Ly thuyet dai duong xanh

Tìm hiểu thêm Lý thuyết Đại Dương Xanh, Đại Dương Đỏ
Thương trường, trong khái niệm “Chiến lược Đại Dương Xanh”, là nơi khơng có sự
cạnh tranh trực tiếp nhưng doanh nghiệp phải nắm bắt nhu cầu mới của thị trường, phải
tạo ra giá trị mới cho khách hàng nhưng với giá bán vừa phải.
Giá bán không thấp, chất lượng đảm bảo
Tại tọa đàm “Chiến lược Đại Dương Xanh - Làm thế nào để tìm khoảng trống thị trường
và vơ hiệu hóa cạnh tranh” vừa qua, các chuyên gia cho rằng Đại Dương Xanh hầu hết
được tạo ra bên trong những Đại Dương Đỏ, bằng cách mở rộng ranh giới hiện tại của
ngành.
Theo ông Huỳnh Bửu Sơn, Giám đốc đối ngoại Công ty Pepsi, các cuộc cạnh tranh
trong Đại Dương Đỏ sẽ khiến doanh nghiệp phải lao vào cuộc đua giảm giá, tức hạ chi
phí và tăng chất lượng sản phẩm, dẫn đến lợi nhuận ngày càng giảm và doanh nghiệp
tất yếu bị thua lỗ.
Thay vì thế, ơng Sơn cho rằng các doanh nghiệp nên phân tích và chia nhỏ nhu cầu của
khách hàng để tạo một chuỗi giá trị riêng biệt, theo đó giá bán khơng thấp nhưng chất
lượng vẫn đảm bảo. “Doanh nghiệp không cạnh tranh về giá mà về chất lượng và
những nhu cầu mới về dịch vụ khách hàng”, ông Sơn khuyên.
Ngược lại với khái niệm Theo ông Nguyễn Trần Quang, Chủ tịch Hội đồng Quản
Đại dương Xanh là khái trị Công ty Future One, đổi mới giá trị là nền tảng của
chiến lược Đại Dương Xanh. Vậy chiến lược Đại Dương
niệm Đại Dương Đỏ.
Xanh nên được thực hiện như thế nào? Ơng Quang đưa
ra bốn mơ hình để xây dựng chiến lược Đại Dương
Khái niệm Đại Dương Xanh
Xanh. Theo đó, nên giảm bớt những yếu tố thấp hơn tiêu
phản ánh một thị trường
chuẩn chung trong ngành; gia tăng những yếu tố cần cao
truyền thống với cạnh
hơn tiêu chuẩn chung; loại bỏ những yếu tố thừa và hình
tranh, đánh bại đối thủ,
thành những yếu tố mới.

khám phá nhu cầu hiện tại
của khách hàng và tạo ra
Tuy nhiên, việc thực hiện chiến lược Đại Dương Xanh sẽ
giá trị khác biệt với giá
gặp phải một số khó khăn như nhận thức trì trệ của tổ
bán cao.
chức, nguồn lực thực hiện bị giới hạn, đội ngũ nhân viên
không được khuyến khích làm việc hiệu quả và phản đối
Áp dụng khái niệm Đại từ những người không ủng hộ.
Dương Xanh là tạo ra một
thị trường chưa từng có.
Để khắc phục tình trạng này, theo ơng Quang đó chính là
vai trị của phương thức lãnh đạo trọng điểm và lãnh đạo truyền thống. Khác biệt ở đây
chính là phương thức lãnh đạo truyền thống dựa vào đám đơng nhân viên, cịn lãnh đạo
có trọng điểm dựa vào các điểm mấu chốt.
“Nếu dựa vào số đông nhân viên, khi muốn tiến hành những thay đổi trong một tổ chức,
doanh nghiệp sẽ phải tốn nhiều nguồn lực và thời gian. Ngược lại, doanh nghiệp chỉ cần
ít chi phí để tập trung vào những điểm mấu chốt là con người, hành động của họ và các
hoạt động có ảnh hưởng nhiều nhất tới việc thực hiện chiến lược”, ông Quang chia sẻ.


Không cạnh tranh chưa hẳn là độc quyền
Thời gian qua, thị trường Việt Nam đã chứng kiến một số câu chuyện điển hình về
doanh nghiệp thực hiện chiến lược Đại Dương Xanh.
Ngoài Phở 24 và dầu gội X-Men với những thành công nhất định, vở cải lương Kim Vân
Kiều - trong một nỗ lực đi tìm một hướng đi mới cho cải lương - đã lập kỷ lục với 5.000
khán giả và doanh thu gần 2 tỉ đồng chỉ trong hai đêm diễn. Một VinaGame dù ra đời
sau nhưng đã vươn lên dẫn đầu trong các doanh nghiệp kinh doanh trò chơi trực tuyến
ở Việt Nam…
Các chuyên gia cho rằng tuy Đại Dương Xanh khơng có sự cạnh tranh nhưng khơng có

nghĩa là hồn tồn độc quyền. Trên thực tế, doanh nghiệp vào Đại Dương Xanh có thể
dẫn đầu một thời gian, nhưng đối thủ sau đó có thể bắt chước và tạo ra chuỗi giá trị mới
để phá vỡ độc quyền.
Ông Lý Quý Trung, Giám đốc điều hành tập đoàn Nam An - Phở 24, cho biết đã vào Đại
Dương Xanh thì doanh nghiệp phải “bơi” càng xa càng tốt, tức phải cải tiến không
ngừng và mở rộng địa bàn hoạt động trước khi đối thủ ra tay. Vì thế, khái niệm về một
thị trường khơng có cạnh tranh chỉ mang tính tương đối và thực chất, khơng cạnh tranh
cũng có nghĩa tính sáng tạo trong hoạt động doanh nghiệp khơng cịn cần thiết nữa.
Theo ơng Đỗ Thanh Năm, Chủ tịch kiêm Giám đốc Công ty Win-Win, cạnh tranh không
nên hiểu theo nghĩa đối đầu để tận diệt nhau trên thương trường, mà nên hiểu theo
nghĩa hơn thua nhau về hàm lượng chất xám trong sản phẩm, dịch vụ.
“Nhìn chung, cạnh tranh chính là tìm cách chinh phục tâm tưởng của khách hàng”, ơng
Năm nói.
* Sáu bước xây dựng chiến lược Đại Dương Xanh:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Vạch lại ranh giới thị trường qua khảo sát sự cạnh tranh trong ngành.
Tập trung vào bức tranh tổng thể trong ngành, không để ý đến các chi tiết cụ thể.
Vượt trên mức nhu cầu hiện tại để tìm khách hàng tiềm năng.
Thiết lập trật tự chiến lược ưu tiên với công nghệ phù hợp và tạo giá trị gia tăng.
Vượt qua những trở ngại trong nội bộ tổ chức.
Điều hành chiến lược qua xây dựng sự đồng thuận nội bộ.

