,
quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được
những mục tiêu dài hạn đề ra”

9


→ Tổng hợp các khái niệm trên, có thể rút ra khái niệm về quản trị chiến
lược KD TMQT như sau:
Quản trị chiến lược KD TMQT là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ
chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh thương mại
quốc tế diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kì thời gian nhằm
đảm bảo rằng doanh nghiệp ln tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng

như giảm thiểu, hạn chế hoặc loại bỏ các đe dọa, thách thức, cạm bẫy
trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình.
→ từ khái niệm có thể thấy quản trị chiến lược KD TMQT gồm 3 giai
đoạn: (i) Hoạch định chiến lược; (ii) Tổ chức triển khai, thực hiện
chiến lược; và (iii) Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược
2. Vai trò của quản trị chiến lược KD TMQT
 Quản trị chiến lược KD TMQT giúp các doanh nghiệp định hướng rõ
tầm nhìn chiến lược, sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình
Căn cứ vào việc quản lý hệ thống thơng tin mơi trường kinh doanh
trong q trình quản trị chiến lược, các nhà quản trị có thể dự báo được
các xu hướng biến động của môi trường kinh doanh và xác định nơi nào
mà doanh nghiệp cần đi đến trong tương lai, những gì cần phải làm để đạt
được những thành quả lâu dài.
Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp
cho nhà quản trị cũng như nhân viên có được sự nhất quán trong hành
động, nắm vững được việc gì cần làm để đạt được mục tiêu đề ra, tạo sự
hiểu biết lẫn nhau giữa các nhà quản trị và các nhân viên và cùng nỗ lực
để đạt được các mong muốn. Như vậy sẽ khuyến khích cả hai đối tượng
trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích
lâu dài của các doanh nghiệp.
 Quản trị chiến lược KD TMQT giúp doanh nghiệp có chiến lược tốt,
thích nghi với mơi trường
Chiến lược được hình thành dựa vào các thơng tin bên trong và bên
ngồi doanh nghiệp và được lựa chọn theo một tiến trình mang tính khoa
học. Trong quá trình quản trị chiến lược, các nhà quản trị luôn giám sát
những biến động của môi trường kinh doanh và điều chỉnh chiến lược khi
cần thiết. Vì vậy, quản trị chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp phát hiện nắm
10

bắt các biến động để từ đó có chiến lược tốt, thích nghi với mơi trường.
Điều này rất quan trọng đặc biệt trong bối cảnh môi trường ngày càng
phức tạp, thay đổi liên tục và cạnh tranh diễn ra trên phạm vi toàn cầu.
 Quản trị chiến lược KD TMQT giúp doanh nghiệp chủ động trong việc
ra quyết định nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc
hạn chế các rủi ro trong mơi trường bên ngồi, phát huy các điểm
mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp
Những biến đổi nhanh thường của môi trường kinh doanh có thể tạo
ra các cơ hội nhưng cũng có thể là nguy cơ bất ngờ. Nhờ những phân tích
dự báo điều kiện mơi trường trong tương lai trong quá trình quản trị chiến
lược, các nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng
hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường
kinh doanh và từ đó đưa ra các quyết định mang tính chủ động. Điều đó
có nghĩa là khi dự báo các cơ hội có khả năng xuất hiện, các nhà quản trị
chuẩn bị kế hoạch để nắm bắt khi tình huống cho phép, hoặc khi gặp nguy
cơ, các nhà quản trị có thể chủ động tác động vào môi trường để giảm bớt
rủi ro hoặc chủ động né tránh.
Mặt khác, điểm mạnh và điểm yếu luôn tồn tại trong tổ chức do đó
nếu khơng quản trị chiến lược doanh nghiệp dễ bằng lịng với những gì
hiện có, khi mơi trường thay đổi điểm mạnh sẽ nhanh chóng trở thành
điểm yếu và có nguy cơ bị đối thủ cạnh tranh khai thác. Ngược lại nếu
quản trị chiến lược, hệ thống thông tin của doanh nghiệp ln rà sốt điểm
mạnh, điểm yếu để nhà quản trị có cơ sở tận dụng các điểm mạnh nhằm
tăng khả năng cạnh tranh, đồng thời có kế hoạch làm giảm các điểm yếu
để hạn chế rủi ro.
 Quản trị chiến lược KD TMQT giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả
cao hơn so với không quản trị
Các doanh nghiệp quản trị chiến lược tốt sẽ đạt được kết quả tốt
hơn nhiều so với kết quả của doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến
lược do kiểm sốt mơi trường kinh doanh tốt hơn nhất là đối với môi

