phân tích đánh giá hoạt động phòng chống, thích ứng với đại dịch COVID – 19 của công ty cổ phần sữa việt nam vinamilk trong khoảng thời gian

TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI NGỮ

TIỂU LUẬN CUỐI KỲ
MÔN NHẬP MÔN QUẢN TRỊ HỌC

Họ và tên SV: Nguyễn Thị Minh Ngọc

Khóa

: QH2019

Mã số sinh viên: 19041450
Họ và tên giảng viên: Trần Thu Hải

Hà Nội – 2021


A. Mở đầu
Trong bối cảnh hiện nay, khi mà nền kinh tế Việt Nam phát triển vô cùng
mạnh mẽ, nhu cầu tìm kiếm nhà quản trị cho các doanh nghiệp đang ngày càng
gia tăng và trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết. Chính vì sự gia tăng về nhu cầu
này mà ngành quản trị học nói chung cũng như các bộ mơn liên quan đến quản
trị nói riêng nhận được sự quan tâm vô cùng lớn từ giới trẻ.
Hơn nữa, quản trị là một hoạt động cần thiết nhằm gắn kết mọi người
trong cùng một tổ chức với định hướng giúp cho tổ chức đạt được những mục
tiêu chung. Bất kỳ tổ chức nào cũng cần có các hoạt động quản trị, dù cho đó là
những cơng ty liên doanh hoặc các nhà máy, xí nghiệp cơ khí.
Xác định được tầm quan trọng của việc trang bị kiến thức và năng lực về
quản trị cho sinh viên để thích ứng nhanh với yêu cầu của thị trường lao động,
năm 2018 trường Đại học Ngoại ngữ đã tiến hành xây dựng các Chương trình

Đào tạo Chất lượng cao (CTĐT CLC) theo Thông tư 23 của Bộ Giáo dục và
Đào tạo, trong đó các chương trình được thiết kế với u cầu sinh viên được tiếp
cận học tập các kiến thức nền tảng về nhiều lĩnh vực đa dạng như quản trị, khoa
học du lịch, kinh tế, v.v. bên cạnh việc phát triển năng lực ngoại ngữ chuyên
ngành.
Là sinh viên ngành Ngôn ngữ Đức theo CTĐT CLC Thông tư 23, em đã
có cơ hội học tập và nghiên cứu học phần Nhập môn Quản trị học. Thông qua
15 tuần học tập, trao đổi và nghiên cứu tích cực theo triết lý nâng cao năng lực
tự chủ của người học dưới sự dẫn dắt của giảng viên Trần Thu Hải, em đã thu
nhận được rất nhiều những kiến thức và kỹ năng thiết yếu giúp em có một nền
tảng nhất định để tiếp tục nghiên cứu sâu hơn về ngành Quản trị học nói chung,
hay chính là phát triển năng lực quản trị cá nhân, quản trị nhóm, v.v. của chính
bản thân mình.
Do đó, em mong muốn thơng qua bài tiểu luận dưới đây được có cơ hội
để tổng kết lại những kiến thức mình đã lĩnh hội được, cũng như thực hành
những tri thức ấy để phân tích đánh giá hoạt động phịng chống, thích ứng với


đại dịch COVID – 19 của công ty Cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk trong
khoảng thời gian từ năm 2020 đến năm 2021.


B. Nội dung
CHƯƠNG 1: KIẾN THỨC THU HOẠCH TỪ HỌC PHẦN NHẬP
MÔN QUẢN TRỊ HỌC
1. Tổng quan về Quản trị
học 1.1. Hoạt động quản trị

I.1.1. Khái niệm quản trị
Cho tới nay, vẫn chưa có một cách giải thích tồn diện và thống

nhất nào về thuật ngữ quản trị. Theo quan điểm của James Stoner và
Stephen Robbins, hoạt động quản trị là tiến trình thực hiện việc hoạch
định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các hoạt động của những thành viên
trong tổ chức và sử dụng tất cả những nguồn lực khác của tổ chức với
định hướng đạt được các mục tiêu đã vạch ra. Còn đối với Robert
Kreitner, hoạt động quản trị lại là quá trình làm việc với con người và
thông qua con người nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra của tổ chức
trong một môi trường luôn thay đổi, biến động không ngừng.
Khái quát lại, ta có thể hiểu rằng quản trị là q trình có sự tác
động khoa học, có tổ chức và định hướng cụ thể từ chủ thể quản trị tới các
đối tượng được quản trị, để từ đó họ phát huy được tối đa các tiềm năng,
cơ hội, thế mạnh của tổ chứuc nhằm đạt được những mục tiêu đã vạch ra.
I.1.2. Đặc điểm hoạt động quản trị
Hoạt động quản trị có một số đặc điểm như sau:
Quản trị là hoạt động ln có sự tác động qua lại lẫn nhau giữa chủ thể
quản trị và đối tượng quản trị.
Hoạt động quản trị cần phải gắn liền với tình hình thực tiễn, có khả năng
thích ứng linh hoạt với những thay đổi của môi trường.
Quản trị phải bám sát những thông tin có sẵn và ngược lại.
Chủ thể quản trị và đối tượng quản trị cần phải có một tập hợp mục đích
thống nhất.


