(TIỂU LUẬN) đề tài tác ĐỘNG của PHONG CÁCH LÃNH đạo đến kết QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC tại CÔNG TY cổ PHẦN tư vấn THIẾT kế và xây DỰNG 2b

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
---------------------------

TIỂU LUẬN MÔN
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU KHOA HỌC

ĐỀ TÀI: “ TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN KẾT QUẢ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

Tại CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN THIẾT KẾ VÀ XÂY DỰNG 2B”
(Ghi chú: Chưa sử dụng để làm Đề cương)

Giảng viên hướng dẫn : TS NGUYỄN NGỌCDUY PHƯƠNG
Sinh viên thực hiện

: NGUYỄN ĐẠI HỒNG NHUNG

MSSV

: 1983401012048

Lớp

: MBA019B

Tháng 12 Năm 2020


CẤU TRÚC LUẬN VĂN THEO HƯỚNG ỨNG DỤNG: gồm 5 chương sau:

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
Lịch sử hình thành và phát triển Cơng ty Cổ Phần Tư vấn thiết Kế và Xây dựng 2B.
Thực trạng và mục tiêu đề ra trong năm 2023.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mơ hình nghiên cứu – trình bày tổng quan cơ sở lý thuyết
và các nghiên cứu liên quan, từ đó hình thành mơ hình nghiên cứu và đề xuất các giả
thuyết cho mơ hình nghiên cứu.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu – nêu lên trình tự nghiên cứu, thiết kế nghiên cứu
xác định các loại dữ liệu cần thu thập, nguồn của các loại dữ liệu cần thu thập và kế
hoạch dự kiến để thu thập dữ liệu: bao gồm xây dựng thang đo, thiết kế bảng câu hỏi,
phương pháp lấy mẫu…
Chương 4: Phân tích dữ liệu - Kết quả nghiên cứu – xác nhận lại các giả định về những
trọng tâm cần cải thiện hoặc tiến hành để khắc phục vấn đề thơng qua việc trình bày
kết quả kiểm định thang đo, phân tích nhân tố, hồi qui tuyến tính và phân tích ANOVA.
Chương 5: Giải pháp và Kết luận – tóm tắt những kết quả chính của nghiên cứu, những
đóng góp của nghiên cứu đối với doanh nghiệp hàng không và những hạn chế của
nghiên cứu để định hướng cho các nghiên cứu tiếp theo.
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
TÀI LIỆU
PHỤ LỤC


CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Lý do lựa chọn đề tài
Trong hầu hết các Doanh Nghiệp (gọi chung là tổ chức) thì vai trị của người lãnh đạo
vơ cùng quan trọng, là yếu tố có tính quyết định đến sự thành bại, uy thế địa vị, khả năng
phát triển bền vững trong tổ chức. Phong cách của người lãnh đạo có ảnh hưởng rất lớn
đến kết quả hoạt động của tổ chức cũng như sự thỏa mãn và thành tích đạt được của những

người mà họ lãnh đạo. Trong xu thế tồn cầu hóa hiện nay nguồn nhân lực đóng vai trị
then chốt của xã hội và của mọi tổ chức; yếu tố con người là lợi thế cạnh tranh của mọi tổ
chức. Phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đảm bảo về số lượng và chất lượng
là yêu cầu quan trọng là yếu tố cốt lõi để tạo nên sự thành công của tổ chức. Muốn đạt được
các yêu cầu trên ở mỗi tổ chức thì địi hỏi vai trị rất lớn của người lãnh đạo trong xây dựng
đội ngũ nguồn nhân lực của tổ chức, mà đặc biệt quan trọng nhất là vấn đề phong cách của
người lãnh đạo.
Một người lãnh đạo với phong cách lãnh đạo phù hợp sẽ thúc đẩy cho tổ chức phát
triển, sẽ là điều kiện tốt nhất cho những người lao động trong tổ chức đó ngày càng trưởng
thành hơn về tư duy, kỹ năng, trình độ, phẩm chất, năng lực và ngày càng hoàn thiện bản
thân; cán bộ, viên chức trong tổ chức sẽ gắn kết, chia sẻ tri thức và giúp đỡ lẫn nhau trong
công việc; ngược lại nếu người lãnh đạo trong một tổ chức với một phong cách lãnh đạo
không phù hợp thì sẽ kiềm hãm sự phát triển của tổ chức, các cán bộ, viên chức trong tổ
chức sẽ thiếu gắn kết và tôn trọng lẫn nhau, thiếu hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau trong công
việc, dẫn đến hiệu quả công việc của cán bộ, viên chức ngày càng đi xuống.
Thực tế trong khu vực công thời gian qua, nhiều tổ chức đã thiếu sự quan tâm đến yếu
tố phong cách của người lãnh đạo dẫn đến hình thành phong cách lãnh đạo khơng phù hợp,
từ đó triệt tiêu đi động lực công việc của cán bộ, viên chức dẫn đến hiệu quả công việc của
cán bộ, viên chức ngày càng đi xuống; và cán bộ, viên chức ngày càng thiếu gắn kết với tổ
chức và có sự dịch chuyển nguồn nhân lực từ khu vực công sang khu vực tư nhân.


