(TIỂU LUẬN) báo cáo TỔNG kết  QUẢN TRỊ đổi mới SÁNG tạo

BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING

BÁO CÁO TỔNG KẾT


QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
GVDH: Th.S HỒ THỊ THANH HẢO
LỚP: CLC – 18DQT03
NHÓM: YẾN SÀO CẦN GIỜ

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, NGÀY 18 THÁNG 3 NĂM 2021

1

0


1

0


HỌ VÀ TÊN

MSSV

SĐT

MAIL

1821004802

0965854322



Nguyễn Thị Yến Nhi

1821005052

0965139355



Nguyễn Thị Thúy Vy

1821005328

0348142076



Đoàn Thị Ngọc Hạ
(Nhóm trưởng)

DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHĨM

1

0

CHƯƠNG 1

TỔNG QUAN VỀ ĐỔI MỚI
1. Trình bày khái niệm đổi mới và các đặc điểm của đổi mới?
 Khái niệm đổi mới:
-

Đổi mới là việc sử dụng các kiến thức nhằm cung cấp các sản phẩm và
dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu khách hàng.
 Kiến thức mới về thị trường + về công nghệ -> năng lực đổi mới -> sản
phẩm mới với chi phí thấp, thuộc tính được cải thiện + mới

 Các đặc điểm của đổi mới
-

Bắt nguồn từ những ý tưởng trong và ngoài tổ chức

-

Bắt nguồn từ những kiến thức mới về công nghệ và thị trường có liên quan
của con người, các nhóm trong tổ chức và của cả tổ chức.

-

Do sức ép phải đáp ứng những nhu cầu thay đổi của môi trường, đặc biệt là
từ thay đổi nhu cầu khách hàng.

-

Không chỉ đề cập đến phát minh hay ý tưởng mới mà cần bảo vệ, nuôi
dưỡng và phát triển ý tưởng đó thành các sản phẩm hay dịch vụ mà khách
hàng mong muốn. Bao gồm ý tưởng, phát minh và thương mại hóa các sản
phẩm dịch vụ có được từ phát minh đó

-

Kết quả của đổi mới là những sản phẩm/ dịch vụ mới có được những thuộc
tính có lợi thế được khách hàng chấp nhận, mua và tạo ra lợi nhuận cho tổ
chức.

2. Phân biệt đổi mới, sáng tạo và thương mại hóa?
-

Đổi mới

1

0


 Các ý tưởng mới
 Biến các ý tưởng đó thành các sản phẩm, dịch vụ mới => sản xuất
và thương mại hóa các sản phẩm dịch vụ đó
 Tạo ra giá trị và mang lợi nhuận về cho tổ chức
 Mang tính tập thể
-

Sáng tạo

 Những ý tưởng mới lạ, cách tiếp cận độc đáo
 Là điều kiện tiền đề của đổi mới
 Là một phần của sự đổi mới
 Mang tính cá nhân

-

Thương mại hóa
 Là sự thử nghiệm cuối cùng cho những ý tưởng đổi mới
 Sản xuất đại trà và đưa những sản phẩm đó đến với thị trường và
khách hàng
 Chứng minh lợi thế cạnh tranh của mình

3. Trình bày các loại hình đổi mới và cho ví dụ minh họa?
 Các loại hình đổi mới
-

Theo tính chất đổi mới
 Đổi mới hành chính tổ chức
 Là việc hoàn thiện hoặc làm biến đổi cơ cấu tổ chức hoặc các
quy trình hành chính của doanh nghiệp
 VD: sắp xếp lại quy trình nhận đơn đặt hàng để cải thiện thời
gian nhận đơn đáp ứng nhu cầu của khách hàng

1

0


 Đổi mới kỹ thuật

 Là việc cải thiện hoặc làm tốt hơn những sản phẩm, dịch vụ,
các quá trình hay tạo ra những sản phẩm, dịch vụ và quá trình
mới hồn tồn về chất
o Đổi mới sản phẩm: là các sản phẩm, dịch vụ được cải
tiến hoặc các sản phẩm dịch vụ mới đáp ứng những
nhu cầu mới của thị trường và mơi trường bên ngồi
o Đổi mới quy trình: hợp lý hóa, sắp xếp lại các bước
trong quy trình sản xuất hoặc đưa thêm các yếu tố mới
vào quy trình sản xuất các sản phẩm/ dịch vụ.
 Có thể cần hoặc không cần đến những sự đổi mới hành chính
tổ chức và chúng có thể bị hoặc khơng bị tác động của những
đổi mới hành chính tổ chức.
 Cần đến những kiến thức mới về công nghệ và về thị trường
để tạo ra những sản phẩm/dịch vụ mới
-

Theo độ sâu của đổi mới
 Đổi mới nâng cao: khai thác các hình thức hay cơng nghệ hiện tại
nhằm mục đích cải thiện những sản phẩm/dịch vụ hay quy trình hiện
hữu
 Đổi mới triệt để: liên quan đến phát triển các sản phẩm/ dịch vụ với
những giá trị cốt lõi hơn hẳn những giá trị cốt lõi hiện tại