Ngoài ra, quản trị là một hoạt động vừa mang tính khoa học, vừa có
tính nghệ thuật.1
Quản trị là một hoạt động mang tính khoa học, bởi khoa học quản trị là
một bộ phận được tích luỹ qua nhiều năm, thừa hưởng những kết quả,
thành tựu của nhiều ngành khoa học khác như kinh tế học, xã hội học, tâm
lý học, v.v. Khoa học quản trị giúp cung cấp cho chủ thể quan trị một hệ
thống tư duy khoa học, logic trước các vấn đề, các phương pháp khoa học,

công cụ thích hợp để đối mặt và xử lý các vấn đề đó, cụ thể đó có thể là
các hiểu biết về những nguyên tắc, quy luật, phương pháp, kỹ thuật quản
trị, v.v. mà dựa vào đó nhà quản trị có thể giải quyết được các vấn đề.
Tính nghệ thuật của quản trị thể hiện ở chỗ, nó cần những kỹ năng, kỹ
xảo, bí quyết phù hợp nhất định để nhà quản trị đạt được những mục tiêu
như mong muốn với hiệu quả cao, chẳng hạn như nghệ thuật dùng người,
nghệ thuật giáo dục con người, nghệ thuật đối nhân xử thế, nghệ thuật tạo
thời cơ, nghệ thuật sử dụng các đòn bẩy trong quản lý, nghệ thuật ra quyết
định, v.v. Bởi vậy nếu ta nói khoa học quản trị là sự hiểu biết kiến thức
logic, có hệ thống thì nghệ thuật quản trị là sự tinh lọc kiến thức để vận
dụng chúng linh hoạt, hiệu quả cho từng lĩnh vực, tình huống khác nhau.
I.1.3. Các chức năng quản trị
Hoạt động quản trị sẽ bao gồm bốn chức năng chính như sau:
Hoạch định: Nhà quản trị tài ba phải xác định được trước các mục tiêu và
đưa ra các quyết định, giải pháp, cách thức thực hiện hợp lí nhất, tối ưu
nhất để đạt được mục tiêu đó.
Tổ chức: Thể hiện ở sự phân bổ, sắp xếp và phối hợp nguồn lực con
người với các nguồn lực khác của tổ chức như tài chính, thời gian, vật
chất, v.v. để đạt được mục tiêu đã vạch ra.
Quản trị nhân sự: Bao gồm các hoạt động tuyển dụng, bố trí sử dụng,
đánh giá và phát triển nhân sự hiệu quả, hợp lí nhằm phát huy tối đa
những lợi thế về nguồn lực con người của tổ chức.


Lãnh đạo: Sự tác động của chủ thể quản trị đối với các đối tượng quản trị
thông qua cách phân công công việc, thiết lập môi trường làm việc,…để
giúp các thuộc cấp làm việc hiệu quả hơn, tự giác và tích cực hồn thiện
nhiệm vụ được giao.
Kiểm sốt: Chủ thể quản trị cần cố gắng kiểm sốt, đơn đốc thường xuyên
để phát hiện kịp thời những sai lệch và chỉ rõ nguyên nhân, đảm bảo rằng

tổ chức của mình đang đi đúng hướng, đúng mục tiêu đã vạch ra, đồng
thời đưa ra những điều chỉnh cần thiết để đảm bảo việc đạt được mục tiêu
nhanh nhất với kinh phí thấp nhất trong khoảng thời gian tối ưu nhất.
I.2. Nhà quản trị
I.2.1. Khái niệm nhà quản trị
Nhà quản trị là người có quyền điều khiển, giám sát cơng việc của
người khác, đồng thời có trách nhiệm với cơng việc của người đó.
I.2.2. Các cấp quản trị
Trong một tổ chức, thường sẽ có ba cấp nhà quản trị chính:
Nhà quản trị cấp cao: Chủ tịch HĐQT, Tổng giám đốc, Giám đốc, v.v. có
nhiệm vụ xây dựng chiến lược, kế hoạch hành động và phát triển của tổ
chức
Nhà quản trị cấp trung như Trưởng phòng, Quản đốc, Cửa hàng trưởng,
Trưởng khoa, v.v. sẽ chịu trách nhiệm đưa ra các quyết định chiến thuật
để thực hiện kế hoạch và chính sách của tổ chức.
Nhà quản trị cấp cơ sở gồm Trưởng nhóm hay Tổ trưởng, v.v. có trách
nhiệm hướng dẫn, đốc thúc và điều khiển công nhân, nhân viên trong các
công việc hàng ngày.
I.2.3. Các kỹ năng của nhà quản trị cần có
Ky Nang Tu Duy: Kha nang nhạn thưc va phan tich cac tinh huông phưc
tap nay sinh co anh huơng đên tô chưc, phôi hơp cac hoat đọng trong tô
chưc


