phân tích đánh giá hoạt động phòng chống, thích ứng với đại dịch COVID – 19 của công ty cổ phần sữa việt nam vinamilk trong khoảng thời gian từ năm 2020 đến năm 2021

TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI NGỮ

TIỂU LUẬN CUỐI KỲ
MÔN NHẬP MÔN QUẢN TRỊ HỌC

Họ và tên SV: Nguyễn Thị Minh Ngọc
Khóa

: QH2019

Mã số sinh viên: 19041450
Họ và tên giảng viên: Trần Thu Hải

Hà Nội – 2021


A. Mở đầu
Trong bối cảnh hiện nay, khi mà nền kinh tế Việt Nam phát triển vô cùng
mạnh mẽ, nhu cầu tìm kiếm nhà quản trị cho các doanh nghiệp đang ngày càng
gia tăng và trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết. Chính vì sự gia tăng về nhu cầu
này mà ngành quản trị học nói chung cũng như các bộ mơn liên quan đến quản
trị nói riêng nhận được sự quan tâm vô cùng lớn từ giới trẻ.
Hơn nữa, quản trị là một hoạt động cần thiết nhằm gắn kết mọi người
trong cùng một tổ chức với định hướng giúp cho tổ chức đạt được những mục
tiêu chung. Bất kỳ tổ chức nào cũng cần có các hoạt động quản trị, dù cho đó là
những cơng ty liên doanh hoặc các nhà máy, xí nghiệp cơ khí.
Xác định được tầm quan trọng của việc trang bị kiến thức và năng lực về
quản trị cho sinh viên để thích ứng nhanh với yêu cầu của thị trường lao động,
năm 2018 trường Đại học Ngoại ngữ đã tiến hành xây dựng các Chương trình
Đào tạo Chất lượng cao (CTĐT CLC) theo Thông tư 23 của Bộ Giáo dục và

Đào tạo, trong đó các chương trình được thiết kế với u cầu sinh viên được tiếp
cận học tập các kiến thức nền tảng về nhiều lĩnh vực đa dạng như quản trị, khoa
học du lịch, kinh tế, v.v. bên cạnh việc phát triển năng lực ngoại ngữ chuyên
ngành.
Là sinh viên ngành Ngôn ngữ Đức theo CTĐT CLC Thông tư 23, em đã
có cơ hội học tập và nghiên cứu học phần Nhập môn Quản trị học. Thông qua
15 tuần học tập, trao đổi và nghiên cứu tích cực theo triết lý nâng cao năng lực
tự chủ của người học dưới sự dẫn dắt của giảng viên Trần Thu Hải, em đã thu
nhận được rất nhiều những kiến thức và kỹ năng thiết yếu giúp em có một nền
tảng nhất định để tiếp tục nghiên cứu sâu hơn về ngành Quản trị học nói chung,
hay chính là phát triển năng lực quản trị cá nhân, quản trị nhóm, v.v. của chính
bản thân mình.
Do đó, em mong muốn thơng qua bài tiểu luận dưới đây được có cơ hội
để tổng kết lại những kiến thức mình đã lĩnh hội được, cũng như thực hành
những tri thức ấy để phân tích đánh giá hoạt động phịng chống, thích ứng với


đại dịch COVID – 19 của công ty Cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk trong
khoảng thời gian từ năm 2020 đến năm 2021.


B. Nội dung
CHƯƠNG 1: KIẾN THỨC THU HOẠCH TỪ HỌC PHẦN NHẬP MÔN
QUẢN TRỊ HỌC
1. Tổng quan về Quản trị học
1.1.

Hoạt động quản trị

I.1.1. Khái niệm quản trị

Cho tới nay, vẫn chưa có một cách giải thích tồn diện và thống
nhất nào về thuật ngữ quản trị. Theo quan điểm của James Stoner và
Stephen Robbins, hoạt động quản trị là tiến trình thực hiện việc hoạch
định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các hoạt động của những thành viên
trong tổ chức và sử dụng tất cả những nguồn lực khác của tổ chức với
định hướng đạt được các mục tiêu đã vạch ra. Còn đối với Robert
Kreitner, hoạt động quản trị lại là quá trình làm việc với con người và
thông qua con người nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra của tổ chức
trong một môi trường luôn thay đổi, biến động không ngừng.
Khái quát lại, ta có thể hiểu rằng quản trị là q trình có sự tác động
khoa học, có tổ chức và định hướng cụ thể từ chủ thể quản trị tới các đối
tượng được quản trị, để từ đó họ phát huy được tối đa các tiềm năng, cơ
hội, thế mạnh của tổ chứuc nhằm đạt được những mục tiêu đã vạch ra.
I.1.2. Đặc điểm hoạt động quản trị
Hoạt động quản trị có một số đặc điểm như sau:
• Quản trị là hoạt động ln có sự tác động qua lại lẫn nhau giữa chủ thể
quản trị và đối tượng quản trị.
• Hoạt động quản trị cần phải gắn liền với tình hình thực tiễn, có khả năng
thích ứng linh hoạt với những thay đổi của mơi trường.
• Quản trị phải bám sát những thơng tin có sẵn và ngược lại.
• Chủ thể quản trị và đối tượng quản trị cần phải có một tập hợp mục đích
thống nhất.