-

Theo lĩnh vực đổi mới
 Đổi mới công nghệ
 Đổi mới marketing
 Đổi mới cơ cấu tổ chức

1

0


 Đổi mới chiến lược
4. Phân tích những sức ép dẫn đến sự cần thiết phải đổi mới?
Thay đổi công
nghệ

Hội nhập quốc
tế

Tác động kinh
tế

Lực lượng
chính trị

Tác động xã
hội

Thay đổi của
của
Thay đổi đối
Thay
đổicạnh
của
đối thủ
phân

các tạo
nhàracung
thủ
sản
kháchtrong
hàng
tranh
cấp
phẩmphối
thay thế
ngành

5. Trình bày vai trị của các tác nhân đổi mới?
ĐỔI MỚI

-

Người khởi xướng ý tưởng
 Là những người có vai trị chuyển đổi những kiến thức của thị
trường và công nghệ thành những ý tưởng và sáng kiến mới lạ, là
nền tảng cho việc tạo ra những sản phẩm/dịch vụ mới
 Người khởi xướng cần sở hữu:
 Những kiến thức và trí tuệ nhằm tìm ra những quy trình, cách
thức tiếp cận hay phương pháp giải quyết vấn đề hiệu quả và
tiết kiệm hơn
 Những kỹ năng chuyên môn trong một lĩnh vực nhất định,
đồng thời có đủ những kiến thức tổng hợp về các lĩnh vực
chun mơn khác

-

Người chuyển đổi và liên kết
 Có vai trò kết nối nội bộ tổ chức với những nguồn thơng tin bên
ngồi
 Đồng thời thu nhận cách giải quyết vấn đề và phổ biến chúng bằng
“ngôn ngữ riêng” mà tổ chức có thể hiểu

1

0


 Đơi khi cịn giữ vai trị lưu giữ thơng tin cho tổ chức và định hướng
cho các cá nhân trong tổ chức tìm đến những nguồn thơng tin đáng
tin cậy
-

Người lãnh đạo và thúc đẩy
 Đảm bảo sự thành công cho công cuộc đổi mới trên cơ sở quyền lực
sẵn có
 Xúc tiến và hỗ trợ những ý tưởng đổi mới, truyền thơng tầm nhìn,
những lý do thuyết phục và lợi ích kỳ vọng của đổi mới
 Theo sát quá trình đổi mới, xử lý các vấn đề phát sinh, tạo điều kiện
giảm thiểu những kháng cự, hướng dẫn và tư vấn trong quá trình đổ
mới

-

Người bảo trợ
 Thường là các nhà quản lý cấp cao của tổ chức

 Hậu thuẫn, tạo điều kiện tiếp cận các nguồn lực và bảo vệ tổ chức
khỏi những thế lực cản trở về mặt chính trị

-

Người quản lý dự án
 Biến những tầm nhìn thay đổi do người lãnh đạo và thúc đẩy vạch
ra thành hiện thực
 Đưa ra các quyết định tác nghiệp dựa trên những quyết định chiến
lược định hướng của các nhà lãnh đạo
 Lập kế hoạch về các hoạt động cần thực hiện, thời gian thực hiện và
chi phí thực hiện theo những ngun tắc kế tốn nhất định

6. Phân tích mơ hình chuỗi lợi nhuận và trình bày mục tiêu đổi mới?
-

Mục tiêu đổi mới: là sự duy trì và tăng cường lợi nhuận của tổ chức

1

0


 Là nhằm tăng doanh thu cho tổ chức. Những sản phẩm có đặc tính
mới và khác biệt hóa so với đối thủ giúp tổ chức có thể đặt ra những
mức giá cao hơn và loại bỏ đối thủ cạnh tranh =>doanh thu tăng
trong khi chi phí ít thay đổi làm tăng lợi nhuận
 Là nhằm mục đích giảm chi phí sản xuất sản phẩm và giảm giá


Tạo ra các sản phẩm, dịch vụ chi phí thấp và khác biệt hóa
được khách hàng chấp nhận, từ đó bảo vệ và tăng cường lợi
nhuận của tổ chức

Loại hình đổi mới
Mơi trường bên
ngồi: Vi mơ, Vĩ
mơ

Mơi trường bên
trong: chiến lược,
cơ cấu, văn hóa,
con người

Kiến thức thị
trường và cơng
nghệ mới

Loại hình đổi mới

-

Khả năng có
thể thiết kế,
thơng nhất các
chức năng khác
nhau, có thế tạo
ra nhiều ý
tưởng mới

Lợi nhuận

Năng lực
đổi mới

Đổi mới tạo ra
các sp chi phí
thấp hoặc
khác biệt hóa
nhằm gia tăng
lợi nhuận của
tổ chức

Tài sản, Quy
mơ, Bản quyền,
Danh tiếng, Uy
tín

Phân tích chuỗi lợi nhuận:
 Lợi nhuận của tổ chức hay của các đơn vị kinh doanh chiến lược
của tổ chức có được từ các sản phẩm/dịch vụ có lợi thế về giá hoặc
về sự khác biệt hóa so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành
 Sau đó, các lợi thế này có được từ các hoạt động đổi mới các sp/ dv
của họ => tiến hành các hoạt động để tạo ra giá trị => cần sở hữu tài
sản hữu hình hay tài sản vơ hình