Ky Nang Nhan Sư: Kha nang cua nha quan tri trong hoat đọng giao tiêp,
xay dưng môi quan hẹ vơi cac ca nhan trong va
Ky Nang Chuyen Mon: Kha nang hiêu biêt va thanh thao vê nhưng linh
vưc ky thuạt/chuyen mon
I.2.4. Quan hệ giữa kỹ năng quản trị với cấp bậc của nhà quản trị
Theo thứ tự ưu tiên từ trái sang phải, thứ tự ưu tiên các kỹ năng với từng

cấp quản trị sẽ là như sau:
Nhà quản trị cấp cao: Kỹ năng tư duy – Nhân sự - Chun mơn
Nhà quản trị cấp trung: Ba kỹ năng có sự đồng đều nhất định
Nhà quản trị cấp cơ sở: Kỹ năng chuyên môn – Nhân sự - Tư duy
I.3. Khoa học quản trị
I.3.1. Đôi tượng nghien cưu cua khoa hoc quan tri
Nghien cưu, phan tich cac hoat đọng quan tri, cac cong viẹc cua nha quan
tri trong mọt tô chưc
Tông kêt khai quat hoa nhưng kinh nghiẹm quan tri
Giai thich cac hiẹn tuơng, cac qua trinh quan tri
I.3.2. Đạc điêm cua khoa hoc quan tri
La mon khoa hoc đọc lạp
La mon khoa hoc lien nganh


2. Lịch sử phát triển của các lý thuyết
quản trị 2.1. Lý thuyết quản trị theo khoa
học
Charles Babbage (1792 – 1871) là một nhà toán học người Anh,
người đầu tiên đưa ra đề xuất về phương pháp tiếp cận có khoa học trong
quản trị. Trong cuốn sách của ông “Guồng máy kinh tế và các nhà sản
xuất” được xuất bản năm 1832, Charles Babbage đã đề nghị cần có sự
phân loại lao động trong số những công nhân riêng lẻ để sau đó có sự
huấn luyện phù hợp với từng cơng việc riêng biệt. Ơng cũng là một trong
những người góp phần tích cực đưa quản trị trở thành mơn khoa học độc
lập.
Với Frederick Taylor (1856 – 1915), nhân viên quản trị cần phải am
hiểu thông tường khoa học, biết cách bố trí lao động sao cho hợp lí, khoa
học để thay thế cho các tập quán lao động cổ hũ, lỗi thời. Ông nhận định,
một nhà quản trị tốt là người biết cách lựa chọn người, bố trí cơng việc,

bồi dưỡng nghề nghiệp cho cơng nhận để họ có thể phát huy tối đa khả
năng của mình. Đặc biệt, ông coi trọng sự công bằng trong phân chia
công việc và trách nhiệm đối với công việc giữa nhà quản lý và người làm
cơng. Người quản lý cần có trách nhiệm cộng tác tốt với người thợ, làm
sao cho đảm bảo được các công việc diễn ra đúng với các nguyên tắc có
căn cứ khoa học đã xác định sẵn.
Một nhà công nghiệp khác tên Henry Fayol (1814 – 1925) đã áp
dung các khái niệm quản trị khoa học vào quản trị một tổ chức kinh doanh
của cá nhân và đúc kết được 14 nguyên tắc về quản trị như sau:
1.

Sự phân chia cơng việc - sự chun mơn hố đem lại cho người

công nhân hiệu quả hơn.
2.

Quyền hạn và trách nhiệm có gắn liền với nhau.

3.
chức

Phải tơn trọng kỷ luật, tuân thủ các nguyên tắc của tổ


4.
Thống nhất chỉ huy - một công nhân chỉ nhận mệnh lệnh
từ một
cấp trên.

5.

Thống nhất lãnh đạo. mọi hoạt động trong tổ chức phải cùng

hướng về một mục tiêu và do một nhà quản trị lãnh đạo.

9.

6.

Lợi ích của cá nhân phụ thuộc lợi ích tập thể.

7.

Cơng nhân phải được trả thù lao tương xứng.

8.
cảnh.

Phải có một mức độ tập trung nhất định trong mọi hoàn

Định hướng lãnh đạo. Phạm vi quyền lực xuất phát từ lãnh đạo

cấp cao xuống tới những người công nhân cấp thấp nhất.
10.

