PHÂN TÍCH CHƯƠNG TRÌNH “SÁNG KIẾN cải TIẾN” của CÔNG TY TRÁCH NHIỆM TIẾN” của CÔNG TY TRÁCH NHIỆM hữu hạn hữu hạn BOSCH VIỆT NAM

 

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - LUẬT
KHOA KINH TẾ ĐỐI NGOẠI
---♦♦---

BÁO CÁO KIẾN TẬP

PHÂN TÍCH CHƯƠNG TRÌNH “SÁNG KIẾN CẢI
TIẾN” CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
BOSCH VIỆT NAM

GVHD: THS. PHẠM NGỌC Ý
SVTH: NGUYỄN HỮU XUÂN LỘC
MSSV: K184081067

TP. HCM, THÁNG 4/2022


 

NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN KIẾN TẬP

2


 

MỤC LỤC
NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN KIẾN TẬP..................................................................i
MỤC LỤC....................................................................................................................ii

DANH MỤC BẢNG...................................................................................................iv
DANH MỤC HÌNH.....................................................................................................v
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT
VIẾT TẮT VÀ THUẬT NGỮ............................................
NGỮ...................................... ......vi
vi
LỜI MỞ ĐẦU..............................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài.......................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu..................................................................................................1
3. Phương pháp nghiên cứu...........................................................................................1
4. Hạn chế của đề tài......................................................................................................2
5. Kết cấu của đề tài.......................................................................................................
tài.......................................................................................................22
6. Mô tả vị trí kiến tập...................................................................................................2
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CƠNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
BOSCH VIỆT NAM....................................................................................................3
1.1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển...............................................................
triển...............................................................33
1.2. Cơ cấu tổ chức và tình hình nhân sự.......................................................................4
1.2.1. Cơ cấu tổ chức của Bosch Việt Nam...................................................................4
1.2.2. Tình hình nhân sự................................................................................................5
1.3. Định hướng phát triển.............................................................................................6
Kết luận chương 1..........................................................................................................
1..........................................................................................................66
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CHƯƠNG TRÌNH “SÁNG KIẾN
CẢI TIẾN” CỦA CƠNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN BOSCH VIỆT NAM.7
2.1. Giới thiệu chương trình...........................................................................................
trình...........................................................................................77
2.1.1. Ban tổ chức (BTC) chương
chương trình “Sáng kiến Cải tiến

tiến”................................
”........................................
........77
2.1.2. Quy trình thực hiện “Sáng kiến Cải tiến”.............................................................
tiến”.............................................................88
2.2. Phân tích thực trạng và kết quả của chương trình “Sáng kiến Cải tiến” tại nhà máy
Bosch Long Thành (HcP)..............................................................................................9
3


 

2.2.1. Tiêu chí đánh giá hiệu quả của chương trình.......................................................9
2.2.2. So sánh với mạng lưới các nhà máy toàn cầu.....................................................10
2.2.3. Nhận thức của nhân viên với chương trình “Sáng kiến Cải tiến”.......................11
2.2.4. Lợi ích của chương trình đối với nhà máy HcP..................................................13
2.3. Đánh
Đánh giá chương
chương trình “Sáng
“Sáng kiến Cải tiến” tại Bosch
Bosch Việt Nam theo mơ hình
SWOT..........................................................................................................................14
2.3.1. Điểm mạnh (S)..................................................................................
(S)...................................................................................................
................. 14
2.3.2. Điểm yếu (W)....................................................................................................14
2.3.3. Cơ hội (O)..........................................................................................................15
2.3.4. Thách thức (T)...................................................................................................15
Kết luận chương 2........................................................................................................
2........................................................................................................15

15
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CHƯƠNG
TRÌNH “SÁNG KIẾN CẢI TIẾN” CỦA CƠNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
BOSCH VIỆT NAM..................................................................................................16
3.1. Xây dựng Kênh thông
thông tin trực tuyến của SS...................................................
SS.........................................................
......16
16
3.2. Tổ chức thường xuyên
xuyên các Hội thảo tiếp xúc với nhân
nhân viên...........................
viên.................. ...............17
......17
3.3. Ứng dụng các sự kiện đã thành công trong mạng lưới nhà máy Bosch.................18
Bosch................. 18
Kết luận chương 3........................................................................................................
3........................................................................................................19
19
KẾT LUẬN................................................................................................................20
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO....................................................................a
DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC....................................................................................b

4


 

DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1. Tổng quan về các hoạt động của Bosch tại Việt Nam....................................4

Bảng 1.2. Cơ cấu nhân sự theo phịng
phịng ban tại nhà máy HcP..........................................
HcP..........................................66
Bảng 2.1. Lợi ích của chương trình “Sáng kiến Cải tiến” đối với nhà máy HcP giai
đoạn 2019-2021...........................................................................................................13

5


 

DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của nhà máy HcP.........................................................5
Hình 2.1. Tình hình thực hiện chương trình “Sáng kiến Cải tiến” giai đoạn 2019 – 
2021...............................................................................................................................9
Hình 2.2. Tỷ lệ tổng sáng kiến được chấp nhận/ tổng nhân sự của các nhà máy Bosch
trên toàn thế giới năm 2020.........................................................................................11
Hình 2.3. Tóm tắt kết quả câu hỏi “Những khó khăn bạn gặp phải khi sử dụng hệ
thống Sáng kiến Cải tiến tại giao diện Manual Master”...............................................12
Hình 2.4. Tóm tắt kết quả câu hỏi “Vui lịng cho chúng tơi biết bất cứ nhận xét nào mà
 bạn có:”.........................................................................
có:”........................................................................................................................
...............................................12
12

6


 

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VÀ THUẬT NGỮ 
ST
T

Từ viết tắt

Tên tiếng Anh

Bosch Việt

Nghĩa của từ viết tắt
Công ty Trách nhiệm hữu hạn

1

 Nam

2

BTC

3

CIP

4

GVHD

5

HoD

6

MSSV

Mã số sinh viên

7

 Nhà máy
HcP

Ho Chi Minh Plant

 Nhà máy Giải pháp hệ thống
truyền động của Bosch tỉnh Đồng
 Nai

8

QMM

Quality Management &
Method Department

Phòng Quản lý Chất lượng

9

REPs

De
Depar
partme
tment
nt Repre
Represe
senta
ntati
tives
ves Các Đại
Đại diện
diện phịn
phịngg ban