Ngoài ra, quản trị là một hoạt động vừa mang tính khoa học, vừa có
tính nghệ thuật.1
• Quản trị là một hoạt động mang tính khoa học, bởi khoa học quản trị là
một bộ phận được tích luỹ qua nhiều năm, thừa hưởng những kết quả,
thành tựu của nhiều ngành khoa học khác như kinh tế học, xã hội học, tâm
lý học, v.v. Khoa học quản trị giúp cung cấp cho chủ thể quan trị một hệ

thống tư duy khoa học, logic trước các vấn đề, các phương pháp khoa học,
cơng cụ thích hợp để đối mặt và xử lý các vấn đề đó, cụ thể đó có thể là
các hiểu biết về những nguyên tắc, quy luật, phương pháp, kỹ thuật quản
trị, v.v. mà dựa vào đó nhà quản trị có thể giải quyết được các vấn đề.
• Tính nghệ thuật của quản trị thể hiện ở chỗ, nó cần những kỹ năng, kỹ
xảo, bí quyết phù hợp nhất định để nhà quản trị đạt được những mục tiêu
như mong muốn với hiệu quả cao, chẳng hạn như nghệ thuật dùng người,
nghệ thuật giáo dục con người, nghệ thuật đối nhân xử thế, nghệ thuật tạo
thời cơ, nghệ thuật sử dụng các đòn bẩy trong quản lý, nghệ thuật ra quyết
định, v.v. Bởi vậy nếu ta nói khoa học quản trị là sự hiểu biết kiến thức
logic, có hệ thống thì nghệ thuật quản trị là sự tinh lọc kiến thức để vận
dụng chúng linh hoạt, hiệu quả cho từng lĩnh vực, tình huống khác nhau.
I.1.3. Các chức năng quản trị
Hoạt động quản trị sẽ bao gồm bốn chức năng chính như sau:
• Hoạch định: Nhà quản trị tài ba phải xác định được trước các mục tiêu và
đưa ra các quyết định, giải pháp, cách thức thực hiện hợp lí nhất, tối ưu
nhất để đạt được mục tiêu đó.
• Tổ chức: Thể hiện ở sự phân bổ, sắp xếp và phối hợp nguồn lực con
người với các nguồn lực khác của tổ chức như tài chính, thời gian, vật
chất, v.v. để đạt được mục tiêu đã vạch ra.
• Quản trị nhân sự: Bao gồm các hoạt động tuyển dụng, bố trí sử dụng,
đánh giá và phát triển nhân sự hiệu quả, hợp lí nhằm phát huy tối đa
những lợi thế về nguồn lực con người của tổ chức.


• Lãnh đạo: Sự tác động của chủ thể quản trị đối với các đối tượng quản trị
thông qua cách phân công công việc, thiết lập môi trường làm việc,…để
giúp các thuộc cấp làm việc hiệu quả hơn, tự giác và tích cực hồn thiện
nhiệm vụ được giao.
• Kiểm sốt: Chủ thể quản trị cần cố gắng kiểm sốt, đơn đốc thường xuyên

để phát hiện kịp thời những sai lệch và chỉ rõ nguyên nhân, đảm bảo rằng
tổ chức của mình đang đi đúng hướng, đúng mục tiêu đã vạch ra, đồng
thời đưa ra những điều chỉnh cần thiết để đảm bảo việc đạt được mục tiêu
nhanh nhất với kinh phí thấp nhất trong khoảng thời gian tối ưu nhất.
I.2. Nhà quản trị
I.2.1. Khái niệm nhà quản trị
Nhà quản trị là người có quyền điều khiển, giám sát cơng việc của
người khác, đồng thời có trách nhiệm với cơng việc của người đó.
I.2.2. Các cấp quản trị
Trong một tổ chức, thường sẽ có ba cấp nhà quản trị chính:
• Nhà quản trị cấp cao: Chủ tịch HĐQT, Tổng giám đốc, Giám đốc, v.v. có
nhiệm vụ xây dựng chiến lược, kế hoạch hành động và phát triển của tổ
chức
• Nhà quản trị cấp trung như Trưởng phòng, Quản đốc, Cửa hàng trưởng,
Trưởng khoa, v.v. sẽ chịu trách nhiệm đưa ra các quyết định chiến thuật
để thực hiện kế hoạch và chính sách của tổ chức.
• Nhà quản trị cấp cơ sở gồm Trưởng nhóm hay Tổ trưởng, v.v. có trách
nhiệm hướng dẫn, đốc thúc và điều khiển công nhân, nhân viên trong các
công việc hàng ngày.
I.2.3. Các kỹ năng của nhà quản trị cần có
• Kỹ Năng Tư Duy: Khả năng nhận thức và phân tích các tình huống phức
tạp nảy sinh có ảnh hưởng đến tổ chức, phối hợp các hoạt động trong tổ
chức


• Kỹ Năng Nhân Sự: Khả năng của nhà quản trị trong hoạt động giao tiếp,
xây dựng mối quan hệ với các cá nhân trong và
• Kỹ Năng Chun Mơn: Khả năng hiểu biết và thành thạo về những lĩnh
vực kỹ thuật/chuyên môn
I.2.4. Quan hệ giữa kỹ năng quản trị với cấp bậc của nhà quản trị