Chiến lược đại dương xanh
Các lý thuyết chiến lược của Michael Porter từ đại học Harvard, hay thuyết định vị của

Al Ries và Jack Trout giờ đây có lẽ phải lui một bước để nhường chỗ cho chiến lược đại
dương xanh (ĐDX)Hai nhà chiến lược gia tiếp thị W.Chan Kim và Renée Mauborgne


đến từ học viện Insead (Pháp) đã làm thế giới tiếp thị rung động với những định nghĩa
hoàn toàn mới về chiến lược cạnh tranh.
Tránh xa đại dương đỏ
Cách đây khá lâu, một nhóm sinh viên quản trị kinh doanh (QTKD) với 20
triệu đồng lận lưng đã trình làng “siêu thị sinh viên” và được báo chí ủng hộ
rất nhiều. Khi đó, một thành viên trong nhóm đã dõng dạc tuyên bố: “Chúng
tôi cạnh tranh với các đại gia như Co-op Mart, Maximart”.
Khi bạn chỉ có 20 triệu đồng và 100 mét vng siêu thị, thì cách tốt nhất là
bạn hãy tránh những hệ thống bán lẻ khác với cả ngàn mét vng diện tích.
Đơn giản vì đối với bán lẻ, sẽ có 3 yếu tố cạnh tranh quan trọng gồm giá,
chủng loại hàng và tiện lợi – mà siêu thị sinh viên hồn tồn khơng có 3 yếu
tố này. Giá thì khơng thể rẻ được vì mua ít thì làm sao có được các nhà cung
cấp cho giá tốt, chưa kể phải trả tiền “tươi”. Với diện tích nhỏ, làm sao có
chủng loại hàng phong phú? Ai mà muốn đến đây mua 2 món hàng rồi đến
chỗ khác mua thêm 8 món khác?!
Một ví dụ gần tương tự: cà phê 3 trong 1 của G7. Sẽ có nhiều cơ may thành
cơng hơn nếu G7 chọn cho mình một phân khúc với sự khác biệt lớn thay vì
phải đối đầu với Nescafe. Đó là nhắm đến những người trẻ, thích khám phá
cách thưởng thức cà phê mới với hương vị truyền thống – khác với Nescafe
với hương vị nước ngoài. Mà thật ra, thời điểm đó Vinacafe là thương hiệu dẫn
đầu trong phân khúc 3 trong 1, chứ không phải là Nescafe.
Nếu hỏi, ai là đối thủ của Coca-cola, sẽ có nhiều người nói rằng đó là Pepsi.
Thật ra khơng phải. Coca-Cola đã xác định đối thủ truyền kiếp của mình là …
nước! Đơn giản vì khi hàng tỷ người uống thứ nước màu nâu này, thì có hàng
tỷ người khác đang uống thứ nước đóng chai, nước khống, trà đá, nước trái
cây, cà phê… Nói chung là họ đang giải khát. Bằng chứng là cả Coca-Cola và

Pepsi Cola đều thực thi mạnh mẽ chiến lược đa dạng hoá sản phẩm, thay vì
cứ
chăm
chăm
vào
hương
cola
truyền
thống.
Tìm đến đại dương xanh
Đại dương đỏ (ĐDĐ) chật hẹp và luôn đông đúc những con cá mập sẵn sàng
cấu xé nhau hoặc nuốt chửng những chú cá con chập chững ra khơi. Còn ĐDX
phá vỡ những nguyên tắc cạnh tranh để tạo ra những thị trường mới hoặc
những khoảng trống mới có cạnh tranh. Khi tạo ra ĐDX, bạn là người tạo ra
luật mới thay vì để những con cá mập “già đời” thiết lập nguyên tắc cuộc
chơi. Khi đó, bạn sẽ vơ hiệu hố tính cạnh tranh của những con cá mập này.
Hai tác giả của cuốn “ Chiến lược đại dương xanh” luôn nhắc đi nhắc lại một
điều: “Cách cạnh tranh tốt nhất là làm cho đối thủ không cạnh tranh nữa!”
Chiến lược ĐDX nhất mạnh việc tạo ra và nắm bắt những nhu cầu mới chứ
không tranh giành với các đối thủ ở những phân khúc có sẵn trên thị trường.
Thậm chí khi áp dụng chiến lược ĐDX bạn có thể thay đổi đối tượng khách
hàng hoặc cũng cùng đối tượng khách hàng nhưng với những giá trị mới.


X-Men là một thí dụ rõ nét. Thương hiệu “ sinh sau đẻ muộn” này đã thoát
khỏi cuộc “cạnh tranh khốc liệt” của các đại gia Unilever và P&G. Thậm chí
trong cuộc “tương tàn” này, ngay cả những thương hiệu tên tuổi như Feather
cũng phải “mất bóng”. X-Men đặt ra một luật chơi mới: dầu gội nữ là chỉ dành
cho nữ và nam thì phải dùng dầu gội nam. Và X-Men nhảy vào phân khúc dầu
gội nam màu mỡ này, không phải bị ai ngáng đường. Tuy không lớn bằng