Công ty Cổ Phần tư vấn thiết kế và xây dựng 2B là một công ty vừa họat động trên
lĩnh vực tư vấn thiết kế và xây dựng, việc tạo động lực để khuyến khích nhân viên làm việc
năng động, tích cực là rất cần thiết. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề nên tôi
chọn “Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến hiệu quả công việc tại công ty Cổ Phần tư vấn
thiết kế và xây dựng 2B” làm đề tài nghiên cứu.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1. Mục tiêu chung
Nghiên cứu nhằm làm sáng tỏ vấn đề ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến hiệu

quả công việc của nhân viên tại công ty Cổ Phần tư vấn thiết kế và xây dựng 2B, từ đề
xuất giải pháp cho Công ty nhằm nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên đối với Công
ty trong thời gian tới.
1.2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về phong cách lãnh đạo đến hiệu quả công việc
của nhân viên đối với tổ chức.
- Xác định mối tương quan và cường độ của mối tương quan giữa phong cách lãnh
đạo đến hiệu quả công việc của nhân viên.
- Xác định mối tương quan và cường độ của mối tương quan giữa phong cách lãnh
đạo tạo đến hiệu quả công việc của nhân viên đối với Công ty.
- Từ kết quả nghiên cứu và thực tiễn tại Công ty đề xuất một số giải pháp áp dụng
hiệu quả và toàn diện phong cách lãnh đạo để nâng cao hiệu quả công việc của nhân
viên tại Công ty Cổ Phần tư vấn thiết kế và xây dựng 2B..
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
-

Đề tài này chỉ nghiên cứu phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc
của nhân viên.

-

Nghiên cứu sử dụng số liệu trong 3 năm từ năm 2017- 2019.


1.4. Giả thuyết nghiên cứu: THAM KHẢO
H1: Sự hấp dẫn bởi hành vi của người lãnh đạo có tác động cùng chiều đến kết quả
thực hiện công việc
H2: Sự hấp dẫn bởi phẩm chất của người lãnh đạo có tác động cùng chiều đến kết quả
thực hiện công việc.
H3: Sự kích thích trí tuệ có tác động cùng chiều đến kết quả thực hiện công việc

H4: Sự truyền cảm hứng có tác động cùng chiều đến kết quả thực hiện cơng việc
H5: Sự quan tâm nhân viên có tác động cùng chiều đến kết quả thực hiện công việc
H6: Thưởng theo thành tích có tác động cùng chiều đến kết quả thực hiện công việc
H7: Quản lý bằng ngoại lệ - chủ động có tác động cùng chiều đến kết quả thực hiện
công việc
H8: Quản lý bằng ngoại lệ - bị động có tác động ngược chiều đến kết quả thực hiện
cơng việc
H9: Lãnh đạo tự do có tác động ngược chiều đến kết quả thực hiện công việc
1.5. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của đề tài
- Việc xác định ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến hiệu quả cơng việc giúp cơng
ty đưa ra các chính sách hợp lý nhằm nâng cao hiệu quả của nhân viên,
- Kết quả nghiên cứu khơng chỉ có ích cho cơng ty mà cịn làm cơ sở cho các nghiên
cứu tương tự đối với các công ty khác,…
- Kết quả nghiên cứu cũng là tài liệu tham khảo cho các nhà quản lý trong việc đưa
ra các chích sách nhằm nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên.
1.6. Kết cấu nội dung đề tài