Theo thứ tự ưu tiên từ trái sang phải, thứ tự ưu tiên các kỹ năng với từng
cấp quản trị sẽ là như sau:
• Nhà quản trị cấp cao: Kỹ năng tư duy – Nhân sự - Chun mơn
• Nhà quản trị cấp trung: Ba kỹ năng có sự đồng đều nhất định
• Nhà quản trị cấp cơ sở: Kỹ năng chuyên môn – Nhân sự - Tư duy
I.3. Khoa học quản trị
I.3.1. Đối tượng nghiên cứu của khoa học quản trị
• Nghiên cứu, phân tích các hoạt động quản trị, các cơng việc của nhà quản
trị trong một tổ chức
• Tổng kết khái qt hố những kinh nghiệm quản trị
• Giải thích các hiện tượng, các quá trình quản trị
I.3.2. Đặc điểm của khoa học quản trị
• Là mơn khoa học độc lập
• Là môn khoa học liên ngành


2. Lịch sử phát triển của các lý thuyết quản trị
2.1.

Lý thuyết quản trị theo khoa học
Charles Babbage (1792 – 1871) là một nhà toán học người Anh,

người đầu tiên đưa ra đề xuất về phương pháp tiếp cận có khoa học trong
quản trị. Trong cuốn sách của ông “Guồng máy kinh tế và các nhà sản
xuất” được xuất bản năm 1832, Charles Babbage đã đề nghị cần có sự
phân loại lao động trong số những công nhân riêng lẻ để sau đó có sự
huấn luyện phù hợp với từng cơng việc riêng biệt. Ơng cũng là một trong
những người góp phần tích cực đưa quản trị trở thành mơn khoa học độc
lập.
Với Frederick Taylor (1856 – 1915), nhân viên quản trị cần phải

am hiểu thông tường khoa học, biết cách bố trí lao động sao cho hợp lí,
khoa học để thay thế cho các tập quán lao động cổ hũ, lỗi thời. Ông nhận
định, một nhà quản trị tốt là người biết cách lựa chọn người, bố trí cơng
việc, bồi dưỡng nghề nghiệp cho cơng nhận để họ có thể phát huy tối đa
khả năng của mình. Đặc biệt, ông coi trọng sự công bằng trong phân chia
công việc và trách nhiệm đối với công việc giữa nhà quản lý và người làm
cơng. Người quản lý cần có trách nhiệm cộng tác tốt với người thợ, làm
sao cho đảm bảo được các công việc diễn ra đúng với các nguyên tắc có
căn cứ khoa học đã xác định sẵn.
Một nhà công nghiệp khác tên Henry Fayol (1814 – 1925) đã áp
dung các khái niệm quản trị khoa học vào quản trị một tổ chức kinh doanh
của cá nhân và đúc kết được 14 nguyên tắc về quản trị như sau:
1. Sự phân chia công việc - sự chuyên môn hố đem lại cho người cơng
nhân hiệu quả hơn.
2. Quyền hạn và trách nhiệm có gắn liền với nhau.
3. Phải tôn trọng kỷ luật, tuân thủ các nguyên tắc của tổ chức
4. Thống nhất chỉ huy - một công nhân chỉ nhận mệnh lệnh từ một cấp
trên.


5. Thống nhất lãnh đạo. mọi hoạt động trong tổ chức phải cùng hướng
về một mục tiêu và do một nhà quản trị lãnh đạo.
6. Lợi ích của cá nhân phụ thuộc lợi ích tập thể.
7. Cơng nhân phải được trả thù lao tương xứng.
8. Phải có một mức độ tập trung nhất định trong mọi hoàn cảnh.
9. Định hướng lãnh đạo. Phạm vi quyền lực xuất phát từ lãnh đạo cấp cao
xuống tới những người công nhân cấp thấp nhất.
10.

Trật tự - tất cả mọi thứ cần được đặt đúng vị trí của nó.

11.

Cơng bằng: các nhà quản trị phải đối xử công bằng với cấp

dưới.

12.
Nhân sự phải ổn định - thay đổi nhiều sẽ không đem
lại hiệu

quả.

13.

Phải khuyến khích sáng kiến của cơng nhân.

14.
Phải cổ vũ, phát huy tinh thần đồng đội đem lại sức
mạnh cho
tổ chức.

2.2.

Lý thuyết quản trị theo mối quan hệ với con người
Bên cạnh lý thuyết quản trị logic, bám sát khoa học, một số nhà

nghiên cứu đã phát triển lý thuyết quản trị dựa trên mối quan hệ giữa con
người với nhau, trong đó có Mary Parker Follet. Theo bà, hai khía cạnh
quan trọng cần được nhấn mạnh trong quản trị đó là sự quan tâm tới

người lao động trong quá trình giải quyết các vấn đề và sự năng động,
linh hoạt của các nhà quản trị để tiết chế sự cứng nhắc trong áp dụng các
quy tắc quản trị nhân sự.
Từ đó, bà đã đưa ra bốn nguyên lý về sự phối hợp như sau:
• Sự phối hợp sẽ được thực hiện có hiệu quả nhất khi người chịu trách
nhiệm ra quyết định có sự tiếp xúc với người khác.
• Sự phối hợp có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong giai đoạn đầu của hoạch
định.


