Nghiên cứu quá trình xây dựng và triển khai hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 tại Tổng công ty 28 và đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả áp dụng vào chi nhánh Hà Nội
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (19.04 MB, 180 trang )
-------------------------------------
KHOÁ 2011A
-------------------------------------
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh
Trường ĐHBK Hà Nội
LI C
Thực tiễn công tác hơn 15 năm tại Chi nhánh Hà Nội thuộc Tổng Công ty 28
- Bộ Quốc phịng đã rèn luyện cho Tơi khơng chỉ ý thức kỷ luật lao động của một
ngƣời lính mà cịn cả tƣ duy làm việc của một ngƣời làm công tác quản lý. Qua đó
Tơi đã đƣợc học hỏi nhiều về phƣơng pháp làm việc, đồng thời cũng cố gắng tìm tòi
các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của đơn vị.
Đề tài “Nghiên cứu quá trình xây dựng và triển khai hệ thống quản lý chất
lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 tại Tổng Công ty 28 và đề xuất các giải
pháp nâng cao hiệu quả áp dụng vào Chi nhánh Hà Nội” là kết quả quá trình
cơng tác của Tơi tại cơ quan và q trình học tập, nghiên cứu tại Trƣờng Đại học
Bách khoa Hà Nội.
Để có đƣợc kết quả nêu trên, Tơi xin trân trọng cảm ơn Thầy giáo hƣớng
dẫn, Tiến sỹ Lê Hiu Hc đã tận tình chỉ bảo, góp ý và giúp tơi hồn thành luận văn
tốt nghiệp; cảm ơn các q Thầy, Cô trong Viện Kinh tế và Quản lý đã tận tình
truyền đạt kiến thức cho tơi trong hai năm học cao học vừa qua.
Nhân dịp này, Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Ban Tổng Giám đốc Tổng
Công ty 28, Chỉ huy Chi nhánh Hà Nội và các đồng nghiệp tại Tổng Công ty đã tạo
điều kiện cho Tôi nghiên cứu, thu thập dữ liệu, điều tra - khảo sát; cảm ơn các bạn
bè và những ngƣời thân đã nhiệt tình giúp đỡ, động viên Tơi hồn thành khóa học.
Hà Nội, tháng 9 năm 2013
Hc viên
Lê Ánh Dương
i
Khoá 2011A
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh
Trường ĐHBK Hà Nội
Tơi xin cam đoan luận văn “Nghiên cứu q trình xây dựng và triển khai
hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 tại Tổng Công ty 28
và đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả áp dụng vào Chi nhánh Hà Nội” là
cơng trình nghiên cứu của tôi. Các số liệu điều tra, kết quả nghiên cứu nêu trong
luận văn là trung thực và chƣa đƣợc cơng bố ở các bài báo hay tạp chí nào khác.
Tác giả luận văn
Lê Ánh Dương
ii
Khoá 2011A
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh
Trường ĐHBK Hà Nội
Trang
Lời cảm ơn
Lời cam đoan
Danh mục các từ, ngữ viết tắt
Danh mục các bảng
Danh mục các hình vẽ
1
1. Lý do lựa chọn đề tài
1
2. Mục tiêu, đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3
3. Phƣơng pháp nghiên cứu
4
4. Kết cấu của luận văn
5
ISO 9001:2008
6
1.1
6
1.1.1 Khái niệm và tầm quan trọng của chất lƣợng
6
1.1.2 Quản lý chất lƣợng
7
1.1.3 Hệ thống quản lý chất lƣợng
21
1.2
22
1.2.1 Giới thiệu tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hoá ISO
22
1.2.2 Quá trình hình thành và phát triển Bộ tiêu chuẩn ISO 9000
22
1.2.3 Hệ thống quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008
28
1.2.4 Lợi ích của hệ thống quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn ISO
9001:2008
33
Tóm tắt Chương I
34
35
35
2.1.1 Q trình hình thành và phát triển
35
2.1.2 Cơ cấu tổ chức
36
Lê Ánh Dương
iii
Khoá 2011A
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh
Trường ĐHBK Hà Nội
2.1.3 Chức năng nhiệm vụ các đơn vị
37
2.1.4 Tầm nhìn - Sứ mệnh - Các giá trị cốt lõi
39
2.2
42
2.2.1 Những kết quả đạt đƣợc trong hoạt động sản xuất kinh doanh
42
2.2.2 Những tồn tại trong hoạt động sản xuất kinh doanh
45
2.3
46
2.3.1 Lý do và mục đích áp dụng hệ thống quản lý chất lƣợng theo
tiêu chuẩn ISO 9001:2008 tại Tổng Cơng ty 28
46
2.3.2 Q trình xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lƣợng
theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 tại Tổng Công ty 28
47
2.3.3 Áp dụng hệ thống văn bản
60
2.4
62
2.4.1 Cơng tác tổ chức thực hiện
62
2.4.2 Chi phí xây dựng hệ thống quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn
ISO 9001:2008
64
2.5
K qu vi áp d h th q lý ch l theo tiêu
chu ISO 9001:2008 t Tng Công ty 28
65
2.5.1 Đánh giá trong nội bộ Tổng Công ty
65
2.5.2 Đánh giá trên cơ sở khảo sát ý kiến của khách hàng
68
2.5.3 Đánh giá trên cơ sở thống kê tình hình sản xuất kinh doanh
70
2.5.4 Hiệu lực của việc triển khai các tài liệu hệ thống quản lý chất
lƣợng
73
2.5.6 Các yếu tố thuận lợi và cản trở - khó khăn trong việc áp dụng hệ
thống quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 tại
Tổng Cơng ty 28
74
Tóm tắt Chương II
Lê Ánh Dương
84
iv
Khoá 2011A