1. Lịch sử hình thành và phát triển:
Từ những ngày mới thành lập, 2B đã có những bước đi vững chắc để trở thành
thường hiệu uy tín trên thị trường thiết kế và xây dựng . Công Ty Cổ Phần Tư Vấn Thiết
Kế Và Xây Dựng 2b không ngừng đổi mới, cải tiến và ứng dụng những công ngệ mới của
ngành xây dựng trong q trình thi cơng nhằm tối ưu hóa lợi ích của khách hàng.
Bên cạnh đó, 2B với đội ngũ nhân sự có tinh thần tự giác, có ý thức tự hồn thiện
năng lực bản thân và tính chuyên nghiệp được thể hiện trong việc thực hiện đúng các cam
kết về chất lượng, tiến độ cơng trình, đảm bảo an tồn lao động và bảo vệ mơi trường, phối
hợp hiệu quả công tác triển khai thi công và các dịch vụ cung ứng theo yêu cầu của khách
hàng.
Công Ty Cổ Phần Tư Vấn Thiết Kế Và Xây Dựng 2B được các nhà đầu tư đánh giá
cao về khả năng sáng tạo phù hợp thực tiễn trong từng thiết kế, khả năng thi công chuyên

nghiệp thông qua việc ứng dụng công nghệ tiến tiến giúp chủ dầu tư tiết kiệm thời gian và
mang lại hiệu quả kinh tế nhưng vẫn đảm bảo yếu tố an tồn.
SƠ ĐỒ TỔ CHỨC

CHỦ TỊCH HĐQT

GIÁM ĐỐC TÀI CHÍNH

GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH
TR LÝ GIÁ MĐỐ C

P.DỰ

P.KINH

Á N

DOANH

P. VẬ T TƯ

P. HC NS

P.KẾ

TOÁ N

P.TÀ I VỤ

B. KIỂ M SOÁ T

CƠ CẤU NHÂN SỰ THI CÔNG

-

Nhân sự hiện có: 31 người.
Nhân sự thi công: 19 người

-

Chuyên môn của các nhân sự thi công:
Kỹ sư xây dựng

Kiến trúc sư

Kỹ sư điện

Kỹ sư khác

2. Mục tiêu trong 3 năm - 2021 đến năm 2023- của Công Ty Cổ Phần Tư Vấn Thiết

Kế Và Xây Dựng 2B

Với tham vọng và ước mơ, đóng góp vào sự phát triển cơ sở hạ tầng để hình thành
nên các cơng trình nhà ở, khu vui chơi, nhà máy công nghiệp… Công Ty Cổ Phần Tư
Vấn Thiết Kế Và Xây Dựng 2B đã để ra mục tiêu : “đa dạng hóa và mở rộng lĩnh vực
xây dựng công nghiệp và dự án đô thị mới”.

CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1.

Cơ sở Lý thuyết.

