(TIỂU LUẬN) lazada là công ty thương mại điển hình, xây dựng vị thế để trỗi dậy vươn mình trước các đối thủ cạnh tranh

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP. HỒ CHÍ MINH

BÀI THI KẾT THÚC HỌC PHẦN
Môn thi: Quản Trị Học

Họ và tên sinh viên: Cao Ngọc Duyên
MSSV: 030236200027

Lớp học phần: D15

THÔNG TIN BÀI THI
Bài thi có: (bằng số): 15 trang
(bằng chữ): 15 trang

YÊU CẦU
Đề bài: Áp dụng lý thuyết trong môn học Quản trị học để tìm hiểu về các hoạt động quản trị trong
một tổ chức do anh/chị tự chọn và sử dụng kiến thức nhằm hoạch định mục tiêu chiến lược cho tổ
chức trong thời gian 5 năm tới. Mục đích cơ bản để anh/chị hiểu, giải thích và cơ bản áp dụng lý
thuyết để giải quyết được vấn đề trong hoạt động quản trị. Cụ thể:
YÊU CẦU VÀ CẤU TRÚC CHI TIẾT
i. Trang bìa
ii. Mục lục
Phần 1 (1 điểm)
Lời mở đầu
Phần 2 (5 điểm)
• Giới thiệu về tổ chức, tập trung vào tầm nhìn và chiến lược (1 điểm)
• Khái niệm, các chức năng và ý nghĩa của quản trị (1 điểm) • Phân tích mơi trường bên ngồi (1,5
điểm)
• Phân tích mơi trường bên trong (1,5 điểm)
Phần 3 (2 điểm) Đề xuất các mục tiêu chiến lược và ra quyết định lựa chọn mục tiêu phù hợp nhất.
Tài liệu tham khảo và Văn phong và cấu trúc (1 điểm): Diễn đạt mạch lạc, câu đơn giản, rõ

nghĩa, sử dụng đúng từ ngữ, đúng ngữ pháp và chính tả
Hình thức trình bày tiểu luận (1 điểm): Khổ giấy A4, font Times New Roman, cỡ chữ 12. Độ dài
tối đa 15 trang khơng bao gồm trang bìa, mục lục và phụ lục (nếu có). Định dạng file pdf đặt tên với
cú pháp: Họ và tên_MSSV_QTH.

Phần 1..............................................................................................................................................................3

0

1

0


Phần 2..............................................................................................................................................................3
1. Giới thiệu về tổ chức...............................................................................................................................3
1.1. Tầm nhìn của Lazada......................................................................................................................3
1.2. Chiến lược của Lazada....................................................................................................................4
2. Khái niệm, các chức năng và ý nghĩa của quản trị...............................................................................4
2.1. Khái niệm của quản trị....................................................................................................................4
2.2. Chức năng của quản trị...................................................................................................................5
2.2.1. Chức năng hoạch định..............................................................................................................5
2.2.1. Chức năng tổ chức....................................................................................................................5
2.2.1. Chức năng lãnh đạo..................................................................................................................5
2.2.1. Chức năng kiểm sốt................................................................................................................5
2.3. Ý nghĩa của quản trị........................................................................................................................6
3. Phân tích mơi trường bên ngồi............................................................................................................6
3.1. Mơi trường vĩ mơ.............................................................................................................................6
3.1.1. Yếu tố kinh tế............................................................................................................................6
3.1.2. Yếu tố chính trị và pháp luật....................................................................................................7

3.1.3. Yếu tố văn hóa – xã hội.............................................................................................................8
3.1.4. Yếu tố tự nhiên..........................................................................................................................8
3.1.5. Yếu tố công nghệ.......................................................................................................................8
3.1.6. Môi trường quốc tế...................................................................................................................9
3.2. Môi trường vi mô.............................................................................................................................9
3.2.1. Cạnh giữa các đối thủ trong ngành.........................................................................................9
3.2.2. Khả năng thương lượng của khách hàng..............................................................................11
3.2.3. Khả năng thương lượng của nhà cung cấp...........................................................................12
3.2.4. Mối đe dọa từ đối thủ tiềm ẩn................................................................................................12
3.2.5. Mối đe dọa từ sản phẩm thay thế...........................................................................................12
4. Phân tích mơi trường bên trong..........................................................................................................13
Phần 3............................................................................................................................................................13
1. Đề xuất các mục tiêu chiến lược..........................................................................................................13
2. Ra quyết định lựa chọn mục tiêu.........................................................................................................16

BÀI LÀM
2

0

0


Phần 1
Đối với bất kỳ lĩnh vực nào, doanh nghiệp đều mong muốn bộ máy tổ chức của mình hoạt động
trơn tru, thực hiện các chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả. Chính vì vậy, từ lâu quản trị học đã sớm
được đưa vào nghiên cứu, bàn luận. Quản trị học ngày càng thể hiện vai trị của mình trong thực
tiễn cả về tính khoa học lẫn nghệ thuật.
Càng đối diện với thách thức trong thời điểm dịch bệnh Covid-19, việc hoạch định mục tiêu chiến
lược càng trở nên cấp thiết để cứu doanh nghiệp thốt khỏi khó khăn, biến mất khỏi thị trường. Vì

vậy, vai trị của nhà quản trị được chú trọng hơn cả. Nếu chiến lược đúng hướng, tìm thấy cơ hội đổi
mới trong thách thức sẽ còn đưa tổ chức lên một tầm cao mới.
Trong thời gian khoảng hơn 6 tháng kể từ lệnh phong tỏa diện rộng trên cả nước, khi các ngành
kinh tế đồng loạt dừng sản xuất, kinh doanh, thì thương mại điện tử như một “cú huých” chống bẩy
cả nền kinh tế. Tuy nhiên, không phải các công ty thương mại không có những có khăn và thiệt hại
riêng. Việc đứng vững trước tình hình như vậy, mặc dù yếu tố may mắn của thời thế cũng có, nhưng
hơn hết đó cịn là thành quả từ việc thực hiện mục tiêu, chiến lược của bộ phận nhà quản trị. Việc ra
quyết định trong hồn cảnh hỗn loạn khơng hề dễ dàng, cần vận dụng đúng đắn các phân tích mơi
trường bên ngồi, bên trong, tiềm lực và hạn chế hiện tại. Để hiểu rõ hơn các khía cạnh trong quản
trị học được nêu trên, Lazada là cơng ty thương mại điển hình, xây dựng vị thế để trỗi dậy vươn
mình trước các đối thủ cạnh tranh.

Phần 2
1. Giới thiệu về tổ chức
Lazada Việt Nam là tập đoàn thương mại điện tử đa quốc gia của Lazada Group và hiện đang có chi
nhánh tại Indonesia, Philippin, Singapore, Thái Lan, Việt nam và Malaysia. Lazada Group lại thuộc
sở hữu của tập đoàn Alibaba, nền tảng thương mại điện tử (TMĐT) lớn nhất thế giới (tính theo
Tổng giá trị giao dịch hàng hóa).
Sau khi nhận đầu tư lớn từ Alibaba, sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của Lazada đã đồng bộ với
Alibaba qua định hướng nâng cao trải nghiệm mua sắm cho người dùng và phát triển nền kinh tế
trong khu vực thông qua thương mại và cơng nghệ.
1.1. Tầm nhìn của Lazada
Theo mục tiêu "giúp mọi người có thể kinh doanh dễ dàng ở bất kỳ đâu", Lazada Việt Nam hiện
đang phối hợp với Alibaba.com để hỗ trợ cho các thương hiệu và nhà bán hàng nội địa mang hàng
hóa ra thị trường tồn cầu. Vì thực tế nhiều doanh nghiệp Việt Nam rất giỏi sản xuất nhưng vẫn
chưa tạo dựng được thương hiệu. Do đó, các phản hồi trực tiếp của khách hàng về chất lượng sản
phẩm, thiết kế và dịch vụ thơng qua nền tảng và chương trình kết hợp với Alibaba.com sẽ thúc đẩy
các doanh nghiệp này đổi mới và phát triển nhanh hơn nữa.