10

SS

Suggestion Scheme

11

TNHH

 

Bosch Việt Nam

Ban tổ chức chương trình “Sáng
kiến Cải tiến”

Continuous Improvement
Process

Cải tiến liên tục
Giáo viên hướng dẫn

Head of Department

Trưởng phịng

Chương
Chươ
ng tr
trìn
ìnhh “S
“Sán
ángg ki
kiến
ến Cả
Cảii
tiến”
Trách nhiệm hữu hạn

7


 

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Cuộc Cách mạng Công nghiệp 4.0 đang diễn ra với quy mô lớn, tốc độ rất
nhanh. Trong bối cảnh này, đổi mới sáng tạo là tư duy mới trong chiến lược phát triển
của hầu hết các quốc gia và trở thành ngôn ngữ chung, có ý nghĩa tồn cầu. Đổi mới là
một chủ đề thường được nhắc đến trong kinh doanh toàn cầu. Theo từ điển Oxford, đổi
mới là việc đưa ra những điều mới, ý tưởng mới hoặc một cách thực hiện mới.
Đối mới các doanh nghiệp tại Việt Nam,
Nam, yêu cầu đặt ra là cần phát triển hệ sinh
thái đổi mới sáng tạo, nâng cao năng lực đổi mới sáng tạo, đây là một trong các ưu tiên
hàng đầu trong bối cảnh hiện nay. Một trong những cách hiệu quả nhất để thúc đẩy đổi
mới sáng tạo là tận dụng nguồn lực đến từ nội bộ doanh nghiệp, xây dựng ý tưởng từ
chính những đóng góp từ nhân viên.
Tại Bosch, trong 90 năm nay, Bosch đã hưởng lợi một cách có hệ thống từ sự
sáng tạo và tinh thần đổi mới của các cộng sự nhờ các chương trình thúc đẩy trong nội
 bộ doanh nghiệp. Cùng với quá trình trải nghiệm kiến tập tại doanh nghiệp và mục
đích phân tích, đánh giá thực trạng, từ đó, đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả
chương trình “Sáng kiến Cải tiến” của Công ty, tác giả lựa chọn và thực hiện đề tài:
“Phân tích chương trình “Sáng kiến Cải tiến” của Cơng ty Trách nhiệm hữu hạn Bosch
Việt Nam”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chính của dự án là phân tích và đánh giá chương trình “Sáng kiến Cải
tiến” của Cơng ty Trách nhiệm hữu hạn Bosch Việt Nam. Thơng qua đó nêu được
những điểm mạnh, điểm yếu, cũng như nhận thức được cơ hội và thách thức của
chương trình.
Đồng thời đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả chương trình “Sáng
kiến Cải tiến” của Cơng ty đối với ban tổ chức chương trình.
Bên cạnh đó, dự án này nhằm củng cố thực tế rằng chia sẻ kiến thức và sáng
kiến đổi mới đóng một vai trị quan trọng trong sự phát triển của một cơng ty. Nói cách

khác, q trình này quyết định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ
và là nguồn tài sản quý giá của doanh nghiệp.
3. Phương pháp nghiên cứu

1


 

Phương pháp phân tích – tổng hợp: Để làm cho dự án chính xác và xác thực
hơn, dữ liệu thứ cấp làm báo cáo hàng tháng và hàng năm của các “Sáng kiến Cải tiến”
được xem xét, cũng như Báo cáo Tổng quan về “Sáng kiến Cải tiến” năm 2019, 2020
và 2021. Các nguồn thứ cấp này dễ tiếp cận, thuận tiện và dễ dàng thu thập vì các báo
cáo này được lưu trữ trong hệ thống tài liệu của Bosch. Ngoài ra, kết quả từ khảo sát
của nhân viên đối với chương trình cũng được sử dụng như một nguồn tham khảo bổ
sung. Các thông tin phong phú này giúp phản ánh tình hình thực tế của chương trình.
Phương pháp phỏng vấn: hỏi ý kiến ban tổ chức chương trình “Sáng kiến Cải
tiến” qua đó xác định thực trạng của chương trình và cũng như làm cơ sở để kiến nghị
giải pháp.
4. Hạn chế của đề tài
- Giới
Giới hạn
hạn phạ
phạm
m vi
vi ngh
nghiê
iênn cứu
cứu::
+ Thời gian: Các số liệu được thống kê trong giai đoạn từ 2019 đến 2021 – là

giai đoạn đầu tiên bị ảnh hưởng bởi đại dịch Covid-19;
+ Không gian: thu thập thông tin thực tế tại Bosch Việt Nam;
- Đối tượng
tượng nghiên
nghiên cứu: Chươ
Chương
ng trình
trình “Sáng
“Sáng ki
kiến
ến Cải
Cải tiến”
tiến” tại
tại công
công ttyy
5. Kết cấu của đề tài
 Ngoài phần
phần mở đầu vvàà kết luận,
luận, báo cáo đư
được
ợc chia thành
thành 3 chương:
chương:
Chương 1: Giới thiệu chung về Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bosch Việt Nam;
Chương 2: Phân tích và đánh giá chương trình “Sáng kiến Cải tiến” của Công ty
Trách nhiệm hữu hạn Bosch Việt Nam;
Chương 3: Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả chương trình “Sáng kiến Cải
tiến” của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bosch Việt Nam;
6. Mơ tả vị trí kiến tập
Trong q trình kiến tập tại Bosch Việt Nam với vai trị “Thực tập sinh Dự án”

tại phòng Quản lý chất lượng, nhà máy HcP Long Thành, Đồng Nai. Tác giả chịu trách
nhiệm và hỗ trợ người hướng dẫn với các công việc:
-

Các cơng việc liên quan đến chương trình “Sáng kiến Cải tiến”: thực hiện báo
cáo hàng tháng, tổng hợp giải thưởng theo tháng, quý, bán niên, tổ chức
Suggestion Council (Cuộc họp hội đồng Sáng kiến) và các sự kiện liên quan