1

0

 Để tạo ra được sự đổi mới, tổ chức cần phải có các khả năng (chỉ
việc sử dụng tài sản hữu hình/ tài sản vơ hình để thực hiện các hoạt
động nhằm tạo ra và phân phối các sản phẩm/dịch vụ phù hợp với
nhu cầu khách hàng
 Khả năng và tài sản của tổ chức là hai yếu tố cấu thành năng lực của
tổ chức. Nó được thể hiện ở ngay các sản phẩm đổi mới mà tổ chức
tạo ra và kết quả là tạo ra lợi nhuận cho tổ chức. Sự đổi mới thành
công của tổ chức qua các sản phẩm với lợi thế về giá và sự khác biệt
hóa. Ngược lại sẽ tác động đến việc tích lũy các tài sản, đặc biệt là
tài sản vơ hình. Bên cạnh đó, sự đổi mới thành cơng cũng làm tăng
cường khả năng của tổ chức
 Khả năng và tài sản hay còn được gọi là năng lực đổi mới của tổ
chức, phụ thuộc vào những kiến thức công nghệ và thị trường. Đổi
mới là sản phẩm của những kiến thức mới
 Tiếp đến sẽ phụ thuộc vào những yếu tố mơi trường bên trong cũng
như bên ngồi tổ chức
 Kiến thức mới cũng phụ thuộc vào các yếu tố bên trong, do chính tổ
chức khai thác trong nội bộ của nó, nhưng cũng phụ thuộc nhiều vào
các yếu tố mơi trường bên ngồi. Việc tổ chức có thể khai thác được
những kiến thức mới này như thế nào và tạo ra bao nhiêu lợi nhuận
phụ thuộc vào năng lực của tổ chức và loại hình đổi mới mà tổ chức
đang hướng đến
7. Trình bày q trình đổi mới?
Phân tích cơ
hội

Phát triển ý
tưởng đổi
mới

Sáng tạo ý
tưởng đổi
mới

Thương mại
hóa đổi mới

Đánh giá ý
tưởng đổi
ới

1

0


-

Phân tích cơ hội:
 Xác định thị trường và khách hàng cần gì thơng qua các câu hỏi
“khách hàng gặp rắc rối gì”, “khách hàng bị lãng phí thời gian và
chi phí ở đâu”, “khách hàng có mong muốn gì” bằng nhiều phương
pháp khác nhau

-

Sáng tạo ý tưởng đổi mới
 Sử dụng các thông tin đã thu thập từ khách hàng kết hợp với các
kiến thức về thị trường và khoa học công nghệ mới nhằm xác định

các sáng tạo về sản phẩm và dịch vụ
 Các giải pháp hay những ý tưởng đổi mới có thể được xác định bằng
nhiều phương thức khác nhau:
 Khai thác ý tưởng từ khách hàng
 Học hỏi từ những người sử dụng đi đầu, những người mà như
cầu của họ đã thôi thúc họ đổi mới để đáp ứng nhu cầu của
riêng mình
 Quan sát khách hàng sử dụng sản phẩm trong môi trường
riêng của họ
 Tạo ý tưởng đổi mới từ các bộ phận nghiên cứu và phát triển
của tổ chức
 Phát triển ý tưởng đổi mới từ thị trường mở bằng cách mua
bán hoặc liên minh liên kết

-

Đánh giá ý tưởng đổi mới: cần làm rõ các câu hỏi
 Ý tưởng này có mang lại giá trị gì đối với khách hàng?
 Có giá trị khơng xét từ quan điểm chi phí?
 Có thể tạo ra giá trị gì đối với tổ chức và các cổ đông?

1

0


 Có phù hợp với chiến lược của tổ chức?
 Phù hợp với nguồn lực và tiềm năng hiện tại của tổ chức?
 Có bí quyết kỹ thuật gì để làm cho ý tưởng có tác dụng?
-

Phát triển ý tưởng đổi mới
 Thiết kế, sản xuất và quảng bá sản phẩm để biến ý tưởng sáng tạo
thành hiện thực. Tổ chức cần chứng minh được sản phẩm mới của
họ sẽ tiết kiệm được chi phí và sở hữu những giá trị cốt lõi mới

-

Thương mại hóa đổi mới
 Sản xuất đại trà và đưa sản phẩm đến với thị trường và khách hàng
 Xem xét lại những ý tưởng mới do các khách hàng từ chối những
giá trị mà sản phẩm đó mang lại cho họ
 Cần xây dựng và thực hiện một hệ thống quản lý chất lượng hiệu
lực nếu muốn cung cấp sản phẩm đúng thời gian và theo đúng yêu
cầu của khách hàng