3

0

0


1.2. Chiến lược của Lazada
Chiến lược phát triển bền vững của TMĐT Lazada tại Việt Nam, nhìn chung, muốn giảm thiểu cạnh
tranh bằng cách tập trung đẩy mạnh phát triển đa kênh, từ trực tuyến đến ngoại tuyến (online to
offline - O2O). Cụ thể là hợp tác với các thương hiệu và doanh nghiệp đang hoạt động đơn thuần
trên các kênh ngoại tuyến để trao đổi và thúc đẩy lượng truy cập trực tuyến. Ngoài ra, Lazada nhấn
mạnh đầu tư rất nhiều cho các thị trường trọng điểm Việt Nam ở hai khía cạnh chính là đội ngũ
cơng nghệ hùng mạnh; Logistics và cơ sở hạ tầng.
2. Khái niệm, các chức năng và ý nghĩa của quản trị
2.1. Khái niệm của quản trị
Có nhiều khái niệm về quản trị đã được đưa ra, đúc kết, trình bày từ các tác giả nổi tiếng trong lĩnh
vực này và có thể chia thành 3 nhóm với những đặc điểm khác nhau.
(1) “Quản trị là tiên liệu”: lường trước các tình huống xảy ra trong tương lai, đồng thời sẵn sàng tìm
cách ứng phó. Khơng thể phủ nhận tính đúng đắn qua khái niệm này, nhưng nhiệm vụ của quản trị
là tiên liệu thơi thì chưa đủ.
“Quản trị là đạt mục tiêu thơng qua và cùng người khác”. Ở khái niệm này, ngoài đạt mục tiêu,
thì hoạt động quản trị cịn có sự tương tác theo 2 cách thức “thông qua” và “cùng” tương ứng, chiều
dọc và ngang. Chiều dọc thể hiện giữa người cấp trên và cấp dưới. Chiều ngang thì giữa những
người cùng cấp.
“Quản trị là ra quyết định”. Không thể phủ nhận việc ra quyết định về đầu tư, phân phối ngân
sách... là điều tất yếu và rất quan trọng. Nhưng chỉ dừng lại ở điều này thơi thì cũng vẫn chưa đủ.
(2) “Quản trị là thiết lập và duy trì một mơi trường trong đó mỗi con người làm việc chung theo tập
thể có thể hoạt động một cách hiệu quả nhằm đạt mục tiêu chung” (Koontz, O’Donnell & Weihrich,
1980).
Nghĩa là những người có mục tiêu chung để đạt hiệu quả thì cần làm việc tập thể trong một bối cảnh

chung mà nhà quản trị là người thiết lập và duy trì.
(3) “Quản trị là tiến trình làm việc với và thông qua người khác để đạt các mục tiêu tổ chức trong
môi trường thay đổi. Trọng tâm của tiến trình này là kết quả và hiệu quả của việc sử dụng những
nguồn lực có hạn của tổ chức” (Robert Kreitner, 2008).
Bên cạnh hàm chứa những ý đã nêu trên, điểm nhấn mạnh quan trọng trong khái niệm này là sự
thay đổi của mơi trường và nguồn lực. Ví dụ khi nền kinh tế đang khủng hoảng, các yếu tố về tự
nhiên, các đối thủ cạnh tranh như thế nào sẽ kéo theo ảnh hưởng đối với việc quản trị.
“Management is the attainment of organizational goals in an effective and efficient manner through
planning, organizing, leading, and controlling organizational resources” (Draft, 2007).
Tạm dịch: quản trị là việc đạt được mục tiêu tổ chức một cách hiệu quả và hiệu suất thơng qua
hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm sốt nguồn lực của tổ chức đó. Tuy ngắn gọn nhưng khái
niệm này đúc kết, hàm chứa những điểm mấu chốt quan trọng nhất của quản trị.
4

0

0


2.2. Chức năng của quản trị
2.2.1. Chức năng hoạch định
Trọng tâm của chức năng hoạch định là việc thiết lập mục tiêu thơng qua xác định nguồn lực sẵn có.
Từ đó, tìm ra phương pháp tốt nhất (gồm giải pháp chiến lược tổng thể và các kế hoạch tác nghiệp
cụ thể), phối hợp lại với nhau để hoàn thành mục tiêu.
Việc xác lập mục tiêu trong một tổ chức bao gồm cụ thể hóa mục tiêu, đồng nghĩa với việc trả lời
các câu hỏi: Mục tiêu là gì? Khi nào thì thực hiện và hồn thành? Sẽ thực hiện như thế nào.
2.2.1. Chức năng tổ chức
Tùy theo tình hình thị trường, mà chức năng tổ chức cần phải linh hoạt. Một doanh nghiệp có tiềm
năng phát triển bền vững hay không thường được đánh giá qua cách vận hành cấu trúc của doanh
nghiệp. Một cơ cấu tốt là khi các yếu tố về nguồn lực về tài chính, nhân sự, nguyên vật liệu… được

xây dựng, liên kết chặt chẽ, gắn bó với nhau
Thực hiện chức năng tổ chức thường theo quy trình:


Xây dựng cơ cấu tổ chức



Phân cơng nhiệm vụ



Thiết lập thẩm quyền (trách nhiệm)



Phân bổ và sắp xếp nguồn lực con người



Phối hợp các nguồn lực để đạt được mục tiêu

2.2.1. Chức năng lãnh đạo
Chức năng này được thực hiện thông qua việc dẫn dắt, động viên, hướng dẫn, thúc đẩy, điều khiển
những hoạt động của người khác, chọn lọc kênh thông tin hiệu quả, giải quyết xung đột, hỗ trợ
thuộc cấp làm việc hiệu quả.
Nói một cách cụ thể hơn nhà quản trị lãnh đạo tốt sẽ biết nhìn nhận ở nhân viên của mình điểm nào
tốt, cịn thiếu sót gì, và giao cơng việc phù hợp với năng lực và điểm mạnh đó. Ln giao tiếp,
truyền đạt cởi mở, khuyến khích sự sáng tạo để nhân viên của mình phát huy hết tiềm năng. Chính
vì vậy, mà chức năng lãnh đạo trong quản trị ngày nay là một cái mới, hàm chứa tính nhân văn, tính

con người hơn. Đôi khi trái ngược với quản trị trước đây được coi là khơ khan, cứng ngắc, thì lãnh
đạo ngày nay đi vào lòng người và tạo ảnh hưởng hơn, mang nghệ thuật hơn.
2.2.1. Chức năng kiểm soát
Nhà quản trị thực hiện chức năng này cần phải giám sát hoạt động, phát hiện và điều chỉnh kịp thời
nếu có sai lệch so với kế hoạch (so sánh kết quả với mục tiêu) nhằm đảm bảo tổ chức đang đi đúng
mục tiêu đã đề ra. Chẳng hạn, yêu cầu đối với mỗi nhân viên trong 1 tuần làm ra 100 sản phẩm để
kịp giao cho đối tác, nhưng trong 2 tuần gần đây đều không đạt đủ số lượng. Nhà quản trị cần tìm ra
nguyên nhân và khắc phục tình trạng này nhanh chóng, có thể đến từ máy móc cũ kỹ, năng suất
khơng cịn được đảm bảo, thiếu ngun vật liệu...