2


 

đến chương trình, xây dựng và phân tích bảng khảo sát đối với nhân viên nhằm
cải thiện chương trình,…
- Xây dựng các chương trình về LEAN - tinh gọn hệ thống của nhà máy HcP và
 bộ phận QMM

3


 

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
BOSCH VIỆT NAM
Chương này cung cấp các thông tin cơ bản về Bosch Việt Nam bao gồm tên
 pháp nhân, thông tin liên hệ, ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh chính, q trình hình
thành và phát triển, định hướng phát triển, cơ cấu tổ chức, tình hình nhân sự giai đoạn
2019 – 2021.
1.1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển

Bosch Việt Nam
Nam là một phần của T
Tập
ập đoàn Bosch – nhà cung cấp công
công nghệ
và dịch vụ hàng đầu trên toàn thế giới. Được vinh danh là một công ty hàng đầu về
Internet vạn vật (IoT), Bosch đã, đang và sẽ cung cấp các giải pháp sáng tạo cho nhà
thông minh, công nghiệp 4.0 và kết nối tự động.
Bosch có mặt tại Việt Nam lần đầu tiên vào năm 1994 và đến năm 2007, thành
lập Văn phòng đại diện tại thành phố Hồ Chí Minh.
Cơng ty tại Việt Nam có một văn phịng đặt tại Thành phố Hồ Chí Minh, hai chi
nhánh tại hai thành phố lớn khác là Hà Nội và Đà Nẵng, và một nhà máy tại tỉnh Đồng
 Nai để sản xuất dây đai truyền động lực cho hộp số biến thiên liên tục (CVT) trong ơ
tơ. Ngồi ra Bosch cịn hai Trung tâm Nghiên cứu & Phát triển Cơng nghệ ơ tơ đặt tại
Hồ Chí Minh.
- Tên đầy đủ: Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bosch Việt Nam;
- Tên giao dịch tiếng Anh: Bosch Vietnam Co., Ltd;
- Mã số thuế: 3603119522
- Đại diện pháp luật: Mallikarjuna Guru
- Địa chỉ: Đường số 8, Khu công nghiệp Long Thành, Huyện Long Thành, Tỉnh
Đồng Nai, Việt Nam;
- Điện thoại liên hệ (VPĐD): (84 28) 6258 3690;
- Website: www.bosch.com.vn/our-company/bosch-in-vietnam;
- Email: ;
- Ngành nghề kinh doanh: công nghệ và sản xuất;
- Lĩnh vực kinh doanh:
Hoạt động Tập đoàn Bosch được chia thành bốn lĩnh vực kinh doanh: Giải pháp
di động, Công nghệ công nghiệp, Hàng tiêu dùng, Công nghệ Năng lượng và Tòa nhà.
4

 

Các lĩnh vực của Bosch bao trùm các hoạt động: từ Bán hàng, Sản xuất, Nghiên cứu và
 phát triển cho đến T
Trung
rung tâm D
Dịch
ịch vụ toàn
toàn cầu.
Bosch Việt Nam đa dạng và phân hóa các lĩnh vực kinh doanh bao gồm Phụ
tùng và Thiết bị ô tô, Điện tử ô tơ, Cơng nghệ điều khiển và truyền động, Cơng nghệ
đóng gói (thuộc Giải pháp di động); Dụng cụ cầm tay (thuộc Hàng tiêu dùng) và Cơng
nghệ tịa nhà (thuộc Cơng nghệ Năng lượng và Tịa nhà.)
Theo website của Cơng ty, trong năm 2018, Bosch đã ghi nhận doanh thu
khoảng 144 triệu USD (122 triệu EURO) tại Việt Nam, đạt mức tăng trưởng hàng năm
hơn 20%.
Bảng 1.1. Tổng quan về các hoạt động của Bosch tại Việt Nam
Lĩnh vực

Chi tiết
Phụ tùng và thiết bị ô tô

 Bán hàng 

Sản xuất 

Điện tử ô tô

Kỹ th

thuậ
uậtt tr
truy
uyền
ền độ
động
ng và đi
điều
ều
khiển

Hệ thống An ninh

Cơng nghệ đóng gói

Cơng nghệ nhiệt

Dụng cụ điện cầm tay

Sản xuất dây đai truyền động lực – CVT tại nhà máy Bosch Long
Thành, HcP

Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển Công nghệ và các giải pháp
 Nghiên cứu và doanh nghiệp tại Hồ Chí Minh
 Phát triển
triển
Trung tâm Nghiên cứu & Phát triển Công nghệ ơ tơ tại Hồ Chí
Minh
Trung tâm
 Dịch vụ tồn

tồn
cầu

Trung tâm Dịch vụ Kế tốn tồn cầu (GSA)
Trung tâm đặt hàng
Quản lý dữ liệu ngoại thương

 Nguồn: Bosch
Bosch Việt Nam (2021
(2021),
), Bosch
 Bosch Vietnam
Vietnam Intr
Introduction
oduction

5


 

1.2. Cơ cấu tổ chức và tình hình nhân sự 
1.2.1. Cơ cấu tổ chức của Bosch Việt Nam
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của nhà máy Bosch được phân làm hai nhánh chính là Kỹ
thuật và Thương mại. Nhờ cách tổ chức chuyên sâu từng chức năng, cơ cấu tổ chức
của Bosch Việt Nam được phân cấp rõ ràng và có hệ thống. Do đó, cơng tác quản lý và
hoạt động diễn ra thuận lợi, phát huy hiệu quả bộ máy tổ chức. Ban điều hành của
công ty dễ dàng nắm được hoạt động của các phòng ban trực thuộc để báo cáo cho
công ty mẹ.
Tổng giám đốc nhà máy

Khối Thương mại

Khối Kỹ thuật

Phịng Kế tốn

Phịng Quản lý cơ sở vật chất

Phịng Nhân sự

Phịng An tồn, sức khỏe và mơi
trường

Phịng Sản xuất
Phịng Cơng nghệ thơng n
Phịng Quản lý Chất lượng
Phịng Giao nhận
Phịng Nghiên cứu