phân khúc nữ, thế nhưng một công ty Việt Nam như công ty Hàng Gia dụng
Quốc tế (ICP) sở hữu X-Men thì cịn gì mong muốn hơn.
Khi mà bạn đã tạo ra được một ĐDX với một quy luật chơi mới, thì những chú
cá to khác sẽ phải mất nhiều thời gian để theo kịp bạn. Đầu tiên, họ sẽ phải
chờ xem đại dương đó có tồn tại khơng. Đó là rủi ro cho người đi tìm đại
dương mới. Nếu phân khúc đó đủ lớn thì họ mới xem xét có nên “tỉ thí” với
bạn khơng. Khi đó, bạn đã bỏ xa họ nhiều bước. Tuy vậy, cũng những chú cá
nhỏ khác cũng tìm cách bơi vào “hưởng sái” (vì cịn ít cạnh tranh mà!), nhưng
nói chung cũng đánh sợ lắm. Vì gờ đây bạn là con cá lớn rồi. vấn đề bạn cần
làm là vừa nhanh chóng củng cố thương hiệu mình trong đại dương đó vì sau
đó nó sẽ trở thành đại dương đỏ. Đồng thời bạn phải quay lại “nhuộm xanh”
chính cái đại dương mà bạn tìm cách tránh xa lúc đầu.
Định vị ĐDX
Một công cụ cơ bản để phân tích chiến lược ĐDX được hai tác giả đưa ra là
đường giá trị. Mỗi ngành sẽ có một hệ thống giá trị riêng dựa trên những yếu
tố cốt lõi tạo ra sự khác biệt để cạnh tranh. Đối với điện thoại di động là kiểu
dáng, chức năng, hình ảnh thương hiệu… Đối với xe hơi là thiết kế, tiện ghi,
tiêu
tốn,
nhiên
liệu,
an
toàn…
Trong ĐDĐ, các thương hiệu cạnh tranh trên từng yếu tố tạo sự khác biệt đó
nên những giá trị của từng thương hiệu đem lại nói chung là khơng khác nhau
nhiều. Nếu so sánh với thuyết định vị thì thương hiệu nào tập trung vào yếu
tố nào nhiều nhất thì đường giá trị của thương hiệu đó tại điểm đó sẽ cao hơn
các thương hiệu khác. Nếu Double Mint tập trung vào yếu tố “ cho hơi thở
thơm tho” thì giá trị này của nó sẽ cao hơn Xylitol (hạn chế sâu răng),
Happydent White (trắng răng).

Với chiến ĐDX thì không chỉ thay đổi một giá trị của một hệ thống gồm nhiều
giá trị khác nhau. Vì vậy đường giá trị của thương hiệu trong phân khúc này
chắc chắn sẽ khác biệt so với các thương hiệu hiện tại khác. Yếu tố “mọi lúc
mọi nơi” của Walkman chắc chắn là cao hơn nhiều so với những máy cassette
to đùng. Tương tự yếu tố tiện lợi chứa đựng cả ngàn bài hát của iPod (mà
không cần dùng CD) rõ ràng là cao hơn hẳn so với Walkman.
Thế nhưng đừng cố tạo ra một ĐDX khi bản thân nó khơng tồn tại. Nó chỉ tồn
tại khi giá trị bạn tạo ra được khách hàng chấp nhận. Khơng ít trường hợp
ĐDX được các giám đốc tiếp thị nhìn qua “lăng kính màu xanh!” Điều quan
trọng khơng phải là bạn nghĩ rằng nó tồn tại, mà quan trọng người tiêu dùng
có nghĩ vậy khơng. Sự tồn tại của nó phải được hiểu bằng kích cỡ thị trường.


Nếu nó nhỏ quá chỉ là con lạch. Hoặc nó lớn đó, nhưng bạn có đủ nguồn lực
để chứng minh là nó tồn tại hay khơng.
Các lý thuyết chiến lược của Michael Porter từ đại học Harvard, hay thuyết định vị
của Al Ries và Jack Trout giờ đây có lẽ phải lui một bước để nhường chỗ cho
chiến lược đại dương xanh (ĐDX)

Hai nhà chiến lược gia tiếp thị W.Chan Kim và Renée Mauborgne đến từ học viện
Insead (Pháp) đã làm thế giới tiếp thị rung động với những định nghĩa hoàn toàn mới về
chiến lược cạnh tranh.
Tránh xa đại dương đỏ
Cách đây khá lâu, một nhóm sinh viên quản trị kinh doanh (QTKD) với 20 triệu đồng lận
lưng đã trình làng “siêu thị sinh viên” và được báo chí ủng hộ rất nhiều. Khi đó, một
thành viên trong nhóm đã dõng dạc tuyên bố: “Chúng tôi cạnh tranh với các đại gia như
Co-op Mart, Maximart”.
Khi bạn chỉ có 20 triệu đồng và 100 mét vng siêu thị, thì cách tốt nhất là bạn hãy tránh
những hệ thống bán lẻ khác với cả ngàn mét vng diện tích. Đơn giản vì đối với bán lẻ,
sẽ có 3 yếu tố cạnh tranh quan trọng gồm giá, chủng loại hàng và tiện lợi – mà siêu thị

sinh viên hồn tồn khơng có 3 yếu tố này. Giá thì khơng thể rẻ được vì mua ít thì làm
sao có được các nhà cung cấp cho giá tốt, chưa kể phải trả tiền “tươi”. Với diện tích
nhỏ, làm sao có chủng loại hàng phong phú? Ai mà muốn đến đây mua 2 món hàng rồi
đến chỗ khác mua thêm 8 món khác?!
Một ví dụ gần tương tự: cà phê 3 trong 1 của G7. Sẽ có nhiều cơ may thành cơng hơn
nếu G7 chọn cho mình một phân khúc với sự khác biệt lớn thay vì phải đối đầu với
Nescafe. Đó là nhắm đến những người trẻ, thích khám phá cách thưởng thức cà phê
mới với hương vị truyền thống – khác với Nescafe với hương vị nước ngồi. Mà thật ra,
thời điểm đó Vinacafe là thương hiệu dẫn đầu trong phân khúc 3 trong 1, chứ không
phải là Nescafe.
Nếu hỏi, ai là đối thủ của Coca-cola, sẽ có nhiều người nói rằng đó là Pepsi. Thật ra
không phải. Coca-Cola đã xác định đối thủ truyền kiếp của mình là …nước! Đơn giản vì


khi hàng tỷ người uống thứ nước màu nâu này, thì có hàng tỷ người khác đang uống
thứ nước đóng chai, nước khoáng, trà đá, nước trái cây, cà phê… Nói chung là họ đang
giải khát. Bằng chứng là cả Coca-Cola và Pepsi Cola đều thực thi mạnh mẽ chiến lược
đa dạng hố sản phẩm, thay vì cứ chăm chăm vào hương cola truyền thống.