8. Trình bày nội dung đổi mới trong các lĩnh vực của tổ chức?
-

Công nghệ
 Đổi mới công nghệ: chủ động thay thế phần quan trong (cơ bản, cốt
lõi) hay tồn bộ cơng nghệ đang sử dụng bằng một công nghệ khác
tiên tiến hơn, hiệu quả hơn nhằm cải thiện năng suất, chất lượng,
hiệu quả hoặc tạo ra sản phẩm, dịch vụ mới phục vụ thị trường
 Có thể là là phát minh hoặc ứng dụng cơng nghệ hồn tồn mới,
chưa từng xuất hiện trên thị trường (công nghệ lọc nước nano thay
thế công nghệ lọc nước RO)
 Có thể là sự đổi mới cách thức mà tổ chức thực hiện các hoạt động
và tạo ra các sản phẩm và dịch vụ

1

0


 Đổi mới quy trình: đổi mới cách thức thực hiện công việc
nhằm thúc đẩy công việc được thực hiện nhanh hơn, tốt hơn,
hiệu quả hơn (đổi mới quy trình nhuộm sợi tại một nhà máy
dệt)
 Đổi mới trang thiết bị: đổi mới các cơng cụ hoặc máy móc và
thường đi liền với sự đổi mới kỹ thuật và phương pháp
 Đổi mới con người: sự đổi mới về kiến thức, kỹ năng và các
tố chất đạo đức của con người để có thể thích nghi và vận
dụng quy trình mới, sử dụng trang thiết bị mới
 Các yếu tố ảnh hưởng đến đổi mới công nghệ:
 Thị trường và khách hàng
 Nhu cầu của môi trường
 Sức ép từ đối thủ cạnh tranh
 Hoạt động nghiên cứu và phát triển của tổ chức
-

Sản phẩm và dịch vụ
 Đổi mới sản phẩm bao gồm:
 Đổi mới giá trị hiện thực của sản phẩm: đổi mới chất lượng,
mẫu mã, nhãn hiệu, bao bì, tính năng, tác dụng (Geyser đổi
mới sản phẩm máy lọc nước RO để đưa ra thị trường máy lọc
nước nano: sử dụng lõi lọc nano, không dùng điện, khơng có
nước thải)
 Đổi mới giá trị tiềm năng: bảo hành, lấy ý kiên về sự thỏa
mãn của khách hàng, tín dụng thương mại

 Đổi mới giá trị cốt lõi của sản phẩm: một của hàng bán cà
phê nhỏ, có thiết kế đơn giản, chỉ cung cấp đồ uống cà phê,

1

0


sau này, thay đổi thiết kế, thay đổi các nguyên liệu, cách chế
biến, pha chế => thay đổi giá trị cốt lõi của sản phẩm =>
không chỉ nhận được đồ uống thuần túy mà còn nhận được
sự trải nghiệm, nghệ thuật ẩm thực tinh tế
 Thường gắn liền với sự đổi mới chiến lược và thay đổi công nghệ
-

Marketing
 Đổi mới Marketing được coi là một trong những lĩnh vực đổi mới
quan trọng, cốt yếu của tổ chức bởi đổi mới chỉ thực sự hoàn thành
nếu sản phẩm/dịch vụ được người tiêu dùng chấp nhận
 Đổi mới marketing bao gồm
 Đổi mới sản phẩm: được thực hiện thông qua các dòng sản
phẩm; cải tiến chất lượng, đặc điểm, mẫu mã, nhãn hiệu sản
phẩm; hợp nhất dòng sản phẩm
 Đổi mới về giá: được thực hiện thông qua thay đổi giá và
chính sách giá
 Đổi mới hoạt động xúc tiến, truyền thơng: đổi mới nội dung
quảng cáo hay các hình thức khuyến mại; đổi mới kênh
truyền thông và phương thức truyền thông; tái định vị cho
thương hiệu
 Đổi mới kênh phân phối: thay đổi kênh phân phối; tăng hoặc

cắt giảm kênh phân phối; đổi mới chính sách phân phối

-

Cơ cấu tổ chức
 Đổi mới tổ chức là việc bố trí, sắp xếp lại các bộ phận cấu thành tổ
chức như các mối liên hệ truyền thơng, dịng cơng việc, hoặc quan
hệ thứ bậc quản lý
 Đổi mới cơ cấu tổ chức bao gồm:

1

0


 Thiết kế lại các mơ hình tổ chức: chuyển từ cơ cấu học, hành
chính máy móc sang cơ hữu linh hoạt; sự đổi mới các bộ
phận trong cơ cấu (Bảo Việt chuyển từ mơ hình Tổng cơng ty
sang mơ hình Tập đồn)
 Cắt giảm các hoạt động và tối ưu hóa các bộ phận trong tổ
chức nhằm tối thiểu hóa chi phí hoạt động
 Thực hiện sự phi tập trung hóa quyền lực: bằng cách trao
quyền nhiều hơn cho các nhà quản lý cấp trung và cấp cơ sở,
hay tạo nên các bộ phận có quyền hạn tương đối độc lập
trong tổ chức, chuyền giao một số hoạt động cho các đối tác
bên ngồi
 Cải tiến dịng cơng việc và hợp nhóm một cách thận trọng
các chun mơn => tăng năng suất, chất lượng, tinh thần
đồng đội và tính sáng tạo của nhân viên
 Đổi mới công cụ phối hợp trong tổ chức: sử dụng các cơng

cụ có tính linh hoạt hơn nhằm bảo đảm sự thích nghi của tổ
chức trước sự biến động của môi trường; gia tăng tầm quan
trong và xây dựng văn hóa phối hợp, văn hóa làm việc nhóm
trong tổ chức
-