Phịng An ninh

Phịng đào tạo nghề

Phịng Cơng nghệ kỹ thuật
Hnh .. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của nhà máy HcP

 Nguồn: Phòng
Phòng Nhân sự

6


 

1.2.2. Tình hình nhân sự 
 Nhân viên tại cơng ty được gọi bằng cộng sự với số lượng tính đến ngày 31
tháng 12 năm 2020 khoảng 395.000 cộng sự trên toàn cầu. Tại 129 địa điểm trên toàn
cầu, Tập đoàn Bosch sử dụng khoảng 73.000 cộng sự trong lĩnh vực nghiên cứu và
 phát triển, trong đó gần 34.000 kỹ sư phần mềm. Riêng tại nhà máy HcP, tính đến
31/12/2021 Bosch đã tuyển dụng tổng cộng gần 2000 nhân viên, cơ cấu nhân sự theo
 phòng ban
ban thể hiện trong bảng
bảng dưới đđây.
ây.
Bảng 1.2. Cơ cấu nhân sự theo phòng ban tại nhà máy HcP
Đơn vị: lao động
 Phòng Nhân
Nhân sự 

11  Phòng Sản
Sản xuất 

1484

 Phòng Nghiên
Nghiên cứu

31  Phịng Cơng
Cơng nghệ kỹ thuật 

.192

 Hành chính
chính (Kế tốn, Cơng ngh
nghệệ

An tồn, sức
sức khỏe và mơi
mơi
49  Phịng An
trường 

thơng tin, Đào tạo nghề, An ninh)
 Phòng Quản
Quản lý Chất lượng 
 Phòng Quản
Quản lý cơ sở vật chất 

118  Phòng Giao
Giao nhận

9
51

51

 Nguồn: Phòng
Phòng Nhân sự
1.3. Định hướng phát triển

Với tầm nhìn của một cơng ty đa quốc gia, nhân viên chia sẻ tầm nhìn của
Bosch toàn cầu "Tạo ra giá trị, chia sẻ giá trị". Bosch ln coi trọng việc học hỏi và
khuyến khích cải tiến liên tục. Bosch thúc đẩy thái độ phấn đấu cải thiện kể một cách
tốt nhất để làm cho sản phẩm trở nên đổi mới và cạnh tranh hơn. Ngồi ra, tầm nhìn
của cơng ty là khơng ngừng cải tiến và phát triển tồn cơng ty, bắt đầu từ nguồn nhân
lực và tài năng của nhân viên tại công ty để vận hành các quy trình và đổi mới hiện
đại.
Sứ mệnh của Tập đoàn Bosch là hướng dẫn nhân viên phấn đấu hướng tới tạo
điều kiện cho khách hàng bằng cách tối đa hóa giá trị như một đối tác nước ngồi
trong lĩnh vực sản xuất và cơng nghệ. Đáp ứng nhu cầu hiện tại và tương lai bằng cơng
nghệ được “sáng tạo vì cuộc sống” - “INVENTED FOR LIFE”. Bosch đề ra mục tiêu
chiến lược là mang lại một cuộc sống kết nối bằng các sản phẩm và dịch vụ được ứng
7


 

dụng trực tiếp trí tuệ nhân tạo (AI), hoặc được sản xuất và phát triển nhờ vào trí tuệ
nhân tạo.
Kết luận chương 1
Trong chương này, tác giả đã cung cấp các thơng tin cơ bản về Tập đồn Bosch
cụ thể là Bosch Việt Nam bao gồm thông tin liên hệ, ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh,
quá trình hình thành và phát triển, định hướng phát triển, các dịch vụ chủ yếu, cơ cấu
tổ chức, tình hình nhân sự. Từ đó, tạo tiền đề để tác giả phân tích chương trình “Sáng
kiến Cải tiến” trong chương 2.

8


 

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CHƯƠNG TRÌNH “SÁNG KIẾN CẢI
TIẾN” CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN BOSCH VIỆT NAM
2.1. Giới thiệu chương trình
Theo Bosch Việt Nam (2018) trong hướng dẫn cơng việc chương trình “Sáng
kiến Cải tiến” nêu rõ mục đích của chương trình nhằm cung cấp một nền tảng để thúc
đẩy các đề xuất của nhân viên, đánh giá và thực hiện các dự án đó, nếu đảm bảo được
tính khả thi. Hệ thống này được thành lập vào cuối năm 2013 và đi vào thực tế vào đầu
năm 2014. Trong năm 2014, nó được khuyến khích chủ yếu trong khu vực kỹ sư, tuy
nhiên từ năm 2015, nó đã mở rộng phạm vi đến các khu vực văn phịng để cơng ty có
thể thu được nhiều hơn đề xuất sáng tạo, bình đẳng và tạo cơ hội như nhau cho tất cả
nhân viên đóng góp, được trao thưởng và làm việc đúng với tầm nhìn của công ty.
 Những nhân viên gửi ý tưởng cải tiến có lợi sẽ được vinh danh và/ hoặc trao giải
thưởng để nâng cao động lực của họ.
Cụ thể, một đề xuất cải tiến là một sáng kiến cụ thể nhằm cải thiện tình trạng
hiện tại của nhà máy với các mục đích sau:
- Cải tiến về an tồn/ sức khỏe/ môi trường: là những cải tiến nhằm cải thiện
sức khỏe lao động, an tồn lao động, mơi trường tự nhiên, tiết kiệm năng lượng.
- Cải tiến chất lượng: là những cải tiến nhằm cải thiện chất lượng sản phẩm,
công cụ, linh kiện, thiết bị, nguyên vật liệu; ngăn ngừa sản phẩm bị nhiễm bẩn.
- Cải tiến năng suất: là những cải tiến nhằm gia tăng sản phẩm đầu ra; tăng năng
suất máy móc và cơng cụ phục vụ cho sản xuất, giảm thời gian chết máy; cải thiện quy
trình sản xuất.
- Tiết kiệm chi phí: là những cải tiến nhằm tiết kiệm chi phí tiêu thụ
- Cải tiến năng suất cơng việc văn phịng: là những cải tiến nhằm cải thiện quy
trình làm việc; làm cho quy trình trở nên dễ dàng hơn, nhanh gọn và hiệu quả hơn.
2.1.1. Ban tổ chức (BTC) chương trình “Sáng kiến Cải tiến”
Ban tổ chức của chương trình “Sáng kiến Cải tiến” có thể chia làm ba cấp
chính. Cấp cao nhất là Chủ Tịch chương trình Sáng kiến Cải tiến, là người chỉ đạo tồn
 bộ nhóm và hỗ trợ q trình đề xuất và phê duyệt cho các sự kiện và chính sách giải

thưởng cho chương trình. Người chủ tịch này là người đại diện cho chương trình họp
với ban quản lý và giúp chuyển thông tin từ ban quản lý cấp cao của cơng ty đến nhóm
cải tiến.
9