Tìm đến đại dương xanh
Đại dương đỏ (ĐDĐ) chật hẹp và luôn đông đúc những con cá mập sẵn sàng cấu xé
nhau hoặc nuốt chửng những chú cá con chập chững ra khơi. Còn ĐDX phá vỡ những
nguyên tắc cạnh tranh để tạo ra những thị trường mới hoặc những khoảng trống mới có
cạnh tranh. Khi tạo ra ĐDX, bạn là người tạo ra luật mới thay vì để những con cá mập
“già đời” thiết lập ngun tắc cuộc chơi. Khi đó, bạn sẽ vơ hiệu hố tính cạnh tranh của
những con cá mập này. Hai tác giả của cuốn “ Chiến lược đại dương xanh” luôn nhắc đi
nhắc lại một điều: “Cách cạnh tranh tốt nhất là làm cho đối thủ không cạnh tranh nữa!”
Chiến lược ĐDX nhất mạnh việc tạo ra và nắm bắt những nhu cầu mới chứ không tranh
giành với các đối thủ ở những phân khúc có sẵn trên thị trường. Thậm chí khi áp dụng
chiến lược ĐDX bạn có thể thay đổi đối tượng khách hàng hoặc cũng cùng đối tượng

khách hàng nhưng với những giá trị mới.
X-Men là một thí dụ rõ nét. Thương hiệu “ sinh sau đẻ muộn” này đã thoát khỏi cuộc
“cạnh tranh khốc liệt” của các đại gia Unilever và P&G. Thậm chí trong cuộc “tương tàn”
này, ngay cả những thương hiệu tên tuổi như Feather cũng phải “mất bóng”. X-Men đặt
ra một luật chơi mới: dầu gội nữ là chỉ dành cho nữ và nam thì phải dùng dầu gội nam.
Và X-Men nhảy vào phân khúc dầu gội nam màu mỡ này, không phải bị ai ngáng
đường. Tuy không lớn bằng phân khúc nữ, thế nhưng một công ty Việt Nam như công
ty Hàng Gia dụng Quốc tế (ICP) sở hữu X-Men thì cịn gì mong muốn hơn.
Khi mà bạn đã tạo ra được một ĐDX với một quy luật chơi mới, thì những chú cá to
khác sẽ phải mất nhiều thời gian để theo kịp bạn. Đầu tiên, họ sẽ phải chờ xem đại
dương đó có tồn tại khơng. Đó là rủi ro cho người đi tìm đại dương mới. Nếu phân khúc
đó đủ lớn thì họ mới xem xét có nên “tỉ thí” với bạn khơng. Khi đó, bạn đã bỏ xa họ
nhiều bước. Tuy vậy, cũng những chú cá nhỏ khác cũng tìm cách bơi vào “hưởng sái”
(vì cịn ít cạnh tranh mà!), nhưng nói chung cũng đánh sợ lắm. Vì gờ đây bạn là con cá
lớn rồi. vấn đề bạn cần làm là vừa nhanh chóng củng cố thương hiệu mình trong đại


dương đó vì sau đó nó sẽ trở thành đại dương đỏ. Đồng thời bạn phải quay lại “nhuộm
xanh” chính cái đại dương mà bạn tìm cách tránh xa lúc đầu.
Định vị ĐDX
Một cơng cụ cơ bản để phân tích chiến lược ĐDX được hai tác giả đưa ra là đường giá
trị. Mỗi ngành sẽ có một hệ thống giá trị riêng dựa trên những yếu tố cốt lõi tạo ra sự
khác biệt để cạnh tranh. Đối với điện thoại di động là kiểu dáng, chức năng, hình ảnh
thương hiệu… Đối với xe hơi là thiết kế, tiện ghi, tiêu tốn, nhiên liệu, an toàn…
Trong ĐDĐ, các thương hiệu cạnh tranh trên từng yếu tố tạo sự khác biệt đó nên những
giá trị của từng thương hiệu đem lại nói chung là không khác nhau nhiều. Nếu so sánh
với thuyết định vị thì thương hiệu nào tập trung vào yếu tố nào nhiều nhất thì đường giá
trị của thương hiệu đó tại điểm đó sẽ cao hơn các thương hiệu khác. Nếu Double Mint
tập Trung vào yếu tố “ cho hơi thở thơm tho” thì giá trị này của nó sẽ cao hơn Xylitol
(hạn chế sâu răng), Happydent White (trắng răng).

Với chiến ĐDX thì khơng chỉ thay đổi một giá trị của một hệ thống gồm nhiều giá trị khác
nhau. Vì vậy đường giá trị của thương hiệu trong phân khúc này chắc chắn sẽ khác biệt
so với các thương hiệu hiện tại khác. Yếu tố “mọi lúc mọi nơi” của Walkman chắc chắn
là cao hơn nhiều so với những máy cassette to đùng. Tương tự yếu tố tiện lợi chứa
đựng cả ngàn bài hát của iPod (mà không cần dùng CD) rõ ràng là cao hơn hẳn so với
Walkman.

Thế nhưng đừng cố tạo ra một ĐDX khi bản thân nó khơng tồn tại. Nó chỉ tồn tại khi giá
trị bạn tạo ra được khách hàng chấp nhận. Khơng ít trường hợp ĐDX được các giám
đốc tiếp thị nhìn qua “lăng kính màu xanh!” Điều quan trọng khơng phải là bạn nghĩ rằng
nó tồn tại, mà quan trọng người tiêu dùng có nghĩ vậy khơng. Sự tồn tại của nó phải
được hiểu bằng kích cỡ thị trường. Nếu nó nhỏ quá chỉ là con lạch. Hoặc nó lớn đó,
nhưng bạn có đủ nguồn lực để chứng minh là nó tồn tại hay không.
Hải An


Tạo vốn kinh doanh



Kinh nghiệm khi đầu tư vào các giải pháp công nghệ thông tin




Làm gì trong suy thối?



Con người là tài sản q nhất của doanh nghiệp



Đừng tuyển dụng "bản sao" của sếp



14 tiêu chí cơ bản về quản lý để đánh giá sự thành công một tổ chức



7 phẩm chất của nhà quản lý hiện đại



6 kỹ năng giải quyết vấn đề



KỸ NĂNG RA QUYẾT ĐỊNH



6 bí quyết thành cơng của doanh nhân thế giới



Nguyên lý 80/20. Bí quyết làm ít được nhiều (Richard Koch) Cuối



Nguyên lý 80/20. Bí quyết làm ít được nhiều (Richard Koch) Phần II



Con người 80/20. Chín yếu tố cốt lõi của thành công trong công việc
(Richard Koch) Phần I



Những yếu tố cần cân nhắc trong cuộc chiến giành giật nhân tài



Nỗi lo nguồn nhân lực



Các nhân viên có tin tưởng bạn khơng?