Trật tự - tất cả mọi thứ cần được đặt đúng vị trí của nó.

11.
cấp

Cơng bằng: các nhà quản trị phải đối xử công bằng với

dưới.
12. Nhân sự phải ổn định - thay đổi nhiều sẽ khơng đem lại
hiệu
quả.
13.

Phải khuyến khích sáng kiến của cơng nhân.

14.
cho

Phải cổ vũ, phát huy tinh thần đồng đội đem lại sức mạnh

tổ chức.

2.2.

Lý thuyết quản trị theo mối quan hệ với con ngưư̛ời
Bên cạnh lý thuyết quản trị logic, bám sát khoa học, một số nhà

nghiên cứu đã phát triển lý thuyết quản trị dựa trên mối quan hệ giữa con
người với nhau, trong đó có Mary Parker Follet. Theo bà, hai khía cạnh
quan trọng cần được nhấn mạnh trong quản trị đó là sự quan tâm tới
người lao động trong quá trình giải quyết các vấn đề và sự năng động,
linh hoạt của các nhà quản trị để tiết chế sự cứng nhắc trong áp dụng các
quy tắc quản trị nhân sự.
Từ đó, bà đã đưa ra bốn nguyên lý về sự phối hợp như sau:

Sư phôi hơp se đuơc thưc hiẹn co hiẹu qua nhât khi nguơi chiu trach
nhiẹm ra quyêt đinh co sư tiêp xuc vơi nguơi khac.


Sư phôi hơp co y nghia đạc biẹt quan trong trong giai đoan đâu cua hoach
đinh.


Sư phôi hơp cân nhăm đên tât ca cac yêu tô trong môi tinh huông cu thê.
Sư phôi hơp phai đuơc tiên hanh lien tuc.
Còn theo nhà xã hội học Elton Mayo (1880 – 1949), sự gia tăng
năng suất làm việc không hề quá phụ thuộc vào các tác nhân vật chất, mà
chủ yếu dựa trên một tập hớp của các phản ứng tâm lý, cảm xúc rất phức
tạp, tinh vi của con người. Ông đã đặt tên cho một hiện tượng có tên là
Hawthorne để chỉ hiện tượng gia tăng năng suất làm việc đáng kể khi các
công nhân có được sự chú ý đặc biệt bất kể điều kiện làm việc có thay đổi
nào hay khơng.
Với doanh nhân Chester Irving Barnard (1886 - 1961), ông nhận
định rất rõ tầm quan trọng của mối quan hệ con người trong hiệu quả quan
trị, cụ thể như sau:
Tô chưc nhu mọt hẹ thông xa họi đoi hỏi sư hơp tac cua tât ca cac thanh
vien nêu nhu tô chưc đo muôn hoat đọng co hiẹu qua.
Vai tro chinh cua nguơi quan ly la giao tiêp vơi nguơi duơi quyên va đọng
vien ho nô lưc đê thưc hiẹn muc tieu cua tô chưc.
Viẹc quan ly hiẹu qua phu thuọc vao viẹc duy tri nhưng môi quan hẹ tôt
đẹp vơi nhưng nguơi ben ngoai tô chưc cung nhu nhưng nguơi ma nha
quan ly thuơng xuyen phai tiêp cạn.
Phai thuơng xuyen ra soat moi truơng ben ngoai tô chưc va điêu chinh câu
truc ben trong cua tô chưc đê duy tri can băng giưa cac yêu tô ben trong
va ben ngoai.

2.3. Trưư̛ờng phái quản trị phưư̛ơng Đơng
Ở

phương Đơng, ta nhận thấy tự cổ chí kim đến nay có một số

trường phái quản trị nổi tiếng phải kể đến như trường phái “Đức trị” của
Không Tử và trường phái “Pháp trị” của Hàn Phi Tử ở Trung Quốc,
Keiretsu của Nhật Bản, Chaebol của Hàn Quốc, v.v.


Nhìn chung ở các trường phái quản trị phương Đơng, ta sẽ thấy một
số đặc trưng chủ đạo như:
Chú trọng nhân tố con người với tư cách là nguồn tài nguyên vô giá của
doanh nghiệp
Chu trong cac gia tri tuyên thông, van hoa dan tọc
Chiên luơc kinh doanh kêt hơp vơi chiên luơc quan sư
Cac chiên luơc phat đêu mang đạm ban săc van hoa phuong Đong.
Mang tính gia trưởng
Doanh nghiẹp nhu la mọt cọng đông sinh sông: Chê đọ lam viẹc suôt đơi,
tra luong, theo tham nien, sư găn bo vơi nhom lam viẹc, v.v.
2.4. Lý thuyết quản trị hiện đại
Nhắc tới lý thuyết quản trị hiện đại, ta sẽ nhớ ngay đến ơng Peter
Drucker, cha đẻ của nó, người đầu tiên mở cửa phạm vi quản trị của
doanh nghiệp ra với thị trường và ràng buộc của xã hội, của các đối thủ
cạnh tranh cũng như của những nhà cung ứng. Theo quan điểm của ông,
quản trị cần có sự chủ động sáng tạo chứ khơng chỉ có thích nghi một
cách thụ động, hay chính là sự bám chắc vào khách hàng và thị trường.
Những tư tưởng cấp tiến của ơng đã góp phần gầy dựng nên nhiều lý
thuyết quan trị kinh doanh hiện đại ngày nay, trong đó phải kể đến kinh tế
vĩ mơ, kinh tế vi mô, Marketing, v.v.