trường biến động mạnh. Quản trị chiến lược giúp cho tổ chức có thể chủ
động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình từ đó nâng
cao hiệu quả; doanh nghiệp có thể nắm bắt cơ hội, có thể tiên phong và

11


gây ảnh hưởng trong mơi trường nó hoạt động thay vì phản ứng lại một
cách yếu ớt.
Quản trị chiến lược tạo được hiệu quả cao hơn bởi nó giúp phân bổ
thời gian, nguồn lực cho cơ hội đã được xác định đồng thời giảm thời
gian, nguồn lực để sửa đổi lỗi lầm và các quyết định thời điểm.

12


3. Mơ hình của quản trị chiến lược KD TMQT
Mơ hình quản trị là hình thức quản trị kinh doanh thương mại nhằm đảm
bảo cung cấp hàng hóa, dịch vụ đến tay người tiêu dùng để thỏa mãn nhu cầu
của khách hàng. Điều này giúp doanh nghiệp có thể ổn định phát triển trong môi
trường kinh doanh đầy biến động.

Không phải cứ lập mơ hình sẽ thành cơng nhưng mơ hình của F. David này
giúp cung cấp một cách rõ ràng trong phương án tiếp cận trong việc thực thi,
thiết lập và đánh giá chiến lược. Mơ hình thể hiện 3 giai đoạn chính là hoạch
định chiến lược, thực thi và đánh giá chiến lược. Mơ hình đã chỉ ra khá chi tiết
những yếu tố tác động lớn đến quá trình hoạt động của doanh nghiệp.
 B1: Nghiên cứu triết lý kinh doanh, sứ mạng mục tiêu của doanh
nghiệp
Ở giai đoạn này, giai đoạn này sẽ phải nghiên cứu và đưa ra triết lý thích

hợp của doanh nghiệp. Có rất nhiều doanh nghiệp ở giai đoạn này vừa phải cân
bằng giữa việc kinh doanh trong nước với môi trường quốc tế. Một số doanh
13


nghiệp ở giai đoạn đã phải thay đổi triết lý để có thể phù hợp với ý định kinh
doanh sắp tới.
 B2: Xét lại mục tiêu (Phân tích mục tiêu bên trong và bên ngoài)
Các mục tiêu đưa ra phải đo lường và đánh giá được. Các mục tiêu phải
được ước lượng và cân nhắc kỹ lưỡng của các nhà quản lý để có thể khơng bị
q sức với năng lực hiện tại đang có của doanh nghiệp.
 B3: Quyết định, lựa chọn chiến lược thích hợp nhất
Sau khi phân tích sẽ có rất nhiều chiến lược để các doanh nghiệp có thể
tiếp cận. Tuy nhiên các doanh nghiệp nên lựa chọn 1 chiến lược nhất định để
đảm bảo nguồn lực và năng lực của mình.
Khi kinh doanh quốc tế, đôi khi các doanh nghiệp sẽ phải chấp nhận bỏ
qua một số yếu tố nào đó để có thể đạt được mục đích của mình. Các yếu tố
như: chính trị, luật pháp, văn hóa, phong tục, ... làm ảnh hưởng rất nhiều đến
quyết định của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp khi kinh doanh quốc tế sẽ phải
tránh những điều hạn chế, kiêng kị nhất và chấp nhận thay đổi hình ảnh của
doanh nghiệp mình để có thể thích hợp với yêu cầu của doanh nghiệp đưa ra.
 B4: Phân phối nguồn lực (Xác định kế hoạch ngắn hơn và xây dựng
các chính sách kế hoạch thích hợp)
Phân phối và lựa chọn các nguồn lực thích hợp sẽ giúp cho việc kiểm soát
cũng như điều chỉnh năng của các nhà lãnh đạo được linh hoạt và phù hợp hơn
với hoàn cảnh.
Việc đảm bảo kế hoạch cũng như chất lượng nhân sự đã khiến các nhà
quản trị phải cân nhắc và đảm bảo là năng lực và bộ khung năng lực của cơng ty
phải đảm bảo là có thế gánh vác được các mục tiêu đưa ra của cơng ty. Ngồi
ra, doanh nghiệp cũng nên có một lộ trình phát triển cho nhân viên của cơng ty

