(TIỂU LUẬN) đề tài PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI NHÃN HÀNG mì OMACHI tại CÔNG TY cổ PHẦN tập đoàn MASAN

BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÁO CÁO KẾT QUẢ

ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI NHÃN HÀNG MÌ
OMACHI TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐỒN MASAN
GVHD: Huỳnh Trị An
NHĨM SINH VIÊN THỰC HIỆN
Huỳnh Ngọc Phương Thảo

1921003732

Nguyễn Thị Thanh Ngọc

1921003617

Đỗ Bảo Trâm

1921003784

Huỳnh Nhựt Hoà

1921003496

Phạm Nguyễn Vi Hân

1921003476

Hồ Minh Tiến

1921003779

Nguyễn Văn Nhật

1921003635

Thành phố Hồ Chí Minh năm 2022

2

1


PHÂN CƠNG NHIỆM VỤ

CƠNG VIỆC

NGƯỜI THỰC HIỆN

MỨC ĐỘ HỒN THÀNH

Powerpoint

Huỳnh Nhựt Hịa

100%

Thuyết trình

Huỳnh Ngọc Phương Thảo

100%

Đỗ Bảo Trâm

100%

Huỳnh Nhựt Hịa

100%

Tổng hợp + chỉnh
word
1.1, 1.2

Nguyễn Thị Thanh Ngọc

Đỗ Bảo Trâm

1.3, 1.4, 2.1,2.2

Nguyễn Văn Nhật

100%

2.3, 2.4.1, 2.4.3

Phạm Nguyễn Vi Hân

100%

2.4.2, 2.4.4, 2.5

Hồ Minh Tiến

100%

Huỳnh Ngọc Phương Thảo

100%

3.1, 3.2

Nguyễn Thị Thanh Ngọc

Mở đầu , Kết luận

Huỳnh Ngọc Phương Thảo

2

2

1

100%


LỜI NÓI ĐẦU

Trong bài luận nghiên cứu các mục tiêu sau:
- Tìm hiểu sự tổ chức, vận hành hệ thống phân phối và phân tích hiệu quả hoạt
động phân phối của Cơng ty Cổ phần Thực phẩm Masan.
- Phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố đến hoạt động phân phối.
- Việc phân tích hoạt động phân phối của công ty để thấy rõ những điểm mạnh,
điểm yếu và từ đó đề xuất một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động
phân phối của công ty.
Các mục tiêu chủ yếu sử dụng các phương pháp để nghiên cứu như: Phương pháp
thu thập thông tin, phương pháp xử lý số liệu, phương pháp phân tích số liệu và
phương pháp phân tích thống kê.
Từ kết qủa tìm hiểu, phân tích hoạt động phân phối của cơng ty. Qua đó, chúng tơi
đề xuất một số biện pháp nhằm góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động phân phối
của công ty.

2

3

1


MỤC LỤ

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP..........................1
1.1. SƠ LƯỢC VỀ CƠNG TY...............................................................................1
1.1.1. Giới thiệu về cơng ty.................................................................................1
1.1.2. Q trình hình thành và phát triển của cơng ty..........................................1
1.1.3. Lĩnh vực họat động kinh doanh.................................................................2
1.2. CƠ CẦU TỔ CHỨC.......................................................................................2
1.2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty....................................................................2

1.2.2. Chức năng và nhiệm vụ của các thành viên..............................................3
1.3. NGUỒN NHÂN LỰC.....................................................................................3
1.4. CÁC NHĨM SẢN PHẨM CỦA CƠNG TY...................................................6
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI DN LIÊN
QUAN ĐẾN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU.....................................................................8
2.1. THỰC TRẠNG HỆ THỐNG PHÂN PHỐI TRÊN THỊ TRƯỜNG VIỆT
NAM......................................................................................................................8
2.2. SƠ LƯỢC THỊ TRƯỜNG MÌ ĂN LIỀN........................................................9
2.3. TỔNG QUAN VỀ NỀN KINH TẾ CỦA THÀNH PHỐ HCM.....................11
2.4. PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI MÌ OMACHI CỦA
CÔNG TY............................................................................................................11
2.4.1. Cấu trúc kênh phân phối.........................................................................11
2.4.2. Tổ chức nhân sự trong hệ thống phân phối.............................................13
2.4.3. Tình hình tài chính..................................................................................14
2.5. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI...............18
2.5.1. Môi trường bên trong.............................................................................18

2

4

1


2.5.2. Mơi trường bên ngồi..............................................................................32
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP ĐĨNG GĨP..................................................................36
3.1. ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI MÌ OMACHI CỦA CƠNG TY...36
3.1.1. Thuận lợi và ưu điểm..............................................................................36
3.1.2. Khó khăn và nhược điểm........................................................................37
3.2. ĐỀ XUẤT MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT

ĐỘNG PHÂN PHỐI TẠI THỊ TRƯỜNG TP HCM............................................38
3.2.1 Hồn thiện loại hình, loại trung gian phân phối.......................................38
3.2.2 Hồn thiện việc kích thích thành viên kênh.............................................38
3.2.3 Hồn thiện q trình kiểm tra, kiểm sốt các thành viên trong kênh phân
phối...................................................................................................................39
3.2.4 Tăng cường mức độ đáp ứng với nhu cầu thị trường...............................39