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh
Trường ĐHBK Hà Nội
nh duy trì và
áp d
vào
85
3.1
85
3.1.1 Định hƣớng chung
85
3.1.2 Các mục tiêu chủ yếu
85
3.1.3 Các giải pháp thực hiện mục tiêu
87
3.1.4 Định hƣớng phát triển hệ thống quản lý chất lƣợng
89
3.2
89
3.2.1 Giải pháp 1: Cải tiến quá trình xây dựng và triển khai thực hiện
các mục tiêu chất lƣợng
90
3.2.2 Giải pháp 2: Tăng cƣờng chất lƣợng nguồn nhân lực
96
3.2.3 Giải pháp 3: Nâng cao hiệu suất khai thác thiết bị phục vụ quản lý
99
3.2.4 Giải pháp 4: Ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý hệ
thống
102
3.2.5 Giải pháp 5: Hoạch định nguồn lực tài chính cho việc áp dụng
hệ thống quản lý chất lƣợng
105
3.2.6 Giải pháp 6: Hoàn thiện hệ thống tài liệu
107
3.2.7 Giải pháp 7: Sử dụng các kỹ thuật thống kê
109
3.2.8 Giải pháp 8: Hình thành và phát triển nhóm chất lƣợng tại các
đơn vị
113
3.3
3.3.1 Giới thiệu Chi nhánh Hà Nội
3.3.2 Đề xuất áp dụng hệ thống quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn
ISO 9001:2008 theo mơ hình của Tổng Cơng ty 28 vào Chi
nhánh Hà Nội
116
116
118
Tóm tắt Chương III
125
126
D
130
131
Lê Ánh Dương
v
Khoá 2011A
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh
Trường ĐHBK Hà Nội
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
CP
Cổ phần
CNTT
Công nghệ thông tin
ĐT & KDBĐS
Đầu tƣ và kinh doanh Bất động sản
ERP
Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp
HTQLCL
Hệ thống quản lý chất lƣợng
HTQLCL ISO 9001:2008 Hệ thống quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn
ISO 9001:2008
ISO
Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa
KCS
Kiểm tra chất lƣợng sản phẩm
KHTH
Kế hoạch Tổng hợp
NCPT
Nghiên cứu phát triển
QA
Đảm bảo chất lƣợng
QC
Kiểm soát chất lƣợng
QI
Kiểm tra chất lƣợng
QM
Quản lý chất lƣợng
QMR
Đại diện lãnh đạo hệ thống quản lý chất lƣợng
SXKD
Sản xuất kinh doanh
TCKT
Tài chính kế tốn
TCT
Tổng Cơng ty
TCVN
Tiêu chuẩn Việt Nam
TQM
WTO
Quản lý chất lƣợng toàn diện
Tổ chức thƣơng mại Thế giới
Lê Ánh Dương
vi
Khoá 2011A
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh
Trường ĐHBK Hà Nội
Trang
Bảng 2.1
Kết quả điều tra khảo sát về sự cần thiết áp dụng HTQLCL
47
ISO 9001:2008 tại Tổng Công ty 28
Bảng 2.2
Thực trạng công tác quản lý cơ bản của Tổng Cơng ty 28 cịn
52
tồn tại so với HTQLCL ISO 9001:2008
Bảng 2.3
Các chƣơng trình đào tạo về HTQLCL ISO 9001:2008
55
Bảng 2.4
Cơng tác tổ chức thực hiện HTQLCL ISO 9001:2008
63
Bảng 2.5
Chi phí xây dựng HTQLCL ISO9001:2008 tại TCT 28
64
Bảng 2.6
Thống kê chất lƣợng sản phẩm dệt, nhuộm, hồn tất của Tổng
Cơng ty 28 qua các năm
71
Bảng 2.7
Thống kê chất lƣợng sản phẩm may qua các năm
71
Bảng 2.8
Tình hình khiếu nại qua các năm
72
Bảng 3.1
Mục tiêu về hiệu quả kinh doanh giai đoạn 2015 – 2020
86
Bảng 3.2
Các công cụ và kỹ thuật phân tích các dữ liệu khơng bằng số
111
Bảng 3.3
Cơng cụ và kỹ thuật cho các dữ liệu bằng số
111
Bảng 3.4
Một số chỉ tiêu thống kê thơng dụng
112
Lê Ánh Dương
vii
Khố 2011A
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh
Trường ĐHBK Hà Nội
Trang
Hình 1.1
Các giai đoạn phát triển của quản lý chất lƣợng
8
Hình 1.2
Mơ hình q trình của HTQLCL ISO 9001: 2008
28
Hình 2.1
Sơ đồ tổ chức của TCT 28
36
Hình 2.2
Sơ đồ các đơn vị áp dụng HTQLCL tại TCT 28
51
Hình 2.3
Sơ đồ các quá trình của HTQLCL tại TCT 28
57
Hình 2.4
Thời gian xử lý cơng việc
65
Hình 2.5
Khả năng phối hợp giữa các bộ phận
66
Hình 2.6
Thái độ làm việc của CBCNV
67
Hình 2.7
Tính hữu ích của HTQLCL ISO 9001:2008
67
Hình 2.8
Các yếu tố nâng cao hiệu quả HTQLCL ISO 9001:2008
68
Hình 2.9
Tỷ lệ giao hàng chậm sau khi áp dụng HTQLCL ISO 9001:2008
69
Hình 2.10
Mức độ thỏa mãn của khách hàng
69
Hình 2.11
Giá trị hàng tồn kho qua các năm
72
Hình 3.1
Chu trình Deming
93
Hình 3.2
Quy trình xây dựng và triển khai mục tiêu chất lƣợng
94
Hình 3.3
Quy trình sử dụng kỹ thuật thống kê phân tích dữ liệu
110
Hình 3.4
Sơ đồ tổ chức của Chi nhánh Hà Nội
118
Lê Ánh Dương
viii
Khoá 2011A
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh
Trường ĐHBK Hà Nội
1.
Lý do
Việt Nam đã chính thức đƣợc kết nạp là thành viên của Tổ chức Thƣơng mại
Thế giới (WTO) vào tháng 1 năm 2007. Việc gia nhập WTO là xu hƣớng của thời
đại, của tiến trình phát triển nền kinh tế quốc gia nhằm tăng cƣờng hội nhập với nền
kinh tế thế giới. Tham gia vào WTO mở ra cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam
vƣơn ra những thị trƣờng rộng lớn bên ngoài, nhƣng cũng đồng thời tạo ra một
thách thức lớn, trong đó rõ ràng nhất là các doanh nghiệp phải chấp nhận “luật
chơi” trên một “sân chơi” rộng lớn, nơi mà các đối thủ cạnh tranh nƣớc ngồi có ƣu
thế về kinh nghiệm và quản trị.