• Sự phối hợp cần nhằm đến tất cả các yếu tố trong mỗi tình huống cụ thể.
• Sự phối hợp phải được tiến hành liên tục.
Còn theo nhà xã hội học Elton Mayo (1880 – 1949), sự gia tăng
năng suất làm việc không hề quá phụ thuộc vào các tác nhân vật chất, mà
chủ yếu dựa trên một tập hớp của các phản ứng tâm lý, cảm xúc rất phức
tạp, tinh vi của con người. Ông đã đặt tên cho một hiện tượng có tên là
Hawthorne để chỉ hiện tượng gia tăng năng suất làm việc đáng kể khi các
cơng nhân có được sự chú ý đặc biệt bất kể điều kiện làm việc có thay đổi
nào hay khơng.
Với doanh nhân Chester Irving Barnard (1886 - 1961), ông nhận
định rất rõ tầm quan trọng của mối quan hệ con người trong hiệu quả quan
trị, cụ thể như sau:
• Tổ chức như một hệ thống xã hội đòi hỏi sự hợp tác của tất cả các thành
viên nếu như tổ chức đó muốn hoạt động có hiệu quả.
• Vai trị chính của người quản lý là

giao

tiếp

với

người

dưới quyền và động viên họ nỗ lực để thực hiện mục tiêu của tổ chức.
• Việc quản lý hiệu quả phụ thuộc vào việc duy trì những mối quan hệ tốt
đẹp

với

những

người

bên

ngồi

tổ

chức

cũng

như

những người mà nhà quản lý thường xuyên phải tiếp cận.
• Phải thường xuyên rà sốt mơi trường bên ngồi tổ chức và điều chỉnh
cấu trúc bên trong của tổ chức để duy trì cân bằng giữa các yếu tố bên
trong và bên ngoài.

2.3.

Trường phái quản trị phương Đông
Ở phương Đông, ta nhận thấy tự cổ chí kim đến nay có một số

trường phái quản trị nổi tiếng phải kể đến như trường phái “Đức trị” của
Không Tử và trường phái “Pháp trị” của Hàn Phi Tử ở Trung Quốc,
Keiretsu của Nhật Bản, Chaebol của Hàn Quốc, v.v.


Nhìn chung ở các trường phái quản trị phương Đơng, ta sẽ thấy một
số đặc trưng chủ đạo như:
• Chú trọng nhân tố con người với tư cách là nguồn tài ngun vơ giá của
doanh nghiệp
• Chú trọng các giá trị tuyền thống, văn hóa dân tộc
• Chiến lược kinh doanh kết hợp với chiến lược quân sự
• Các chiến lược phát đều mang đậm bản sắc văn hoá phương Đơng.
• Mang tính gia trưởng
• Doanh nghiệp như là một cộng đồng sinh sống: Chế độ làm việc suốt đời,
trả lương, theo thâm niên, sự gắn bó với nhóm làm việc, v.v.
2.4.

Lý thuyết quản trị hiện đại
Nhắc tới lý thuyết quản trị hiện đại, ta sẽ nhớ ngay đến ông Peter

Drucker, cha đẻ của nó, người đầu tiên mở cửa phạm vi quản trị của
doanh nghiệp ra với thị trường và ràng buộc của xã hội, của các đối thủ
cạnh tranh cũng như của những nhà cung ứng. Theo quan điểm của ơng,
quản trị cần có sự chủ động sáng tạo chứ khơng chỉ có thích nghi một
cách thụ động, hay chính là sự bám chắc vào khách hàng và thị trường.

Những tư tưởng cấp tiến của ơng đã góp phần gầy dựng nên nhiều lý
thuyết quan trị kinh doanh hiện đại ngày nay, trong đó phải kể đến kinh tế
vĩ mô, kinh tế vi mô, Marketing, v.v.
Không thể không nhắc tới các doanh nhân Thomas J. Peters và
Robert H. Waterman, Jr., những người đã dựa trên nghiên cứu về 43 công
ty Mỹ được quản lý tốt nhất trong mọi ngành kinh doanh, để tạo ra cuốn
sách “Đi tìm sự hoàn hảo”, “kim chỉ nam” về lý thuyết quản trị hiện đại
cho các nhà quản trị tương lai, trong đó mơ tả 8 đặc điểm cơ bản cần có
trong quản lý để trở thành một công ty vượt trội, và tập trung vào bảy yếu
tố (7S) trong khung phân tích của McKinsey để đánh giá một tổ chức.2


Tám nguyên tắc cơ bản trong quản lý để trở thành một công ty vượt
trội:
1. Thiên hướng hành động
2. Gần gũi với khách hàng
3. Khả năng tự quản và tinh thần doanh nghiệp
4. Năng suất phụ thuộc vào lực lượng lao động
5. Đi sâu đi sát, đề cao giá trị
6. Bám chặt lấy lĩnh vực sở trường.
7. Hình thức đơn giản, biên chế gọn nhẹ
8. Cách thức quản lý vừa cứng rắn vừa mềm
Cuối cùng, ta chắc chắn phải điểm qua Lý thuyết Quản trị sáng tạo
của các nhà quản trị Nhật Bản với các nội dung cốt lõi đi sâu
vào quản trị kinh doanh cho các doanh nghiệp.
Trước hết, các tổ chức cần có một chiến lược kinh
doanh đúng đắn, thiết lập được những kế hoạch dài hạn làm
trọng tâm chiến lược quản trị. Lý thuyết này hướng sự quan
tâm đến mỗi một thành viên của tổ chức, lấy họ làm đơn vị cơ
sở để hình thành nên mạng lưới cơ cấu tổ chức cụ thể. Việc