5

0

0


2.3. Ý nghĩa của quản trị
Ý nghĩa quản trị đối với cá nhân doanh nghiệp thể hiện ở việc sử dụng nguồn lực có giới hạn để đạt
được kết quả tốt nhất dựa vào 2 tiêu chí: hiệu suất và hiệu quả.
Trong đó, hiệu suất chỉ sự so sánh giữa kết quả và chi phí. Hoạt động kinh doanh đúng cách sẽ giúp
tăng hiệu suất qua 2 cách thức. Một là tăng kết quả mà chi phí khơng đổi và hai là giảm chi phí mà
kết quả khơng đổi. Hiệu quả thì chỉ việc hồn thành đúng mục tiêu đã đề ra.
Ngồi ra, quản trị ngày nay khơng chỉ dừng với mức ý nghĩa cho nội bộ, chỉ quan tâm đến lợi ích
của mình, mà cịn cho xã hội. Theo triết lý 3P trong quản trị doanh nghiệp cần chú trọng vào “giá trị
bền vững” chứ không đơn giản chỉ mang lại lợi nhuận. Mơ hình phát triển doanh thương mới sẽ bao
gồm Profit - đánh giá vào mức lợi nhuận, People - yếu tố phát triển tài năng con người và Planet tác động của quy trình doanh nghiệp với môi trường tự nhiên.
People: phát triển xã hội, cải thiện về nguồn lao động, cải thiện những tri thức, cuộc sống của cộng
đồng, nuôi dưỡng nguồn lực tiềm tàng cho bản thân công ty và xã hội. Ở một số chương trình như
Management Trainee của các tập đồn đa quốc gia như Unilever, Pepsi, P&G, Grab, Lazada... giúp

giáo dục và huấn luyện các sinh viên mới ra trường nắm bắt được những kiến thức và kỹ năng thực
tiễn nhằm đáp ứng các nhu cầu trong công việc, trở thành quản lý tương lai
Planet: những việc làm của công ty làm cho mơi trường sống ngày càng an tồn, và tốt đẹp hơn,
hoặc cắt bỏ, thay thế khiến quy trình sản xuất “xanh” hơn, áp dụng những công nghệ mới giúp xử lý
chất thải tốt hơn, hoặc tái sử dụng các chất thải.
Profit: Một khi cơng ty có lợi nhuận thì mới phát triển được, ngồi việc đóng góp vào ngân sách
quốc gia, cơng ty cịn đem đến nhiều việc làm hơn cho cộng động và quốc gia hay khu vực mà mình
hồn hoạt động, từ đó giúp việc giao thương, ln chuyển hàng hóa trở nên thơng suốt.
3. Phân tích mơi trường bên ngồi
3.1. Mơi trường vĩ mơ
3.1.1. Yếu tố kinh tế
Những ảnh hưởng về mặt kinh tế rõ nét nhất diễn ra trong quý III/2021 khi tình hình dịch bệnh căng
thẳng nhất. Tổng sản phẩm trong nước (GDP) quý III/2021 ước tính giảm 6,17% so với cùng kỳ
năm trước, là mức giảm sâu nhất kể từ khi Việt Nam tính và cơng bố GDP q đến nay.
Dịch Covid-19 diễn biến phức tạp, ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động thương mại và dịch vụ.
Ngành bán buôn, bán lẻ giảm 3,1% so với cùng kỳ năm trước, làm giảm 0,3 điểm phần trăm trong
tốc độ tăng tổng giá trị tăng thêm của toàn nền kinh tế; ngành vận tải kho bãi giảm 7,79%, làm giảm
0,47 điểm phần trăm.
Tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ tiêu dùng tháng Chín năm 2021 ước tính đạt 308,8
nghìn tŽ đồng, giảm 28,4% so với cùng kỳ năm trước; quý III đạt 915,7 nghìn tŽ đồng, giảm 28,3%.
Tính chung 9 tháng năm 2021, tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ tiêu dùng đạt

6

0

0


3.367,7 nghìn tŽ đồng, giảm 7,1% so với cùng kỳ năm trước, nếu loại trừ yếu tố giá giảm 8,7%

(cùng kỳ năm 2020 giảm 5,1%).
Sản xuất công nghiệp trong quý III/2021 gặp nhiều khó khăn do ảnh hưởng của dịch Covid-19 diễn
biến phức tạp, nhất là tại các địa phương có khu cơng nghiệp lớn phải thực hiện giãn cách xã hội
kéo dài. Giá trị tăng thêm ngành công nghiệp quý III/2021 giảm 3,5% so với cùng kỳ năm trước.
Vận tải hành khách tháng Chín ước tính đạt 80,9 triệu lượt khách vận chuyển, giảm 70,7% so với
cùng kỳ năm trước và luân chuyển 2,4 tŽ lượt khách.km, giảm 79,2%; quý III năm nay ước tính đạt
247,6 triệu lượt khách vận chuyển, giảm 69,6% so với cùng kỳ năm trước và luân chuyển đạt 7,8 tŽ
lượt khách.km, giảm 78,1%.
Như vậy, trên vị thế là một sàn thương mại điện tử, yếu tổ quan trọng về hàng hóa và vận chuyển
đều ảnh hưởng và tạo sức ép đối với Lazada. Khi các công ty dừng sản xuất, các mặt hàng về tiêu
dùng (chiếm chủ yếu) trở nên khan hiếm trong khi nhu cầu tăng cao. Hệ sinh thái các buôn bán nhỏ,
lẻ cấu thành chính nên thương mại điện tử với các gian hàng, khơng sản xuất sẽ khơng có nguồn
hàng. Hơn nữa, đa số các đại lý nhỏ lẻ thường khơng có mặt bằng hoặc mặt bằng chỉ đủ trưng bày
chứ không đáp ứng được dự trữ. Đồng thời, khoảng thời gian diễn ra dịch Covid âm ỉ qua nhiều giai
đoạn (phong tỏa => hạn chế nguồn lực sản xuất), thường các doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng
thiết yếu (có hạn sử dụng của sản phẩm) cũng khơng có hàng trữ kho đáp ứng đủ cho nhu cầu trên
cả nước. Làm sao để linh hoạt không tắc nghẽn nguồn hàng, lực lượng vận chuyển vẫn lưu thông là
một bài tốn khó cho Lazada.
3.1.2. Yếu tố chính trị và pháp luật
Lần lượt các chỉ thị 15, 16, 19 việc tập trung đơng người, khoảng cách an tồn, các cơ sở kinh
doanh, hoạt động vận tải phải hạn chế di chuyển, và các công văn về phong tỏa khu vực được chính
phủ ban hành. Đây có thể coi là yếu tố hai mặt thuận lợi và khó khăn đối với Lazada.
Về cơ hội, khi hạn chế di chuyển, lựa chọn tối ưu nhất là đặt hàng từ siêu thị, các sàn thương mại và
cộng thêm sự hỗ trợ truyền thông, khuyến khích của nhà nước kêu gọi người dân mua hàng online.
Tuy nhiên, đối với siêu thị trước nay vẫn luôn chú trọng vào việc bán trực tiếp cho người tiêu dùng
nhiều hơn. Người ta thích cảm giác vơ siêu thị vì tận hưởng cảm giác được đi lại mua sắm, lựa chọn
như một hình thức hưởng thụ. Nên các chuỗi siêu thị còn yếu kém, và chưa xây dựng được chuỗi
cung ứng và vận chuyển mạnh mẽ như thương mại điện tử. Các đơn hàng ở siêu thị thường đặt
xong sẽ bị báo hủy vỉ quá tải hoặc lý do là chưa kiếm được nguồn vận chuyển. Và dù có chốt đơn,
nhưng thời gian giao hàng thậm chí cịn lâu hơn các sàn thương mại. Ngược lại, Lazada đã làm rất

tốt ở mảng này, thậm chí cịn vượt trội hơn các sàn thương mại khác trong khoảng thời gian diễn ra
dịch bệnh. Cụ thể sẽ được phân tích phía sau.
Về khó khăn, việc ban hành các chính sách của chính phủ cũng bao hàm việc quy trình, thủ tục để
lưu thông cho các mặt hàng thiết yếu cũng phức tạp: test Covid, giấy thơng hành, đi những khung
đường vịng gấp đơi do lệnh phong tỏa. Ngồi chi phí test Covid cho tài xế chở hàng, các shipper
7