Vì vậy, một mặt các doanh nghiệp phải khơng ngừng nỗ lực tận dụng các cơ
hội, đồng thời phải khắc phục các mặt yếu kém để duy trì và phát triển. Một trong
những mặt còn hạn chế của các doanh nghiệp Việt Nam khi hội nhập là chất lƣợng
sản phẩm còn thấp và chúng ta đang đứng trƣớc sự lựa chọn “chất lƣợng hay là
chết” trong sân chơi và luật chơi quốc tế một cách bình đẳng, chấp nhận sự cạnh
tranh gay gắt không khoan nhƣợng trên thƣơng trƣờng. Các doanh nghiệp Việt Nam
đang phải đối mặt với rất nhiều đối thủ cạnh tranh, và ngƣời tiêu dùng có quyền lựa
chọn nhà sản xuất, nhà cung ứng một cách rộng rãi hơn, đạt yêu cầu về chất lƣợng
cao hơn. Chất lƣợng trong quá trình hội nhập là một vấn đề quan trọng của bất cứ
một doanh nghiệp nào.
Mục đích của sản xuất là tạo ra các sản phẩm có chất lƣợng cao, giá thành thấp
và hậu cần tốt, trong khi các công ty luôn phải phát hiện ra các vấn đề của hệ thống
liên quan đến chất lƣợng và có biện pháp khắc phục cần thiết. Bởi vì khi sản phẩm
hoặc dịch vụ đã sản xuất, đã cung cấp, nếu có những trục trặc về chất lƣợng thì hiệu
chỉnh những thiếu xót đó vừa tốn kém và nhiều lúc lại không thực hiện đƣợc. Trƣớc
những cơ hội và thách thức, các doanh nghiệp Việt Nam cần phải có biện pháp và
hƣớng đi đúng đắn nhằm tăng cƣờng khả năng cạnh tranh bằng chất lƣợng với các
doanh nghiệp khác trong và ngoài nƣớc. Muốn nhƣ vậy các doanh nghiệp Việt Nam
Lê Ánh Dương
1
Khoá 2011A
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh
Trường ĐHBK Hà Nội
hiện nay phải giải quyết bài toán về quản lý chất lƣợng và nâng cao chất lƣợng sản
phẩm dịch vụ hàng hóa.
Quay lại thời gian trƣớc khi Việt Nam hội nhập nền kinh tế, vấn đề chất lƣợng
chƣa đƣợc coi trọng, các doanh nghiệp chủ yếu quan tâm tới sản lƣợng. Tuy nhiên
qua việc hội nhập với “sân chơi” thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam đã có sự
chuyển hƣớng trong nhận thức, họ đã ý thức đƣợc sâu sắc hơn vai trị của chất
lƣợng sản phẩm nói riêng và chất lƣợng của hệ thống nói chung. Điều này biểu hiện
dƣới sự đa dạng phong phú của hàng hóa với chất lƣợng và hình thức đƣợc cải tiến
đáng kể, đƣợc đông đảo ngƣời tiêu dùng ủng hộ và thế giới quan tâm. Đây là kết
quả của quá trình thay đổi nhận thức từ số lƣợng sang chất lƣợng, nó đã góp phần
mang lại hiệu quả lớn cho sự phát triển bền vững của nền kinh tế.
Các doanh nghiệp trong nƣớc nghĩ nhƣ thế nào về chất lƣợng sản phẩm của
mình? Liệu sản phẩm Việt Nam có thể cạnh tranh với sản phẩm, hàng hóa nƣớc
ngồi ở thị trƣờng trong nƣớc và thị trƣờng ngồi nƣớc? Nhìn chung với sự đổi mới
đã là một bƣớc khởi đầu thuận lợi, tuy nhiên phải quản lý chất lƣợng nhƣ thế nào?
Và quản lý ra sao cho hiệu quả vẫn là một bài toán khó. Để giúp các doanh nghiệp
Việt Nam giải quyết vấn đề này, nhiều công cụ quản lý chất lƣợng ra đời, trong đó
có bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2008. Đây là phiên bản mới nhất, góp phần giúp doanh
nghiệp chứng tỏ với khách hàng về sự cam đoan chất lƣợng của mình. Khi áp dụng
thành cơng bộ tiêu chuẩn này, doanh nghiệp sẽ cải tiến chất lƣợng, tăng sức cạnh
tranh thỏa mãn khách hàng, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và quản lý tiết
kiệm đƣợc chi phí, nhân sự, đặc biệt hơn giúp doanh nghiệp đạt đƣợc sự phát triển
bền vững.
Tổng Công ty 28 (TCT) là doanh nghiệp trực thuộc Tổng Cục Hậu cần, Bộ
Quốc phòng, hoạt động sản xuất kinh doanh trong các lĩnh vực: dệt - may, xây
dựng, bất động sản, xăng dầu. Với ngành nghề sản xuất và kinh doanh đa dạng, quy
mô doanh nghiệp lớn và địa bàn hoạt động rộng khắp ở cả ba miền Bắc - Trung Nam, TCT 28 luôn ý thức đƣợc vai trị của kỹ thuật sản xuất và cơng nghệ quản lý
để mang lại chất lƣợng tốt hơn cho các sản phẩm của mình. Chính vì vậy, trong q
Lê Ánh Dương
2
Khoá 2011A
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh
Trường ĐHBK Hà Nội
trình hội nhập và phát triển, TCT 28 đã khơng ngừng đổi mới, hoàn thiện phƣơng
thức quản lý - điều hành từ cấp TCT đến các đơn vị thành viên, tạo ra sự liên kết
chặt chẽ và linh hoạt của tồn hệ thống nhằm ứng phó kịp thời và hiệu quả với các
biến động của thị trƣờng, đồng thời rút ngắn khoảng cách về quản trị so với các
nƣớc tiên tiến trên thế giới.