 

Ở cấp độ thứ hai là Trưởng nhóm Sáng kiến Cải tiến và Ban Sáng kiến Cải tiến.
 Nhiệm vụ chính của Trưởng nhóm là quản lí chương trình và phân chia nhiệm vụ cho
 ban Sáng kiến Cải tiến cũng như các Đại diện bộ phận, theo dõi tiến trình thực hiện
của dự án, chuẩn bị các sự kiện tại HcP cũng như báo cáo trong cuộc họp với Ban
Lãnh Đạo. Trong khi đó, nghĩa vụ của Ban Sáng kiến Cải tiến là tạo và sửa đổi hướng
dẫn công việc, theo dõi tiến độ, chuẩn bị các giải thưởng định kỳ và chuẩn bị báo cáo.
Dưới cấp thứ hai là các đại diện bộ phận (REP), những người có trách nhiệm
 phổ biến tài liệu hướng dẫn, mục tiêu của bộ phận cho nhân viên trong bộ phận của
mình; ghi nhận tất cả các sáng kiến đề xuất và những thông tin liên quan; Thu thập
mọi thông tin và dữ liệu cần thiết để đánh giá đề xuất; Thảo luận với trưởng bộ phận
và những người có chun mơn đối với những đề xuất cần sự xem xét kỹ lưỡng;
Truyển thông tin phản hồi tới người đề xuất sáng kiến; Giám sát tiến độ thực hiện, áp
dụng sáng kiến trong nội bộ và hỗ trợ các bộ phận khác nếu có cũng như trình bày
những đề xuất xuất sắc nhất của bộ phận trong cuộc họp của Hội đồng sáng kiến.
2.1.2. Quy trình thực hiện “Sáng kiến Cải tiến”
Từ năm 2018, tồn bộ quy trình mới có thể được thực hiện hồn tồn trực
tuyến. Khi nhân viên có đề xuất về bất kỳ một trong năm lĩnh vực cải tiến đã nêu, họ
có thể nộp phiếu Sáng kiến Cải tiến đã điền đủ thông tin thông qua các công cụ trực
tuyến trên hệ thống. Quy trình sau đó có thể được chia làm ba giai đoạn chính.
Giai đoạn đầu, sau khi có thông tin về sáng kiến, các đại diện bộ phận sẽ liên hệ
với người đề xuất để làm rõ đề xuất nếu cần thiết. Họ sẽ theo dõi và cập nhật trạng thái
của đề xuất. Họ cũng sẽ tham khảo các ý kiến chuyên viên về khả năng thực hiện đề

xuất. Sau đó, đại diện bộ phận cũng sẽ có vai trò đánh giá sơ bộ các đề xuất. và sẽ tiếp
tục hỗ trợ đưa các đề xuất này đến cấp cao hơn. Giai đoạn này diễn ra tối đa 3 tuần.
Ở giai đoạn hai, các đề xuất không được chấp thuận bởi Giám sát/Trưởng nhóm
hoặc Trưởng bộ phận/Giám đốc bộ phận sẽ được đóng và trình bày lý do tới người đề
xuất. Ngược lại các đề xuất được chấp nhận sẽ được chỉ định cá nhân/ bộ phận chịu
trách nhiệm, ngày kết thúc và các sáng kiến sẽ được đóng khi đã hồn thành. Các sáng
kiến sau đó sẽ được đánh giá theo hiệu quả để đi đến khen thưởng cho những đóng
góp hữu ích và hiệu quả. Giai đoạn này diễn ra trong tối đa 3 tháng.
Trong giai đoạn cuối cùng, đại diện bộ phận sẽ chọn ra những sáng kiến tốt nhất
của bộ phận để đánh giá trong cuộc họp hội đồng, chúng sẽ được đánh giá và nhận các
giải thưởng danh giá theo quý, và có cơ hội nhận các giải cao hơn được tổ chức hàng
10


 

năm. Quy trình và vai trị của từng cấp chi tiết cho từng giai đoạn có thể xem ở phụ lục
1.
2.2. Phân tích thực trạng và kết quả của chương trình “Sáng kiến Cải tiến” tại
nhà máy Bosch Long Thành (HcP)
Để phân tích được thực trạng và kết quả của chương trình, tác giả kết hợp báo
cáo các năm 2019, 2020 và 2021, kết hợp với kết quả khảo sát đối với nhân viên sử
dụng hệ thống Sáng kiến Cải tiến, đồng thời có tham khảo ý kiến từ phỏng vấn với
BTC.
2.2.1. Tiêu chí đánh giá hiệu quả của chương trình
Theo Hướng dẫn cơng việc của Chương trình Sáng kiến Cải tiến (Bosch, 2018),
Chương trình Sáng kiến Cải tiến được đặt mục tiêu dựa trên hai tỷ lệ là tỷ lệ tổng sáng
kiến được chấp nhận/ tổng nhân sự, và tỷ lệ sáng kiến được thực hiện/tổng số sáng
kiến được chấp nhận.
Thực tế, theo cập nhật từ Báo cáo Chương trình Sáng kiến Cải tiến các năm từ

2019 - 2021, chương trình liên tiếp đạt được cả hai mục tiêu đề ra về số lượng sáng
kiến được chấp nhận và số lượng sáng kiến được thực hiện trên quy mô tồn nhà máy
trong ba năm. Kết quả được tóm tắt trong hình sau.
120%