để họ có được định hướng rõ ràng và chuẩn bị các kỹ năng cần thiết.
 B5: Kiểm tra đánh giá và điều chỉnh
Đánh là bước khá quan trọng và gần như là bước quyết định đến việc hoạt
động kinh doanh có tốt hay khơng. Trong chiến lược ban đầu khi triển khai, sẽ có
rất nhiều những yếu tố làm ảnh hưởng đến sự thành công của dự án hay chu kỳ
kinh doanh. Vì vậy việc đánh giá này sẽ giúp cho các doanh nghiệp dễ dàng
kiểm sốt và điều chỉnh q trình triển khai dự án và hoạt động của cơng ty. Từ
đó đưa ra những quyết định hiệu quả hơn.
14


Việc đánh giá và kiểm tra ở giai đoạn đầu là khá quan trọng vì lúc này khi
mới triển khai dự án thì doanh nghiệp sẽ gặp rất nhiều những khó khăn làm ảnh
hưởng đến cơng tác triển khai dự án. Những sai lầm mà các doanh nghiệp
thường hay bị mắc phải đó là về vướng mắc về văn hóa, phong tục, pháp luật, ...
ở quốc gia hiện đang triển khai dự án
 Nhận xét về quá trình quản trị chiến lược:
Quá trình quản trị chiến lược là một quá trình phức tạp và liên tục.
Mục tiêu của các phịng khác nhau có liên quan và ảnh hưởng đến
nhau. Chỉ cần một thay đổi nhỏ tại một trong số những bước cơng
việc chính trong mơ hình cũng cần tới những thay đổi trong một vài
hoặc tất cả các bước công việc khác. Chẳng hạn như sự chuyển
biến của nền kinh tế có thể làm xuất hiện một cơ hội mới và địi hỏi
phải có sự thay đổi trong các mục tiêu dài hạn cũng như trong chiến
lược. Quá trình quản trị chiến lược trong thực tế không thể phân
tách một cách rõ ràng và thực hiện một cách chặt chẽ như mơ hình
đề ra.
4. Nội dung của quản trị chiến lược KD TMQT
Quản trị chiến lược được xem xét như một hệ thống quản lý gồm 3
hệ thống con là hoạch định chiến lược, triển khai chiến lược và kiểm soát

chiến lược

15


4.1. Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các cơng việc cần thực hiện, tổ
chức những nghiên cứu, xây dựng mục tiêu dài hạn
a/ Mục tiêu chiến lược KD TMQT:
 Khái niệm mục tiêu chiến lược
Mục tiêu của chiến lược là mong muốn sau khi kết thúc quá trình thực hiện
chiến lược thì các nhà hoạch định chiến lược có thể đặt ra hoặc vượt qua. Mục
tiêu này có thể dài hạn, có thể ngắn hạn. Mục tiêu có thể liên quan đến tăng
trưởng kinh doanh, thị phần, doanh thu, lợi nhuận, chi phí, vị thế…
 Yêu cầu với mục tiêu chiến lược KD TMQT
+ Tính nhất qn.
Tính nhất qn địi hỏi các mục tiêu phải thống nhất, phù hợp nhau, việc
hoàn thành mục tiêu này không cản trở việc thực hiện các mục tiêu khác. Đây là
u cầu đầu tiêu, đóng vai trị quan trọng để đảm bảo rằng hệ thống mục tiêu
phải được thực hiện và phải hướng vào hoàn thành các mục tiêu tổng quát của
từng thời kỳ chiến lược.
Hệ thống mục tiêu phải thống nhất. Khi hệ thống mục tiêu không thống
nhất sẽ dẫn đến nhiều tác hại như không thực hiện được mọi mục tiêu đã xác
định, gây ra nhiều mâu thuẫn trong nội bộ Doanh nghiệp, ...
Để đảm bảo tính nhất quán khi xác định hệ thống mục tiêu chiến lược cần
phải chú ý lựa chọn giữa các cặp mục tiêu mâu thuẫn. Trong đó phải đặc biệt
chú ý đến các cặp như mục tiêu lợi nhuận và các mục tiêu phi lợi nhuận; mục
tiêu tăng trưởng và mục tiêu ổn định; mục tiêu tăng trưởng lâu dài và mục tiêu lợi
nhuận biên; mục tiêu phát triển thị trường và mục tiêu nỗ lực bán hàng trực tiếp;
mục tiêu phát triển thị trường mới và mục tiêu tiếp tục xâm nhập thị trường sẵn