Chiến lược
 Là sự đổi mới về mục đích, mục tiêu tổng thể dài hạn và đổi mới
phương thức tổng thể để đạt mục đích và mục tiêu đó.
 Đổi mới cách thức để đạt được mục tiêu có thể được coi là đổi mới
về các chính sách của tổ chức
 Một số đặc điểm cần lưu ý

1

0


 Đổi mới chiến lược thường: sự thay đổi gián đoạn do tác
động của các yếu tố môi trường bên ngồi hệ thống như xã
hội tồn cầu hóa, khủng hoảng, suy thoái…
 Đổi mới chiến lược là cần thiết để đảm bảo sự sống còn của
tổ chức
 Những đổi mới chiến lược trong điều kiện khủng hoảng có
nguy cơ rủi ro cao do đổi mới chiến lược trong điều kiện
khủng hoảng thường tiến hành trong thời gian ngắn, mặt
khác kéo theo các đổi mới về cơ cấu, công nghệ, con người,
sản phẩm/dịch vụ cốt lõi và cả văn hóa, giá trị cốt lõi của tổ
chức => tạo ra sự kháng cự cao của các thành viên trong tổ
chức

-

Văn hóa
 Bao gồm đổi mới tồn bộ các giá trị văn hóa vật thể và phi vật thể
của tổ chức đó. Tuy nhiện, ta thường chú trọng đến việc đổi mới các
giá trị văn hóa phi vật thể: niềm tin, quan điểm và thái độ, giá trị, lối
sống, sự học hỏi
 Trong quá trình hình thành và phát triển, cần thiết phải đổi mới văn
hóa tổ chức khi xuất hiện những thay đổi căn bản bên trong tổ chức
 Đổi mới văn hóa được coi là những thách thức lớn nhất đối với hầu
hết các tổ chức hiện nay do có yếu có khuynh hướng “chống lại sự
đổi mới” của các thành viên tổ chức
 Là tiền đề cho những đổi mới căn bản tiếp theo => Ảnh hưởng
quyết định đến những thay đổi khác và đổi mới văn hóa là sự đổi
mới ở cấp độ cao nhất, triệt để nhất của tổ chức
 Những sự đổi mới kể trên có mối liên hệ chặt chẽ với nhau và khơng
một hình thức nào kể trên là dễ thực hiện

1

0


9. Phân tích những đặc điểm của đổi mới trong tổ chức quy mô lớn và tổ chức
quy mô nhỏ?
-

Trong tổ chức quy mô lớn:
 Những lợi thế và đặc thù
 Tiềm lực vốn và công nghệ mạnh mẽ => có khả năng đổi

mới cơng nghệ, sản phẩm, hoạt động marketing; cho phép
khai thác tối đa, triệt để lợi thế của những tài sản vơ hình
 Có thể khai thác lợi thế kinh tế nhờ quy mô, nhất là trong các
hoạt động nghiên cứu, phát triển
 Đa dạng hóa các lĩnh vực hoạt động => sẵn sàng chấp nhận
rủi ro trong những dự án nghiện cứu và phát triển
 Có khả năng tiếp cận vốn
 Các tổ chức độc quyền không quá lo sợ bị các đối thủ cạnh
tranh bắt chước những phát minh, đổi mới => có khả năng
và lợi thế để đầu tư vào đổi mới
 Có những liên kết đan xen theo chiều dọc và chiều ngang
trong nội bộ tổ chức => tận dụng những liên kết này cho đổi
mới
 Dễ dàng chia sẻ thông tin kinh doanh và nguồn nhân lực, đặc
biệt là nhân lực cao cấp, đây là kênh truyền thông hữu hiệu
cho việc đổi mới của tổ chức
 Những bất lợi
 Quy mô lớn, quá nhiều bộ phận và phân hệ => hạn chế khả
năng đổi mới để thích nghi với những thay đổi, sức ép của
mơi trường bên ngồi

1

0


 Cấu trúc quản lý nhiều cấp với các quan hệ phức tạp đan xen
nhau => hoạt động đổi mới trong tổ chức trở nên phức tạp và
thiếu linh hoạt
-

Tổ chức quy mơ nhỏ:
 Lợi thế
 Thường có cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, số cấp quản trị ít, số
lượng nhân viên nhỏ dễ thích nghi với sự thay đổi của mơi
trường bên ngồi => dễ dàng đổi mới, nhất là đổi mới chiến
lược và đổi mới cơ cấu tổ chức
 Nhanh chóng trong việc ra quyết định đổi mới và dễ dàng
trong điều chỉnh mục tiêu chiến lược và chuyển từ quyết định
đổi mới sang hành động đổi mới
 Thiết lập các kênh truyền thông trực tiếp trong nội bộ tổ chức
dễ dàng => các nhân viên và bộ phận có điều kiện giao tiếp
với nhau tốt hơn => đưa ra quyết định đổi mới và thông tin
phản hồi một cách nhanh chóng, hiệu quả, tránh sai lệch
 Ít gặp phải sự kháng cự từ đối thủ cạnh tranh
 Có lợi thế trong việc đổi mới cấu trúc và văn hóa tổ chức
 Những bất lợi
 Hạn chế về vốn và công nghệ do không huy động đủ nguồn
lực
 Khơng có lợi thế về kinh tế do quy mơ
 Chỉ sở hữu được một nguồn lực có trình độ nhất định
 Hạn chế trong việc tiếp cận các thông tin về mơi trường bên
ngồi