2

5

1


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1 Bảng Cân Đối Kế Toán 2007-2008..........................................................13
Bảng 2.3: Các Sản Phẩm Mì Omachi......................................................................17
Bảng 2.4: Sự Hài Lịng của Người Tiêu Dùng với Chất Lượng và Mẫu Mã, Bao Bì
................................................................................................................................. 17
Bảng 2.5: Sự Hài Lịng của Người Tiêu Dùng về Giá Mì Omachi..........................18
Bảng 2.6: Sự Hài Lịng của Người Tiêu Dùng với Hoạt Động Phân Phối Omachi..20
Bảng 2.7: Quyết Định Nơi Mua Mì Omachi của Người Tiêu Dùng........................20
Bảng 2.8: Phương Tiện Quảng Cáo Hiệu Quả Nhất................................................22
Bảng 2.9: Đánh Giá của Người Tiêu Dùng về Mẩu Quảng Cáo Mì Omachi...........23

DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 2.1: Cấu trúc hệ thống kênh phân phối.............................................................8
Hình 2.2: Sơ Đồ Cấu Trúc Tổ Chức Nhân Sự trong Hệ Thống Phân Phối..............10
Hình 2.3: Doanh thu thuần và biên lợi nhuận gộp qua các năm của Masan.............11
Hình 2.4 Cơ Cấu Tổ Chức Phịng Marketing...........................................................16

Hình 2.5 Dịng Thơng Tin trong Hoạt Động Phân Phối của Cơng Ty......................23
Hình 2.6 Qui Trình Đặt Hàng và Giao Hàng giữa Cơng Ty và Nhà Phân Phối........26

2

6

1


CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP
1.1. SƠ LƯỢC VỀ CƠNG TY
1.1.1. Giới thiệu về cơng ty
Masan Group là một cách gọi khác của Công ty cổ phần Tập đoàn Masan. Đây là một
trong những tập đoàn kinh doanh lớn trong nền kinh tế tư nhân Việt Nam. Masan là tập
đồn của Việt Nam và do chính người Việt sáng lập và điều hành. Người sáng lập
Masan Group chính là ơng Nguyễn Đăng Quang, hiện đang giữ chức vị Chủ tịch
HĐQT. Được biết đến là một doanh nghiệp lớn, chuyên sản xuất các mặt hàng tiêu
dùng với thị phần chiếm 70% thị trường Việt Nam. Với mục tiêu trở thành tập đoàn
kinh doanh số 1 tại Việt Nam, Masan không ngừng phát triển trong suốt những năm
vừa qua. Nằm ở vị trí thứ 7 trong danh sách Top 50 thương hiệu giá trị nhất Việt Nam
năm 2016. Trong ngành hàng tiêu dùng, Masan nằm ở vị trí 2 so với các thương hiệu
khác trên cả nước.
1.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của cơng ty
- Tiền thân của Masan Group là một nhà máy sản xuất mỳ gói nhỏ tại Nga của ơng
Quang thành lập vào năm 1990.
- Masan khởi đầu lĩnh vực thực phẩm vào năm 1996 khi thành lập CTCP Công nghệ Kỹ nghệ - Thương mại Việt Tiến, chuyên về gia vị.
- Năm 2000, thành lập công ty CTCP Công nghiệp và XNK Minh Việt, chuyên hoạt
động trong lĩnh vực thương mại và xuất nhập khẩu.
- Năm 2001, thương hiệu Masan Food được đưa về thị trường Việt Nam. Đến tháng

11/2004, công ty Cổ phần Hàng Hải Masan(MSC) được thành lập với số vốn điều lệ là
3,2 tỷ đồng.
- Năm 2002, sản phẩm đầu tiên của Masan được tung ra thị trường: Nước tương Chinsu.

7

2

1


- Năm 2003, sáp nhập công ty Việt Tiến và công ty Minh Việt, đổi tên thành CTCP
Công nghiệp - Thương mại Ma San.
-Trong năm 2007, công ty giới thiệu một loạt sản phẩm như nước tương Tam Thái Tử,
nước mắm Nam Ngư và mì ăn liền Omachi.
- Tháng 8/2009, cơng ty Cổ phần Tập đồn Masan được đổi tên thành Cơng ty Cổ
phần Masan(Masan Group). Vào thời điểm đó, hãng Masan chính thức được niêm yết
trên sàn chứng khốn Việt Nam.
- Năm 2011, CTCP Thực phẩm Masan đổi tên thành CTCP Hàng tiêu dùng Masan
(Masan Consumer). Trong năm này, Masan Consumer đã thực hiện phát hành riêng lẻ
10% cổ phần với giá 159 triệu USD cho quỹ đầu tư Kohlberg Kravis Roberts & Co.
của Mỹ, qua đó định giá công ty ở mức 1,6 tỷ USD.
- 5/2014 Masan Consumer đã thành lập công ty con Masan Beverage.
- 7/2016 Masan Consumer Thailand được thành lập, giới thiệu sản phẩm gia vị đầu tiên
tại Thái Lan, nước mắm Chin-su Yod Thong.
- 12/2018Masan MEATLife giới thiệu thành công ra thị trường thương hiệu thịt mát
“MEATDeli”.
- 12/2019 Masan Group và VinGroup đã thoả thuận ngun tắc về việc hốn đổi cổ
phần Cơng ty VinCommerce và Công ty VinEco
- 6/2020 Đại Hội Đồng Cổ Đông thường niên năm 2020 của Masan Resources đã thông

qua nghị quyết phê duyệt việc đổi tên công ty thành Masan High-Tech Materials. Công
ty Cổ phần The CrownX (“The CrownX”) chính thức đi vào hoạt động. Đây là cơng ty
sở hữu Công ty Cổ phần Masan Consumer Holdings (“MCH”) - công ty hàng đầu trong
lĩnh vực hàng tiêu dùng nhanh và Công ty Cổ phần Dịch vụ Thương mại VinCommerce
(“VCM”) - nền tảng bán lẻ hiện đại (“MT”) đứng số 1 Việt Nam về thị phần. The
CrownX nắm giữ 85,71% cổ phần của MCH và 83,74% cổ phần của VCM.