Nhận thức tầm quan trọng của hoạt động quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn
ISO 9001:2008 đối với hiệu quả sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp, TCT 28
đã tiến hành triển khai HTQLCL ISO 9001:2008 tại TCT và các Công ty Con thành
viên. Tuy nhiên, HTQLCL chƣa đƣợc áp dung tại các Chi nhánh của TCT. Vì vậy
đề tài: “Nghiên cứu quá trình xây dựng và triển khai hệ thống quản lý chất lượng
theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 tại Tổng Công 28 và đề xuất các giải pháp nâng
cao hiệu quả áp dụng tại Chi nhánh Hà Nội” đáp ứng yêu cầu cấp thiết hiện nay
là tăng cƣờng hiệu quả thực hiện HTQLCL và áp dụng HTQLCL ISO 9001:2008
vào Chi nhánh Hà Nội.
2.
tiêu
2.1 Mục tiêu
- Đánh giá thực trạng việc triển khai thực hiện HTQLCL ISO 9001:2008 tại
TCT 28;
- Nắm bắt đƣợc những thuận lợi, xác định đƣợc các hạn chế trong quá trình
triển khai HTQLCL ISO 9001:2008; phân tích, làm rõ các nguyên nhân;
- Đề xuất các giải pháp để duy trì việc triển khai HTQLCL ISO 9001:2008
tại TCT 28;
- Đề xuất các giải pháp triển khai áp dụng HTQLCL ISO 9001:2008 tại Chi
nhánh Hà Nội.
2.2 Đối tượng
Để đạt mục tiêu trên, luận văn đã tiến hành phân tích thực trạng hệ thống quản
lý chất lƣợng của TCT 28, bao gồm: chính sách chất lƣợng, mục tiêu chất lƣợng,
các quá trình hoạt động, hệ thống tài liệu, công tác quản lý các nguồn lực, hoạt động
Lê Ánh Dương
3
Khoá 2011A
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh
Trường ĐHBK Hà Nội
quản lý hệ thống và các quá trình, hoạt động theo dõi – đo lƣờng – cải tiến hệ thống,
hoạt động triển khai sản xuất và kiểm soát chất lƣợng sản phẩm.
2.3 Phạm vi
Phạm vi nghiên cứu của đề tài giới hạn trong hoạt động quản lý chất lƣợng của
TCT 28 từ khi đánh giá chứng nhận ISO 9001:2008 (năm 2011) đến nay.
3.
3.1 Phương pháp phân tích, thống kê
Để phục vụ cho việc phân tích thực trạng HTQLCL tại TCT 28 cũng nhƣ xác
định các nguyên nhân của sự khơng phù hợp cịn tồn tại trong hệ thống, luận văn sử
dụng: (1) Các lý thuyết về HTQLCL ISO 9001:2008; các phƣơng pháp thống kê,
tốn kinh tế; (2) Các thơng tin thứ cấp đƣợc thu thập từ hồ sơ xem xét của lãnh đạo,
đánh giá nội bộ, xử lý sản phẩm khơng phù hợp, khiếu nại khách hàng, khắc phục
phịng ngừa, cải tiến và các báo cáo, số liệu thống kê của TCT.
3.2 Phương pháp khảo sát – thăm dò ý kiến
Để hồn thiện q trình đánh giá thực trạng, tác giả còn thực hiện thăm dò ý
kiến của CBCNV của TCT và ý kiến khách hàng thông qua phiếu điều tra (Chi tiết
mẫu phiếu ở Phụ lục 1) nhƣ sau:
Khảo sát, thăm dò ý kiến nội bộ
- Đối tƣợng thăm dị khảo sát:
+ Khối văn phịng: các trƣởng, phó phịng (ban) tổng hợp và chun mơn,
các các bộ, chun viên chủ chốt.
+ Khối sản xuất: các Giám đốc Công ty, Xí nghiệp, Quản đốc phân xƣởng,
Tổ trƣởng sản xuất, Tổ trƣởng các chuyền, cán bộ Ban an toàn lao động.
+ Khối Cơng đồn đại diện cho ngƣời lao động: Lãnh đạo Cơng đồn TCT,
tổ trƣởng cơng đồn các đơn vị
- Kết quả kiểm phiếu:
+ Tổng số phiếu phát hành 150;
+ Tổng số phiếu thu về là 132;
Lê Ánh Dương
4
Khoá 2011A
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh
Trường ĐHBK Hà Nội
+ Số phiếu hợp lệ: 120 phiếu
- Thời gian khảo sát thu thập: từ ngày 02/4/2013 đến 28/4/2013.
Khảo sát, thăm dò ý kiến khách hàng
Điều tra khảo sát bằng phƣơng pháp thu thập ý kiến khách hàng về HTQLCL
ISO 9001:2008 của TCT (Chi tiết mẫu phiếu ở Phụ lục 3) nhƣ sau:
- Đối tƣợng khảo sát:
+ Đơn vị cung cấp nguyên phụ liệu của TCT;
+ Đơn vị, cá nhân tiêu thụ sản phẩm của TCT.
- Kết quả kiểm phiếu:
+ Số phiếu phát ra: 200 phiếu;
+ Số phiếu thu về: 188 phiếu;
+ Số phiếu hợp lệ: 160 phiếu .
- Thời gian khảo sát, thu thập: từ ngày 02/4/2013 đến 28/4/2013.
4.
Ngoài các phần giới thiệu, mở đầu, kết luận và các phụ lục, luận văn bao gồm
3 chƣơng chính:
Chương I:
Tổng quan cơ sở lý thuyết về chất lƣợng, quản lý chất lƣợng và
HTQLCL ISO 9001:2008.
Chương II:
Phân tích, đánh giá thực trạng triển khai HTQLCL ISO 9001:2008
tại TCT 28.
Chương III: Đề xuất các giải pháp duy trì và nâng cao hiệu quả áp dụng
HTQLCL ISO 9001:2008 tại TCT 28 và đề xuất áp dụng
HTQLCL ISO 9001:2008 vào Chi nhánh Hà Nội.