2.1.1. Khái niệm về lãnh đạo
2.1.2. Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý
2.1.3. Khái niệm phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo là một mơ hình hành vi khơng đổi và đặc điểm được thể hiện
trong hành vi của nhà lãnh đạo. Burns (1978) phân loại phong cách lãnh đạo thành phong
cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh đạo giao dịch.
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi coi trọng lý tưởng và giá trị của nhân viên, thúc
đẩy họ đặt mối quan tâm của tổ chức lên vị trí đầu tiên và thúc đẩy họ đạt được trạng thái
tốt nhất của bản thân ( Burns, 1978 ). Dựa theo Bỏng (1978), phong cách lãnh đạo chuyển
đổi giúp nhân viên đạt được mức yêu cầu cao hơn và xây dựng bầu khơng khí tin cậy giữa
lãnh đạo và các thành viên trong nhóm. Bằng cách này, các thành viên trong nhóm có thể
nhận ra tầm quan trọng của nhiệm vụ của họ. Li và Shi (2005) xác định bốn các khía cạnh
của phong cách lãnh đạo chuyển đổi, cụ thể là tầm nhìn trong- trung tâm, mơ hình đạo đức,
sự quyến rũ của lãnh đạo và sự kết hợp cá nhân hóa cạnh bên.
Họ biên soạn thêm một thang đo để đo lường chuyển đổi phong cách lãnh đạo. Theo Li và
Shi (2005) , khuyến khích thị lực khơng trao những nhiệm vụ có ý nghĩa và đầy thử thách
cho các thành viên trong nhóm nhằm làm cho họ nhận thức được kỳ vọng của nhà lãnh
đạo. Mục tiêu khuyến khích tầm nhìn là tạo ra sự nhiệt tình trong cơng việc giữa các cấp
dưới và để họ đạt được hiệu suất cao hơn. Mơ hình đạo đức là duy nhất bởi vì nó là được
phát triển dựa trên văn hóa Trung Quốc. Sự quyến rũ của lãnh đạo có nghĩa là cung cấp giá
trị cho các thành viên trong nhóm, để giải thích tầm quan trọng của nhiệm vụ và khơi dậy
cảm giác tự hào của họ vì có được sự tôn trọng và tin tưởng. Cá nhân cân nhắc có tính đến
năng lực và nhu cầu. Nó đáp ứng nhu cầu hợp lý của các thành viên trong nhóm kịp thời
để họ làm việc chăm chỉ dựa vào các nhà lãnh đạo của họ. Tương tự, Burns (1978) xác
định ba di- bổ sung cho phong cách lãnh đạo chuyển đổi, bao gồm cả sự lôi cuốn- lãnh đạo

truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và cá nhân hóa Sự xem xét.
Leithwood (1994) định nghĩa phong cách lãnh đạo giao dịch là một nhà lãnh đạo
mơ hình sử dụng các khuyến khích đền bù khác nhau để trao đổi kết quả cần thiết. Phong
cách lãnh đạo giao dịch là một phong cách định hướng nhiệm vụ và tương tác cách lãnh
đạo. Nó dựa vào các biện pháp khuyến khích kịp thời và thích hợp. Khác nhau từ phong
cách lãnh đạo chuyển đổi, phong cách lãnh đạo giao dịch giúp các tổ chức đạt được mục
tiêu của họ bằng cách khen thưởng công việc và tái muneration clear ( Burns, 1978). Bass
(1985) lập luận rằng trí tuệ khuyến khích có thể thúc đẩy cấp dưới chủ động tìm ra vấn đề
và giải quyết chúng. Bản chất của phong cách lãnh đạo giao dịch là trao đổi, trong đó thúc
đẩy cấp dưới làm việc bằng cách đưa ra các khuyến khích vật chất. Nó nhằm đáp ứng nhu


cầu bên trong của các thành viên trong nhóm, để cung cấp cho họ định hướng rõ ràng, và
để thúc đẩy những người theo dõi làm việc bằng cách trao đổi kịp thời (Bass, 1985 ).
Bằng cách hiểu đầy đủ nhu cầu của các thành viên trong nhóm và xác định vai trò của họ,
lãnh đạo với phong cách lãnh đạo giao dịch giúp các thành viên trong nhóm hồn thành
công việc của họ ( Chen & Shi, 2007).
Phong cách lãnh đạo giao dịch theo đuổi sự thống nhất giữa hồn thành cơng việc
và hồn thành bản thân. Nó nhằm mục đích để các nhà lãnh đạo và các thành viên trong
nhóm cùng có lợi. Bass (1985) chia transac-phong cách lãnh đạo theo cấp bậc thành hai
chiều: khen thưởng ngẫu nhiên và quản lý bằng ngoại lệ. Phần thưởng dự phòng đề cập
đến phần thưởng do lãnh đạo đưa ra để động viên các thành viên trong nhóm. Như một loại
khuyến khích bên ngồi, phần thưởng ngẫu nhiên bao gồm cam kết và sự lấp đầy. Quản lý
theo ngoại lệ có thể được nhóm lại thành những quản lý tích cực và những cái tiêu cực
(Bass, 1985 ). Quản lý tích cực theo ngoại lệ đề cập đến việc quan sát các thành viên trong
nhóm bất cứ lúc nào để đảm bảo nhiệm vụ của họ đã hoàn thành. Quản lý phủ định bằng
ngoại lệ được thực hiện khi các yêu cầu bị vi phạm và xảy ra lỗi.
2.2. Các mơ hình nghiên cứu trước đây
Về nguồn gốc, phong cách lãnh đạo chuyển dạng bắt nguồn từ thuật lãnh đạo hấp
dẫn; tuy nhiên, Bass cho rằng sự hấp dẫn của nhà lãnh đạo chỉ là một thành phần của phong