8

2

1


- 1/2022 Masan mua thêm 31% cổ phần của Phúc Long với giá 110 triệu USD, nâng tỉ
lệ sở hữu lên 51%. Định giá vốn cổ phần của Phúc Long xấp xỉ 355 triệu USD.
1.1.3. Lĩnh vực họat động kinh doanh
MSN hoạt động chủ yếu ở hai lĩnh vực chính là sản xuất hàng tiêu dùng thiết yếu và
khai thác khống sản. Ngồi ra, MSN có một ngân hàng liên kết là Ngân hàng Thương
mại Cổ phần Kỹ Thương Việt Nam (Techcombank) với tỷ lệ sở hữu là 30,36%. Ban
quản trị của MSN luôn coi mảng sản xuất hàng tiêu dùng là mảng kinh doanh trọng
tâm của công ty.
1.2. CƠ CẦU TỔ CHỨC
1.2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty

1.2.2. Chức năng và nhiệm vụ của các thành viên
- Masan Consumer là một trong những công ty hàng tiêu dùng lớn nhất Việt Nam.
Công ty sản xuất và kinh doanh các loại thực phẩm và đồ uống bao gồm nước tương,

9

2

1


nước mắm, tương ớt, mì ăn liền,…. Bắt đầu từ năm 2000, công ty đã phát triển thêm
danh mục sản phẩm, doanh thu bán hàng và các kênh phân phối nước
- Masan Resources là một trong những công ty tài nguyên lớn nhất thuộc khu vực kinh
tế tư nhân ở Việt Nam, hiện đang phát triển dự án mỏ đa kim Núi Pháo đẳng cấp thế
giới ở miền Bắc. Núi Pháo sẽ trở thành nhà xuất vonfram, florit và bismut tầm cơ thế
giới. Đây là những loại khống sản cơng nghiệp đặc biệt có tiềm năng đủ lớn để tạo
nên một công ty dẫn đầu trong khu vực kinh tế tư nhân.
- Techcombank hiện là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần lớn nhất Việt
nam xét trên quy mô tổng tài sản, cho vay, huy động, số lương khách hàng và hệ thống
mạng lưới. Techcombank đã xây dựng mạng lưới kinh doanh dẫn đầu ngành về huy
động tiền gửi cá nhân và cho vay dành cho cá nhân và các doanh nghiệp vừa và nhỏ.

1.3. NGUỒN NHÂN LỰC
Công ty hiểu rằng để có những thành cơng lớn ngày hôm nay cũng như đạt được
kỳ vọng cho tương lai, yếu tố con người là vô cùng quan trọng. Từ khi thành lập, công
ty luôn coi con người Masan là lợi thế cạnh tranh với mục tiêu “Công Ty là Nơi Hội Tụ
và Nuôi Dưỡng Khát Vọng Tài Năng”.
Về tuyển dụng, tùy theo từng vị trí cụ thể mà cơng ty đề ra những tiêu chuẩn bắt
buộc riêng. Song tất cả các chức danh đều phải đáp ứng yêu cầu cơ bản như: trình độ
chun mơn, tốt nghiệp đúng chun ngành, năng động, nhiệt tình, ham học hỏi, có ý
thức sáng tạo. Đối với các vị trí quan trọng, các yêu cầu tuyển dụng khá khắt khe, với
các tiêu chuẩn kinh nghiệm cơng tác, khả năng phân tích, quản lý và trình độ ngoại
ngữ, tin học...
Về đào tạo, ln tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các khoá huấn luyện nội

bộ và bên ngoài để nâng cao nghiệp vụ chuyên môn, học tập những kỹ năng mới cần
thiết cho nhân viên để phát triển năng lực công tác nhằm đáp ứng yêu cầu công việc
hiện tại cũng như trong tương lai của công ty. Công ty đài thọ 100% chi phí học tập
10

2

1


cũng như chế độ lương trong thời gian học tập, những nhân viên có thành tích học tập
khá trở lên sẽ được khen thưởng. Tổng cộng có 2041 cán bộ nhân viên.(2007) Công ty
Cổ phần Công nghiệp Thương Mại Massan có 223 cán bộ nhân viên và đội ngũ này
được đào tạo bài bản và có trình độ chun mơn cao.

11

2

1


Trình độ

Số lượng

Tỷ lệ (%)

4

1.79

Đại học

133

59.64

Cao đẳng

19

8.52

Trung cấp

15

6.73

PTTH

40

17.94

PTCS

11

4.93

Tiểu học

1

0.45

223

100

Trên đại học

Tổng cộng
Chính sách tạo nguồn nhân lực

Tuyển dụng: Mục tiêu tuyển dụng của Công ty là thu hút nhân sự có năng lực
vào làm việc tại Cơng ty, đáp ứng nhu cầu mở rộng kinh doanh. Tùy theo từng vị trí cụ
thể mà Cơng ty đề ra những tiêu chuẩn bắt buộc riêng. Song tất cả các chức danh đều
phải đáp ứng yêu cầu cơ bản như: trình độ chuyên mơn, tốt nghiệp đúng chun ngành,
năng động, nhiệt tình, ham học hỏi, có ý thức sáng tạo. Đối với các vị trí quan trọng,
các yêu cầu tuyển dụng khá khắt khe, với các tiêu chuẩn kinh nghiệm công tác, khả
năng phân tích, quản lý và trình độ ngoại ngữ, tin học... Công ty cũng chú trọng bổ
sung nguồn nhân lực có chất lượng cao để ngày càng phát triển bộ máy nhân sự đáp
ứng kịp thời đòi hỏi của quá trình cạnh tranh và phát triển.
Đào tạo: Cơng ty ln luôn coi trọng con người là tài sản quý giá của doanh
nghiệp và để phát huy hiệu quả nguồn vốn quý này, Công ty luôn tạo điều kiện cho
nhân viên tham gia các khoá huấn luyện nội bộ và bên ngồi để nâng cao nghiệp vụ
chun mơn, học tập những kỹ năng mới cần thiết Công ty đài thọ 100% chi phí học

tập cũng như chế độ lương trong thời gian học tập, những nhân viên có thành tích học
tập khá trở lên.