quản trị nguồn lực cũng hết sức được xem trọng, khi các nhà
quản trị ln phải tìm cách đối xử tốt nhất với nhân viên đêr
thúc đẩy tiềm năng sáng tạo của họ. Tổ chức cũng phải không
ngừng gia tăng cơ hội và phát triển ý tưởng sáng tạo mới mẻ
bằng cách tối đa hố việc chia sẻ và truyền đạt thơng tin đến
tất cả các thành viên trong tổ chức ấy.
Tựu chung lại, trước một thị trường đầy biến động và
thay đổi, cải tiến không ngừng, quản trị sáng toạ chắc hẳn sẽ
là phóng cách quản trị tối ưu và thích hợp nhất đối với các
doanh nghiệp, đặc biệt là các công ty mới khởi nghiệp, vốn
đang căng tràn ý tưởng và sức sáng tạo vô tận.


3. Hoạch định
3.1.

Khái niệm – Vai trị của hoạch định
Nhìn chung ta có thể hiểu, hoạch định là q trình thiết lập mục

tiêu, định ra chương trình, bước đi và việc triển khai các nguồn lực nhằm
thực hiện mục tiêu.
Bởi vậy, hoạch định có một vai trị vơ cùng quan trọng đối với một
nhà quản trị của một tổ chức, doanh nghiệp. Nó góp phần hỗ trợ thực hiện
các mục tiêu của tổ chức, giúp doanh nghiệp lường trước và ứng phó kịp
thời với những bất định của tương lai. Từ đó doanh nghiệp sẽ nâng cao
được hiệu quả hoạt động, cũng như đơn giản hố q trình kiểm sốt tiến
trình hoạt động của tổ chức đó.
3.2.

Các bước của q trình hoạch định

Việc hoạch định của tổ chức sẽ trải qua tám bước cơ bản như sau:


Nhận thức cơ hội



Thiết lập mục tiêu



Phát triển các tiền đề



Xác định các phương án lựa chọn



Đánh giá các phương án



Lựa chọn phương án hiệu quả, khả thi nhất



Xây dựng các kế hoạch phụ trợ cho phương án đó



Định lượng các kế hoạch bằng ngân quỹ, lập dự trù kinh phí
3.3.

Mục tiêu hoạch định
Mục tiêu là các chuẩn đích mà mọi hoạt động của bất kỳ một cơ sở

hoặc bộ phận vào đều phải hướng tới. Thường có sự phân biệt giữa mục
tiêu, mục đích và chỉ tiêu. Mục tiêu đơi khi được xem như điểm cuối cùng
của một chương trình quản lý, cịn chỉ tiêu hầu như là một trong những
tiêu thức bất biến về số lượng hoặc chất lượng đặc trưng.


Các mục tiêu cần phải tạo lập nên một hệ thống mạng lưới khoa
học, logic và cụ thể, đảm bảo tính đa mục tiêu, cần có đủ mục tiêu dài hạn
– ngắn hạn, mục tiêu định lượng – định tính.
Khi thực hiện việc quản lý theo mục tiêu, nhà quản trị cần tuân thủ
các bước sau:


Bước 1: Dự thảo mục tiêu cấp cao nhất



Bước 2: Cùng với cấp dưới đề ra mục tiêu cho họ



Bước 3: Thực hiện mục tiêu



Bước 4: Tiến hành kiểm tra và điều chỉnh lại các mục tiêu cho phù hợp



Bước 5: Tổng kết và đánh giá kết quả, hiệu quả thực hiện mục tiêu đề ra
Với phương thức quản lý như trên, ta dễ nhận thấy một số mặt ưu điểm và
tồn tại như sau:



Ưu điểm: Giúp nhà quản trị quản lý tốt hơn; Tổ chức được phân định rõ
ràng, giúp quy rõ trách nhiệm, nhiệm vụ của từng người; Đảm bảo sự cam
kết cá nhân; Giúp nhà quản trị triển khai hiệu quả các biện pháp kiểm tra,
giám sát.



Hạn chế: Nhà quản trị có thể gặp những khó khăn nhất định khi đề ra mục
tiêu. Hơn nữa, việc có những mục tiêu, cột mốc quá cụ thể chỉ ứng dụng
trong ngắn hạn và cũng có sự cứng nhắc nhất định, khiến nhân viên có thể
gặp hạn chế trong việc làm việc linh hoạt hơn.
3.4.

Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là quá trình xác định sứ mệnh, mục tiêu của

tổ chức, song song với việc phân tích mơi trường bên ngồi và bên trong

của doanh nghiệp để từ đó đề ra những chiến lược cho phép tổ chức đó
hoạt động một cách thành cơng trong mơi trường của nó.
Chính bởi vậy theo Greenley, hoạch định chiến lược có vai trị
khơng thể bác bỏ với những lợi ích rõ ràng như sau:
• Cho phép xác định, ưu tiên, và khai thác các cơ hội.
• Cho thấy khuân khổ để phối hợp và kiểm soát các hoạt động tốt hơn.