cách lãnh đạo chuyển dạng. Bass đã đưa ra bốn thành phần cấu thành phong cách lãnh đạo
chuyển dạng đó là: sự ảnh hưởng của người lãnh đạo, sự quan tâm nhân viên, sự truyền
cảm hứng và sự kích thích trí tuệ trong đó, sự ảnh hưởng của người lãnh đạo còn được gọi
là sự hấp dẫn của người lãnh đạo (Bass, 1985).
Trong khi đó, nhà lãnh đạo thực hiện các giao dịch mang tính chất trao đổi với nhân
viên trong cơng việc để nhằm hồn thành các mục tiêu là tư tưởng chủ đạo của phong cách
lãnh đạo chuyển tác (Bass & Avolio, 1990; Robbins, 2003). Trong phong cách lãnh đạo
chuyển tác, mối quan hệ giữa người lãnh đạo với nhân viên là mối quan hệ mang tính chất
trao đổi qua lại. Người lãnh đạo chuyển tác tạo nên mối quan hệ trao đổi với nhân viên
bằng cách chỉ ra các yêu cầu công việc đối với nhân viên để đạt được các sứ mệnh của tổ
chức; về phía nhân viên, họ sẽ nhận được phần thưởng như thỏa thuận nếu hồn thiện được
những u cầu cơng việc của nhà lãnh đạo (Bass, 1985).
Theo Bass và Avolio (2004) thì các nhà lãnh đạo chuyển tác sẽ có hai nhóm hành vi
tương đương với hai thành phần như sau: thứ nhất, thưởng theo thành tích; thứ hai, quản lý


bằng ngoại lệ - chủ động. Phong cách lãnh đạo chuyển tác đơn thuần là chỉ ra những mục tiêu
kỳ vọng, những phần thưởng tương ứng nếu đạt được mục tiêu và sự giám sát chặt chẽ để
ngăn ngừa lỗi xảy ra; do đó, cả hai phong cách lãnh đạo này đều được xem là phong cách
lãnh đạo chủ động. Ngồi hai phong cách lãnh đạo trên thì lý thuyết tồn diện về lãnh đạo
của Bass và Avolio (2004) cịn có một phong cách lãnh đạo nữa mang tính bị động, đó là
phong cách lãnh đạo bị động - tự do. Phong cách lãnh đạo bị động - tự do này nổi bật với sự
thiếu trách nhiệm với công việc mà nổi bật là hai nhóm hành vi: thứ nhất, giữ khoảng cách
với những sự cố mà tiêu biểu là trốn tránh trách nhiệm khi cần thiết, không nắm bắt được sự
cố gì đang xảy ra với tổ chức; thứ hai, tham gia một giải quyết vấn đề một cách bị động mà
tiêu biểu là chỉ phản ứng khi có sự cố đã xảy ra nhưng những phản ứng đó lại không đủ quyết
liệt để giải quyết dứt điểm cho đến khi sự cố trở nên trầm trọng
Các nhân tố thuộc các phong cách lãnh đạo phong cách lãnh đạo chuyển dạng, chuyển
tác và bị động - tự do (Northouse, 2010), có tiền thân là thang đo MLQ được Bass giới thiệu
lần đầu tiên vào năm 1985. Bộ câu hỏi này sẽ được hiệu chỉnh sau khi khảo sát định tính để

có thể phù hợp với đặc điểm của các cơ quan chun mơn tại Sóc Trăng. Các thành phần
thuộc các phong cách lãnh đạo theo lý thuyết của Bass và Avolio (2004) được tóm tắt như
bên dưới
Tổng hợp các nghiên cứu trước đây