1

0


1

0


CHƯƠNG 2

CÁC MƠ HÌNH ĐỔI MỚI
1. Sự khác nhau giữa các mơ hình đổi mới tĩnh và các mơ hình đổi mới động?
-

Các mơ hình đổi mới tĩnh nghiên cứu về năng lực của tổ chức và tri thức
thúc đẩy/ củng cố chúng cũng như động cơ để tổ chức đầu tư cho đổi mới
tại một mốc thời gian nhất định.

-

Các mơ hình đổi mới động nghiên cứu theo chiều dọc thời gian của đổi
mới và xem xét tự tiến triển tiếp theo của chúng. Các mơ hình này cho rằng
cơng nghệ có đời sống riêng với những giai đoạn đổi mang tính đột phá
(triệt để) và tính tuần tự (hoàn thiện), mỗi loại giai đoạn sẽ phù hợp với các
tổ chức khác nhau để có thể đổi mới thành công.

2. Nêu mối quan hệ giữa năng lực cạnh tranh của tổ chức và đổi mới tại tổ chức
đó?
-

Theo quan điểm kinh tế, mơ hình lưỡng phân tuần tự - đột phá tập trung
vào mức độ đổi mới của sản phẩm làm triệt tiêu khả năng cạnh tranh của
sản phẩm hiện tại.

-

Theo quan điểm tổ chức, mơ hình lưỡng phân tập trung vào tri thức cơng
nghệ. Mơ hình Abernathy-Clark hướng sự chú ý vào tri thức thị trường và
lý giải tại sao một số công ty lớn trong ngành lại rất thành công khi thực
hiện một đổi mới đột phá: Tri thức công nghệ bị triệt tiêu nhưng tri thức thị
trường không bị ảnh hưởng khiến họ, với năng lực thị trường nhất định,
chiếm ưu thế so với các công ty mới vào ngành ở những đổi mới mà các
năng lực thị trường này đóng vai trị quan trọng và khó thiết lập.

-

Cả mơ hình lưỡng phân tuần tự - đột phá và mơ hình Abernathy - Clark đều
gộp chung tri thức cấu trúc với tri thức thành phần và do đó khơng phân

1

0


biệt được đổi mới mang tính cấu trúc với đổi mới mang tính tuần tự. Trong
mơ hình Henderson - Clark tri thức cấu trúc được phân biệt với tri thức
thành phần, và do đó chỉ ra một số đổi mới có vẻ mang tính “tuần tự” thực
tế có thể là đổi mới mang tính cấu trúc - triệt tiêu tri thức về cấu trúc liên
kết giữa các thành phần. Trong khi các mơ hình lưỡng phân tuần tự-đột
phá, Abernathy - Clark và Henderson - Clark tập trung phân tích tác động
của một đổi mới tới các nguồn lực tổng hợp của một cơng ty, mơ hình
chuỗi giá trị gia tăng đổi mới nghiên cứu ảnh hưởng của một đổi mới tới
môi trường địa phương của nhà cung cấp, khách hàng và nhà đổi mới phụ
của cơng ty đó. Theo mơ hình này, đứng trước một đổi mới, các nguồn lực

tổng hợp của nhà cung cấp, khách hàng và nhà đổi mới phụ cũng có tầm
quan trọng như các nguồn lực của nhà sản xuất.
-

Theo quan điểm về vai trò chỉ đạo chiến lược, khả năng nắm bắt và khai
thác đổi mới của một công ty phụ thuộc vào lý luận chủ đạo của đội ngũ
quản lý cấp cao trong công ty; vào việc lý luận đó cho phép các nhà lãnh
đạo cấp cao của họ nhận thức được tiềm năng của một đổi mới như thế nào
và do đó phân bổ các nguồn lực tốt hơn để khai thác đổi mới đó. Roberts
và Berry đưa ra các chiến lược tiếp nhận một đổi mới với giả định rằng
một công ty đã nhận thức được tiềm năng của đổi mới và mức độ tác động
của đổi mới đó lên các năng lực cơng nghệ và thị trường hiện tại.

-

Theo mơ hình về số lượng và chất lượng của tri thức mới, mặc dù mức độ
mới lạ của tri thức mới – tri thức làm cơ sở cho một đổi mới là rất quan
trọng, nhưng số lượng và chất lượng của các thành phần của đổi mới cũng
quan trọng. Cho dù là đổi mới thuộc nhóm chế biến khối hay là đổi mới
dựa vào tri thức và tính hàm ẩn của tri thức đó đều có vai trị trong việc xác
định cơng ty nào có nhiều khả năng thu được lợi nhuận từ đổi mới đó.