12

2

1


1.4. CÁC NHĨM SẢN PHẨM CỦA CƠNG TY
Ở mảng thực phẩm, bao gồm các loại nước tương, nước mắm, các loại mì, thức
ăn nhanh, cà phê và thức ăn cho gia súc.
Nước tương gồm: Nước chấm tam thái tử nhất ca (500ml, 650ml), Nước chấm
tam thái tử nhị ca: 500ml, Nước tương chin su (250ml), Nước tương chinsu tỏi ớt
(250ml).
Tương ớt: Tương ớt rồng việt (250g), Tương ớt chinsu (250g), Tương cà chinsu
(250g)
Các loại nước mắm gồm có: Nước mắm chinsu hương cá hồi (500ml), Nước
mắm nam ngư (500ml, 750ml, 900ml), Nước chấm nam ngư đệ nhị mới (800ml,
900ml), Nước chấm nam ngư siêu tiết kiệm (800ml). Ngồi ra cịn có một số sản phẩm
mới như Nước mắm Nam Ngư Phú Quốc, Nam Ngư Nhãn Vàng và Chin-su Mặn Mà.
Mỳ ăn liền gồm các loại: Omachi, Kokomi, Tiến Vua, Oh! Ngon các loại gói, ly.
Đặc biệt gần đây, Masan gần đây đã thành cơng khi tung ra sản phẩm “Mì ly Omachi
với cây thịt thật” đã thu hút được nhiều sự chú ý của người tiêu dùng.
Thức ăn nhanh gồm có: Xúc xích Heo Cao Bồi, Thịt viên Heo Cao Bồi 3 phút.
Phân phối sản phẩm mảng đồ uống
Là các loại nước giải khát và có cả thương hiệu bia gồm: Nước tăng lực
Compact, bia cao cấp Sư Tử Trắng, nước uống Dodohaba, Hổ Vằn,… Bên cạnh đó,
nhà phân phối Masan còn cho ra đời các loại cà phê hòa tan. Thương hiệu mang tên

Vinacafe ra đời gồm hai dòng cà phê rang xay và cà phê sữa. Thương hiệu này đã mang
đến sự thành công cho Masan. Vinacafe là một trong những thương hiệu lớn mà Masan
đã rất thành công. Bao gồm: Cà phê rang xay và cà phê sữa hòa tan.
Phân phối sản phẩm Masan mảng bán lẻ
Sau khi sáp nhập với Vingroup, Masan sẽ được mảng ghép quan trọng để xây
dựng đế chế hàng tiêu dùng – bán lẻ. Với các chuỗi VinCommerce (VinMart,

13

2

1


VinMart+). Thỏa thuận này được đánh giá là “bước ngoặt” với cả Vingroup và Masan.
Bởi sau hợp đồng, Vingroup sẽ có nguồn để tập trung vào những mảng kinh doanh
chiến lược, trong khi. Thêm vào đó là sự ra đời của thịt mát Meatdeli đem lại cho bữa
ăn sự yên tâm.
Mảng nơng nghiệp
Masan cịn thâu tóm thị trường Việt Nam bằng các sản phẩm thức ăn gia súc.
Hai dòng sản phẩm chính là: Sản phẩm thức ăn chăn ni cao cấp Bio-zeem “Đỏ” và
Sản phẩm thức ăn chăn nuôi trung cấp Bio-zeem “Xanh”. Bên cạnh đó cịn có các sản
phẩm Anco, Vineco, Vissan

14

2

1

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI DN LIÊN
QUAN ĐẾN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
2.1. THỰC TRẠNG HỆ THỐNG PHÂN PHỐI TRÊN THỊ TRƯỜNG VIỆT
NAM
Trong vòng 20 năm trở lại đây, thị trường Việt Nam liên tục xuất hiện các kênh
phân phối mới, cách thức bán hàng cũng ngày một hiện đại hơn. Kèm theo đó là sự đa
dạng trong phân khúc khách hàng và hành vi mua hàng ngày càng phức tạp. Những
thay đổi trên đặt ra cho Trade Marketer khơng ít thách thức.
Thị trường Việt Nam hiện có 4 kênh phân phối chính.
Đầu tiên là kênh truyền thống (GT – General Trade) với các loại hình tiêu biểu
là tiệm tạp hoá, sạp trong chợ, bán dạo (street vendor) như xe thuốc lá, quầy bán ven
đường…
Thứ hai là kênh hiện đại (MT – Modern Trade) gồm 4 loại hình chính là
hypermarket (BigC, Co.opXtra, Aeon Mall…), minimart (Vinmart+, Co.op Food…),
cửa hàng tiện lợi (Circle K, Ministop), chuỗi cửa hàng (Hasaki, Watsons, Nguyễn
Kim…). Trong đó, khác với cửa hàng tiện lợi, đặc điểm của kênh minimart là không
bán thực phẩm, thức uống ăn liền hay phục vụ 24/7. Tương tự, chuỗi cửa hàng cũng
không bán thực phẩm.
Tiếp theo là kênh Horeca – viết tắt của Hotel, Restaurant và Cafe. Đây là những
kênh người tiêu dùng có thể ăn, uống và được phục vụ tại chỗ.
Kênh cuối cùng mới “nở rộ” trong vài năm gần đây là thương mại điện tử (eCommerce). Kênh này gồm 3 loại hình chính:
 Marketplace, đặc biệt là những người bán hàng thông qua mạng xã hội (Social
Seller), chiếm khoảng 80% doanh thu của e-Commerce.
 Tiếp thị liên kết với kênh e-Commerce (e-Commerce Affiliate) như Grab,
Baemin, Now… chiếm khoảng 10% doanh thu e-Commerce.