Tên tác giả

Nghiên cứu

Li và Hung (2009)

Mối quan hệ giữa phong

Kết quả nghiên cứu
Kết quả nghiên cứu cho thấy các thành

cách lãnh đạo chuyển phần thuộc phong cách lãnh đạo chuyển
dạng và kết quả thực dạng giúp cải thiện mối quan hệ giữa các
hiện công việc của giáo nhân viên trong cùng tổ chức và từ đó có
viên tại các trường học mối quan hệ cùng chiều với kết quả thực
ở Đài Loan

hiện cơng việc mang tính chất nghĩa vụ và
kết quả thực hiện cơng việc mang tính chất
bối cảnh.

Firestone (2010)

Dự án “chăm sóc sức

Kết quả nghiên cứu cho thấy tất cả các

khỏe cho nhân viên của thành phần thuộc phong cách lãnh đạo
tổ chức”

chuyển dạng và phong cách lãnh đạo
chuyển tác có mối quan hệ cùng chiều với
sự nỗ lực vượt bậc của nhân viên, trong khi
các thành phần thuộc phong cách lãnh đạo
bị động - tự do lại cho kết quả ngược chiều.

Aziz

và

cộng

sự Mối quan hệ giữa các Kết quả của nghiên cứu này cho thấy phong
phong cách lãnh đạo với cách lãnh đạo chuyển dạng, phong cách lãnh

(2013)

kết quả kinh doanh của đạo chuyển tác có mối quan hệ cùng chiều
các doanh nghiệp vừa với kết quả kinh doanh; trong khi đó, phong
và nhỏ ở Malaysia

cách lãnh đạo bị động - tự do có mối quan
hệ ngược chiều

Trần

Viết

Nguyên (2014)

Hoàng Tác động phong cách

Kết quả nghiên cứu cho thấy kết quả thực

lãnh đạo đến kết quả hiện công việc sẽ chịu tác động của 9 biến
thực hiện công việc tại độc lập là các nhân tố thuộc phong cách lãnh
các công ty phần mềm ở đạo, trong khi đó phong cách lãnh đạo bị
Việt Nam

động - tự do có mối tương quan ngược chiều
với kết quả thực hiện công việc.


2.3.

Mơ hình nghiên cứu đề x́t

2.3.1. Mơ hình nghiên cứu
Căn cứ vào các lý thuyết và nghiên cứu trước đây, đặc biệt là của Bass và Avolio (2004),
Koopmans và cộng sự (2013) cũng như thực trạng hoạt động tại Công ty Cổ Phần tư vấn
Thiết kế và Xây dựng 2B, tác giả đề xuất mơ hình nghiên cứu sau đây: (THAM KHAO)

Hình 1. Mơ hình đề xuất cho nghiên cứu
Bảng 3

2.3.2. Các giả thuyết dự kiến (THAM KHAO)
Giả thuyết

H1

Phát biểu

Sự hấp dẫn bởi hành vi của người lãnh đạo có tác động cùng

Kỳ vọng

+

chiều đến kết quả thực hiện công việc
H2
H3

Sự hấp dẫn bởi phẩm chất của người lãnh đạo có tác động cùng
chiều đến kết quả thực hiện cơng việc.
Sự kích thích trí tuệ có tác động cùng chiều đến kết quả thực hiện

+
+

cơng việc
H4

Sự truyền cảm hứng có tác động cùng chiều đến kết quả thực

+

hiện công việc
H5

Sự quan tâm nhân viên có tác động cùng chiều đến kết quả thực

+

hiện cơng việc
H6

H7
H8

Thưởng theo thành tích có tác động cùng chiều đến kết quả thực
hiện công việc
Quản lý bằng ngoại lệ - chủ động có tác động cùng chiều đến kết
quả thực hiện công việc
Quản lý bằng ngoại lệ - bị động có tác động ngược chiều đến kết
quả thực hiện cơng việc