Có hay khơng thị trường nhân sự cao cấp tại Việt Nam?



Để có nhân viên trung thành - Không dễ!



Cách định nghĩa mới về quản lý và lãnh đạo



Kỹ năng Giao tiếp - Phẩm chất cần có của Doanh nhân

Các lý thuyết chiến lược của Michael Porter từ đại học Harvard, hay thuyết định vị của
Al Ries và Jack Trout giờ đây có lẽ phải lui một bước để nhường chỗ cho chiến lược đại
dương xanh (ĐDX).
Hai nhà chiến lược gia tiếp thị W.Chan Kim và Renée Mauborgne đến từ học viện
Insead (Pháp) đã làm thế giới tiếp thị rung động với những định nghĩa hoàn toàn mới về
chiến lược cạnh tranh.
Tránh xa đại dương đỏ
Cách đây khá lâu, một nhóm sinh viên quản trị kinh doanh (QTKD) với 20 triệu đồng lận
lưng đã trình làng “siêu thị sinh viên” và được báo chí ủng hộ rất nhiều. Khi đó, một
thành viên trong nhóm đã dõng dạc tuyên bố: “Chúng tôi cạnh tranh với các đại gia như
Co-op Mart, Maximart”.
Khi bạn chỉ có 20 triệu đồng và 100 mét vng siêu thị, thì cách tốt nhất là bạn hãy tránh
những hệ thống bán lẻ khác với cả ngàn mét vng diện tích. Đơn giản vì đối với bán lẻ,
sẽ có 3 yếu tố cạnh tranh quan trọng gồm giá, chủng loại hàng và tiện lợi – mà siêu thị


sinh viên hồn tồn khơng có 3 yếu tố này. Giá thì khơng thể rẻ được vì mua ít thì làm
sao có được các nhà cung cấp cho giá tốt, chưa kể phải trả tiền “tươi”. Với diện tích
nhỏ, làm sao có chủng loại hàng phong phú? Ai mà muốn đến đây mua 2 món hàng rồi
đến chỗ khác mua thêm 8 món khác?!
Một ví dụ gần tương tự: cà phê 3 trong 1 của G7. Sẽ có nhiều cơ may thành cơng hơn
nếu G7 chọn cho mình một phân khúc với sự khác biệt lớn thay vì phải đối đầu với
Nescafe. Đó là nhắm đến những người trẻ, thích khám phá cách thưởng thức cà phê
mới với hương vị truyền thống – khác với Nescafe với hương vị nước ngồi. Mà thật ra,

thời điểm đó Vinacafe là thương hiệu dẫn đầu trong phân khúc 3 trong 1, chứ không
phải là Nescafe.
Nếu hỏi, ai là đối thủ của Coca-cola, sẽ có nhiều người nói rằng đó là Pepsi. Thật ra
khơng phải. Coca-Cola đã xác định đối thủ truyền kiếp của mình là …nước! Đơn giản vì
khi hàng tỷ người uống thứ nước màu nâu này, thì có hàng tỷ người khác đang uống
thứ nước đóng chai, nước khống, trà đá, nước trái cây, cà phê… Nói chung là họ đang
giải khát. Bằng chứng là cả Coca-Cola và Pepsi Cola đều thực thi mạnh mẽ chiến lược
đa dạng hoá sản phẩm, thay vì cứ chăm chăm vào hương cola truyền thống.
Tìm đến đại dương xanh
Đại dương đỏ (ĐDĐ) chật hẹp và luôn đông đúc những con cá mập sẵn sàng cấu xé
nhau hoặc nuốt chửng những chú cá con chập chững ra khơi. Còn ĐDX phá vỡ những
nguyên tắc cạnh tranh để tạo ra những thị trường mới hoặc những khoảng trống mới có
cạnh tranh. Khi tạo ra ĐDX, bạn là người tạo ra luật mới thay vì để những con cá mập
“già đời” thiết lập nguyên tắc cuộc chơi. Khi đó, bạn sẽ vơ hiệu hố tính cạnh tranh của
những con cá mập này. Hai tác giả của cuốn “ Chiến lược đại dương xanh” luôn nhắc đi
nhắc lại một điều: “Cách cạnh tranh tốt nhất là làm cho đối thủ không cạnh tranh nữa!”
Chiến lược ĐDX nhất mạnh việc tạo ra và nắm bắt những nhu cầu mới chứ không tranh
giành với các đối thủ ở những phân khúc có sẵn trên thị trường. Thậm chí khi áp dụng
chiến lược ĐDX bạn có thể thay đổi đối tượng khách hàng hoặc cũng cùng đối tượng
khách hàng nhưng với những giá trị mới.
X-Men là một thí dụ rõ nét. Thương hiệu “ sinh sau đẻ muộn” này đã thoát khỏi cuộc
“cạnh tranh khốc liệt” của các đại gia Unilever và P&G. Thậm chí trong cuộc “tương tàn”
này, ngay cả những thương hiệu tên tuổi như Feather cũng phải “mất bóng”. X-Men đặt
ra một luật chơi mới: dầu gội nữ là chỉ dành cho nữ và nam thì phải dùng dầu gội nam.
Và X-Men nhảy vào phân khúc dầu gội nam màu mỡ này, không phải bị ai ngáng
đường. Tuy không lớn bằng phân khúc nữ, thế nhưng một công ty Việt Nam như công
ty Hàng Gia dụng Quốc tế (ICP) sở hữu X-Men thì cịn gì mong muốn hơn.
Khi mà bạn đã tạo ra được một ĐDX với một quy luật chơi mới, thì những chú cá to
khác sẽ phải mất nhiều thời gian để theo kịp bạn. Đầu tiên, họ sẽ phải chờ xem đại
dương đó có tồn tại khơng. Đó là rủi ro cho người đi tìm đại dương mới. Nếu phân khúc

đó đủ lớn thì họ mới xem xét có nên “tỉ thí” với bạn khơng. Khi đó, bạn đã bỏ xa họ
nhiều bước. Tuy vậy, cũng những chú cá nhỏ khác cũng tìm cách bơi vào “hưởng sái”
(vì cịn ít cạnh tranh mà!), nhưng nói chung cũng đánh sợ lắm. Vì gờ đây bạn là con cá
lớn rồi. vấn đề bạn cần làm là vừa nhanh chóng củng cố thương hiệu mình trong đại
dương đó vì sau đó nó sẽ trở thành đại dương đỏ. Đồng thời bạn phải quay lại “nhuộm
xanh” chính cái đại dương mà bạn tìm cách tránh xa lúc đầu.