0

0


cũng là vấn đề ngân sách nan giải của Lazada thì quy trình để nhận được giấy thơng hành, và đi test
cũng rất vất vả. Các bệnh viện lớn tập trung chữa trị cho bệnh nhân. Xét nghiệm sẽ được cấp phép
cho các điểm y tế tư nhân. Nhu cầu ở thời điểm đang tăng cao, việc xét nghiệm có khi mất cả nửa
buổi ban ngày và chi phí đắt đỏ.
3.1.3. Yếu tố văn hóa – xã hội
Tác động rõ nhất mà thương mại điện tử nói chung và Lazada nói riêng lên văn hóa - xã hội là sự
thay đổi thói quen mua hàng truyền thống. Với người trung niên và cao tuổi niềm tin vào kỳ vọng
mua hàng trực tuyến sẽ giống như mua hàng thông thường chưa đủ lớn do thiếu trải nghiệm. Chủ
yếu tác động số đơng từ việc thiếu kiến thức mày mị cơng nghệ, và thiếu kinh nghiệm chọn lựa
trong lượng thông tin khổng lồ trên sàn điện tử. Tuy nhiên, Lazada nhận thấy “rơi vào tình thế bắt
buộc” này, nhằm đẩy mạnh truyền thông và marketing vào lúc dịch cao điểm, củng cố niềm tin cho
khách hàng hơn. Theo báo cáo do Lazada - nền tảng thương mại điện tử hàng đầu ở Đơng Nam Á cơng bố mới đây, có tới 52% người bán hàng ở Indonesia, Philippines, Thái Lan, Việt Nam,
Malaysia và Singapore đã đạt mức tăng trưởng doanh thu cao trong nửa đầu năm 2021.
3.1.4. Yếu tố tự nhiên
Các yếu tố mơi trường tự nhiên: khí hậu, thời tiết, cảnh quan, tài ngun, mơi trường sinh thái…
gần như khơng có tác động gì cần chú trọng đến một cơng ty thương mại như Lazada. Nhưng không
thể không kể đến mạng lưới Logistics, hệ thống phương tiện vận chuyển đa số từ dịch vụ của
thương mại điện tử có tác động đến ô nhiễm môi trường, ảnh hưởng hạ tầng, đường xá. Các hoạt

động thư điện tử Email cũng nhiều đáng kể. Tuy nhiên, đây là vấn đề nhìn chung phải đánh đổi của
cả nền kinh tế chứ không riêng doanh nghiệp nào, chỉ cần ảnh hưởng không đến mức phải lên án,
hoặc có những chính sách, chiến dịch góp phần bảo vệ môi trường hằng năm.
3.1.5. Yếu tố công nghệ
Với cam kết lâu dài, Lazada đã tiến hành đầu tư rất nhiều cho thị trường trọng điểm Việt Nam. Cụ
thể, Lazada có đội ngũ hàng trăm kỹ sư cơng nghệ và là một trong số rất ít những nền tảng toàn
diện, hội tụ đầy đủ các bộ phận và cung cấp dịch vụ từ đầu đến cuối. Cơ sở hạ tầng hỗ trợ phát sóng
trực tuyến (livestream) và trị chơi để tăng sự tương tác, cũng như một giải pháp thanh toán kỹ thuật
số cho người bán và khách hàng. Với tiềm lực như vậy, Lazada tin tưởng vào sự tăng trưởng bền
vững và đầu tư lâu dài về mọi mặt.
Logistics và cơ sở hạ tầng cũng là mối quan tâm hàng đầu của Lazada. Hiện nay, Lazada đang sở
hữu một đội ngũ giao nhận, vận tải và hạ tầng kho bãi lớn nhất trong thị trường TMĐT ở Việt Nam.
Tại Việt Nam, Lazada sử dụng một mơ hình kết hợp giữa xây dựng công ty e-logistics và chủ động
hợp tác với bên thứ ba để cùng phát triển và hoàn thiện hệ thống giao nhận, nâng tầm chất lượng
tổng thể của thị trường TMĐT tại Việt Nam.

8

0

0


3.1.6. Môi trường quốc tế
Lazada Global hay viết tắt là LazGlobal là một dịch vụ mua hàng quốc tế trên trang thương mại
điện tử Lazada.vn. Nó giúp người tiêu dùng Việt Nam có thể mua được những sản phẩm, dịch vụ từ
các gian hàng, thương hiệu quốc tế. Lazada Group là một hệ thống bán hàng rất lớn có chi nhánh ở
6 nước trong khu vực Đông Nam Á. Việt Nam chỉ là 1 trong 6 chi nhánh này, và những gian hàng từ
các chi nhánh khác trở thành gian hàng LazGlobal của Việt Nam. Như vậy ở Việt Nam có gian hàng
chính hãng thì ở 5 nước cịn lại cũng có những gian hàng chính hãng như thế. Đó là lý do vì sao ở

trong danh sách sản phẩm LazGlobal vừa có sản phẩm LazMall vừa có sản phẩm LazGlobal. Ngồi
ra thì trên LazGlobal cịn có các gian hàng đến từ nhiều nước khác như Nhật Bản, Hàn Quốc, Thái
Lan… Đó hầu hết là những gian hàng uy tín được Lazada chọn lọc kỹ lưỡng trước khi đặt vào
Lazada Global. Đại đa số các gian hàng này là hàng của Châu Á.
Có thể thấy, nhờ sự phát triển thị trường từ tập đoàn Alibaba, Lazada kết nối với nhiều nền tảng
thương mại điện tử nước ngồi để hình thành một hệ thống mua sắm quốc tế. Như vậy, Lazada đang
trở thành một người trung gian cực lớn để có thể kết nối người tiêu dùng Việt Nam với thế giới
3.2. Môi trường vi mô
3.2.1. Cạnh giữa các đối thủ trong ngành
Giải thưởng Nền tảng thương mại điện tử tốt nhất tại Tech Awards 2021 là minh chứng rõ ràng nhất
cho những nỗ lực tối ưu trải nghiệm người dùng của Lazada trong năm qua.
Tuy nhiên, một doanh nghiệp vươn lên ở thời điểm hiện tại cũng đồng nghĩa với việc các đối thủ
cạnh tranh cũng sẽ có chiến lược vươn mình trong tương lai. Vấn đề đặt ra là bản thân các doanh
nghiệp phải biết phát huy điểm mạnh của mình, khắc phục những điểm cịn thiếu sót khi so sánh
ưu-nhược với đối thủ. Với Lazada Việt Nam thì khơng xa lạ gì với việc phải cạnh tranh với ông
trùm Shopee hiện tại, đặc biệt ở một số tiêu chí nổi bật cần phân tích sau đây.
Tiêu chí
Giao diện

Lazada


Shopee

Đường truyền vẫn còn kém



hơn


Dễ dùng, đường truyền tải nhanh,
chi tiết nhưng vẫn rất thuận tiện

Nhồi nhét và rối rắm chồng



chéo nhiều gam màu, khó tiếp

Nổi bật những thơng tin quan
trọng, gam màu cam chủ đạo

cận với người mới dùng.
Vận chuyển

Chiến lược ưu tiên phát triển đội giao Từ trước đến nay đã phối hợp với khoảng

và giao hàng hàng và vận chuyển riêng có khả năng 10 đơn vị vận chuyển: VNpost, viettel
tự vận chuyển hơn 80% lượng đơn post, Giao hàng nhanh, J&T...
hàng của Lazada trên thị trường.