106%

102%

100% 100%
80%
60%

107%
89%

69%

67%

60%

40%
20%
0%

2019

2020

2021

Tỷ lệ Số lượng sáng kiến được
đư ợc chấp nhận/ Tổng
Tổng nhân sự
Tỷ lệ sáng kiến được thực hiện/tổng số sáng kiến được chấp nhận
Mục tiêu Tỷ lệ Số lượng sáng kiến được chấp nhận/ Tổng nhân sự
Mục tiêu Tỷ lệ sáng kiến được thực hiện/tổng số sáng kiến được chấp nhận

Hình 2.1. Tình hình thực hiện chương trình “Sáng kiến Cải tiến” giai đoạn 2019 – 2021
 Nguồn: BTC
BTC chương trình “Sáng kiến Cải tiến”
tiến”

11


 

 Nhìn chung, hai tỷ lệ này khơng thay đổi nhiều từ năm 2019 đến năm 2021 chỉ
trừ tỷ lệ sáng kiến thực hiện/ tổng sáng kiến chấp nhận có sự tăng đột biến vào năm
2021, chủ yếu là do trong năm 2021, BTC quyết định đóng hồn tồn hệ thống lưu trữ
dữ liệu cũ là Microsoft Access để nâng cấp lên hệ thống mới hoàn toàn tự động trên
Manual Master, do đó các Sáng kiến cịn tồn đọng trên hệ thống cũ sẽ được tập trung
thúc Cải
đẩy tiến”
thực hiện.
Ngồi
ra,chất
việclượng

thắt chặt
chođược
việcnâng
thơngcao
quavàmột
kiến
góp phần
làm
của các
các chỉ
sángtiêu
kiến
tạo “Sáng
thuận
lợi cho việc hiện thực hóa các sáng kiến này.
Dễ nhận ra các mục tiêu của chương trình qua các năm cũng khơng có sự thay
đổi, thể hiện sự quá cẩn trọng hay thiếu tính cập nhật của BTC chương trình, khi các
 báo cáo này
này đều đặt ra mục tiêu cho cả ba năm
năm như sau:
- Tỷ lệ
lệ tổng
tổng sáng
sáng ki
kiến
ến đượ
đượcc chấp
chấp nhận
nhận// tổ
tổng

ng nhâ
nhânn sự:
sự: 100%
100%
- Tỷ lệ
lệ sáng
sáng kiến
kiến được
được thực
thực hiện/t
hiện/tổng
ổng số
số sáng
sáng kiến
kiến được
được ch
chấp
ấp nhận:
nhận: 60%.
60%.
Từ tỷ lệ mục tiêu, từng bộ phận sẽ được tính tốn mục tiêu trong năm dựa trên
số lượng thực tế nhân sự tại phòng ban mình. Sau khi tính tốn ra được Số lượng sáng
kiến được chấp nhận và Số lượng sáng kiến được thực hiện mục tiêu của từng phòng
 ban, các cuộc họp hàng tháng của các điều phối và đại diện bộ phận sẽ kiểm tra tình
trạng thực hiện và đưa ra các giải pháp và nhắc nhở nếu cần thiết.
Việc đặt mục tiêu theo tỷ lệ bao nhiêu sẽ được thống nhất trong cuộc họp của
BTC, bao gồm nhưng không giới hạn: Đại diện các bộ phận, Trưởng nhóm và thành
viên Ban Sáng kiến Cải tiến, Chủ Tịch SS. Các yếu tố cân nhắc bao gồm: tỷ lệ năm
trước đó, yêu cầu từ ban lãnh đạo công ty, yếu tố vĩ mô của tập đoàn và Kinh tế - Xã
hội,…

2.2.2. So sánh với mạng lưới các nhà máy toàn cầu
 Ngoài ra, kết quả chương trình “Sáng kiến Cải tiến” cũng sẽ được đánh giá
trong sự so sánh với mạng lưới các nhà máy Bosch tồn cầu. Tiêu chí so sánh sẽ là tỷ
lệ tổng sáng kiến được chấp nhận/ tổng nhân sự. Năm 2020, nhà máy Bosch Long
Thành đứng thứ tám trong toàn hệ thống dựa trên tỷ lệ này, tụt ba hạng so với vị trí thứ
năm vào năm 2019. Nguyên nhân của sự sụt giảm này đến từ các chính sách chống
dịch nghiêm ngặt và hạn chế tối đa lao động trực tiếp của Việt Nam. Trong khi các
quốc gia khác giai đoạn này đang dần nới lỏng chính sách, nổi bật nhất là các chính
sách bình thường mới.
Bên cạnh đó, cũng phải kể đến việc nhà máy dần đi vào ổn định sau quá trình
xây dựng khiến các giải pháp cải tiến khơng cịn có thể tìm ra dễ dàng như khi nhà
12


 

máy cịn đang được hình thành, chưa có hướng dẫn cơng việc cụ thể. Ngồi ra, việc
thắt chặt các điều kiện xét duyệt của Sáng kiến Cải tiến cũng đóng vai trò cho sự giảm
hạng này. Cụ thể, những đề xuất cải tiến thuộc phạm vi công việc được yêu cầu; liên
quan đến những dự án đã được thông báo rộng rãi trong công ty hoặc những dự án mà
người đề xuất có tham gia; những vấn đề trong tiêu chuẩn hiện tại của Bosch đã có
nhưng
chưabớt
được
hiện,…
khơng
được
chấpthực
nhận.
Chính

những
điềulàkiện
cũng giảm
hiệnthực
tượng
nhân sẽ
viên
cố tình
khơng
hiện
tốt hoặc
tệ hơn
làmnày
sai
để tự đề xuất Sáng kiến. Nhờ đó cũng làm cải thiện chất lượng của sáng kiến được
chấp nhận nói chung.