-

Mơ hình Teece giải lý giải sao một công ty vẫn không thể khai thác được
một đổi mới ngay cả khi họ có các năng lực cơng nghệ cần thiết. Theo

1

0

Teece, ngồi những năng lực về cơng nghệ, các năng lực khác - tài sản bổ
sung – cũng quan trọng. Những học giả ủng hộ quan điểm môi trường là
một động lực của đổi mới cho rằng khả năng đổi mới của một công ty phụ
thuộc vào môi trường địa phương của cơng ty đó. Cuối cùng, quan điểm
lựa chọn chiến lược cho rằng chiến lược đổi mới của một công ty quyết
định thời gian đưa ra đổi mới và cách thức khai thác đổi mới đó.
3. Các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành hay các doanh nghiệp mới
vào ngành, có khả năng đổi mới tuần tự nhiều hơn? Tại sao?
-

Mơ hình chuỗi giá trị gia tăng của đổi mới có thể giải thích cho cả hai câu
hỏi: Tại sao một cơng ty trong ngành có thể tiến hành một đổi mới đột phá
tốt hơn các công ty mới vào ngành và tại sao cơng ty này lại có thể thất bại
trước các đổi mới tuần tự?

-

Mơ hình này khác các mơ hình trước đó ở chỗ, trong khi các mơ hình khác
tập trung vào ảnh hưởng của đổi mới đến các năng lực tổng thể và khả
năng cạnh tranh của một cơng ty, thì mơ hình này tập trung vào những tác
động của đổi mới đến năng lực và khả năng cạnh tranh của nhà cung cấp,
khách hàng, và nhà đổi mới phụ. Tức là, các mơ hình trước đặt ra câu hỏi:
Ơ tơ điện có ảnh hưởng gì tới năng lực thị trường và năng lực cơng nghệ
của Ford? Nhưng đổi mới cũng tác động đến nhà cung cấp, khách hàng, và
nhà đổi mới phụ, những tác động này có thể có ảnh hưởng sâu rộng đến
nhà sản xuất. Do đó ơ tơ điện khơng chỉ tác động đến tri thức thị trường và
tri thức kỹ thuật của Ford, mà còn ảnh hưởng đến tri thức thị trường và tri
thức kỹ thuật của các nhà cung cấp (ví dụ, các nhà cung cấp hệ thống phun

nhiên liệu điện tử), khách hàng, và nhà đổi mới phụ như chủ trạm xăng hay
các cơng ty dầu khí.

-

Một đổi mới mang tính tuần tự với một nhà sản xuất có thể là đổi mới
mang tính đột phá với khách hàng và các nhà đổi mới phụ và mang tính
tuần tự với nhà cung cấp của nhà sản xuất đó. Sản phẩm đổi mới có thể có

1

0


ảnh hưởng khác nhau đến từng giai đoạn trong chuỗi giá trị gia tăng của
đổi mới, một đổi mới mang tính tuần tự với nhà sản xuất nhưng có thể
khơng mang tính tuần tự với nhà cung cấp, khách hàng hoặc nhà đổi mới
phụ. Do đó, một đổi mới có thể mang tính triệt tiêu năng lực hoạt động đối
với các cơng ty trong ngành nhưng lại mang tính củng cố năng lực đối với
chuỗi giá trị của các công ty này, vì vậy họ vẫn có thể khai thác được lợi
nhuận từ đổi mới đó. Trong trường hợp này, các mối quan hệ với chuỗi giá
trị đóng vai trị quan trọng và khó thiết lập.
-

Tóm lại, thành cơng của một công ty trong việc khai thác một đổi mới phụ
thuộc vào tác động của đổi mới đó tới các nguồn lực của cơng ty cũng như
ảnh hưởng của nó tới chuỗi giá trị gia tăng đổi mới của nhà cung cấp,
khách hàng và nhà đổi mới phụ

4. Các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành có khả năng đổi mới đột phá

hay khơng? Tại sao?
-

Mơ hình Abernathy – Clark giải thích tại sao các cơng ty lớn có thể hoạt
động hiệu quả hơn các công ty mới vào ngành khi thực hiện các đổi mới
“đột phá”. Mơ hình này chỉ ra rằng, thực tế, có hai loại tri thức làm cơ sở
cho một đổi mới: Tri thức công nghệ và tri thức thị trường. Do đó, năng lực
cơng nghệ của cơng ty có thể trở nên lỗi thời trong khi năng lực thị trường
vẫn nguyên vẹn.

-

Nếu năng lực thị trường này có tầm quan trọng và khó giành được, thì một
cơng ty lớn mà năng lực cơng nghệ đã bị triệt tiêu có thể sử dụng năng lực
thị trường như một lợi thế để vượt qua các công ty mới. Tập trung vào triển
vọng của một công ty triển khai đổi mới, mơ hình này phân loại đổi mới
theo ảnh hưởng của chúng đến tri thức công nghệ và tri thức thị trường
hiện tại của nhà sản xuất.