Mã giảm giá



sản phẩm: đa dạng mã giảm



9

0

0

sản phẩm: đa dạng, nhưng giá trị


giá từ sản cho đến shop. Điểm

không cao, chủ yếu giật tít như

sáng: voucher tích lũy- mỗi

giảm 50% tối đa 1 nghìn đồng

150 nghìn đồng giá của sản




miễn phí giao hàng: thường dành

phẩm giảm 15 nghìn đồng

cho các đơn hàng có giá trị lớn, và

miễn phí giao hàng: từ các

chỉ vào các dịp định kỳ. Ngày

đơn nhỏ lẻ cho tới đơn có giá

thường giá vận chuyển rất cao

trị lớn đều áp dụng giảm giá



vận chuyển hoặc phí sẽ rất

người dùng tự chọn mã giảm giá
và thao tác

thấp.


mã giảm sau khi được thu thập
sẽ áp dụng tự động

Mặt hàng



Điểm nhấn ở các gian hàng có



thương hiệu là chủ yếu. Các

Hệ sinh thái gian hàng: sản phẩm,
nguồn hàng cực kỳ đa dạng

gian hàng nhỏ lẻ chưa nhiều


Đa dạng mặt hàng còn là điểm
yếu

Giải quyết



khiếu nại


Chăm sóc khách hàng nhiệt



Shopee gần như khơng can thiệp

tình.

vào đánh giá giữa khách hàng vào

Bồi hồn sản phẩm hoặc

người bán.

voucher khi có vấn đề về sản
phẩm dịch vụ



Hay có tình trạng khóa tài khoản
khách hàng

(Bảng tóm tắt các tiêu chí so sánh giữa Lazada và Shopee)

(Số liệu theo iPrice)
Về giao diện, trải nghiệm khơng hài lịng ở Lazada nhất là khi muốn đọc mô tả của sản phẩm đi qua
các bước: lướt mục mã giảm => review của người mua => nút theo dõi gian hàng => ảnh nén của
10

0

0


các sản phẩm nổi bât“khác => biển quảng cáo của shop => mô tả sản phẩm. Nếu mô tả dài sẽ tự
động nhảy trang, gây khó chịu. Đây có thể coi là điểm yếu của Lazada so với các sàn thương mại
khác. Chính vì vậy mà trên bảng xếp hạng lưu lưu lượng truy cập hàng tháng của các sàn thương
mại điện tử tại Việt Nam, mặc dù đứng thứ 2 Lazada vẫn còn cách xa rất nhiều so với Shopee.
Về vận chuyển và giao hàng, phát triển dịch vụ giao vận đa kênh (MCL) - xử lý đơn hàng toàn diện
giúp các nhà cung cấp dịch vụ thương mại điện tử và các thương hiệu hoàn thiện khâu giao vận
logistics một cách thơng suốt. Theo đó, dù người tiêu dùng đặt mua hàng trên Lazada hay bất cứ
nền tảng thương mại điện tử nào, Lazada Logistics cũng sẽ tiếp nhận và giao tất cả các đơn hàng.
Nhờ vậy, hoạt động giao hàng của nền tảng thương mại điện tử này diễn ra thông suốt, bất chấp ảnh

hưởng của dịch bệnh giai đoạn cao điểm của làn sóng Covid-19 lần thứ 4. Và người giao hàng
(shipper) của Lazada chính là những người đầu tiên giao vận trên đường phố ngay sau khi TPHCM
nới lỏng lệnh giãn cách xã hội.
Khi dịch bệnh căng thẳng, sàn thương mại như Shopee phần lớn phương thức giao hàng là phối
hợp, chưa có đội ngũ và nguồn lực riêng thì cầu nối với bên vận chuyển rất khó khăn. Đă t“ đơn nào
người bán sẽ hủy hoăc“ nhắn tin kêu khách hàng hủy. Đơn nào không hủy sẽ được cài lại thời gian
rất lâu, khoảng sau hơn 1 tháng. Cùng lúc đó, các đơn của Lazada vẫn được ship bình thường, chỉ
có châm
“ hơn thường ngày không đáng kể. Như vậy, chiến lược ưu tiên phát triển của Lazada bằng
việc xây dựng một hệ thống logistics vững chắc của riêng mình đã phát huy tối đa hiệu quả làm
bước vươn mình trước các đối thủ cạnh tranh
Về mặt hàng, khuyết điểm lớn thứ hai của Lazada sau vấn đề về giao diện. Thói quen của người
mua hàng online thường sẽ đọc đánh giá có hình ảnh, coi lượt bán của sản phẩm để đưa ra quyết
định an toàn nhất. Doanh số bán hàng của Lazada thường thuộc gian hàng LazMall, các gian hàng
nhỏ lẻ, bách hóa đồ gia dụng có giá trị thấp chưa được chú trọng. Mà chính những gian hàng như
thế mới tạo nên độ phong phú nguồn hàng. Và hoạt động bán hàng rơi vào chuỗi xấu: hạn hẹp
nguồn hàng => lượng truy cập thấp => doanh số chưa bứt phá hết tiềm năng => thiếu đánh giá sản
phẩm => khách hàng chuyển qua đối thủ dồi dào nguồn hàng hơn.
Tóm lại, ở bất kì doanh nghiệp nào cũng sẽ có mặt lợi thế cạnh tranh và nhược điểm riêng. Lazada
trong năm 2021 đã phát huy được khả năng của mình trong yếu tố chuỗi cung ứng và vận chuyển
hàng hóa. Nhưng khơng đồng nghĩa các mặt kém khác khơng cịn tồn đọng, mà còn cần học hỏi từ
đối thủ cạnh tranh để hoạt động tốt và hiệu quả hơn thế nữa.
3.2.2. Khả năng thương lượng của khách hàng
Dù với bất kì dịch vụ nào, khách hàng là người tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, là yếu
tố quan trọng quyết định đầu ra của sản phẩm. Mặc dù sự tương tác giữa sàn điện tử và khách hàng
không hiển hiện rõ nét và bị động, nhưng tính chủ động của khách hàng trong việc chọn lựa mua
hàng hoặc đổi sang dịch vụ khác là rất cao. Đặc biệt về giá cả, đồng ý các công ty thương mại như
Lazada có khả năng cạnh tranh giá với các nhà bán lẻ trực tiếp rất tốt, nhưng sự so sánh giữa các
11