• Giảm thiểu ảnh hưởng của các điều kiện và thay đổi bất lợi.
• Cho phộp đưa ra quyết định quan trọng để hỗ trợ các mục tiêu đó đề ra
một cách hiệu quả hơn
• Cho phép phân bổ hiệu quả hơn về thời gian và nguồn lực đối với các
cơ hội đã được xác định
• Giúp hạn chế nguồn lực và thời gian dành để sửa chữa những quyết định
sai lầm hoặc đột xuất
• Đưa ra cơ sở để làm rõ trách nhiệm cá nhân.
• Khuyến khích suy nghĩ với tầm nhìn dài hạn hạn
• Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự thay đổi
Có ba cấp chiến lược cơ bản: Chiến lược cấp doanh nghiệp – Chiến
lược cấp kinh doanh – Chiến lược cấp chức năng.
Quá trình thiết lập hoạch định chiến lược cho tổ chức cần trải qua các
bước cơ bản sau:
• Xác định sứ mệnh, mục tiêu của tổ chức
• Phân tích mơi trường bên ngồi của tổ chức: bao gồm phân tích mơi
trường vĩ mơ với các yếu tố như kinh tế, chính trị pháp luật, xã hội, tự
nhiên hay kỹ thuật và môi trường vi mô với những yếu tố như đối tác
khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ cạnh tranh tiềm năng thay thế,
những người gia nhập tiềm năng, v.v.
• Phân tích nội bộ doanh nghiệp hay chính là mơi trường bên trong, có thể
bao gồm các nguồn lực của doanh nghiệp, hoạt động quản trị,

Marketing, Công tác nghiên cứu, phát triển sản phẩm, Chuỗi giá trị, văn
hố doanh nghiệp, v.v.
• Phân tích mơ hình SWOT bao gồm ưu thế, điểm yếu, cơ hội và thách
thức dành cho tổ chức để hình thành và lựa chọn những chiến lược phù
hợp, đúng đắn thơng qua mơ hình ma trận BCG.


4. Cơng tác tổ chức
4.1.

Khái niệm – Vai trị của Cơ cấu tổ chức

4.1.1. Khái niệm
Cơ cấu chính thức: Là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có
mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được phân thành các khâu, các cấp với
những chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn nhất định nhằm thực hiện các
hoạt động để đạt được mục tiêu đã đề ra của tổ chức.
Cơ cấu khơng chính thức: là cơ cấu hình thành một cách tự phát từ
những mối quan hệ khơng chính thức giữa các thành viên trong một tập
thể xã hội nhất định.
4.1.2. Vai trị của cơ cấu tổ chức
• Làm tăng sức mạnh của tổ chức
• Góp phần đạt được mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp
• Phát huy sức mạnh của tập thể nói chung cũng như đội ngũ cán bộ quản
lý nói riêng
• Tác động đến việc thực hiện các chức năng khác của quản trị
4.2.

Tầm quản trị

4.2.1.

Khái niệm
Tầm quản trị được hiểu là số lượng nhân viên (hay số lượng bộ

phận) trực thuộc mà một nhà quản trị có thể kiểm sốt một cách có hiệu
quả. Có hai kiểu tầm quản trị đó là tầm quản trị hẹp và tầm quản trị rộng.

Ưu điểm

Tầm quản trị hẹp

Tầm quản trị rộng

Người quản lý có thể

Cấp dưới thường được

giám sát chặt chẽ hoạt

chủ động hơn trong

động của nhân viên.

công việc.

Thông tin và truyền

Tầm quản lý rộng sẽ bớt

thông nhanh giữa cấp

được cấp quản lý.

trên và cấp dưới, giữa
người quản lý với các
thuộc cấp.
Tồn tại

Làm hạn chế tính chủ

Dễ dẫn tới tình trạng cấp

động của cấp dưới.

trên khơng kiểm soát nổi

Tầm quản lý hẹp sẽ sinh

cấp dưới.

ra nhiều cấp quản lý.

Dễ quá tải về công việc
đối với người lãnh đạo.

Tuy vậy, vẫn phải khẳng định rằng, còn rất nhiều nhân tố khác có
thể ảnh hưởng đến tầm quản trị hiệu quả và phù hợp cho mỗi một tổ chức
khác nhau, phải kể đến:

• Năng lực của người quản lý
• Trình độ và ý thức của nhân viên
• Phương tiện thơng tin
• Sự phân cấp một cách rõ ràng
• Tính phức tạp của hệ thống quản trị
• Thời gian tiếp xúc của người lãnh đạo với nhân viên trực thuộc


5. Quản trị nhân sự
5.1.

Các nguyên tắc quản trị nhân sự

5.1.1. Khái niệm – Mục tiêu của quản trị nhân sự
Quản trị nhân sự là quá trình thực hiện các hoạt động thu nhận, sử
dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm thực hiện có hiệu quả
mục tiêu của tổ chức đồng thời góp phần thoả mãn các mục tiêu của cá
nhân.
Mục tiêu của người lao động khi tham gia làm việc đó là: Có thu
nhập thoả đáng; Được thừa nhận trong cơng việc; Có điều kiện để thể
hiện và phát triển tài năng; Có mơi trường làm việc tốt; Có người lãnh đạo
giỏi, kinh doanh có hiệu quả.
Còn với doanh nghiệp, mục tiêu của họ khi sử dụng người lao động
đó là có năng suất lao động cao, chi phí lao động thấp. Người lào động
phải trung thành và hợp tác có hiệu quả với Cơng ty, giúp cho doanh
nghiệp có nguồn nhân lực ổn định và sẵn sàng, được tổ chức sản xuất một
cách chặt chẽ. Đặc biệt, tổ chức còn mong muốn người lao động của họ
có nhiều sáng kiến đóng góp cho doanh nghiệp.
5.1.2. Các nguyên tắc
Để đảm bảo được mục tiêu trên, doanh nghiệp phải thực hiện được các nguyên

tắc sau:


Phải có triết lý rõ ràng về hoạt động kinh doanh.