15

2

1


 Nhà bán lẻ (retailer) như Tiki, Lazada, Shopee…cũng chiếm khoảng 10%.
* Vậy cụ thể tỷ trọng đóng góp của từng kênh như thế nào?
Hiện nay, tuỳ theo đặc thù ngành hàng, hàng hoá sẽ được được phân phối ở các
kênh khác nhau nên sẽ khó đánh giá tỷ trọng. Theo một thống kê sơ bộ từ vài ngành
hàng đại diện tại thị trường Việt Nam, kênh GT chiếm tỷ trọng tương đối lớn, khoảng
55-75%. Trong đó, mức 75% phần lớn đến từ các công ty FMCG.
Kênh MT chiếm tỷ trọng tương đối nhỏ từ 15-28%. Tuy nhiên, con số này sẽ có
thay đổi tuỳ thuộc vào bản chất ngành hàng của doanh nghiệp. Một số doanh nghiệp sẽ
chú trọng đầu tư nhiều hơn vào kênh MT, điển hình là Johnson&Johnson, tỷ trọng kênh
MT của họ lên đến 30%.
Cuối cùng, nhìn chung mức đóng góp của kênh e-Commerce khá khiêm tốn, chỉ
chiếm 10-11%. Tuy vậy, có vài doanh nghiệp tập trung phát triển hơn trên kênh eCommerce. Tiêu biểu trong ngành làm đẹp có L’Oréal với tỷ trọng kênh e-Commerce
chiếm đến 30%.
2.2. SƠ LƯỢC THỊ TRƯỜNG MÌ ĂN LIỀN
Năm 2020, Việt Nam là quốc gia có lượng tiêu thụ mì gói cao thứ ba thế giới,
sau Trung Quốc (Hồng Kơng) và Indonesia.
Theo khảo sát mới nhất của công ty nghiên cứu thị trường Nielsen Việt Nam, tỷ
lệ tiêu thụ mì gói trong đợt bùng phát dịch Covid-19 tại Việt Nam tăng 67%. Hiện có
khoảng 50 cơng ty sản xuất mì gói tại Việt Nam, cả trong nước và nước ngồi.
Nhiều thương hiệu quốc tế khác cũng đã vào thị trường Việt Nam để tận dụng
ưu đãi về thuế suất thuế nhập khẩu từ các hiệp định thương mại mà Việt Nam tham gia,
tuy nhiên, điều này khiến thị trường Việt Nam rất phong phú, mang đến nhiều sự lựa
chọn cho người tiêu dùng cả về chủng loại sản phẩm và giá cả.
Về tiềm năng xuất khẩu, trong hai năm 2020 và 2021, ngành mì ăn liền đóng vai
trị quan trọng trong việc giúp người dân “sống sót” qua đại dịch. Đặc biệt, khi tình
hình dịch bệnh ở nhiều nước diễn biến phức tạp, xuất khẩu mì của một cơng ty Việt

16

2

1


Nam đã tăng tới 300%. Hiện mì gói của Việt Nam đã được xuất khẩu sang hơn 40 quốc
gia trên thế giới.
Dù trên thị trường mì gói Việt Nam có hơn 50 nhà sản xuất, nhưng 4 “ông lớn”
gồm Acecook Việt Nam, Masan Consumer, Uniben, Asia Foods đang chiếm lĩnh thị
trường. Nhóm này chiếm hơn 88% về sản lượng và 84% doanh thu thị trường mì ăn
liền trong 9 tháng đầu năm 2020, theo dữ liệu thống kê của Retail Data.
Hiện nay, Acecook Việt Nam dẫn đầu ngành hàng mì ăn liền chiếm 35,4% thị
phần trong 9 tháng năm 2020. Tuy nhiên, số liệu qua các năm cho thấy, công ty này
đang mất dần thị phần khi năm 2018 đạt 36,8%, đến năm 2019 cịn 36,7%.
Nắm giữ vị trí thứ 2 trong ngành mì gói là CTCP Hàng tiêu dùng Masan (Masan
Consumer). Đặc biệt, Masan Consumer đang vươn lên mạnh mẽ khi sản lượng của họ
tăng từ 21,6% (năm 2018) lên 27,2% (9 tháng đầu năm 2020).
Tăng trưởng cả về sản lượng và mức giá bán của công ty này đến từ việc liên tục
tung ra các sản phẩm mì ăn liền cao cấp. Masan Consumer đặt mục tiêu không ngừng
đổi mới và dẫn dắt ở phân khúc này.
Năm 2018, Masan Consumer tung ra sản phẩm Omachi Cup, giải pháp bữa ăn
hồn chỉnh và khoai tây nghiền Omachi. Tiếp đó, cơng ty cịn tham gia vào thị trường
siêu cao cấp với mì ly Omachi - Business Class, giải pháp cho bữa ăn ngon, đầy đủ
chất dinh dưỡng với rau và thịt viên.
Cùng với đó, doanh nghiệp này đẩy mạnh quảng cáo khi mời nhiều người nổi
tiếng tham gia đóng quảng cáo cho mì Omachi. Cụ thể, năm 2011, mì Omachi xuất
hiện trên truyền hình gắn liền với hình ảnh ca sĩ Mỹ Linh. Tiếp theo đó, hàng loạt ngơi
sao khác như Tăng Thanh Hà, Ngọc Trinh, Bảo Anh, Ninh Dương Lan Ngọc, Bích