0

0


sàn thương mại để mua cùng sản phẩm mà lựa chọn giá bên nào thấp hơn là rất sát xao. Khả năng
thương lượng của khách hàng trong trường hợp này rất linh hoạt và chủ động, thao tác so sánh đơn
giản. Đặt ra vấn đề cạnh tranh về giá cho doanh nghiệp thương mại điện tử như Lazada khi đối đầu
với ông lớn Shopee, Tiki...
3.2.3. Khả năng thương lượng của nhà cung cấp
Dựa trên nhược điểm gian hàng nhỏ lẻ còn chưa nhiều, mặt hàng sản phẩm còn chưa phong phủ.
Các gian hàng này đóng vai trị như nhà cung cấp, nếu thực sự muốn mở rộng hệ sinh thái như mục
tiêu Lazada hướng tới thì cần đáp ứng các yêu cầu mà bên cung cấp đưa ra. Hiện nay, đối với gian
hàng mới đăng ký Lazada chỉ cho phép bán 5 đơn/ ngày kéo dài trong 1 tháng, đây cũng là một
điểm trừ rất lớn khiến các gian hàng này e ngại, muốn đầu quân ở sàn thương mại khác. Các nhãn
hàng thương hiệu lớn hay nhỏ ngày nay cũng yêu cầu cao hơn về việc như hỗ trợ miễn phí giao
hàng cho shop bao nhiêu tháng một năm, đạt số lượng bán bao nhiêu sẽ được ưu đãi thêm... Đây
cũng là một khía cạnh cần đong đếm, và có chính sách phù hợp.
3.2.4. Mối đe dọa từ đối thủ tiềm ẩn
Lazada Group có lực lượng liên kết với Lazada các nước có chi nhánh rất mạnh mẽ, đặc biệt khi
được Alibaba đỡ đầu khắp khu vực châu Á. Tuy nhiên, trong tương lai không tránh khỏi khả năng
các tập đoàn quyền lực như Amazon, Walmart...ở châu lục khác xâm nhập vào thị trường Việt Nam.
Khi họ có sẵn tiềm lực, bệ đỡ, chuỗi liên kết, chuyện tham gia vào thị trường mới chỉ là vấn đề của
thời cơ. Cho dù trong mơi trường mới họ có thể là tân binh nhưng khả năng phát triển trở thành đối
thủ sánh vai là không thể xem thường.
3.2.5. Mối đe dọa từ sản phẩm thay thế
Lĩnh vực thương mại điện tử của Việt Nam đang chứng kiến làn sóng cạnh tranh mới, khi có thêm
nhiều doanh nghiệp gia nhập thị trường, doanh nghiệp cũ triển khai thêm dịch vụ.
Điển hình như Grab, từ tháng 3/2020, triển khai GrabMart tại TP.HCM, Hà Nội và mới đây là Đà
Nẵng.. Lượng đơn hàng bình quân hằng ngày và số lượng đối tác kinh doanh trên nền tảng tăng gấp

10 lần, tính tại thời điểm cuối tháng 7/2020 so với cuối tháng 4/2020. Hiện GrabMart đang tích cực
mở rộng mạng lưới đối tác và mang dịch vụ đến nhiều tỉnh, thành phố, nhằm đáp ứng nhu cầu mua
sắm trực tuyến của khách hàng. Grab đang đầu tư 500 triệu USD vào thị trường Việt Nam để triển
khai các dịch vụ mới và mở rộng mạng lưới dịch vụ kết nối di chuyển, giao nhận thức ăn và thanh
toán điện tử, đồng thời phát triển các giải pháp mới về công nghệ di động, công nghệ tài chính và
logistics. Trong tương lai, các cơng ty vận chuyển vốn có tiềm lực cơng nghệ AI cho chun chở
người có khả năng mở rộng dịch vụ của mình sang lĩnh vực vận chuyển hàng hóa và biết đâu trong
tương lai trở thành một cơng ty thương mại tích hợp tiếp theo.

12

0

0


4. Phân tích mơi trường bên trong
Hầu hết các cơng ty con của các tập đồn đa quốc gia, cơng ty lớn đều rất chú trong xây dựng cấu
trúc, môi trường nội bộ, xem trọng yếu tố con người trong tổ chức. Lazada cũng không ngoại lệ, là
mơ ước của rất nhiều bạn trẻ, là đối tác bền vững của nhiều thương hiệu, doanh nghiệp.
Về mặt nhân sự, sở hữu đội ngũ nhân sự đa dạng có trình độ cao chính là yếu tố đem đến sự thành
cơng của Lazada. Hằng năm, Lazada đều phát động chương trình quản trị viên tập sự (MAP) và
phát triển lãnh đạo (LEAP) nhằm giúp các sinh viên mới ra trường có cơ hội rèn luyện trong khoảng
thời gian nhất định, vượt qua các vòng thi và huấn luyện sẽ lên trở thành quản lý của các phịng ban
trong Lazada. Đây chính là cơ hội cho họ có thể tăng cường học tập, phát triển và có những đóng
góp hiệu quả hơn cho cơng việc. Lazada xây dựng đội ngũ nhân viên giữa các phòng ban rất logic,
liên quan chặt chẽ và hỗ trợ lẫn nhau: nhân viên kinh doanh sàn thương mại, nhân viên giám sát
Hub, nhân viên bộ phận hậu mãi, cộng tác viên giao hàng, nhân viên chăm sóc khách hàng,…
Văn hóa doanh nghiệp tốt đẹp ở Lazada cũng nhiều lần xuất hiện trên các mặt báo. Tập thể Cán bộ
công nhân viên Lazada thường xuyên tham gia và hưởng ứng nhiệt tình các chương trình từ thiện,

chung tay vì cộng đồng, tiêu biểu như: Đóng góp cho trung tâm ni dưỡng bảo trợ trẻ em Linh
Xuân; Thăm hỏi các cụ già neo đơn tại Đồng Nai; Đóng góp cho nhà tình thương Diệu Giác; Tham
gia các chương trình hiến máu tình nguyện…Lazada đề cao tinh thần đồng đội, cùng phát huy sức
mạnh tập thể để tạo nên thành công lớn. Tạo nên một tập thể đồn kết, cùng lịng và chung tay xây
dựng cũng như phát triển công ty. Các thành viên của Lazada sẽ được hưởng những chế độ phúc lợi
đặc biệt. Ngoài việc đảm bảo những quyền lợi của người lao động theo quy định của Nhà nước thì
nhân viên của Lazada cịn được nhận BH sức khỏe AON, được trang bị máy tính cá nhân, thẻ taxi,
chi phí điện thoại, voucher quà tặng… hay tham gia những sự kiện xã hội, vui chơi, du lịch… Và
đặc biệt, để hoan nghênh tinh thần làm việc chăm chỉ, những nhân viên ở lại làm việc sau 8 giờ tối
sẽ được phục vụ bữa tối miễn phí.
Ngồi việc xây dựng hạ tầng phục vụ cho hoạt động kinh doanh trong Logistic và chuỗi cung ứng,
cơng nghệ vượt trội, Lazada cịn chú trọng đầu tư cơ sở vật chất nội bộ của mình. Khu vực nhà ăn
được thiết kế sang trọng, đầy đủ tiện nghi theo chuẩn một nhà ăn hiện đại có: tủ lạnh, máy pha café,
lị vi sóng… đáp ứng tốt những nhu cầu của các thành viên. Sau những giờ làm việc mệt mỏi, các
nhân viên có thể nhâm nhi café và ngắm nhìn view thành phố để xa stress, thư giãn và lấy lại tinh
thần làm việc tốt.