Lê Ánh Dương
5
Khoá 2011A
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh
Trường ĐHBK Hà Nội
CHNG I
T
1.1 Các khái ni c b
1.1.1 Khái niệm và tầm quan trọng của chất lượng
1.1.1.1 Khái niệm
Chúng ta đã làm quen với khái niệm chất lƣợng từ rất lâu. Nhƣng ở giai đoạn
nền kinh tế tập trung, mọi ngƣời chƣa quan tâm nhiều tới chất lƣợng. Khi nền kinh
tế phát triển nhƣ hiện nay, vấn đề chất lƣợng ngày càng đƣợc đông đảo sự quan tâm.
Mặt khác cũng gây khơng ít sự tranh cãi về khái niệm chất lƣợng. Mỗi góc độ khác
nhau sẽ có những quan điểm hay khái niệm về chất lƣợng khác nhau:
- Góc độ ngƣời tiêu dùng: “Chất lƣợng là sự phù hợp với mong muốn của
họ”. Chất lƣợng sản phẩm hay dịch vụ phải thể hiện các khía cạnh sau:
Thể hiện tính năng kỹ thuật hay tính hữu dụng của nó;
Thể hiện cùng chi phí;
Gắn liền với điều kiện tiêu dùng cụ thể;
Góc độ nhà sản xuất: “Chất lƣợng là sản phẩm hay dịch vụ phải đáp ứng
những tiêu chuẩn kỹ thuật đề ra”;
Góc độ chuyên gia K.Ishikawa: “Chất lƣợng là khả năng thỏa mãn nhu cầu thị
trƣờng với chi phí thấp nhất” [7];
Góc độ Tiêu chuẩn ISO 9001:2008: “Chất lƣợng là mức độ của một tập hợp
các đặc tính vốn có đáp ứng u cầu”, trong đó:
Đặc tính vốn có: là những đặc trƣng tồn tại trong cái gì đó đặc biệt, bền
vững theo thời gian;
Lê Ánh Dương
6
Khoá 2011A
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh
Trường ĐHBK Hà Nội
Yêu cầu: là nhu cầu hay mong đợi đã đƣợc cơng bố, ngầm hiểu chung hay
bắt buộc.
Mặc dù có nhiều định nghĩa khác nhau về chất lƣợng nhƣ trên, nhƣng trong
những năm gần đây khái niệm chất lƣợng đƣợc thống nhất sử dụng rộng rãi là định
nghĩa trong bộ tiêu chuẩn quốc tế ISO. Do vậy, có thể nói chất lƣợng là sự thỏa mãn
yêu cầu trên tất cả mọi mặt: tính năng kỹ thuật, tính kinh tế, thời gian giao hàng, các
dịch vụ liên quan và tính an tồn.
1.1.1.2 Tầm quan trọng của chất lượng sản phẩm
Về nội dung này, Tiến Sĩ J.M. Juran, một chuyên gia nổi tiếng về chất lƣợng
của Mỹ đã khẳng định “Chất lượng và cạnh tranh là những vấn đề phải đặc biệt
chú ý trong thế kỷ 21- thế kỷ chất lượng” [6], qua đó đã thể hiện tầm quan trọng của
chất lƣợng trong nền kinh tế hiện nay:
- Chất lƣợng là sự sống còn của doanh nghiệp: hàng rào thuế quan dần dần
đƣợc tháo gỡ, các doanh nghiệp trong và ngoài nƣớc tự do cạnh tranh,
khách hàng có quyền lựa chọn sản phẩm chất lƣợng, giá cả phù hợp từ mọi
nơi trên thế giới. Chúng ta có thể thấy đƣợc chất lƣợng trở thành chiến lƣợc
lâu dài và quan trọng của doanh nghiệp;
- Chất lƣợng là yếu tố quan trọng quyết định khả năng sinh lời của hoạt động
sản xuất kinh doanh. Vì doanh nghiệp nào cung cấp đƣợc sản phẩm, dịch vụ
đạt chất lƣợng sẽ đạt mức lợi nhuận cao, mọi ngƣời tin dùng, và ngƣợc lại;
- Nâng cao uy tín và tạo đƣợc thƣơng hiệu nhờ khẳng định vị thế của mình
trên thị trƣờng thơng qua chất lƣợng.
1.1.2 Quản lý chất lượng
1.1.2.1 Quá trình phát triển
Qua các thời kỳ phát triển, nhận thức về quản lý chất lƣợng cũng khơng ngừng
hồn thiện để phù hợp với tình hình mới. Đến nay, quá trình hình thành và phát
triển của quản lý chất lƣợng đƣợc chia thành 05 giai đoạn nhƣ Hình 1.1 sau đây:
Lê Ánh Dương
7
Khoá 2011A
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh
QI
QC
QA
Trường ĐHBK Hà Nội
QM
TQM
Quan tâm đến
mối quan hệ giữa
ngƣời cung cấp
Quan tâm đến
và Cty;
mặt kinh tế
giữa Cty và
Thể hiện cho KH
của chi phí
đại lý bán SP
thấy đƣợc về
chất lƣợng
c/tác KTCL
- Trình độ NLĐ
- Phƣơng pháp SX
- Nguyên vật liệu
- Thiết bị
- Thông tin
Là một chứng
cứ cho hệ
thống KTCL
Sự đoàn kết của cả Cty
Sự theo dõi giúp đỡ
Trách nhiệm
bảo đảm chất
lƣợng
Tối ƣu hóa
các chi phí
chất lƣợng
Mục tiêu
tài chính
Quan hệ nội bộ trong
nhóm chất lƣợng &
giữa nhóm với bên
ngồi
Phân tích
các giá trị
Hình 1.1: Các giai đoạn phát triển của quản lý chất lượng
Nguồn: ISO 9000 và TQM, thiết lập hệ thống quản lý tập trung vào chất lượng
và hướng vào khách hàng [10].
Giai đoạn 1: Kiểm tra chất lƣợng (Quality Inspection - QI)
Sản phẩm sản xuất ra trƣớc khi đƣa ra thị trƣờng sẽ đƣợc kiểm tra và loại bỏ
các sản phẩm không đạt yêu cầu, các sản phẩm hƣ hỏng. Trong doanh nghiệp Việt
Nam, hoạt động này đƣợc gọi là KCS (kiểm tra chất lƣợng sản phẩm).