Phải thực sự tơn trọng sự cơng bằng.



Phải cung cấp đầy đủ, chính xác các thông tin quan trọng, cần thiết cho
người lao động



Phải giúp cho nhân viên cảm thấy họ xứng đáng và có vai trị, vị trí quan
trọng trong doanh nghiệp.



Phải làm cho người lao động hiểu rằng những quyền lợi mà họ nhận được
là kết quả lao động của chính họ chứ không phải họ được ban ơn




Phải luôn luôn quan tâm đến yếu tố tâm lý, tình cảm và thái độ của người
lao động.
5.2.

Tạo động lực làm việc
Bất cứ người lao động nào cũng mong muốn có động lực mỗi khi

đi làm. Vậy doanh nghiệp có thể tạo động lực cụ thể như thế nào?
Trước hết, phải xác định rằng, tạo động lực chính là những hoạt
động, biện pháp tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự
chuyển biến trong hành vi, khiến họ khát khao và tự nguyện hành động để
đạt mục tiêu tổ chức.
5.2.1. Các lý thuyết liên quan đến xây dựng động lực cho người lao
động
Các lý thuyết

Nội dung cơ bản

Thuyết X

Thuyết X:

Thuyết Y

+ Con người vốn khơng thích làm
việc
+ Phải áp dụng các biện pháp khuyến
khích và xử phạt nghiêm khắc
+ Phải kiểm tra, quản lý chặt chẽ
+ Trốn tránh trách nhiệm, ít tham
vọng, an phận
Thuyết Y:
+ Con người về cơ bản thích làm việc

+ Cần có các khuyến khích hỗ trợ về
thể lực và tinh thần để tăng năng suất
+ Chủ động và tự giác làm việc
+ Khéo léo, sáng tạo cao

Lý thuyết bậc thang nhu cầu Maslow

Sự phân cấp nhu cầu của người lao
động tưf trên xuống dưới theo mức độ


giảm dần về tầm quan trọng như sau:
+ Nhu cầu sinh học: ăn uống, mặc, ở,
v.v. với tiền lương, điều kiện nơi làm
việc, v.v.
+ Nhu cầu an ninh, an toàn: sức khoẻ,
an ninh, … với điều kiện an toàn lao
động, bao hiểm tai nạn lao động, bảo
hiểm xã hội, trợ cấp thất nghiệp
(chẳng hạn đối với các doanh nghiệp
không thể hoạt động sản xuất do dịch
COVID – 19), …
+ Nhu cầu liên kết và chấp nhận: Giao
tiếp, tình yêu,… với mối quan hệ
cùng đồng nghiệp, cấp trên, khách
hàng, …
+ Nhu cầu tơng trọng: sự kính trọng,
địa vị, uy tín,… với việc được tham
gia vào các quyết định quan trọng của
tổ chức, được đề bạt thăng chức,…

+ Nhu cầu tự thân vận động: lòng
nhân đạo, lòng trắc ẩn, kiến thức, cái
đẹp,… với Cơng việc mang tính thử
thách, u cầu cao, có cơ hội, môi
trường để sáng tạo, được đào tạo, trau
đồi kỹ năng, nghiệp vụ,…
Lý thuyết hai yếu tố

+ Nhân tố duy trì: Tiền lương, điều
kiện làm việc, chính sách của tổ chức,
mối quan hệ với đồng nghiệp,…
+ Nhân tố thúc đẩy: Sự thành đạt,
thăng tiến, phát triển, thách thức trong


công việc, áp lực trong trách nhiệm,
…
Theo

quan

điểm

của

Frederick

Herzberg, nhân tố duy trì sẽ quyết
định độ bất mãn hoặc khơng bất mãn
của nhân viên với doanh nghiệp, trong

khi nhân tố thúc đẩy sẽ quyết định
mức độ hài lòng của nhân viên với tổ
chức mình làm việc.
Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Nhận định sức mạnh phải được hình
thành từ sự tổng hợp của đam mê và
niềm hy vọng.
Do một cá nhân có xu hướng hành
động theo một cách nào đó dựa trên
sự kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem
lại kết quả nhất định và sự hấp dẫn
của kết quả đó đối với cá nhân.

Lý thuyết về động cơ thúc đẩy theo Các yếu tố tạo động cơ thúc đẩy trong
nhu cầu

công việc:
+ Nhu cầu quyền lực: Điều khiển,
kiểm sốt cơng việc của người khác
+ Nhu cầu liên kết: Vui khi được yêu
mến, gắn bó trong tập thể
+ Nhu cầu về sự thành đạt: Khao khát
vượt qua, đạt được mục tiêu đặt ra

5.2.2.