H9

+

Lãnh đạo tự do có tác động ngược chiều đến kết quả thực hiện
công việc

+
_
-


CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Chương này sẽ trình bày phương pháp nghiên cứu nhằm xây dựng và đánh giá thang
đo dùng để đo lường các khái niệm nghiên cứu và kiểm định mơ hình nghiên cứu đã đề
xuất. Chương này bao gồm 2 phần chính là thiết kế nghiên cứu và nghiên cứu chính
thức.
3.1. Thiết kế nghiên cứu
3.1.1. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện thông qua hai bước là nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính
thức.
3.1.1.1. Nghiên cứu sơ bộ
Đây là bước nghiên cứu định tính nhằm khám phá, điều chỉnh và bổ sung các biến quan
sát cũng như các thang đo dùng để đo lường các khái niệm nghiên cứu. Bước này dùng
kỹ thuật thảo luận tay đôi trên một dàn bài lập sẵn.
Nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo đến kết quả thực hiện công việc của nhân
viên tại Công Ty Cổ Phần Tư Vấn Thiết Kế Và Xây Dựng 2B bao gồm hai bước chính:
nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng.
Nghiên cứu định tính, nhằm mục đích khám phá, điều chỉnh, và bổ sung các biến quan sát
dùng để đo lường các khái niệm nghiên cứu, được tiến hành bằng cách thảo luận nhóm với
10 Cán Bộ Quản lý cấp Trung đang làm việc tại Công Ty Cổ Phần Tư Vấn Thiết Kế Và
Xây Dựng 2B.
Dựa trên kết quả nghiên cứu định tính, thang đo phong cách lãnh đạo có 38 biến quan sát
đã được lược bỏ 8 biến quan sát đo lường 2 nhân tố là “phong cách lãnh đạo bị động tự do
và phong cách quản lý bằng ngoại lệ - bị động” còn lại 30 biến quan sát dùng để đo lường
7 thành phần thuộc các phong cách lãnh đạo, do hai nhân tố này không phù hợp với tình
hình thực tế về phong cách lãnh đạo ở Công ty Cổ Phần tư vấn thiết kế và xây dựng 2B.

Vì đây là 02 thành phần thuộc phong cách lãnh đạo bị động, tự do, nổi bật với sự thiếu
trách nhiệm với công việc cụ thể là giữ khoảng cách với những sự cố mà tiêu biểu là trốn


tránh trách nhiệm khi cần thiết, không nắm bắt được sự cố gì đang xảy ra với tổ chức. Và
phong cách lãnh đạo tự do hay còn được xem là không lãnh đạo, thành phần này đề cập
đến những cá nhân ở các cương vị lãnh đạo nhưng bản thân họ lại né tránh các trách nhiệm
lãnh đạo. Tại Công Ty Cổ Phần Tư Vấn Thiết Kế Và Xây Dựng 2B, người lãnh đạo quản
lý cán bộ cấp dưới thông qua người quản lý trực tiếp, họ thể hiện vai trị lãnh đạo, quản lý
của mình thơng qua trách nhiệm với công việc và quan tâm nhân viên, cùng nhân viên thực
hiện các mục tiêu, định hướng nhiệm vụ đã đề ra.
Bên cạnh đó, kết quả thực hiện cơng việc có 17 biến quan sát, sau khi thảo luận nhóm kết
quả là 8 biến thuộc thành phần này được lược bỏ do không phù hợp với thực tế thực hiện
công việc của cán bộ cơng chức tại đơn vị, cịn lại 9 biến được sử dụng đưa vào khảo sát
theo hướng định lượng tiếp theo.
Từ kết quả nghiên cứu định tính nêu trên, mơ hình nghiên cứu chính thức được điều chỉnh
….Sau khi có kết quả từ Bảng câu hỏi
Hình 3.1: Mơ hình nghiên cứu hiệu chỉnh (sau q trình nghiên cứu định tính)
3.1.1.2. Nghiên cứu chính thức
Đây là giai đoạn nghiên cứu định lượng với kỹ thuật thu thập dữ liệu bằng cách phỏng
vấn theo bảng câu hỏi.
Dữ liệu thu thập được sẽ được xử lý bằng phần mềm PLS. Sau khi mã hóa và làm sạch
dữ liệu, các bước sau sẽ được tiến hành:
-