Nhƣ vậy, KCS chính là màng lọc ngăn không cho các sản phẩm xấu ra thị
trƣờng chứ không làm tăng chất lƣợng sản phẩm hay giảm số lƣợng các sản phẩm
hƣ hỏng. Thêm vào đó, cơng việc kiểm tra này phụ thuộc vào sự chủ quan của nhân
viên KCS, tính chất của hàng hố, và có nhiều sản phẩm không thể kiểm tra đƣợc
nhất là các sản phẩm phục vụ quốc phịng.
Lê Ánh Dương
8
Khố 2011A
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh
Trường ĐHBK Hà Nội
Hơn nữa, nhân viên KCS chỉ làm công tác kiểm tra chất lƣợng mà không trực
tiếp sản xuất nên chi phí cho một sản phẩm sẽ tăng cao, chính vì thế phƣơng pháp
đảm bảo chất lƣợng thông qua kiểm tra chất lƣợng sản phẩm khơng cịn phù hợp.
Giai đoạn 2: Kiểm soát chất lƣợng (Quanlity Control - QC)
Để khắc phục những hạn chế của QI, các nhà quản lý đã chuyển sang phƣơng
pháp mới thơng qua đi tìm các ngun nhân của sai hỏng để kiểm soát chúng và đã
đƣa ra 5 yếu tố cần kiểm soát: con ngƣời, phƣơng pháp, nguyên vật liệu, thiết bị,
thông tin sản xuất. Để q trình kiểm sốt chất lƣợng đạt đƣợc hiệu quả, Tiến Sĩ
W.E.Deming đã giới thiệu chu trình Deming, một cơng cụ quan trọng và cần thiết
cho quá trình cải tiến liên tục. Chu trình Deming gồm 4 bƣớc: Plan (hoạch định)Do (thực hiện)- Check (kiểm tra)- Action (điều chỉnh).
Tuy nhiên việc kiểm soát chất lƣợng chỉ nhằm chủ yếu vào quá trình sản xuất
thì chƣa đủ bởi các quá trình trƣớc sản xuất nhƣ mua nguyên vật liệu, quản lý kho,
và các q trình sau sản xuất nhƣ đóng gói, giao hàng…, cũng ảnh hƣởng đến sự
thỏa mãn của khách hàng, từ đó khái niệm đảm bảo chất lƣợng ra đời.
Giai đoạn 3: Đảm bảo chất lƣợng (Quality Assurance - QA)
Khơng dừng lại ở việc kiểm sốt các yếu tố đầu vào và những sai sót trong q
trình sản xuất, các nhà quản lý ngày càng quan tâm nhiều hơn đến chất lƣợng của hệ
thống sản xuất ra sản phẩm nhằm đạt đƣợc hai mục đích:
- Đảm bảo chất lƣợng nội bộ trong tổ chức nhằm tạo lòng tin cho lãnh đạo và
các thành viên trong doanh nghiệp;
- Đảm bảo chất lƣợng với bên ngồi nhằm tạo lịng tin cho khách hàng và
những ngƣời có liên quan rằng yêu cầu chất lƣợng đƣợc thỏa mãn.
Đảm bảo chất lƣợng là toàn bộ các hoạt động có kế hoạch và có hệ thống đƣợc
tiến hành trong hệ thống chất lƣợng và chứng minh đƣợc là đủ sức cần thiết để tạo
sự tin tƣởng thỏa đáng rằng tổ chức sẽ thỏa mãn đầy đủ các yêu cầu chất lƣợng.
Đảm bảo chất lƣợng là kết quả của hoạt động kiểm soát chất lƣợng.
Lê Ánh Dương
9
Khoá 2011A
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh
Trường ĐHBK Hà Nội
Để có một chuẩn mực chung cho hệ thống đảm bảo chất lƣợng, tổ chức tiêu
chuẩn hóa quốc tế ISO đã xây dựng và ban hành bộ tiêu chuẩn ISO 9000. Tiêu
chuẩn này giúp cho các tổ chức có đƣợc một mơ hình chung về đảm bảo chất lƣợng,
đồng thời cũng là một chuẩn mực để khách hàng hay một tổ chức trung gian tiến
hành xem xét đánh giá.
Giai đoạn 4: Quản lý chất lƣợng (Quality management - QM)
Từ việc ngăn chặn những nguyên nhân gây ra tình trạng kém chất lƣợng trong
khâu đảm bảo chất lƣợng ngƣời ta dần hƣớng tới việc phát hiện và giảm thiểu các
chi phí khơng chất lƣợng: chi phí sai hỏng, chi phí sửa chữa. Vậy, QM bao gồm cả
kiểm tra, kiểm soát và đảm bảo chất lƣợng cộng thêm phần tính tốn kinh tế về chi
phí chất lƣợng và các mục tiêu về tài chính, những nội dung này đƣợc cụ thể trong
các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO9001:2008.
Giai đoạn 5: Quản lý chất lƣợng toàn diện (Total Quanlity Management - TQM)
Xu thế cạnh tranh toàn cầu đã làm chất lƣợng trở thành vấn đề sống còn của
nhiều doanh nghiệp, nhiều quốc gia trên thế giới, nó khơng chỉ là mối quan tâm của
các nhà quản lý trong doanh nghiệp mà còn của cả những công nhân sản xuất,
những ngƣời phục vụ cho cơng tác tài chính, kế tốn. Chính vì vậy, để giải quyết
vấn đề chất lƣợng cần có sự tham gia đóng góp của tất cả các thành viên trong tổ
chức và phƣơng thức quản lý chất lƣợng toàn diện (TQM) ra đời.
TQM đƣợc định nghĩa là một phƣơng pháp quản lý của một tổ chức, định
hƣớng vào chất lƣợng, dựa trên sự tham gia của mọi thành viên và nhằm đem lại sự
thành công dài hạn thông qua sự thỏa mãn khách hàng, lợi ích của mọi thành viên
của tổ chức và của xã hội [11].