Hình 2.2. Tỷ lệ tổng sáng kiến được chấp nhận/ tổng nhân sự của các nhà máy
Bosch trên toàn thế giới năm 2020
 Nguồn: BTC
BTC chương trình “Sáng kiến Cải tiến”
tiến”
2.2.3. Nhận thức của nhân viên với chương trình “Sáng kiến Cải tiến”
 Nhằm mục đích cải tiến và đem lại trải nghiệm tốt hơn trong tương lai, BTC
chương trình đã gửi lời mời đến các nhân viên đã và đang sử dụng hệ thống Sáng kiến
Cải tiến tham gia vào khảo sát. Khảo sát đã thu hút 647 phản hồi từ các nhân viên từ
nhiều phòng ban tại nhà máy HcP, trở thành nguồn thơng tin có ích cho việc đánh giá
và định hướng chương trình. Chi tiết bảng khảo sát có thể tham khảo ở phụ lục 4.
Về tổng quan, có thể nói chương trình vẫn đáp ứng được các mong đợi của
nhân viên khi hơn 74% phản hồi chọn câu trả lời “Rất hài lòng” và “Hài lòng” cho câu

hỏi về “Đánh giá tổng quan về sự hài lịng của bạn về Chương trình Sáng kiến Cải
tiến”.
13


 

 Nhằm tìm hiểu sâu hơn đối với những khó khăn khi tham gia chương trình,
khảo sát thu được có 27% phản hồi cho câu trả lời “Không hiểu rõ quy trình xét duyệt”
và 20% phản hồi cho câu trả lời “Khơng biết kiểm tra tình trạng xét duyệt”. Theo tác
giả, các khó khăn này chủ yếu đến từ nguyên do việc trao đổi và cập nhật thông tin
theo cách truyền thống từ BTC đến các nhân viên vẫn chưa được tốt. Chi tiết kết quả
khảo sát được thể hiện qua biểu đồ bên dưới:
Khơng hiểu rõ quy trình xét
duyệt
Khơng biết cách kiểm tra
tình trạng sáng kiến
Khó tiếp cận trên hệ thống
máy tính
Khơng đủ máy tính
Khó thao tác trên máy tính
Khác
0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

Hình 2.3. Tóm tắt kết quả câu hỏi “Những khó khăn bạn gặp phải khi sử dụng hệ
thống Sáng kiến Cải tiến tại giao diện Manual Master”
 Nguồn: BTC
BTC chương trình “Sáng kiến Cải tiến”
tiến”
Bên cạnh đó, hơn 55% người trả lời khảo sát cho rằng thời gian xét duyệt và
thực hiện cho mỗi ý tưởng cải tiến hiện tại chỉ làm họ hài lịng từ mức trung bình đổ
xuống. Củng cố cho luận điểm đó, 22% góp ý đóng góp của nhân viên dành cho
chương trình có liên quan đến yếu tố thời gian xét duyệt, chi tiết kết quả thể hiện ở 
hình 2.4. Thơng qua khảo sát, khoảng 60% nhân viên cho rằng quy trình nên rút gọn từ
3-4 tuần.

14


 

Thời gian xét duyệt và
thực hiện
Truyền tải thông tin
Hệ thống cơ sở vật chất
Động lực
Quy trình chương trình
Khác

0

5

10

15

20

25

Hình 2.4. Tóm tắt kết quả câu hỏi “Vui lịng cho chúng tơi biết bất cứ nhận xét
nào mà bạn có:”
 Nguồn: BTC
BTC chương trình “Sáng kiến Cải tiến”
tiến”
Tóm lại, dù vẫn duy trì được mức độ hài lòng của nhân viên đối với chương
trình, quy trình vẫn cịn nhiều hạn chế trong việc trao đổi thông tin đối với nhân viên
nhà máy, cũng như các bất cập về thời gian xét duyệt và thực hiện Sáng kiến.
2.2.4. Lợi ích của chương trình đối với nhà máy HcP 
 Ngoài ra, tác giả cho rằng việc chỉ đặt mục tiêu và quan tâm về hai loại tỷ lệ
trên là chưa đầy đủ, chưa phản ánh được bản chất tình hình của chương trình, bỏ qua
những khác biệt về tầm ảnh hưởng và chất lượng của các sáng kiến vượt trội. Đồng ý
kiến, phản hồi từ phỏng vấn với BTC chương trình cũng cho kết quả tương tự (tham
khảo phụ lục 3). Do đó, tác giả thực hiện tổng hợp lợi ích từ các sáng kiến làm cơ sở 
để phân tích.
Bảng 2.3. Lợi ích của chương trình “Sáng kiến Cải tiến” đối với nhà máy HcP
giai đoạn 2019-2021
Thay đổi (%)

Năm
Tiết kiệm về thời gian (giờ)
Tiết kiệm về chi phí (tỷ đồng)

2019 2020 2021
4000 5000 4300
2,1

1,8

1,6

2020 - 20
2019

2021 - 2020

20

-14

-14,29

-11,11

 Nguồn: BTC
BTC Chương trình “Sáng kiến Cải tiến”
tiến”
Sự sụt giảm lợi ích về chi phí trong năm 2020 và 2021, cũng như sụt giảm về
thời gian trong năm 2021 chủ yếu là do tác động của đại dịch Covid-19, khi nhân viên

15


 

chủ yếu làm việc tại nhà cũng như công nhân tại xưởng sản xuất bị hạn chế lao động,
chưa kể đến các tác động tâm lý đối với công nhân viên. Những lý do trên làm công
nhân viên trở nên mất động lực đóng góp Sáng kiến Cải tiến, khơng cập nhật kịp thơng
tin từ chương trình, dẫn đến ảnh hưởng đến chất lượng cũng như số lượng sáng kiến.
Điểm sáng về tăng trưởng 20% về mặt lợi ích về thời gian của năm 2020 so với
năm 2019 được lý giải nhờ việc thích nghi với các cơng cụ, giải pháp mới khi làm việc
nhà. Với các ứng dụng và thiết bị mới khi làm việc từ xa, góp phần làm thay đổi thói
quen và tạo nhiều khoảng trống cho các Sáng kiến Cải tiến nâng cao năng suất.
Tuy nhiên các kết quả trên vẫn chưa kể đến các tác động to lớn trên nhiều khía
cạnh khác của SS như: giúp loại bỏ các rủi ro thao tác thủ công, rủi ro an tồn lao
động, rủi ro ơ nhiễm mơi trường, các rủi ro đến sức khỏe con người. Những lợi ích này
mang lại tác động rất lớn và khơng thể đo đếm được. “Sáng kiến Cải tiến” cịn góp
 phần tạo nên một môi trường năng động, sáng tạo, tạo điều kiện thuận lợi nhất cho
nhân viên đóng góp sáng kiến và đem lại giá trị cho công ty. Chương trình được xem
là
hoạt
Việt NamImprovement
đại diện choProcess.
tinh thần văn hóa “Ln ln
thay
đổi,động
lntiêu
lnbiểu
cải của
tiến”Bosch