có, ...
Nếu xem xét tồn bộ thời kỳ chiến lược, xem xét mối quan hệ giữa các
mục tiêu dài hạn (chiến lược) và các mục tiêu ngắn hạn hơn (chiến thuật) đòi hỏi
phải xác định rõ ràng các mục tiêu trong từng khoảng thời gian cụ thể, phải đảm
bảo tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau giữa các mục tiêu và phải xác định rõ mục
tiêu ưu tiên trong từng thời kỳ cụ thể. Các mục tiêu đưa ra phải liên kết và hỗ trợ
lẫn nhau. Bản chất của việc này sẽ giúp tận dụng tối đa nguồn lực để nâng cao
năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp. Bởi khi các doanh nghiệp đặt mục tiêu
quá lớn và nhiều mục tiêu. Trong đó các mục tiêu khơng có tính liên kết với nhau
16


thì có thể dẫn đến nguồn lực của các doanh nghiệp bị mỏi do làm việc quá sức
hoặc sẽ dẫn đến trường hợp làm mãi mà không thấy kết quả của q trình nỗ
lực ở đâu.
+ Tính cụ thể
u cầu về tính cụ thể của hệ thống mục tiêu khơng đề cập đến tính dài
ngắn của thời gian, mà nó đòi hỏi là khi xác định mục tiêu chiến lược cần chỉ rõ:
mục tiêu liên quan đến những vấn đề gì? giới hạn thời gian thực hiện? kết quả
cụ thể cuối cùng cần đạt?...
Tính cụ thể và định lượng là hai đại lượng tỷ lệ thuận. Vì vậy, khi hình
thành mục tiêu chiến lược phải cố gắng xây dựng các mục tiêu định lượng đến
mức cao nhất trong trường hợp có thể.
Hệ thống mục tiêu càng cụ thể bao nhiêu thì càng tạo cơ sở để cụ thể hố
ở các cấp thấp hơn, các thời kỳ ngắn hạn hơn. Mặt khác, mục tiêu khơng cụ thể
thường có tác dụng rất thấp trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lược. Mục
tiêu chiến lược đưa ra phải rõ ràng cụ thể và đáp ứng năng lực kinh doanh của
doanh nghiệp. Điều này giúp cho doanh nghiệp có được kế hoạch chuẩn bị
nguồn lực cần thiết để có thể hồn thành mục tiêu. Tránh trường hợp đặt mục
tiêu quá cao hoặc quá thấp làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp
Doanh nghiệp cũng cần xác định rõ ràng mục tiêu ưu tiên. Khi kinh doanh
thì các doanh nghiệp ln đặt mục tiêu lợi nhuận lên đầu tiên. Tuy nhiên, nhiều
doanh nghiệp khi tham gia vào thị trường cạnh tranh cao thì mục tiêu ban đầu
của họ có thể sẽ là chấp nhận chịu lỗ để có thể chiếm được thị phần nhiều nhất.
Ví dụ: có thể dễ thấy ở các công ty lớn như Grab, Lazada hay Tiki. Họ sẵn sàng
đốt tiền trong thời gian đầu để có thể chiếm thị phần nhiều nhất bằng cách tung
ra các đợt khuyến mãi với giá có khi chỉ bằng một nửa so với thị trường.
+ Tính khả thi.
Mục tiêu chiến lược là các tiêu đích mà doanh nghiệp xác định trong một
thời kỳ chiến lược xác định. Do đó các "tiêu đích" này đòi hỏi sự cố gắng của
người chịu trách nhiệm thực hiện nhưng lại không được quá cao mà phải sát
thực và có thể đạt được. Mục tiêu được đưa ra phải phù hợp với năng lực hiện
tại đang có của doanh nghiệp. Có như vậy, hệ thống mục tiêu mới có tác dụng
khuyến khích sự nỗ lực vươn lên của mọi bộ phận (cá nhân) trong doanh nghiệp
17