Định vị ĐDX
Một cơng cụ cơ bản để phân tích chiến lược ĐDX được hai tác giả đưa ra là đường giá
trị. Mỗi ngành sẽ có một hệ thống giá trị riêng dựa trên những yếu tố cốt lõi tạo ra sự
khác biệt để cạnh tranh. Đối với điện thoại di động là kiểu dáng, chức năng, hình ảnh
thương hiệu… Đối với xe hơi là thiết kế, tiện ghi, tiêu tốn, nhiên liệu, an toàn…
Trong ĐDĐ, các thương hiệu cạnh tranh trên từng yếu tố tạo sự khác biệt đó nên những
giá trị của từng thương hiệu đem lại nói chung là không khác nhau nhiều. Nếu so sánh
với thuyết định vị thì thương hiệu nào tập trung vào yếu tố nào nhiều nhất thì đường giá
trị của thương hiệu đó tại điểm đó sẽ cao hơn các thương hiệu khác. Nếu Double Mint
tập trung vào yếu tố “ cho hơi thở thơm tho” thì giá trị này của nó sẽ cao hơn Xylitol (hạn
chế sâu răng), Happydent White (trắng răng).
Với chiến ĐDX thì khơng chỉ thay đổi một giá trị của một hệ thống gồm nhiều giá trị khác
nhau. Vì vậy đường giá trị của thương hiệu trong phân khúc này chắc chắn sẽ khác biệt
so với các thương hiệu hiện tại khác. Yếu tố “mọi lúc mọi nơi” của Walkman chắc chắn
là cao hơn nhiều so với những máy cassette to đùng. Tương tự yếu tố tiện lợi chứa
đựng cả ngàn bài hát của iPod (mà không cần dùng CD) rõ ràng là cao hơn hẳn so với
Walkman.
Thế nhưng đừng cố tạo ra một ĐDX khi bản thân nó khơng tồn tại. Nó chỉ tồn tại khi giá
trị bạn tạo ra được khách hàng chấp nhận. Khơng ít trường hợp ĐDX được các giám
đốc tiếp thị nhìn qua “lăng kính màu xanh!” Điều quan trọng khơng phải là bạn nghĩ rằng
nó tồn tại, mà quan trọng người tiêu dùng có nghĩ vậy khơng. Sự tồn tại của nó phải
được hiểu bằng kích cỡ thị trường. Nếu nó nhỏ quá chỉ là con lạch. Hoặc nó lớn đó,

nhưng bạn có đủ nguồn lực để chứng minh là nó tồn tại hay không.

Cạnh tranh bằng chiến lược “đại dương xanh”
Theo vinacorp.vn - 21/07/2010


Saigon Co.op với chuỗi siêu thị từ Nam tới Bắc đã thật sự chinh phục được người tiêu
dùng
Khi VN mở cửa thị trường phân phối theo WTO, đa số chuyên gia kinh tế đều cho rằng các
DN bán lẻ VN sẽ rất khó cạnh tranh. Tuy nhiên chiến lược “đại dương xanh” khẳng
định các DN muốn thắng trong cạnh tranh thì đừng cố gắng bơi trong “đại dương
đỏ”, mà phải đổi mới giá trị.
Với quan điểm “Thương trường là chiến trường”, “Chỉ thành công thôi chưa đủ, phải làm
sao cho kẻ khác thất bại”, các nhà kinh doanh thường đối lập mình với các đối thủ cạnh
tranh. Mơ hình “5 lực lượng” của Michel Porter được coi là “mơ hình truyền thống” để
đánh giá mức độ cạnh tranh trên thị trường. Tuy nhiên trong bối cảnh hiện nay, quan
điểm “thắng - thua”, “cạnh tranh là chiến tranh” phần nào không còn phù hợp. Một hệ tư
tưởng mới ra đời với quan điểm cho rằng kinh doanh là “chiến tranh và hồ bình”, là
“Tranh - Hợp” (cạnh tranh và hợp tác): Kinh doanh là sự hợp tác khi cần tạo ra chiếc
bánh những sẽ là cạnh tranh khi đến lúc chia phần chiếc bánh đó - quan điểm “Mạng giá
trị”. Một cách tiếp cận khác về cạnh tranh là “Chiến lược đại dương xanh” của hai nhà
khoa học W. Chan Kim và Renée Mauborgne. Các Cty dẫn đầu trong tương lai sẽ đạt
được thành công không phải nhờ vào sự cạnh tranh với các đối thủ trong “đại dương
đỏ” để tìm phần thắng, mà nhờ vào việc tạo ra những “đại dương xanh” để vượt và bỏ
xa các đối thủ, mở ra những nhu cầu mới.
Mạng giá trị và mối quan hệ “cạnh tranh - hợp tác”
Trong lý thuyết Trò chơi kinh doanh, 5 yếu tố cấu thành cuộc chơi là Người chơi (Players), Giá
trị gia tăng (Added Values), Quy tắc (Rules), Chiến thuật (Tactics) và Phạm vi (Scope) được viết
tắt theo tiếng Anh là PARTS. Cùng với Mạng giá trị, các yếu tố này hợp thành một hệ thống khái
niệm cốt lõi để áp dụng lý thuyết Trò chơi vào kinh doanh.