– Continuous
2.3. Đánh
Đánh giá chương trình “Sáng kiến
kiến Cải tiến” tại Bosch Việt Nam theo mơ
mơ
hình SWOT
Từ những phân tích ở mục 2.2, cũng như phỏng vấn sâu đối với đội ngũ BTC
chương trình (chi tiết xem ở phụ lục 2 và phụ lục 3), ta có thể rút ra được những Điểm
mạnh (S – Strengths) và những Điểm yếu (W – Weaknesses) xuất phát từ nội bộ công
ty, đồng thời những yếu tố tác động từ bên ngoài sẽ tạo nên Cơ hội (O – Opportunities)
và thách thức (T – Threats) cho chương trình này.
2.3.1. Điểm mạnh (S)
 Nhìn chung, đội ngũ BTC đã nhìn nhận được những điểm mạnh của công ty và
 phát huy tốt trong những năm qua.
S1: Đội ngũ BTC có trình độ chun mơn cao, thái độ cầu thị đối với chương
trình. BTC là những người có kinh nghiệm lâu năm trong việc tổ chức các sự kiện,
giao tiếp và nâng cao động lực cho nhân viên.
S2: Quy trình của chương trình được đảm bảo luôn cải tiến, lắng nghe ý kiến từ
các đại diện bộ phận trong các buổi họp hàng tháng, đúng với tinh thần “Cải tiến liên
tục” của công ty.

16


 

S3: Chương trình nhận được sự quan tâm lớn từ các HoD, cũng như giám đốc
nhà máy. Nhờ đó, chương trình ln có đủ nguồn lực cho các hoạt động của mình
cũng như cho các sự kiện mới.
2.3.2. Điểm yếu (W)

Thơng qua kết quả khảo sát đối với chương trình của toàn thể nhân viên được
thực hiện vào tháng 3 năm 2022 và báo cáo phân tích các năm. Có thể thấy bản thân
chương trình vẫn cịn tồn tại những điểm yếu đến nay vẫn chưa khắc phục được, tác
động xấu tới chương trình hiện tại:
W1: khơng khuyến khích được nhân viên của Bosch Việt Nam đưa ra các ý
tưởng và giải pháp chất lượng cao, không tạo ra được sự khác biệt hay cảm giác thành
tựu đối với những người đóng góp tích cực cho chương trình so với nhân viên thụ
động.
W2: Ngồi ra, các tiêu chí đánh giá hiệu quả của chương trình khơng có sự thay
đổi, các tiêu chí này dường như chưa phản án được đầy đủ, hệ quả là nhân viên dường
như chỉ gửi đề xuất của họ để đáp ứng những chỉ tiêu về số lượng, các tiêu chí này
cũng khơng thể hiện được các vấn đề còn tồn tại như thời gian xét duyệt chậm trễ,…
W3: Hơn nữa, hệ thống SS chưa được nhiều nhân viên của nhà máy HcP biết
đến và nhận thức rõ về mặt tin tức cập nhật, tầm nhìn, quy trình và tầm quan trọng của
nó.
2.3.3. Cơ hội (O)
Cơng nghệ sản xuất ngày càng phát triển, cùng với hỗ trợ từ mạng lưới nhà máy
Bosch toàn cầu đưa chương trình của HcP đứng trước những cơ hội lớn:
O1: Làn sóng cơng nghệ và tính ứng dụng của chúng trong thực tế doanh
nghiệp tạo ra ngày càng nhiều khoảng trống để có thể tinh gọn và cải tiến cho quy
trình và cả nhà máy. Do đó, số lượng ý tưởng cải tiến cũng có thể phát triển mạnh
trong tương lai.
O2: Mạng lưới nhà máy Bosch toàn cầu đều chạy chương trình này, chính điều
này là động lực chính để Bosch Việt Nam phấn đấu và biết mình đang ở vị trí nào.
O3: Áp dụng được các bài học thực tiễn đã thành công (“Good Practice”) từ các
nhà máy khác đối với việc cải tiến chương trình điều này giúp Bosch Việt Nam tiết
kiệm rất nhiều thời gian, chi phí để thử và sai.

17

 

2.3.4. Thách thức (T)
Song song với các cơ hội đó, thì thách thức chủ yếu mà SS đang phải đối mặt
đến từ đại dịch Covid-19, khi nhà máy phải giảm các hoạt động làm việc trực tiếp.
T1: Các vấn đề về sức khỏe tinh thần nhân viên trong đại dịch Covid-19, ảnh
hưởng đến chất lượng và số lượng Sáng kiến.
T2: Làm việc tại nhà (Work from home) làm giảm chất lượng trao đổi thơng tin,
qua đó thơng tin cập nhật thường xun về chương trình khơng đến được nhân viên
trong nhà máy cũng như ở chiều ngược lại.
Kết luận chương 2
Trong chương 2, tác giả đã giới thiệu và phân tích thực trạng, kết quả của
chương trình “Sáng kiến Cải tiến” tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bosch Việt Nam – 
 Nhà máy HcP. Tác giả đã làm rõ về BTC của chương trình cũng như các bước thực
hiện quy trình đề xuất Sáng kiến Cải tiến, phân tích các tiêu chí đánh giá mục tiêu qua
các năm, so sánh với mạng lưới các nhà máy Bosch khác, tìm hiểu về nhận thức của
nhân viên cũng như lợi ích của chương trình đối với nhà máy. Qua đó có thể thấy rằng,
chương trình đã đạt được những thành tựu đáng kể, song, vẫn còn tồn tại một số hạn
chế và cơ hội để hồn thiện. Từ đó, tác giả đánh giá bằng mơ hình SWOT, rút ra
những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của chương trình “Sáng kiến Cải tiến”
tại Nhà máy HcP và là cơ sở đưa ra các giải pháp ở chương 3.

18