Không thể không nhắc tới các doanh nhân Thomas J. Peters và
Robert H. Waterman, Jr., những người đã dựa trên nghiên cứu về 43 công
ty Mỹ được quản lý tốt nhất trong mọi ngành kinh doanh, để tạo ra cuốn
sách “Đi tìm sự hồn hảo”, “kim chỉ nam” về lý thuyết quản trị hiện đại
cho các nhà quản trị tương lai, trong đó mơ tả 8 đặc điểm cơ bản cần có
trong quản lý để trở thành một công ty vượt trội, và tập trung vào bảy yếu
tố (7S) trong khung phân tích của McKinsey để đánh giá một tổ chức.2


Tám nguyên tắc cơ bản trong quản lý để trở thành một công ty vượt
trội:
1.

Thiên hướng hành động

2.

Gần gũi với khách hàng

3.

Khả năng tự quản và tinh thần doanh nghiệp

4.

Năng suất phụ thuộc vào lực lượng lao động

5.

Đi sâu đi sát, đề cao giá trị

6.

Bám chặt lấy lĩnh vực sở trường.

7.

Hình thức đơn giản, biên chế gọn nhẹẹ

8.

Cách thức quản lý vừa cứng rắn vừa mềm

Cuối cùng, ta chắc chắn phải điểm qua Lý thuyết Quản trị sáng tạo
của các nhà quản trị Nhật Bản với các nội dung cốt lõi đi sâu vào quản trị
kinh doanh cho các doanh nghiệp.
Trước hết, các tổ chức cần có một chiến lược kinh doanh đúng đắn,
thiết lập được những kế hoạch dài hạn làm trọng tâm chiến lược quản trị.
Lý thuyết này hướng sự quan tâm đến mỗi một thành viên của tổ chức,
lấy họ làm đơn vị cơ sở để hình thành nên mạng lưới cơ cấu tổ chức cụ
thể. Việc quản trị nguồn lực cũng hết sức được xem trọng, khi các nhà
quản trị ln phải tìm cách đối xử tốt nhất với nhân viên đêr thúc đẩy tiềm
năng sáng tạo của họ. Tổ chức cũng phải không ngừng gia tăng cơ hội và
phát triển ý tưởng sáng tạo mới mẻ bằng cách tối đa hoá việc chia sẻ và
truyền đạt thông tin đến tất cả các thành viên trong tổ chức ấy.
Tựu chung lại, trước một thị trường đầy biến động và thay đổi, cải
tiến không ngừng, quản trị sáng toạ chắc hẳn sẽ là phóng cách quản trị tối
ưu và thích hợp nhất đối với các doanh nghiệp, đặc biệt là các công ty
mới khởi nghiệp, vốn đang căng tràn ý tưởng và sức sáng tạo vô tận.

3. Hoạch định
3.1. Khái niệm – Vai trò của hoạch định
Nhìn chung ta có thể hiểu, hoạch định là q trình thiết lập mục
tiêu, định ra chương trình, bước đi và việc triển khai các nguồn lực nhằm
thực hiện mục tiêu.
Bởi vậy, hoạch định có một vai trị vơ cùng quan trọng đối với một
nhà quản trị của một tổ chức, doanh nghiệp. Nó góp phần hỗ trợ thực hiện
các mục tiêu của tổ chức, giúp doanh nghiệp lường trước và ứng phó kịp
thời với những bất định của tương lai. Từ đó doanh nghiệp sẽ nâng cao
được hiệu quả hoạt động, cũng như đơn giản hố q trình kiểm sốt tiến
trình hoạt động của tổ chức đó.
3.2.