Các biện pháp tạo động lực cho người lao động dựa theo các lý
thuyết trên



Tạo môi trường làm việc hợp lý



Khen thưởng cho nhân viên




Cải thiện các mối quan hệ xã hội



Trao trách nhiệm cho nhân viên khi họ có đủ khả năng và mong muốn
đảm nhiệm



Nâng cao giá trị thực của công việc



Giúp nhân viên hiểu rõ mục tiêu và nhiệm vụ



Cập nhật thông tin



Phân công công việc hợp lý và công bằng



Tạo cơ hội phát triển



Tránh đe dọa về sự ổn định của công việc...


6. Lãnh đạo
6.1.

Khái niệm về nhà lãnh đạo
Nhìn chung, lãnh đạo là một quy trình, một nghệ thuật tác động

hoặc gây ảnh hưởng đến con người (cá nhân hoặc nhóm) sao cho họ tự
nguyện, hăng hái thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức. Họ cần
phải là người dẫn đường, chỉ lối cho tổ chức, cũng như tập hợp được lực
lượng xung quanh mình để thực thi sứ mệnh của tổ chức.
Để có thể trở thành lãnh đạo, người quản trị cần có cho mình năng
lực liên quan đến kiến thức, kỹ năng và tố chất thái độ.


Kiến thức là một khái niệm rất rộng, có thể phân chia kiến thức thành 3
mảng chính: (1) kiến thức về chun mơn, (2) kiến thức về văn hố, (3)
kiến thức về khoa học tự nhiên, địa lý.



Kỹ năng là là sự thuần thục về nghiệp vụ, là hiện thân của kiến thức đã có
vào thực tiễn. Bởi thế, kỹ năng thành thạo ở mức độ cao sẽ trở thành thói
quen, thành phản xạ có điều kiện.



Thái độ là quan điểm, ý thức, tính cách và đạo đức của mỗi một con
người. Hành vi, thái độ tích cực là nhân tố vô cùng quan trọng tạo nên
năng lực thực sự và trọn vẹn cho bất cứ một cá nhân nào, là điều kiện tiên
quyết để đảm bảo sự thành công trong dài hạn và bền vững.

6.2.

Các lý thuyết khác nhau về lãnh đạo

6.2.1.

Lý thuyết theo hành vi/ Lý thuyết bàn cờ

6.2.2. Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống
6.2.3.


Lý thuyết ba kiểu người lãnh đạo

Lãnh đạo độc tài: Nhà lãnh đạo đòi hỏi nhân viên phải tuân phục mọi
mệnh lệnh của mình. Ông ta quyết định chính sách, và coi việc lựa chọn

là điều mà chỉ có một người có quyền làm




Lãnh đạo dân chủ: Nhà lãnh đạo thu nhận ý kiến của nhân viên. Ông ta tổ
chức những buổi hội thảo để bàn bạc công việc và tham khảo ý kiến của
người khác. Ơng ta khuyến khích nhân viên tham gia lập ra chính sách.
Cơng của nhà lãnh đạo chủ yếu là chủ tọa các buổi họp.



Lãnh đạo để tự do hoạt động: Nhà lãnh đạo chỉ là người cung cấp thơng
tin. Ơng ta thường khơng tham gia vào hoạt động của tập thể. Ơng ta có ở
đó chủ yếu là để cung cấp thơng tin và dữ kiện. Ơng ta sử dụng rất ít
quyền điều hành của mình.


7. Cơng tác kiểm tra
7.1.

Khái niệm – Vai trị của cơng tác kiểm tra

7.1.1. Khái niệm
Kiểm tra là q trình đo lường kết quả thực hiện so sánh những điều
hoạch định, đồng thời phát hiện sai lầm, đưa ra những biện pháp sửa chữa để
đảm bảo đạt được mục tiêu như kế hoạch.
Quy trình thực hiện cơng tác kiểm tra bao gồm: Từ kết quả thực tế, ta đo
lường và so sánh với các giá trị tiêu chuẩn cố định, từ đó xác định các sai lệch,
phân tích ngun nhân dẫn đến chúng để xây dựng chương trình điều chỉnh khắc

phục các sai lệch trên. Thông qua việc thực hiện điều chỉnh và so sánh đối chiếu
liên tục như vậy, tổ chức sẽ đạt được kết quả như mong muốn.
7.1.2. Vai trị của cơng tác kiểm tra
• Nhằm xác định rõ các mục tiêu, các kết quả đạt được theo kế hoạch đã
định.
• Kịp thời phát hiện những sai lệch xảy ra và trách nhiệm của các bộ phận
liên quan.
• Đưa ra những chỉ dẫn cần thiết nhằm giúp các nhà quản trị đạt mục tiêu
trên cơ sở nâng cao hiệu quả công tác của từng bộ phận, từng cấp, từng
cá nhân trong bộ máy quản trị.
• Xác định và dự đoán những xu hướng biến động trong các lĩnh vực: sản
phẩm, thị trường, giá cả, vật tư, kỹ thuật....
• Hình thành hệ thống thống kê, báo cáo với những biểu mẫu có nội dung
chính xác, thích hợp.
• Tạo điều kiện thuận lợi thực hiện tốt các chức năng
7.2.

Quy trình kiểm tra tài chính