và cũng khơng q cao đến mức làm nản lịng người thực hiện. Vì vậy, giới hạn
của sự cố gắng là "vừa phải" nếu quá đi sẽ phản tác dụng.
Muốn kiểm tra tính khả thi của hệ thống mục tiêu phải đánh giá các mục
tiêu trong mối quan hệ với kết quả phân tích dự báo mơi trường kinh doanh.
+ Tính linh hoạt.
Mơi trường kinh doanh thường xun thay đổi nên đòi hỏi hệ thống mục
tiêu phải linh hoạt để có thể điều chỉnh khi mơi trường kinh doanh thay đổi. Tính
linh hoạt là điều kiện đảm bảo để biến các mục tiêu chiến lược thành hiện thực.
Mặt khác, do mơi trường kinh doanh thường xun biến động nên tính linh
hoạt cịn địi hỏi khi hình thành hệ thống mục tiêu phải tính đến các biến động
của mơi trường. Các tính tốn này cho phép chỉ khi nào mơi trường biến động
quá giới hạn nào đó mới cần đến hoạt động điều chỉnh.

 Nhân tố ảnh hưởng đến việc hình thành hệ thống mục tiêu chiến
lược
Các nhân tố ảnh hưởng đến mục tiêu của doanh nghiệp có rất nhiều nhân
tố: Bao gồm nhân tố nội sinh (nhân sự, tài chính, marketing, ...) và nhân tố ngoại
sinh (xã hội, các doanh nghiệp cạnh tranh, chính sách của chính phủ, ...). Những
nhân tố này ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động và trạng thái kinh doanh của
doanh nghiệp
+ Nhân tố bên trong:
 Các khả năng về nguồn nhân tài vật lực của doanh nghiệp (tiềm lực
của doanh nghiệp):
Đây là cơ sở, nền tảng để doanh nghiệp có thể triển khai các
dự án, kế hoạch ngắn hạn và dài hạn. Đây là yếu tố cốt lõi của
doanh nghiệp nên việc này đòi hỏi các doanh nghiệp phải có kế
hoạch cụ thể để có thể đáp ứng được những yêu cầu này.
Các yếu tố nhân tài vật lực mà doanh nghiệp có khả năng
huy động sẽ quyết định tính khả thi của các mục tiêu. Việc định ra
một mục tiêu quá cao vượt ra khỏi khả năng của doanh nghiệp hay
ngược lại đề ra mục tiêu quá thấp không phát huy hết tiềm năng của
doanh nghiệp trong khi các yếu tố khác đều thuận lợi đều gây ra
những tổn thất đối với doanh nghiệp.

18


 Triết lý kinh doanh, quan điểm của những người đứng đầu doanh
nghiệp:

Giúp cho doanh nghiệp không đưa ra những quyết định sai
lầm và không làm mất đi giá trị cốt lõi thực sự của công ty

 Hoạt động và thành tích của doanh nghiệp trong q khứ:
Những thơng tin sẽ rất quan trọng đối với nhà đầu tư, cổ
đông và quản trị chiến lược của công ty. Các hoạt động và thành
tích của doanh nghiệp trong quá khứ thể hiện những thiếu sót,
những khuyết điểm của doanh nghiệp trong kinh doanh. Ngồi ra nó
cũng thể hiện được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Từ đó giúp
các nhà quản trị có thể đưa ra được những kế hoạch thích hợp