Các bưư̛ớc của quá trình hoạch định

Việc hoạch định của tổ chức sẽ trải qua tám bước cơ bản như sau:
Nhận thức cơ hội
Thiết lập mục tiêu

Phát triển các tiền đề
Xác định các phương án lựa
chọn Đánh giá các phương án
Lựa chọn phương án hiệu quả, khả thi nhất
Xây dựng các kế hoạch phụ trợ cho phương án đó
Định lượng các kế hoạch bằng ngân quỹ, lập dự trù kinh phí
3.3. Mục tiêu hoạch định
Muc tieu la cac chuân đich ma moi hoat đọng cua bât ky mọt co sơ
hoạc bọ phạn vao đêu phai huơng tơi. Thuơng co sư phan biẹt giưa muc
tieu, muc đich va chi tieu. Muc tieu đoi khi đuơc xem nhu điêm cuôi cung

cua mọt chuong trinh quan ly, con chi tieu hâu nhu la mọt trong nhưng
tieu thưc bât biên vê sô luơng hoạc chât luơng đạc trung.


Các mục tiêu cần phải tạo lập nên một hệ thống mạng lưới khoa
học, logic và cụ thể, đảm bảo tính đa mục tiêu, cần có đủ mục tiêu dài hạn
– ngắn hạn, mục tiêu định lượng – định tính.
Khi thực hiện việc quản lý theo mục tiêu, nhà quản trị cần tuân thủ
các bước sau:
Bước 1: Dự thảo mục tiêu cấp cao nhất
Bước 2: Cùng với cấp dưới đề ra mục tiêu cho họ
Bước 3: Thực hiện mục tiêu
Bước 4: Tiến hành kiểm tra và điều chỉnh lại các mục tiêu cho phù hợp
Bước 5: Tổng kết và đánh giá kết quả, hiệu quả thực hiện mục tiêu đề ra
Với phương thức quản lý như trên, ta dễ nhận thấy một số mặt ưu điểm và
tồn tại như sau:
Ưu điểm: Giúp nhà quản trị quản lý tốt hơn; Tổ chức được phân định rõ
ràng, giúp quy rõ trách nhiệm, nhiệm vụ của từng người; Đảm bảo sự cam
kết cá nhân; Giúp nhà quản trị triển khai hiệu quả các biện pháp kiểm tra,
giám sát.
Hạn chế: Nhà quản trị có thể gặp những khó khăn nhất định khi đề ra mục
tiêu. Hơn nữa, việc có những mục tiêu, cột mốc quá cụ thể chỉ ứng dụng
trong ngắn hạn và cũng có sự cứng nhắc nhất định, khiến nhân viên có thể
gặp hạn chế trong việc làm việc linh hoạt hơn.
3.4. Hoạch định chiến lưư̛ợợ̣c
Hoạch định chiến lược là quá trình xác định sứ mệnh, mục tiêu của
tổ chức, song song với việc phân tích mơi trường bên ngồi và bên trong
của doanh nghiệp để từ đó đề ra những chiến lược cho phép tổ chức đó
hoạt động một cách thành cơng trong mơi trường của nó.
Chính bởi vậy theo Greenley, hoạch định chiến lược có vai trị

khơng thể bác bỏỏ̉ với những lợi ích rõ ràng như sau:
Cho phép xác định, ưu tiên, và khai thác các cơ hội.
Cho thấy khuân khổ để phối hợp và kiểm soát các hoạt động tốt hơn.


Giảm thiểu ảnh hưởng của các điều kiện và thay đổi bất lợi.
Cho phộp đưa ra quyết định quan trọng để hỗ trợ các mục tiêu đó đề ra
một cách hiệu quả hơn
Cho phép phân bổ hiệu quả hơn về thời gian và nguồn lực đối với các
cơ hội đã được xác định
Giúp hạn chế nguồn lực và thời gian dành để sửa chữa những quyết
định sai lầm hoặc đột xuất
Đưa ra cơ sở để làm rõ trách nhiệm cá nhân.
Khuyến khích suy nghĩ với tầm nhìn dài hạn hạn
Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự thay đổi

Có ba cấp chiến lược cơ bản: Chiến lược cấp doanh nghiệp – Chiến
lược cấp kinh doanh – Chiến lược cấp chức năng.
Quá trình thiết lập hoạch định chiến lược cho tổ chức cần trải qua các
bước cơ bản sau:
Xác định sứ mệnh, mục tiêu của tổ chức
Phân tích mơi trường bên ngồi của tổ chức: bao gồm phân tích mơi
trường vĩ mơ với các yếu tố như kinh tế, chính trị pháp luật, xã hội, tự
nhiên hay kỹ thuật và môi trường vi mô với những yếu tố như đối tác
khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ cạnh tranh tiềm năng thay thế,
những người gia nhập tiềm năng, v.v.
Phân tích nội bộ doanh nghiệp hay chính là mơi trường bên trong, có thể
bao gồm các nguồn lực của doanh nghiệp, hoạt động quản trị,
Marketing, Công tác nghiên cứu, phát triển sản phẩm, Chuỗi giá trị, văn
hoá doanh nghiệp, v.v.