Phần 3
1. Đề xuất các mục tiêu chiến lược
Chịu ảnh hưởng của Covid-19 nhưng thương mại điện tử Việt Nam vẫn tăng trưởng hai con số, ở
mức 18% trong mùa dịch. Xét về quy mô, thị trường thương mại điện tử Việt Nam năm 2021 tăng
trưởng đến 53% so với 2020, cán mốc 13 tŽ USD, theo báo cáo của Google, Temasek, Bain &
Company. Sự thành công của Lazada trong năm 2021 là một dấu hiệu tốt, vì vậy, mà càng cần phải
13

0

0

đưa ra những mục tiêu chiến lược phát triển trong tương lai hơn. Việc đặt ra các mục tiêu này có thể
dựa vào những điểm mạnh và điểm yếu khi so sánh với đối thủ cạnh tranh trong ngành như đã nêu
trên, điển hình thể hiện qua số liệu về lưu lượng truy cập.

Về điểm yếu, mặc dù Lazada là sàn thương mại có khả năng cạnh tranh giá qua các ưu đãi khuyến
mãi có giá trị cao, nhưng mức độ tiếp cận của những ưu đãi này tới khách hàng cịn rất hạn chế. Dù
đứng vị trí thứ hai, nhưng khoảng cách với sàn đứng đầu rất cách biệt. Ssự tiếp cận của khách hàng
còn thấp như vậy làm cho chiến lược giá vượt trội của Lazada bị kìm hãm. Tóm lại, mục tiêu thứ
nhất có thể nhắm tới là đứng đầu bảng xếp hạng lưu lượng giữa các sản thương mại, xem xét lại xây
dựng chiến lực ở 2 khía cạnh: nâng cấp giao diện website, và tối ưu hóa các cơng cụ marketing.
Trong đó, u cầu mục tiêu:
S - specific/ cụ thể: đứng đầu bảng xếp hạng lưu lượng vào năm 2026
M - measurable/ tính tốn, đo lường được: thể hiện qua số liệu, biểu đồ theo tháng/ quý/ năm.
A - achievable/ có thể thực hiện được: nguồn lực công nghệ và định hướng marketing sẵn
R - relevant/ thiết thực, cần thiết: chiếm thị hiếu khách hàng thì quan trọng ảnh hưởng doanh số
T - time bound/ xác định thời gian: phân bố chiến lược trong hai giai đoạn 2022 và 2024 (tập trung
đổi mới giao diện); giai đoạn 2025-2026 (đẩy mạnh marketing).
Nhược điểm tiếp theo mục 3.2.1
và theo số liệu dự đốn về tình
hình khả quan trong việc cải thiện
thói quen mua hàng của người tiêu
dùng đợt dịch 2021 như một cú
huých giúp những dự báo trở nên
lạc quan hơn, tin tưởng vào thị
trường thương mại trong những
năm tiếp theo.
14

0

0


Để biến dự đốn này khơng chỉ là kỳ vọng xa xơi thì có thể thực hiện được bằng mục tiêu chiến
lược thúc đẩy thị trường. Kết nối các thương hiệu nổi tiếng, và đại lý nhỏ lẻ tham gia vào hoạt động
kinh doanh trên Lazada bất kể là nhà cung cấp ở thành thị, hay nông thôn. Thực hiện tốt mục tiêu
này, sẽ mở rộng quy mô của Lazada rộng khắp nước, phát triển mạng lưới cung ứng của mình chặt
chẽ hơn nữa.
Trong yêu cầu mục tiêu thứ 2:
S - specific/ cụ thể: đạt mức 39 tŽ USD tổng giá trị hàng hóa vào năm 2025, 45 tŽ USD vào cuối
năm 2026
M - measurable/ tính tốn, đo lường được: thể hiện qua số liệu, biểu đồ theo tháng/ quý/ năm.
A - achievable/ có thể thực hiện được: chính sách ưu đãi cho nhà cung cấp muốn mở gian hàng
R - relevant/ thiết thực, cần thiết: chiếm thị phần, mở rộng quy mô. Càng được biết đến rộng rãi,
càng xây dựng tốt được lòng tin khách hàng
T - time bound/ xác định thời gian: phân bố chiến lược trong hai giai đoạn 2022 và 2023 (tập trung
phát động chính sách ưu đãi về hỗ trợ mở gian hàng); giai đoạn 2024-2025 (tung thêm các phần
thưởng, ưu đãi cho nhà bán hàng đạt doanh số cao). Năm 2026 theo dõi tiến độ mục tiêu (căn chỉnh,
cắt giảm hoặc thêm chính sách tùy theo tình hình)
Về điểm mạnh, ưu đãi về giá của Lazada cũng sẽ đi kèm nhiều rủi ro nếu tung các mã giảm giá mà
không đi kèm điều kiện sử dụng hình thức thanh tốn điện tử như bị boom hàng, kỳ kèo hồn trả
hàng. Thời điểm số hóa như hiện tại, tận dụng thời cơ phương thức thanh tốn online bùng nổ sẽ
giảm thiếu hết mức có thể rủi ro cho Lazada.
Theo số liệu của Ngân hàng Nhà nước, tính đến hết q I/2020, Việt Nam đang có 13 triệu tài
khoản ví điện tử được kích hoạt, sử dụng với tổng số dư ví vào khoảng 1,36 nghìn tŽ đồng. Tỉ lệ
tăng trưởng hằng năm của tổng giá trị giao dịch thương mại điện tử trong giai đoạn quý 1 năm 2021
tăng 5,5 lần so với quý 4 năm 2020. Trong đó, 85% người tiêu dùng sử dụng các ứng dụng thương
mại điện tử trên điện thoại thông minh để mua sắm hàng hóa và dịch vụ ít nhất một lần một tuần và
44% người tiêu dùng lần đầu tiên mua sắm qua các kênh mạng xã hội kể từ khi đại dịch lan rộng.
Không giống với Shopee có dịch vụ ví điện tử phát triển thành ứng dụng riêng, ví eM của Lazada

chỉ là phương thức tích hợp ngay trên giao diện thương mại nên tính chuyên nghiệp khơng cao.
Thao tác trên ví eM theo trải nghiệm người dùng khơng được đánh giá cao vì nhiều quy trình từ thủ
tục liên kết cho tới thanh tốn. Hiện nay Lazada vẫn đang phải hợp tác với 2 doanh nghiệp ví điện
tử trung gian là Ví momo và Zalopay, hoa hồng hay ăn lời phần trăm sẽ phải san sẻ. Vì vậy, mục
tiêu chiến lược thứ 3 ở điểm này có thể đề ra là phát triển ví điện tử riêng thành ứng dụng chuyên
nghiệp hơn.
Tương tự, trong yêu cầu mục tiêu:
S - specific/ cụ thể: ra đời ứng dụng thanh toán điện tử riêng vào năm 2026
M - measurable/ tính tốn, đo lường được: đo lường lượng truy cập, tạo lập server phù hợp
15

0

0


A - achievable/ có thể thực hiện được: sở hữu cơng nghệ tạo lập một sàn điện tử thì việc thiết lập
một ứng dụng hồn tồn có thể
R - relevant/ thiết thực, cần thiết: tiết kiệm được chi phí về đường dài
T - time bound/ xác định thời gian: phân bố chiến lược trong hai giai đoạn 2022 và 2023 (giai đoạn
nghiên cứu); giai đoạn 2024 và 2025 (giai đoạn phát triển, thử nghiệm, chỉnh sửa). Năm 2026 (ra
mắt chính thức với nhiều ưu đãi).
2. Ra quyết định lựa chọn mục tiêu
Ngoài việc đề ra các mục tiêu, việc đưa ra các quyết định đối với nhà quản trị cũng rất quan trọng vì
sự thành cơng hay thất bại của tổ chức phụ thuộc vào điều này. Mỗi quyết định là một mắt xích
trong tồn bộ hệ thống các quyết định của tổ chức, là sản phẩm chủ yếu và trung tâm của mọi hoạt
động quản trị. Các mục tiêu được thiết lập trên đều là các mục tiêu mang tính chiến lược. Để ra
quyết định hiệu quả hơn thì việc đánh giá lại mức độ ưu tiên và phân tích giữa các phương án rất
cần thiết.
Thiết lập sự ưu tiên của mục tiêu theo 2 vấn đề: tầm quan trọng và mức độ khẩn cấp.