1.1.2.2 Khái niệm quản lý chất lượng
Từ khái niệm chất lƣợng ở trên, ta rút ra đƣợc nhận xét là chất lƣợng không tự
sinh ra, không phải là một kết quả ngẫu nhiên, mà đƣợc hình thành trên cơ sở tác
động của hàng loạt các yếu tố có liên quan chặt chẽ với nhau. Muốn đạt đƣợc chất
Lê Ánh Dương
10
Khoá 2011A
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh
Trường ĐHBK Hà Nội
lƣợng mong muốn cần phải quản lý đúng đắn các yếu tố này. Hoạt động quản lý
trong lĩnh vực chất lƣợng đƣợc gọi là quản lý chất lƣợng. Cần thiết phải hiểu biết và
kinh nghiệm về quản lý chất lƣợng mới có thể giải quyết bài tốn chất lƣợng.
Quản lý chất lƣợng là một khoa học, nó là một phần của khoa học quản lý.
Quản lý chất lƣợng đã đƣợc áp dụng trong mọi lĩnh vực từ sản xuất đến các loại
hình dịch vụ cho mọi loại hình doanh nghiệp. Quản lý chất lƣợng đảm bảo cho
doanh nghiệp làm đúng các cơng việc phải làm.
Qua q trình phát triển của quản lý chất lƣợng nêu ở trên, khái niệm về quản
lý chất lƣợng đã đƣợc đúc kết theo tiêu chuẩn ISO 9000:2000 là: “Các hoạt động
có phối hợp để định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng” đảm bảo
chính sách chất lƣợng và mục tiêu chất lƣợng đã đề ra; đồng thời thực hiện chúng
bằng các biện pháp nhƣ hoạch định chất lƣợng, kiểm soát chất lƣợng, đảm bảo chất
lƣợng và cải tiến chất lƣợng. Trong đó:
- Chính sách chất lƣợng: Là ý tƣởng và định hƣớng chung của một tổ chức có
liên quan đến chất lƣợng và đƣợc lãnh đạo cao nhất của tổ chức chính thức
cơng bố;
- Mục tiêu chất lƣợng: Điều đƣợc tìm kiếm hay nhằm tới có liên quan đến
chất lƣợng;
- Hoạch định chất lƣợng: Là một phần của quản lý chất lƣợng tập trung vào
việc lập mục tiêu chất lƣợng và quy định các quá trình tác nghiệp cần thiết
và các nguồn lực có liên quan để thực hiện mục tiêu chất lƣợng;
- Kiểm soát chất lƣợng: Là một phần của quản lý chất lƣợng tập trung vào
việc thực hiện các yêu cầu chất lƣợng;
- Đảm bảo chất lƣợng: Là một phần của quản lý chất lƣợng tập trung vào
việc cung cấp lòng tin rằng các yêu cầu sẽ đƣợc bảo đảm thực hiện;
- Cải tiến chất lƣợng: Là một phần của quản lý chất lƣợng tập trung vào việc
nâng cao khả năng thực hiện các yêu cầu chất lƣợng.
Lê Ánh Dương
11
Khoá 2011A
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh
Trường ĐHBK Hà Nội
1.1.2.3 Các nguyên tắc quản lý chất lượng
1.1.2.3.1 Nguyên tắc định hƣớng vào khách hàng
Chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ do khách hàng xem xét quyết định. Các chỉ
tiêu chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ mang lại giá trị cho khách hàng và làm cho
khách hàng thoả mãn và phải là trọng tâm của hệ thống chất lƣợng. Chất lƣợng định
hƣớng vào khách hàng là một yếu tố chiến lƣợc, dẫn tới khả năng chiếm lĩnh thị
trƣờng, duy trì và thu hút khách hàng, nó địi hỏi phải ln nhạy cảm với u cầu
của thị trƣờng, nó cũng địi hỏi ý thức phát triển cơng nghệ, khả năng đáp ứng mau
chóng và linh hoạt các yêu cầu của thị trƣờng. Theo nguyên tắc này, doanh nghiệp
cần:
- Hiểu nhu cầu và mong đợi của khách hàng;
- Thông tin các mong đợi và nhu cầu này trong toàn bộ doanh nghiệp;
- Đo lƣờng sự thoả mãn của khách hàng và có các hành động cải tiến;
- Nghiên cứu các nhu cầu của cộng đồng;
- Quản lý các mối quan hệ của khách hàng và cộng đồng.
1.1.2.3.2 Nguyên tắc lãnh đạo
Lãnh đạo thiết lập sự thống nhất đồng bộ giữa mục đích, đƣờng lối và mơi
trƣờng nội bộ trong doanh nghiệp. Hoạt động chất lƣợng sẽ khơng có hiệu quả nếu
khơng có sự cam kết triệt để của lãnh đạo. Lãnh đạo doanh nghiệp phải có tầm nhìn
cao, xây dựng những giá trị rõ ràng, cụ thể và định hƣớng vào khách hàng. Lãnh
đạo phải chỉ đạo và tham gia xây dựng chiến lƣợc, hệ thống và và các biện pháp huy
động sự tham gia và tính sáng tạo của mỗi nhân viên để xây dựng, nâng cao năng
lực của doanh nghiệp và đạt kết quả tốt nhất có thể đƣợc. Để thực hiện nguyên tắc
này, lãnh đạo doanh nghiệp cần:
- Hiểu biết và phản ứng nhanh với những thay đổi bên trong và bên ngoài;
- Nghiên cứu nhu cầu của tất cả những ngƣời cùng chung quyền lợi;
Lê Ánh Dương
12
Khoá 2011A
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh
Trường ĐHBK Hà Nội
- Nêu đƣợc viễn cảnh trong lai của doanh nghiệp;
- Nêu rõ vai trị, vị trí của việc tạo ra giá trị ở tất cả các cấp trong nội bộ;
- Xây dựng lịng tin và sự tín nhiệm của mọi thành viên;
- Trao quyền bằng cách tạo cho họ chủ động hành động theo trách nhiệm
đồng thời phải chịu trách nhiệm;
- Gây cảm hứng và cổ vũ thừa nhận sự đóng góp của mọi ngƣời;
- Thúc đẩy quan hệ cởi mở, trung thực;
- Giáo dục, đào tạo và huấn luyện;
- Thiết lập các mục tiêu kích thích;
- Thực hiện chiến lƣợc và chính sách để đạt đƣợc mục tiêu này.