Phân tích mơ hình SWOT bao gồm ưu thế, điểm yếu, cơ hội và thách
thức dành cho tổ chức để hình thành và lựa chọn những chiến lược phù
hợp, đúng đắn thơng qua mơ hình ma trận BCG.


4. Cơng tác tổ chức
4.1. Khái niệm – Vai trị của Cơ cấu tổ chức
4.1.1. Khái niệm
Co câu chinh thưc: La tông hơp cac bọ phạn (đon vi va ca nhan) co
môi quan hẹ phu thuọc lân nhau, đuơc phan thanh cac khau, cac câp vơi
những chưc nang, nhiẹm vu va quyên han nhât đinh nhăm thưc hiẹn cac
hoat đọng đê đat được muc tieu đã đề ra cua tô chưc.
Co câu khong chinh thưc: la co câu hinh thanh mọt cach tư phat tư
nhưng môi quan hẹ khong chinh thưc giưa cac thanh vien trong một tạp
thê xa họi nhất định.
4.1.2. Vai trò của cơ cấu tổ chức
Làm tăng sức mạnh của tổ chức
Góp phần đạt được mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp
Phát huy sức mạnh của tập thể nói chung cũng như đội ngũ cán bộ quản
lý nói riêng
Tác động đến việc thực hiện các chức năng khác của quản trị
4.2. Tầm quản trị
4.2.1. Khái niệm
Tâm quan tri đuơc hiêu la sô luơng nhan vien (hay sô luơng bọ
phạn) trưc thuọc ma mọt nha quan tri co thê kiêm soat mọt cach co hiẹu
qua. Có hai kiểu tầm quản trị đó là tầm quản trị hẹẹp và tầm quản trị rộng.

Ưu điểm

Tồn tại

Tuy vậy, vẫn phải khẳng định rằng, còn rất nhiều nhân tố khác có
thể ảnh hưởng đến tầm quản trị hiệu quả và phù hợp cho mỗi một tổ chức
khác nhau, phải kể đến:
Năng lực của người quản lý
Trình độ và ý thức của nhân viên
Phương tiện thông tin
Sự phân cấp một cách rõ ràng
Tính phức tạp của hệ thống quản trị
Thời gian tiếp xúc của người lãnh đạo với nhân viên trực thuộc


5.

Quản trị nhân sự

5.1. Các nguyên tắc quản trị nhân sự
5.1.1. Khái niệm – Mục tiêu của quản trị nhân sự
Quan tri nhan sư la qua trinh thưc hiẹn cac hoat đọng thu nhạn, sư
dung, đao tao va phat triên nguôn nhan lưc nhăm thưc hiẹn co hiẹu qua
muc tieu cua tô chưc đông thơi gop phân thoa man cac muc tieu cua ca
nhan.
Mục tiêu của người lao động khi tham gia làm việc đó là: Có thu
nhập thoả đáng; Được thừa nhận trong cơng việc; Có điều kiện để thể hiện
và phát triển tài năng; Có mơi trường làm việc tốt; Có người lãnh đạo giỏỏ̉i,
kinh doanh có hiệu quả.
Còn với doanh nghiệp, mục tiêu của họ khi sử dụng người lao động
đó là có năng suất lao động cao, chi phí lao động thấp. Người lào động
phải trung thành và hợp tác có hiệu quả với Cơng ty, giúp cho doanh

nghiệp có nguồn nhân lực ổn định và sẵn sàng, được tổ chức sản xuất một
cách chặt chẽ. Đặc biệt, tổ chức còn mong muốn người lao động của họ có
nhiều sáng kiến đóng góp cho doanh nghiệp.
5.1.2. Các nguyên tắc
Để đảm bảo được mục tiêu trên, doanh nghiệp phải thực hiện được các nguyên
tắc sau:
Phai co triêt ly ro rang vê hoat đọng kinh doanh.
Phai thưc sư ton trong sư cong băng.
Phải cung cấp đầy đủ, chính xác các thông tin quan trọng, cần thiết cho
người lao động
Phải giúp cho nhân viên cảm thấy họ xứng đáng và có vai trị, vị trí quan
trọng trong doanh nghiệp.
Phai lam cho nguơi lao đọng hiêu răng nhưng quyên lơi ma ho nhạn đuơc
la kêt qua lao đọng cua chinh ho chư khong phai ho đuơc ban on


Phai luon luon quan tam đên yêu tô tam ly, tinh cam va thai đọ cua nguơi
lao đọng.
5.2. Tạo động lực làm việc
Bất cứ người lao động nào cũng mong muốn có động lực mỗi khi đi
làm. Vậy doanh nghiệp có thể tạo động lực cụ thể như thế nào?
Trước hết, phải xác định rằng, tạo động lực chính là những hoạt
động, biện pháp tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự
chuyển biến trong hành vi, khiến họ khát khao và tự nguyện hành động để
đạt mục tiêu tổ chức.
5.2.1. Các lý thuyết liên quan đến xây dựng động lực cho ngưư̛ời
lao động
Các lý thuyết
Thuyết X
Thuyết Y