Trong Mạng giá trị chúng ta có thể nhận thấy tất cả những người tham gia cuộc chơi và mối quan
hệ phụ thuộc lẫn nhau giữa họ. Đối với một doanh nghiệp, Mạng giá trị có thể biểu diễn dưới
dạng sơ đồ 1 dưới đây.
Trong Mạng giá trị, ở hai phía trục đứng là Khách hàng và Nhà cung ứng của DN, cịn ở hai phía
trục ngang là Đối thủ cạnh tranh và Người bổ trợ. Theo trục này, Người bổ trợ được định nghĩa
như sau: “Người chơi sẽ là Người bổ trợ của bạn nếu Khách hàng đánh giá sản phẩm của bạn cao
hơn khi họ có sản phẩm của người đó so với khi họ chỉ có sản phẩm của bạn”. Cách thức xác định
Người bổ trợ là hãy đứng vào vị trí Khách hàng và hỏi chính bản thân mình: Khách hàng của tơi
sẽ mua thêm cái gì khác nữa có thể làm sản phẩm của tơi trở nên có giá trị hơn đối với họ?
Trong trường hợp ngược lại thì Người chơi sẽ đứng ở vị trí Đối thủ cạnh tranh. “Người chơi sẽ là
Đối thủ cạnh tranh của bạn nếu Khách hàng đánh giá sản phẩm của bạn thấp hơn khi họ có cả sản
phẩm của người đó so với khi họ chỉ có sản phẩm của bạn” [1, tr.34]. Để xác định đối thủ cạnh
tranh, DN lại phải đặt mình vào vị trí của khách hàng và hỏi: Khách hàng có thể mua những gì
mà sẽ làm giảm giá trị sản phẩm của tơi đối với họ? và Khách hàng có những cách nào khác
(ngồi việc mua sản phẩm của tơi) để thoả mãn các nhu cầu của mình? Từ đó DN có thể liệt kê ra
một danh sách dài các đối thủ cạnh tranh của mình. Như vậy, sự có mặt của Người bổ trợ trong
cuộc chơi sẽ làm tăng giá trị của DN và ngược lại, khi Đối thủ cạnh tranh tham gia cuộc chơi, sản
phẩm của họ sẽ làm giảm giá trị của DN trong con mắt của Khách hàng.


Quan điểm Tranh - Hợp trong lý thuyết Trò chơi giúp cho DN xác định rõ sự xuất hiện của một
nhà kinh doanh mới - cùng ngành hay khác ngành - có phải sẽ là đối thủ cạnh tranh của mình hay
khơng.
Đổi mới giá trị”bằng “đại dương xanh”
Nghiên cứu 3 ngành công nghiệp Mỹ tạo ra các sản phẩm hàng hố chủ chốt có khả năng làm
thay đổi cuộc sống của con người, mở ra những thị trường mới và tạo ra những nhu cầu nổi bật là
ngành công nghiệp sản xuất ơtơ, ngành cơng nghiệp máy tính và ngành kinh doanh rạp chiếu
phim, W. Chan Kim và R. Mauborgne đã đưa ra những nhận xét sau đây: Khơng có ngành cơng
nghiệp nào là hồn hảo mãi mãi, Khơng có Cty nào là hoàn hảo mãi mãi, Yếu tố chủ chốt quyết
định sự phát triển của một ngành hay một Cty là hành động chiến lược tạo ra đại dương xanh. Các

đại dương xanh có thể được tạo ra bởi cả những Cty dẫn đầu ngành lẫn các Cty mới gia nhập
ngành,
Đặc điểm chủ yếu định hình đại dương xanh là những đổi mới về mặt giá trị, Việc tạo ra đại
dương xanh góp phần vào việc xác lập một thương hiệu vững chắc của Cty.
Những nhận xét này trở thành những tiền đề quan trọng cho sự ra đời của chiến lược đại dương
xanh. Theo quan điểm của Kim và Mauborgne, một không gian nhất định luôn bao gồm hai loại
đại dương: đại dương đỏ và đại dương xanh. Đại dương đỏ tượng trưng cho tất cả các ngành đang
tồn tại, đây là khoảng thị trường đã được xác lập. Đại dương xanh bao gồm tất cả các ngành hiện
chưa tồn tại, đó là khoảng trống thị trường chưa được biết đến.
Lý thuyết “Chiến lược đại dương xanh” khẳng định đổi mới giá trị là điểm cốt lõi của chiến lược
cạnh tranh. Kết quả của giá trị mới mà DN tạo ra cho khách hàng của mình sẽ nhanh chóng xác
lập vị thế của doanh nghiệp. Điều này cùng với việc hạ thấp chi phí góp phần vơ hiệu hoá việc
cạnh tranh, làm cho các đối thủ cạnh tranh khó theo kịp, đồng thời lợi thế cạnh tranh nhờ quy mô
tăng lên, lợi nhuận sẽ tăng. Kết quả là hình thành một mơ hình thị trường mới, một thị trường đôi
bên - cả DN và khách hàng - cùng là người chiến thắng nhờ có được giá trị mới, thoả mãn nhu
cầu.
Lý thuyết “Chiến lược đại dương xanh” của Kim và Mauborgne không phủ nhận sự tồn tại cũng
như vai trò của cạnh tranh trên thị trường. Trái lại, khi mà thị trường đã được tồn cầu hố trong
một “thế giới phẳng” thì cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt. Tư tưởng của lý thuyết này là tạo
ra, nuôi dưỡng, phát triển nhu cầu mới và đột phá nhờ cạnh tranh. Chiến lược đại dương xanh chỉ
là công cụ giúp cho các DN thành công hơn trong một thị trường cạnh tranh, làm chủ được cạnh
tranh bằng một hướng đi riêng thích hợp nhờ sự khám phá, sáng tạo và đột phá.
Vận dụng các lý thuyết cạnh tranh mới
Trong bối cảnh tồn cầu hố, dù VN có gia nhập WTO hay khơng thì các DN cũng phải tham gia
thị trường thế giới theo những luật chơi chung. Đối với các DN hoạt động trong lĩnh vực phân
phối, đặc biệt là phân phối bán lẻ, làm thế nào có thể giành được thắng lợi trên thị trường? Tìm
cách tiêu diệt đối thủ cạnh tranh hay cùng hợp tác với đối thủ cạnh tranh trong Mạng giá trị?
Thực thi các chiến lược cạnh tranh kiểu “dẫn đầu thị trường”, “đa dạng hố”, “hạ thấp chi phí”
hay theo đuổi chiến lược đại dương xanh ?
Trước thời điểm nước ta mở cửa hoàn toàn thị trường bán lẻ, trên thị trường trong nước đã có mặt

các nhà phân phối nước ngồi. Đó là sự hiện diện của các trung tâm bán sỷ thuộc hệ thống Metro