Phương, Châu Bùi... cũng được mời đóng quảng cáo để giúp Masan gây dựng hình ảnh
cho những gói mì khoai tây.
Nhờ vậy, theo Masan, năm 2018, doanh thu từ ngành hàng mì ăn liền đạt 4.636
tỷ đồng, tăng 29% so với năm trước đó.
17

2

1


Đến năm 2019, doanh thu tăng 7% so với năm 2018, đạt 4.968 tỷ đồng. Tuy
nhiên, số liệu chính xác khoản lãi ròng của Masan Consumer đối với riêng ngành mì
gói khơng được đề cập đến.
Trước sự vươn lên mạnh mẽ của Masan, giống như Acecook Việt Nam, cả
CTCP Uniben và CTCP Thực phẩm Á Châu (Asia Foods) đang mất dần thị phần. Với
Uniben - chủ thương hiệu mì 3 miền, thị phần năm 2018 chiếm 17,2% giảm xuống còn
14.9% trong 9 tháng năm 2020.

2.3. TỔNG QUAN VỀ NỀN KINH TẾ CỦA THÀNH PHỐ HCM
Thành phố Hồ Chí Minh chắc chắn là trung tâm kinh tế lớn nhất của Việt Nam,
với tốc độ tăng trưởng GDP 7,5% và tổng FDI trong nửa đầu năm 2017 là 2.8 tỉ USD.
Từ năm 2011 đến 2015, kim ngạch xuất khẩu của thành phố là 9,6% và GDP bình quân
đầu người đạt 5,217 USD cao hơn 2 lần so với mức trung bình của cả nước. Chính phủ
đặt mục tiêu tăng GDP bình qn đầu người lên 9,800 USD trong năm 2020.
Kế hoạch 5 năm 2016 - 2020, tác động của đại dịch Covid-19 lần thứ nhất đã
kéo giảm tốc độ tăng GDP của TP.HCM xuống dưới mức trung bình của 4 năm trước
đó (năm 2020, GDP chỉ tăng 1,41%; trung bình 4 năm 2016 - 2019 tăng 7,72%). Bước
sang năm 2021, mức phục hồi vẫn chậm, GDP 6 tháng đầu năm chỉ tăng trưởng 5,99%.
Đại dịch Covid-19 không chỉ kéo giảm tốc độ tăng trưởng kinh tế, mà còn đặt ra nhiều

vấn đề bất cập khác về cơ cấu kinh tế, cơ cấu lao động, cơ cấu dân cư, cơ sở hạ tầng và
quản lý đô thị… và nhất là đe dọa đến vị trí vai trị của thành phố đối với khu vực phía
Nam; vai trị đầu tàu tăng trưởng kinh tế của cả nước…
Nhiệm vụ hàng đầu của thành phố Hồ Chí Minh hiện nay là khơi phục nền kinh
tế, phát triển bền vững, đặc biệt là ngành chế biến lương thực, thực phẩm. Ngành chế
biến lương thực, thực phẩm cũng là một trong 4 ngành cơng nghiệp chính được ưu tiên
phát triển tại TPHCM với tốc độ tăng trưởng cao ở mức 8,22% mỗi năm đối với thực
18

2

1


phẩm và 5% đối với đồ uống trong năm 2018. Hiện nay, TPHCM có hệ thống phân
phối lớn nhất trong cả nước với 207 siêu thị, 43 trung tâm thương mại, hơn 1.100 cửa
hàng tiện lợi với độ tăng trưởng ngày càng cao.
2.4. PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI MÌ OMACHI CỦA
CƠNG TY
2.4.1. Cấu trúc kênh phân phối
 Quyết định về quy mô kênh phân phối: Masan mở rộng kênh phân phối, tập
trung vào các thành phố nhỏ, thị trấn, nông thôn nhằm khai thác khách hàng ở
phân khúc thấp
 Quyết định về thiết kế kênh phân phối:
-

Quy mơ lơ hàng: khơng giới hạn, khuyến khích nhập nhiều vì thị trường
đang khan hàng, đặc biệt trong thời kì Covid, nhu cầu nhu yếu phẩm tăng
lên nhanh chóng.

-

Thời gian chờ đợi: cố gắng nhanh nhất có thể để tận dụng thời cơ một
cách hiệu quả nhất.

-

Dịch vụ hỗ trợ: Masan hỗ trợ trang trí, thiết kế cửa hàng khá tương đồng

19

2

1


Hình 2.1: Cấu trúc hệ thống kênh phân phối
Kênh phân phối của Masan đưa sản phẩm đến tận tay người dùng thông qua những con
đường sau
a.

Kênh phân phối trực tiếp

Đại diện bán hàng và các chi nhánh: tại các chi nhánh, đại diện bán hàng sẽ giới
thiệu trực tiếp đến khách hàng mục tiêu về sản phẩm. Khách hàng có thể hoàn toàn yên
tâm đến chất lượng sản phẩm cũng như giá cả hợp lí. Khơng chỉ vậy, khách hàng còn
được dùng thử các sản phẩm mới, hưởng các dịch vụ ưu đãi thông qua đội ngũ làm việc
chuyên nghiệp.
Bán hàng trực tuyến: công ty đã thiết kế riêng một trang web tại Việt Nam dành
riêng để cung cấp thông tin sản phẩm, dịch vụ bán hàng trực tuyến được triển khai hoạt

động nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách nhanh nhất.
b.