Lý thuyết bậc thang nhu cầu Maslow


giảm dần về tầm quan trọng như sau:
+ Nhu cầu sinh học: ăn uống, mặc, ở,
v.v. với tiền lương, điều kiện nơi làm
việc, v.v.
+ Nhu cầu an ninh, an toàn: sức khoẻ,
an ninh, … với điều kiện an toàn lao
động, bao hiểm tai nạn lao động, bảo
hiểm xã hội, trợ cấp thất nghiệp
(chẳng hạn đối với các doanh nghiệp
không thể hoạt động sản xuất do dịch
COVID – 19), …
+ Nhu cầu liên kết và chấp nhận: Giao
tiếp, tình yêu,… với mối quan hệ
cùng đồng nghiệp, cấp trên, khách
hàng, …
+ Nhu cầu tơng trọng: sự kính trọng,
địa vị, uy tín,… với việc được tham
gia vào các quyết định quan trọng của
tổ chức, được đề bạt thăng chức,…
+ Nhu cầu tự thân vận động: lòng
nhân đạo, lòng trắc ẩn, kiến thức, cái
đẹẹp,… với Cơng việc mang tính thử
thách, u cầu cao, có cơ hội, môi
trường để sáng tạo, được đào tạo, trau
đồi kỹ năng, nghiệp vụ,…
Lý thuyết hai yếu tố

+ Nhân tố duy trì: Tiền lương, điều
kiện làm việc, chính sách của tổ chức,
mối quan hệ với đồng nghiệp,…
+ Nhân tố thúc đẩy: Sự thành đạt,
thăng tiến, phát triển, thách thức trong


Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Lý thuyết về động cơ thúc đẩy theo
nhu cầu

5.2.2. Các biện pháp tạo động lực cho ngưư̛ời lao động dựa theo các
lý thuyết trên
Tao moi truơng lam viẹc hơp ly
Khen thuơng cho nhan vien


Cai thiẹn cac môi quan hẹ xa họi
Trao trach nhiẹm cho nhan vien khi ho co đu kha nang va mong muôn
đam nhiẹm
Nang cao gia tri thưc cua cong viẹc
Giup nhan vien hiêu ro muc tieu va nhiẹm vu
Cạp nhạt thong tin
Phan cong cong viẹc hơp ly va cong băng
Tao co họi phat triên
Tranh đe doa vê sư ôn đinh cua cong viẹc...

6.
6.1.

Lãnh đạo
Khái niệm về nhà lãnh đạo
Nhìn chung, lãnh đạo là một quy trình, một nghệ thuật tác động

hoặc gây ảnh hưởng đến con người (cá nhân hoặc nhóm) sao cho họ tự
nguyện, hăng hái thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức. Họ cần
phải là người dẫn đường, chỉ lối cho tổ chức, cũng như tập hợp được lực
lượng xung quanh mình để thực thi sứ mệnh của tổ chức.
Để có thể trở thành lãnh đạo, người quản trị cần có cho mình năng
lực liên quan đến kiến thức, kỹ năng và tố chất thái độ.
Kiến thưc la mọt khai niẹm rât rọng, co thê phan chia kiên thưc thanh 3
mang chinh: (1) kiên thưc vê chuyen mon, (2) kiên thưc vê van hoa, (3)
kiên thưc vê khoa hoc tư nhien, đia ly.
Kỹ năng là la sư thuân thuc vê nghiẹp vu, la hiẹn than cua kiên thưc đa co
vao thưc tiên. Bơi thê, ky nang thanh thao ơ mưc đọ cao se trơ thanh thoi
quen, thanh phan xa co điêu kiẹn.
Thái độ la quan điêm, y thưc, tinh cach va đao đưc cua môi mọt con
nguơi. Hanh vi, thai đọ tich cưc la nhan tô vo cung quan trong tao nen
nang lưc thưc sư va tron vẹn cho bât cư mọt ca nhan nao, la điêu kiẹn tien
quyêt đê đam bao sư thanh cong trong dai han va bên vưng.

6.2.

Các lý thuyết khác nhau về lãnh đạo

6.2.1. Lý thuyết theo hành vi/ Lý thuyết bàn cờ
6.2.2. Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống

6.2.3. Lý thuyết ba kiểu ngưư̛ời lãnh đạo
Lãnh đao đọc tai: Nha lanh đao đoi hỏi nhan vien phai tuan phuc moi
mẹnh lẹnh cua minh. Ong ta quyêt đinh chinh sach, va coi viẹc lưa chon la
điêu ma chi co mọt nguơi co quyên lam