 các đối tượng hữu quan bên trong:
Những người chủ sở hữu: Đối tượng này thường quan tâm
đến giá trị và sự tăng trưởng chung của vốn đầu tư. Những quan
tâm này sẽ tạo ra áp lực với các mục tiêu lợi nhuận. Tuy nhiên việc
nóng vội xây dựng mục tiêu lợi nhuận quá cao nhiều khi sẽ làm ảnh
hưởng đến sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp
Tập thể người lao động trong doanh nghiệp: Đây là một đối
tượng bên trong khá quan trọng đòi hỏi các nhà quản trị phải có sự
quan tâm ở một mức độ nhất định khi hoạch định mục tiêu. Những
đối tượng này họ thường quan tâm đến vấn đề tiền lương, thu nhập,
vấn đề đảm bảo công ăn việc làm, được ưu đãi, cải thiện điều kiện
làm việc, an tồn lao động, có cơ hội để thăng tiến, được tham gia
vào việc ra quyết định...Mức độ thỏa mãn những quan tâm này sẽ
ảnh hưởng tới mức độ nỗ lực và trình độ thực hiện nhiệm vụ của họ,
từ đó ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Trong từng thời
kỳ chiến lược, biểu hiện cụ thể của các yêu cầu về tiền lương, phúc
lợi, sự an tồn, đảm bảo cơng ăn việc làm, ... là khác nhau, phù hợp
với các điều kiện phát triển sản xuất - kinh doanh của thời kỳ đó. Vì
vậy, các nhà hoạch định chiến lược phải chú ý cân nhắc các vấn đề
cụ thể gắn với những người lao động khi hình thành hệ thống mục
tiêu chiến lược.
Trong quá trình thực hiện mục tiêu, vấn đề đảm bảo năng lực

và số lượng của nhân sự vẫn luôn được các công ty ưu tiên hàng
19


đầu. Bởi nhân sự chính là “máu” của trong cơng ty. Một số vấn đề
mà doanh nghiệp sẽ phải đối mặt như: Nghỉ việc, chán làm, khơng
có động lực khi làm việc, nói xấu lãnh đạo, nói xấu cơng ty, ... địi hỏi
các nhà quản trị phải khơng ngừng học hỏi và cải thiện.
+ Nhân tố bên ngoài
 Những điều kiện của môi trường tổng quát:
Đặc biệt là môi trường kinh tế và mơi trường chính trị - pháp
lý. Những mục tiêu mà doanh nghiệp lựa chọn phải phù hợp với
những điều kiện của môi trường nhằm khai thác tốt cơ hội và giảm
thiểu nguy cơ, bên cạnh đó hệ thống các mục tiêu phải phù hợp với
mơi trường chính trị hiện hành.

 Các đối tượng hữu quan bên ngoài
Khách hàng: Là yếu tố cực kỳ quan trọng có ảnh hưởng đến
quá trình hoạch định mục tiêu của doanh nghiệp. Nguyện vọng của
khách hàng là giá cả sản phẩm thấp, chất lượng sản phẩm và dịch
vụ cao hơn, được cung cấp hàng hóa nhanh chóng và ổn định, điều
kiện thiếu nợ dễ dàng, vị trí mua hàng tiện lợi...
Trong từng thời kỳ chiến lược cụ thể các yếu tố ảnh hưởng
đến cầu biểu hiện cụ thể là khác nhau, vì thế các vấn đề mà khách
hàng quan tâm cũng biểu hiện trong các thời kỳ khác nhau. Điều
này đòi hỏi các nhà hoạch định phải nghiên cứu cụ thể và đáp ứng
các yêu cầu của họ.
Đối thủ cạnh tranh: Nhiều người sẽ xem đây là nhân tố gây
cản trở, ảnh hưởng xấu đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Điều này cũng khơng hồn tồn sai vì đối thủ cạnh tranh

đang giữ một phần thị trường của doanh nghiệp đang tập trung vào.
Tuy nhiên yếu tố này lại vơ hình chung tạo động lực thúc đẩy sự
phát triển của doanh nghiệp (liên tục nghiên cứu, cải thiện chất
lượng sản phẩm, quy trình sản xuất, ...) nhằm tối đa hóa lợi nhuận.
Cộng đồng xã hội: là các nhân tố bao gồm các lực lượng
chính quyền, đồn thể, giới trung gian… Họ thường địi hỏi doanh
nghiệp có sự quan tâm đúng mức đến các vấn đề như: ô nhiễm môi
trường, tiết kiệm tài nguyên thiên nhiên, phúc lợi cộng đồng, trách
nhiệm kinh doanh, trách nhiệm xã hội…
20