Kênh phân phối gián tiếp
 Kênh truyền thống
20

2

1


+ Kênh phân phối cấp 1: công ty sẽ đưa hàng đến các hệ thống nhà phân phối
trên khắp tỉnh thành trên cả nước
+ Kênh phân phối cấp 2: đầu tiên, cơng ty sẽ đưa hàng hóa đến các hệ thống nhà
phân phối, từ các nhà phân phối sẽ phân phối đến khách hàng thông qua các nhà bán
buôn. Kênh này giúp bán sản phẩm nhanh chóng đến tay khách hàng hơn
+ Kênh phân phối cấp 3: Đầu tiên, công ty sẽ giao hàng cho các nhà phân phối.
Từ các nhà phân phối này, phân phối qua kênh bán buôn. Người bán bn có hệ thống
cung ứng liên kết với người bán lẻ để từ đó người bán lẻ có thể cung cấp sản phẩm cho
khách hàng.
 Kênh hiện đại
+ Siêu thị bán bn: Vai trị của siêu thị bán bn tương tự như vai trị của nhà
phân phối nhưng khác ở chỗ họ là hợp đồng và thương mại. Siêu thị bán bn vừa có
thể bán trực tiếp đến khách hàng, hoặc cung cấp đến các nhà bán buôn, bán lẻ. Các siêu
thị bán buôn thưởng thấy như Metro, GO! …
+ Siêu thị bán lẻ: tại đây, các sản phẩm được bán trực tiếp cho khách hàng, các
siêu thị bán lẻ thường thấy như: Citimart, Vinmart,…
2.4.2. Tổ chức nhân sự trong hệ thống phân phối
Để đáp ứng vận hành hệ thống phân phối thông suốt và ổn định, đáp ứng nhu

cầu phát triển của hệ thống, đáp ứng các chính sách chiến lược của tồn cơng ty địi hỏi
việc tổ chức sắp xếp lực lượng nhân sự một cách khoa học và từng thành viên trong tổ
chức phải hiểu rõ được vai trị và trách nhiệm của mình.

21

2

1


GĐ bán hàng

Trưởng vùng
Miền Bắc

Trưởng vùng MiềnTrung,
Tây Nguyên

GSTM

GSTM

Nhân viên

Nhân viên

Trưởng vùng
Miền Nam

GSTM

Nhân viên
Nguồn: Giám sát thương mại

Hình 2.2: Sơ Đồ Cấu Trúc Tổ Chức Nhân Sự trong Hệ Thống Phân Phối
Giám đốc bán hàng
Báo cáo các vấn đề liên quan đến kế hoạch bán hàng cho lãnh đạo Công ty, nhận
các bảng báo cáo tháng, qúy, năm của các trưởng vùng và đánh giá kết quả hoạt
Trưởng vùng
Mỗi trưởng vùng chịu trách nhiệm quản lý một khu vực; nhận, xác định độ
chính xác các báo cáo bán hàng từ các bộ phận bán hàng; đề ra các biện pháp và các
nguyên tắc để trực tiếp hay gián tiếp kiểm tra công việc bán hàng của cấp dưới.
Giám sát thương mại
Chịu trách nhiệm kinh doanh tại một tỉnh, thành và doanh số bán mà Công ty đề
ra bằng cách đôn đốc công việc bán hàng của nhân viên; quản lý lịch làm việc, tuyến
bán hàng, kiểm tra nhắc nhở nhân viên, tổng kết các bảng báo cáo ngày, tháng của nhân
viên để kiểm tra doanh số bán của họ và để làm báo cáo gửi lên cấp trên; đàm phán,
thương lượng với các nhà phân phối về hợp đồng; thực hiện các kế hoạch chiêu thị

22

2

1


nhằm nâng cao doanh số bán của nhà phân phối; theo dõi doanh số bán của nhà phân
phối, thu nợ.
Nhân viên bán hàng: là người chịu trách nhiệm bán hàng trong một địa bàn do

các giám sát thương mại giao.
2.4.3. Tình hình tài chính
Sức mạnh tài chính của một doanh nghiệp cho thấy một phần nào quy mô và tiềm năng
phát triển của doanh nghiệp trong tương lai, cũng như khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp đó trên thị trường. Tài chính là yêu cầu hàng đầu ảnh hưởng đến sự tồn tại của
một doanh nghiệp. Bất cứ hoạt động nào của doanh nghiệp cũng đòi hỏi một lượng
ngân sách, đặc biệt là hoạt động phân phối. Như đã nêu ở trên, hoạt động phân phối
chỉ đứng sau yếu tố chất lượng sản phẩm trong việc quyết định tính cạnh tranh của một
sản phẩm trên thị trường. Nhưng chi phí cho hoạt động phân phối cao hơn chi phí cho
việc đầu tư cải tiến sản phẩm. Để tăng khả năng cạnh tranh, công ty phải không ngừng
mở rộng mạng lưới phân phối, tăng mật độ bao phủ của hàng hóa. Để làm được điều
đó, cơng ty phải tăng số lượng nhân viên, tăng cường phương tiện vận chuyển, và tất
nhiên là tăng cả chi phí quản lý. Tất cả những điều này đều cần một khoảng ngân sách
không nhỏ. Hơn nữa, tài chính mạnh sẽ giúp các bộ phận khác của cơng ty phát triển,
góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động phân phối như hoạt động Masan là một công ty
cổ phần lớn với vốn điều lệ lên đến 138.395.360.000 đồng (năm 2007), là công ty nổi
tiếng khắp cả nước với nhãn hiệu Chinsu Foods. Chỉ bấy nhiêu đó có thể nói Masan là
một cơng ty có nền tài chính mạnh.
Bảng 2.1 Bảng Cân Đối Kế Tốn 2007-2008
ĐVT: triệu đồng
Khoản mục
TÀI SẢN
A. Tài sản ngắn hạn