1.1.2.3.3 Nguyên tắc mọi thành viên cùng tham gia
Con ngƣời là nguồn lực quan trọng nhất của mọi doanh nghiệp và sự tham gia
đầy đủ với những hiểu biết và kinh nghiệm của họ có thể đƣợc sử dụng cho lợi ích
của của doanh nghiệp. Thành công trong cải tiến chất lƣợng, công việc phụ thuộc
rất nhiều vào kỹ năng, nhiệt tình hăng say trong cơng việc của lực lƣợng lao động.
Do đó những yếu tố liên quan đến vấn đề an toàn, phúc lợi xã hội của mọi thành
viên cần phải gắn với mục tiêu cải tiến liên tục và các hoạt động của doanh nghiệp.
Khi đƣợc huy động đầy đủ, nhân viên sẽ:
- Giám nhận công việc, nhận trách nhiệm để giải quyết các vấn đề;
- Tích cực tìm kiếm các cơ hội để cải tiến, nâng cao hiểu biết, kinh nghiệm
và truyền đạt trong nhóm;
- Tập trung nâng cao giá trị cho khách hàng;
- Đổi mới và sáng tạo để nâng cao hơn các mục tiêu của doanh nghiệp;
- Giới thiệu doanh nghiệp cho khách hàng và cộng đồng;
- Thoả mãn nhiệt tình trong cơng việc và cảm thấy tự hào là thành viên của
doanh nghiệp.
Lê Ánh Dương
13
Khoá 2011A
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh
Trường ĐHBK Hà Nội
1.1.2.3.4 Nguyên tắc quản lý quá trình
Kết quả mong muốn sẽ đạt đƣợc một cách hiệu quả khi các nguồn và các hoạt
động đƣợc quản lý nhƣ một quá trình. Q trình là tập hợp các hoạt động có liên
quan với nhau hoặc tương tác để biến đổi đầu vào thành đầu ra. Lẽ dĩ nhiên, để q
trình có ý nghĩa, giá trị của đầu ra phải lớn hơn đầu vào, có nghĩa là, q trình làm
gia tăng giá trị. Trong một doanh nghiệp, đầu vào của quá trình này là đầu ra của
một q trình trƣớc đó. Quản lý các hoạt động của một doanh nghiệp thực chất là
quản lý các quá trình và các mối quan hệ giữa chúng. Để đảm bảo nguyên tắc này,
cần phải có các biện pháp:
- Xác định quá trình để đạt đƣợc kết quả mong muốn;
- Xác định các mối quan hệ tƣơng giao của các quá trình với các bộ phận
chức năng của doanh nghiệp;
- Quy định trách nhiệm rõ ràng để quản lý quá trình;
- Xác định khách hàng, ngƣời cung ứng nội bộ và bên ngồi q trình;
- Xác định đầu vào và đầu ra của quá trình;
- Nghiên cứu các bƣớc của q trình, các biện pháp kiểm sốt, đào tạo, thiết
bị, phƣơng pháp và nguyên vật liệu để đạt đƣợc kết quả mong muốn.
1.1.2.3.5 Nguyên tắc hệ thống
Không thể giải quyết bài toán chất lƣợng theo từng yếu tố riêng lẻ mà phải
xem xét toàn bộ các yếu tố tác động đến chất lƣợng một cách hệ thống và đồng bộ,
phối hợp hài hoà các yếu tố này. Hệ thống là tập hợp các yếu tố có liên quan hoặc
tương tác với nhau. Phƣơng pháp hệ thống của quản lý là cách huy động, phối hợp
toàn bộ nguồn lực để thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp. Việc xác định,
hiểu biết và quản lý một hệ thống các q trình có liên quan tƣơng tác lẫn nhau đối
với mục tiêu đề ra sẽ đem lại hiệu quả của doanh nghiệp. Theo nguyên tắc này
doanh nghiệp cần:
Lê Ánh Dương
14
Khoá 2011A
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh
Trường ĐHBK Hà Nội
- Xác định một hệ thống các quá trình bằng cách nhận biết các q trình hiện
có hoặc xây dựng q trình mới có ảnh hƣởng đến các mục tiêu đề ra;
- Lập cấu trúc của hệ thống để đạt đƣợc mục tiêu một cách hiệu quả nhất;
- Hiểu sự phụ thuộc lẫn nhau trong các quá trình của hệ thống;
- Cải tiến liên tục thông qua việc đo lƣờng và đánh giá.
1.1.2.3.6 Nguyên tắc cải tiến liên tục
Cải tiến liên tục là hoạt động lặp lại để nâng cao khả năng thực hiện các yêu
cầu. Cải tiến liên tục vừa là mục tiêu, đồng thời cũng là phƣơng pháp của mọi
doanh nghiệp. Muốn có đƣợc khả năng cạnh tranh và mức độ chất lƣợng cao nhất,
doanh nghiệp liên tục cải tiến. Cách thức cải tiến cần phải “ bám chắc” vào công
việc của doanh nghiệp. Để thực hiện cải tiến doanh nghiệp cần:
- Cải tiến liên tục sản phẩm, quá trình và hệ thống là mục tiêu của từng ngƣời
trong doanh nghiệp;
- Áp dụng các phƣơng pháp cơ bản của cải tiến từng bƣớc và cải tiến lớn;
- Cải tiến liên tục hiệu quả và hiệu suất của tất cả các quá trình;
- Giáo dục và đào tạo cho các thành viên về các phƣơng pháp và công cụ cải
tiến nhƣ:
Chu trình PDCA;
Kỹ thuật giải quyết vấn đề;
Đổi mới kỹ thuật cho quá trình;
Đổi mới quá trình;
- Thiết lập các biện pháp và mục tiêu để hƣớng dẫn cải tiến;
- Thừa nhận các cải tiến.
1.1.2.3.7 Nguyên tắc quyết định dựa trên sự kiện
Mọi quyết định và hành động của hệ thống quản lý hoạt động kinh doanh
muốn có hiệu quả phải đƣợc xây dựng dựa trên việc phân tích dữ liệu thơng tin.
Lê Ánh Dương
15
Khố 2011A