Đánh giá độ tin cậy và độ giá trị của các thang đo. Độ tin cậy của thang đo được
đánh giá qua hệ số Cronbach’s Alpha, qua đó các biến khơng phù hợp sẽ bị loại
nếu hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 và thang đo sẽ được chấp nhận khi
hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0.6 (Nunnally và Burnstein, 1994) (được trích
bởi Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2007). Tiếp theo phân tích

nhân tố khám phá được sử dụng để kiểm định độ giá trị của các biến thành phần
về khái niệm. Các biến có hệ số tương quan đơn giữa biến và các nhân tố nhỏ
hơn 0.5 sẽ bị loại (Hair và cộng sự, 1998) (được trích bởi Nguyễn Đình Thọ và


Nguyễn Thị Mai Trang, 2007). Phương pháp trích “Principal Component
Analysis” được sử dụng kèm với phép quay “Varimax”, chỉ có những nhân tố
nào có Eigenvalue (đại lượng Eigenvalue đại diện cho lượng biến thiên được
giải thích bởi nhân tố) lớn hơn 1 mới được giữ lại trong mơ hình nghiên cứu
(Hồng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).
3.1.2. Quy trình nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu dựa trên quy trình nghiên cứu của Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn
Thị Mai Trang (2007) được trình bày trong Hình 3.1.
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU
XÂY DỰNG THANG ĐO

NGHIÊN CỨU SƠ BỘ

XÂY DỰNG MÔ HÌNH VÀ HIỆU CHỈNH THANG ĐO

NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG

KIỂM ĐỊNH THANG ĐO, PHÂN TÍCH DỮ LIỆU

THẢO LUẬN KẾT VÀ KIẾN NGHỊ GIẢI PHÁP

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

3.2. Nghiên cứu định lượng
Nghiên cứu định lượng được mở đầu bằng việc xác định các thang đo các khái niệm chính
của nghiên cứu dựa trên kết quả thảo luận nhóm. Kế hoạch chọn mẫu được xây dựng, q
trình thu thập thơng tin được tiến hành. Kế đó việc xử lý dữ liệu bằng phần mềm SPSS 18
được thực hiện để kết luận các giả thuyết nghiên cứu. Cuối cùng kết quả từ SPSS được
phân tích, giải thích và trình bày trong bản báo cáo.
Theo Bollen (1989; trích từ Nguyễn Đình Thọ, 2011) thì kích thước mẫu tối thiểu để tiến
hành phân tích định lượng là năm lần cho một biến cần ước lượng. Với nghiên cứu này thì
số biến cần ước lượng là 39 nên kích thước mẫu tối thiểu là 195. Để nâng cao tính đại diện
của mẫu nghiên cứu trong tổng thể, cùng với ngân sách nghiên cứu cho phép, qui mô mẫu
là 255. Với số mẫu như thế này, khi tiến hành khảo sát và sàng lọc những mẫu đạt u cầu,
thì kích thước mẫu vẫn đảm bảo số lượng tối thiểu cho phép, độ tin cậy phù hợp đối với
nghiên cứu này.
Cách chọn mẫu theo phương pháp phi xác suất - thuận tiện thông qua kỹ thuật gửi phiếu
khảo sát. Phỏng vấn viên sẽ tiếp cận các đối tượng được khảo sát và gửi phiếu khảo sát
ngay tại cơ quan sau khi được sự cho phép của thủ trưởng đơn vị. Phỏng vấn viên sẽ thông
báo rằng bảng câu hỏi khảo sát chỉ sử dụng thơng tin cho mục đích nghiên cứu mà thơi,
cùng với đó là cam kết bảo mật thơng tin cho người trả lời.
Bảng câu hỏi phỏng vấn sẽ gồm có các: (1) phần thu thập thông tin đánh giá của nhân viên
về phong cách lãnh đạo của người quản lý trực tiếp, (2) kết quả thực hiện công việc của
cán bộ cơng chức được đánh giá do chính cán bộ cơng chức đó; (3) phần thơng tin cá
nhân của cán bộ. Trước khi đi vào phần thu thập không đánh giá về phong cách lãnh
đạo và kết quả thực hiện công việc của cán bộ thì phiếu khảo sát sẽ có các câu hỏi sàng
lọc để đảm bảo tính đại diện và tính khách quan cho cuộc nghiên cứu.


CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