2007

2008

1.022.466

1.709.969

714.872

1.183.317
23

2

1

±Δ

%

687.503

(67,24

468.445

)
(65,5


3
I. Các khoản phải thu

545.139

561.536

16.397

(3,00)

II. Hàng tồn kho

126.042

183.397

57.355

(45,50)

307.594

526.652

219.058

(71,22)

NGUỒN VỐN

1.022.466

1.709.969

687.503

A. Nợ phải trả

375.350

702.822

327.472

B. Vốn chủ sở hữu

647.116

B. Tài sản dài hạn

(67,24
)
(87,24)

1.007.147
360.031
(55,64)
Nguồn: Tổng hợp báo cáo thường niên

Qua bảng, ta thấy tài sản năm 2008 tăng 67,24% so với năm 2007. Nguyên nhân
là do tài sản ngắn hạn và tài sản dài hạn đều tăng. Sở dĩ lượng tài sản ngắn hạn năm
2007 và 2008 cao là do các khoản phải thu và hàng tồn kho chiếm giá trị lớn, đặc biệt
là năm 2007. Các khoản phải thu có giá trị cao chứng tỏ chính sách tín dụng và cơng
tác thu hồi vốn từ các đại lý, siêu thị còn chưa hiệu quả và sẽ tăng rủi ro cho Công ty

trong quá trình hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên giá trị các khoản phải thu năm 2008
chỉ chiếm 561.516 triệu đồng trong 1.183.317 triệu đồng tài sản ngắn hạn, tăng 3% so
với năm 2007 cho thấy Cơng ty đã có sự cải thiện đáng kể trong cơng tác tín dụng và
thu hồi vốn. Hàng tồn kho năm 2008 tăng 57.355 triệu đồng (45,5%) so với năm 2007,
cho thấy công tác tồn kho của Cơng ty vẫn cịn chưa hiệu quả. Tài sản dài hạn năm
2008 tăng 71,22% so với năm 2007, Công ty đầu tư thêm máy móc thiết bị để mở rộng
hoạt động kinh doanh.
Ngoài ra, trong tổng nguồn vốn của Cơng ty thì nợ phải trả năm 2008 tăng
327.472 triệu đồng là do sự gia tăng nợ vay ngắn hạn. Vốn chủ sở hữu lớn hơn nhiều so
với nợ phải trả, cho thấy mức độ tự chủ về tài chính của doanh nghiệp là rất lớn.
Bảng 2.2: Kết Quả Hoạt Động Kinh Doanh Mì Ăn Liền 2006-2008
ĐVT: Triệu đồng
So sánh 07/06
Khoản mục

2006

2007

2008

24

2

1

So sánh 08/07

Doanh thu thuần

±Δ

%

±Δ

(32,3)

162.08

120.91

160.00

322.08

39.05

2

7

8

9

1

%
(101,3

Lợi nhuận gộp

19.70

45.07

109.64

25.36

(128,7)

64.56

)
(143,2

Doanh thu tài

9
5.581

4
8.887

0
44.81

5
3.30

(59,24)

6
35.92

4)
(404,2

chính
Chi phí tài chính

(2.802

(4.321

2
(20.273

6
1.51

(54,21)

5
15.95

4)
(369,1

Chi phí bán hàng

)
)
)
(8.010 (14.121 (50.014

9
6.11

(76,29)

2
35.89

7)
(254,1

Chi phí quản lý

)
)
(5.754 (6.931

)
(30.106

1
1.17

(20,45)

3
23.17

8)
(334,3

)
(9.465

)
(18.245

7
6.91

(270,88

5
8.780

7)

Thuế TNDN

)

(2.552
)

)

)

3

)

(92,76

)
Nguồn: Tổng hợp báo cáo thường niên
Qua bảng, ta thấy trong 2 năm 2007-2008 ngành hàng mì ăn liền của cơng ty đã
đạt được những kết quả kinh doanh rất ấn tượng với nhãn hàng mì Omachi. Trước khi
nhãn hàng mì Omachi được tung ra thị trường vào cuối tháng 6/2007,
Masan góp mặt vào thị trường mì ăn liền với 2 nhãn hiệu Kokomi và Chinsu
nhưng đều không thành công. Lợi nhuận từ ngành hàng mì ăn liền khơng đáng kể như
ngành hàng nước mắm, như năm 2006 lợi nhuận chỉ là 19.709 triệu đồng. Từ khi mì
Omachi được tung ra thị trường, lợi nhuận gộp tăng cao hơn mong đợi qua 2 năm, đặc
biệt là năm 2008 với mức tăng ấn tượng 64.566 triệu đồng (tương ứng 143,24%). Lợi
nhuận tăng hơn nhiều so với doanh thu thuần cho thấy giá bán cao hơn nhiều so với giá
thành. Đó là do công ty đã không ngừng đầu tư nâng cao cơ sở vật chất và công nghệ
sản xuất, giúp giảm đáng kể chi phí sản xuất. Trong 2 năm qua, nền kinh tế gặp nhiều
khó khăn do thiên tai, lạm phát, và hiện nay là cuộc khủng hoảng tài chính tồn cầu,
nhưng lợi nhuận công ty vẫn không ngừng tăng lên. Điều đó cho thấy sản phẩm của
25

2

1