1

0


-

Một đổi mới mang tính hồn tồn nếu nó duy trì được năng lực thị trường
và năng lực cơng nghệ hiện tại của nhà sản xuất, mang tính theo nhánh nếu
nó duy trì được năng lực về cơng nghệ nhưng lại triệt tiêu năng lực thị
trường, mang tính cách mạng nếu nó triệt tiêu năng lực cơng nghệ nhưng

lại tăng cường năng lực thị trường, và mang tính cấu trúc nếu như cả năng
lực thị trường và năng lực công nghệ đều bị triệt tiêu.

-

Trong khi các phạm trù khác biệt của đổi mới đang dần được làm sáng tỏ,
điều cần phải lưu ý trong mơ hình này là tri thức thị trường cũng quan
trọng như tri thức công nghệ. Ví dụ, năng lực thị trường của GE đã đóng
góp nhiều vào q trình cơng ty chuyển đổi từ thế hệ đổi mới đột phá công
nghệ này sang các thế hệ tiếp theo trong ngành trang thiết bị chuẩn đoán y
khoa. Công ty không phải là tổ chức đầu tiên tìm ra các cơng nghệ mới này
nhưng họ đã chuyển đổi thành công từ máy chụp X quang sang máy chụp
cắt lớp (CAT) và sang máy quét cộng hưởng từ (MRI), tất cả đều là các đổi
mới triệt tiêu năng lực cơng nghệ.

5. Làm thế nào để dự đốn được khi nào tổ chức tới giới hạn của chu kỳ vịng
đời cơng nghệ?
-

Mơ hình Utterback – Abernathy và mơ hình Tushman - Rosenkopf đều cho
rằng một giai đoạn cụ thể (hoặc thời kỳ thay đổi tuần tự) kết thúc cùng với
sự xuất hiện của một gián đoạn công nghệ. Vấn đề là: Rất khó dự đốn
được khi nào thì gián đoạn công nghệ này sẽ xuất hiện. Người ta cho rằng
một cơng ty có thể dự đốn khi nào họ đạt tới giới hạn vịng đời cơng nghệ
bằng cách sử dụng tri thức về giới hạn vật lý của công nghệ. Ví dụ, Foster
cho rằng tốc độ tiến bộ của công nghệ phụ thuộc vào lượng nỗ lực mà các
công ty đầu tư vào để phát triển cơng nghệ đó và các dịng chảy tiến trình
thể hiện qua đường cong S. Sự phát triển của một công nghệ bắt đầu một
cách chậm chạp, sau đó tăng tốc rất nhanh và cuối cùng giảm dần khi đạt
đến giới hạn vật lý của công nghệ. Cuối cùng, những nỗ lực tiếp tục đầu tư

1

0


vào cơng nghệ cũng chỉ đem lại lợi ích cực nhỏ. Một cơng nghệ mới mà có
các thuộc tính vật lý cho phép nó vượt qua giới hạn vật lý của cơng nghệ cũ
phải được đưa vào. Siêu máy tính là một ví dụ điển hình. Trong nhiều năm,
siêu máy tính được thiết kế sử dụng các cấu trúc xử lý đơn cho đến khi khả
năng tính tốn bắt đầu đạt đến giới hạn vật lý – tốc độ ánh sáng. Các cấu
trúc đa xử lý như các bộ xử lý song song lớn ra đời, tạo ra một đường cong
S mới, với một giới hạn vật lý mới là các bế tắc truyền thông từ nhiều bộ xử
lý mà các hoạt động của chúng phải liên kết với nhau. Theo Foster, các nhà
sản xuất máy tính đáng ra đã có thể thấy trước được sự kết thúc của cấu
trúc xử lý đơn bằng cách xem xét lợi tức đang giảm dần từ những nỗ lực cải
thiện các thiết kế xử lý đơn.
*BÀI TẬP THỰC HÀNH:
1. Tổ chức: Netflix là một ví dụ cụ thể về cơng ty đổi mới đột phá. Nó khơng thể bắt kịp
cơng ty Blockbuster trong vịng vài tuần hay vài tháng. Nó đã kiên trì phát triển trong vài
năm để có thể trở thành cơng ty thành công và lớn mạnh như ngày nay trong lĩnh vực
cung cấp phim trực tuyến.
2. Nokia không thành công trong việc đổi mới: Vào đầu những năm 2000, Motorola đã
mở đầu xu hướng điện thoại nắp gập với chiếc Motorola Razr. Khi đó, điện thoại nắp gập
đã trở thành biểu tượng thời trang của giới trẻ Mỹ. Tuy nhiên, Nokia lại thờ ơ trước xu
thế này và vẫn sản xuất điện thoại dạng "thanh" truyền thống. Cho tới khi Nokia nhận ra
sai lầm và quay sang sản xuất điện thoại nắp gập, mọi chuyện đã quá muộn. Vận dụng
mô hình đường cong chữ S của Foster để giải thích sự đổi mới thất bại này vì điện thoại
nokia đã đạt đến đỉnh cao thành công nhưng tổ chức lại không đầu tư vào công nghệ để
tạo ra giới hạn mới, do đó đã khơng dự đốn được thời điểm kết thúc của điện thoại nút

bấm đến khi điện thoại nắp gập ra đời tạo ra sự ngắt quãng về công nghệ (sự đột phá mới
về công nghệ) đã khiến nokia bị đẩy lùi và rơi từ đỉnh cao thành công.

1

0