Cash and Carry (Đức) hay chuỗi siêu thị BigC (Pháp) và một số nhà bán lẻ khác. Tuy nhiên các
DN thương mại VN như TCty thương mại Hà Nội (Hapro), TCty thương mại Sài Gòn (Satra) và
Liên hiệp hợp tác xã thương mại TP HCM (Saigon Co.op) vẫn giữ vững được vị thế của mình và
tiếp tục phát triển.
Ở khu vực miền Nam, đối với sự phát triển của HTX Thương mại Sài Gòn (Saigon Co.op) sự ra
đời Siêu thị Co.opMart Cống Quỳnh - siêu thị đầu tiên của Hệ thống Co.opMart - vào ngày
9/2/1996. Liên tục các năm 2004 - 2008 Saigon Co.op được bình chọn là nhà bán lẻ hàng đầu
VN, Top 500 nhà bán lẻ hàng đầu khu vực Châu Á - Thái Bình Dương. Nhưng làm thế nào để các
DN thương mại trong nước có thể tiếp tục thành cơng trong điều kiện tồn cầu hố và tự do hoá
thương mại? Vận dụng các lý thuyết Trò chơi trong kinh doanh và Chiến lược đại dương xanh,
chúng tôi xin đưa ra những gợi ý sau đây:
Một là, ở giai đoạn đầu (2010 -2015) các DN thương mại VN phải chấp nhận sự tham gia “trò
chơi bán lẻ” của các DN phân phối đến từ nước ngoài, trước hết với tư cách là những Người bổ
trợ, để cùng tạo ra “chiếc bánh giá trị” trong lĩnh vực phân phối và làm gia tăng giá trị cho sản
phẩm của mình. Các nhà phân phối nước ngồi tham gia thị trường cùng với những phương thức
bán hàng và loại hình tổ chức kinh doanh hiện đại, trong khi hiện nay thương mại hiện đại trên thị
trường nội địa nước ta được các chuyên gia ước tính chiếm khoảng 25% trên phạm vi cả nước và
khoảng 35 - 40% ở các thành phố lớn là Hà Nội và TP HCM. Sự có mặt của các DN thương mại
nước ngồi sẽ góp phần phát triển nhanh chóng nền thương mại hiện đại cũng với thói quen mua
sắm mới của người tiêu dùng, tạo thêm nhiều khách hàng. Mặt khác, các loại hình thương mại
hiện đại phát triển sẽ là tiền đề để các nhà cung ứng giảm giá bán cũng như là dành các ưu đãi
cho người mua - DN thương mại. Nhờ vậy, giá trị sản phẩm của các DN thương mại được gia
tăng, tạo ra được chiếc bánh giá trị và làm cho chiếc bánh giá trị trong toàn ngành bán lẻ lớn
hơn.
Hai là, giai đoạn tiếp theo, khi “chiếc bánh giá trị” đã được tạo ra đủ lớn (tức là khi tỷ trọng nhu
cầu mua sắm tại các cơ sở thương mại hiện đại đã chiếm số lớn trong tổng số nhu cầu mua sắm
của dân cư trên thị trường nội địa), thì các DN thương mại tìm cách chia nhau chiếc bánh đó. Để

khơng bị thua thiệt và giành được phần xứng đáng của chiếc bánh giá trị, các DN thương mại
trong nước ngay từ bây giờ phải biết hướng tới “đại dương xanh” bằng cách sáng tạo ra nhiều giá
trị mới cho khách hàng. Khi đó, các DN trong nước không sợ phải đối đầu với nhau và càng
không sợ phải đối đầu với các đại gia phân phối nước ngồi, bởi vì ai cũng có thể tạo ra cho riêng
mình một khoảng đại dương xanh. Cần nhớ rằng các DN thương mại không phải là bán các sản
phẩm may mặc hay sản phẩm nghe nhìn, sản phẩm ăn uống hay sản phẩm phục vụ cho nhu cầu
giải trí, hay bất cứ một thứ hàng hố hữu hình nào khác - những thứ đó chỉ là những vật mang sản
phẩm của DN thương mại. Sản phẩm của các DN thương mại, như đã đề cập ở trên, đó là dịch vụ
“mua hộ” và dịch vụ “bán hộ”. Trên cùng những vật mang hữu hình giống nhau, các DN có thể
cung cấp cho khách hàng của mình những giá trị khác nhau bằng cách đổi mới và nâng cao chất
lượng các dịch vụ sao cho khách hàng nhận được nhiều giá trị nhất, nhờ đó mà gia tăng giá trị của
DN. Như vậy, đại dương xanh của các DN thương mại là đại dương của các dịch vụ và thương
hiệu. Có thể dễ dàng nhận thấy rằng các DN thương mại cùng bán các sản phẩm hàng hoá như
nhau, với giá cả như nhau, nhưng số lượng và chất lượng của các dịch vụ mà các DN này cung
ứng cho khách hàng lại rất khác nhau. Khách hàng - Nhà sản xuất sẽ tìm đến những DN nào có
dịch vụ “bán hộ” tốt hơn và Khách hàng - Người tiêu dùng sẽ tìm đến những DN nào có dịch vụ
“mua hộ” tốt hơn. Từ đó chúng ta thấy nổi lên một vấn đề là các DN cần phải khẳng định thương
hiệu của mình trên thương trường. Hãy làm cho Hapro, Satra, Saigon Co.op... trở thành những
thương hiệu nổi tiếng trong lĩnh vực phân phối để có thể sánh với các nhà phân phối nước ngoài


như Metro, Carrefour. Tesco và Walt - Mart khi họ có ý định tham gia vào trị chơi kinh doanh ở
VN.
Và như vậy, chúng ta đã có đối trọng với các DN phân phối đại gia nước ngoài, nhưng
chúng ta vẫn có thị trường cho các DN Việt mà khả năng bị chiếm lĩnh sẽ ít hơn nhiều.
Các DN thương mại trong nước ngay từ bây giờ phải biết
hướng tới “đại dương xanh” bằng cách sáng tạo ra nhiều
giá trị mới cho khách hàng. Khi đó, các DN trong nước
khơng sợ phải đối đầu với nhau và càng không sợ phải
đối đầu với các đại gia phân phối nước ngoài, bởi vì ai

cũng có thể tạo ra cho riêng mình một khoảng đại dương
xanh.
PGS TS Trần Hùng Phòng KT&ĐBCLGD - ĐHTM