Đối với mục tiêu đứng đầu lượt truy cập, nói đúng hơn nghĩa là đánh chính vào vấn đề cải thiện
giao diện thiết kế của sàn điện tử. Không hiển nhiên mà trong thời đại nay, người ta tập trung nhiều
vào những chỉ số như lượt xem, lượt phát trực tuyến, lượt nghe nhiều nhất… vì điều gì càng lan
truyền sẽ càng có sức ảnh hưởng và tác động vào niềm tin con người. Giao diện bắt mắt, khiến
người dùng chưa linh hoạt mày mò cơng nghệ cũng có thể thao tác được. Lưu lượng truy cập cao
đồng nghĩa với độ phổ biến rộng rãi, các nhãn hàng, đại lí sẽ đổ nguồn lực vào sàn điện tử nào có
thị trường đơng đúc, sức mua sẽ cao hơn. Tất cả những yếu tố này đều trực tiếp ảnh hưởng đến
doanh số, và lợi nhuận của một công ty thương mại. Như vậy tầm quan trọng chiến lực cho mục
tiêu này là không thể bàn cãi.
Đối với mục tiêu thứ 2, ban đầu sẽ dễ gây nhầm lẫn trùng hướng với mục tiêu thứ nhât. Nhưng ở
đây, quy mô sẽ mang nghĩa tổng thể hơn, đánh mạnh vào việc giao - vận, mở rộng mạng lưới từ
thành thị cho tới nông thôn, xa hơn là một thị trường quốc gia mới (khi đã xong mục tiêu lan tỏa cả
nước). Điều này hướng về sự phát triển tiềm lực liên quan nội bộ phía sau mặt hiển thị của dịch vụ
hơn. Một quy mô vững mạnh sẽ giúp tạo lợi thế cạnh tranh với các đối thủ: chuỗi logistic càng rộng
mở, tốc độ giao hàng nhanh hơn, đem dịch vụ của mình tiếp cận với mọi đối tượng, tăng phân khúc
thị trường, tăng lựa chọn của khách hàng… Nếu cải thiện giao diện giúp trải nghiệm người dùng,
tăng doanh thu mà các lợi thế vừa kể trên bị quên lãng niềm tin vào dịch vụ của khách hàng sẽ duy
trì trong một vài lần, và khơng bền vững. Vì vậy, mục tiêu chiến lược này cũng mang tính quan
trọng gần như tương đồng ở mục tiêu thứ nhất.
Cuối cùng, đối với mục tiêu còn lại, trải nghiệm rõ nét khi phải liên kết rườm rà qua các ứng dụng
thanh toán trung gian thực sự gây phiền toái. Mã ưu đãi sẽ được phân tán cho các bên trung gian
này, từ nhiều các ngân hàng, các loại thẻ, và song song 2 loại ví điện tử hợp tác với Lazada là ví
16

0

0


momo và Zalopay. Như vậy, mỗi lần muốn tận dụng tất cả các mã giảm giá nghĩa là người dùng

phải nạp tiền vào nhiều loại ví, dùng các phương thức khác nhau. Mà cứ một lần như vậy hệ thống
sẽ tự nhảy qua giao diện ứng dụng của ví sau đó các thao tác xác nhận rất rườm rà và phức tạp.
Ngồi ra, gần như chưa có người dùng nào đánh giá cao ví điện tử tích hợp chung sàn của Lazada từ
lúc gia nhập thị trường đến giờ. Lazada khơng cịn tập trung phát triển loại ví này nữa, bằng chứng
là khơng có bất kì mã giảm giá nào được áp dụng cho ví eM trong các đợt khuyến mãi định kỳ.
Đúng là việc gây phiền toái theo trải nghiệm của khách hàng trên thực tế thuộc tuýp vấn đề rất quan
trọng, nhưng vì chiến lược giá tốt của Lazada khiến vấn đề này được xem nhẹ hơn rất nhiều. Lazada
cũng khéo léo vận dụng tính năng tự động áp dụng mã giảm giá nào tối ưu nhất trong khi các sàn
khác, khách hàng phải tự thao tác. Đồng thời, các mã giảm giá không bị giới hạn hiệu lực về mặt
thời gian, chỉ cần thu thập xong sẽ khơng vì giới hạn số lượng mà mất. Ví dụ như Shopee thì sau khi
sưu tầm được mã, rất nhiều trường hợp chưa tới 10s thì mã đã hết lượt. Nhìn nhận lại, mục tiêu thứ
3 ảnh hưởng trực tiếp đến trải nghiệm khách hàng nhưng Lazada khéo léo bù đắp bằng những cách
thức khác, khiến chiến lược mục tiêu ở đây suy xét vào mức độ ít quan trọng hơn so với 2 điều trên.
Về mặt khẩn cấp của chiến lược, có thể thấy rằng các phương án trên đang diễn giải theo một trình
tự có liên quan tới nhau. Đầu tiên, khi sức mua tăng từ việc cải thiện giao diện, cải thiện độ rộng rãi
nhu cầu mở rộng thị trường tăng lên sau là quy trình tự nhiên. Khi quy mơ phát triển lớn mạnh thì
tiềm lực để ra mắt hệ thống điện tử và phát hành ứng dụng riêng sẽ trở nên dễ dàng và không bị
thừa. Đồng thời việc sắp đặt này đi theo trình tự như một nửa chu kỳ đồ thị. Việc vận dụng công
nghệ là thế mạnh của Lazada, thực hiện mục tiêu thứ nhất bước đầu một cách từ từ cẩn trọng cho tới
lúc đầu tư vào chuỗi hạ tầng phức tạp hơn sẽ ở đỉnh của chiến lược. Sau đó, khi có thế mạnh cả về
doanh số, và thâu tóm được quyền lực phân phối lượng hàng, mạng lưới chỉ còn việc hậu kỳ tăng
thêm trải nghiệm khách hàng thêm về mặt thanh toán ở thời điểm này. Lúc này vừa dễ dàng, vừa
phát huy được tối đa hiệu quả thanh toán theo số lượng đơn đặt hàng và đã có hệ thống vận đơn ổn
định. Xét ở góc độ khác, nếu đưa mục tiêu thứ hai lên thực hiện đầu, khi đó, việc đầu tư vào khối hạ
tầng vốn tốn rất nhiều tài nguyên sẽ trở nên rủi ro. Số lượng đơn nhỏ hơn tiềm lực giao vận sẽ gây
hoang phí nguồn lực từ khoản chi phí đầu tư đến chi phí duy trì.
Tóm lại, từ việc đánh giá các phương án đã đưa ra gồm mục tiêu thứ nhất, hai và ba chốt lại chiến
lược mục tiêu khả thi nhất là mục tiêu thức nhất. Việc cải thiện giao diện và đẩy mạnh marketing sẽ
giúp lưu lượng truy cập tăng, từ đó, sức mua cũng tăng, có nhiều khách hàng tiềm năng hơn. Mục
tiêu này vừa đáp ứng tiêu chí cả về tầm quan trọng và tính khẩn thiết. Việc ra quyết định đá đánh

giá kỹ lưỡng sau khi phân tích suy xét trên nhiều khía cạnh, nguồn lực nội tại của Lazada.

17

0

0