Một số biện pháp nâng cao hiệu quả công tác nhân sự tại văn phòng của Trung tâm Dạy nghề và Dịch vụ việc làm thanh niên trực thuộc TW Đoàn Thanh niên cộng sản Hồ chí Minh

Chuyên đề tốt nghiệp

Trờng ĐH Kinh tế quốc dân

Lời mở đầu
Trong điều kiện ngày nay, xu hớng toàn cầu hoá ®êi sèng kinh tÕ x· héi ®ang diƠn
ra ngµy cµng sôi động. Nền kinh tế quốc gia là một bộ phËn cđa nỊn kinh tÕ khu vùc vµ
thÕ giíi. Héi nhËp thÕ giíi trë thµnh mét xu thÕ phỉ biÕn, tất yếu trong quá trình công
nghiệp hoá của các quốc gia, tạo động lực phát triển giúp cho các quốc gia đạt đợc mục
tiêu tăng trởng và phát triển. Tuy nhiên dới sự tác động của xu thế hội nhập kinh tế khu
vực và quốc tế, môi trờng kinh doanh chứa đựng nhiều nhân tố rủi ro, cạnh tranh trên
thị trờng ngày càng trở nên khốc liệt. Muốn thành công doanh nghiệp phải nắm bắt đợc
những cơ hội, dự tính đợc sự thay đổi của môi trờng kinh doanh từ đó xây dựng cho
doanh nghiệp những định hớng phát triển lâu dài phù hợp với sự biến động của môi trờng. Nắm bắt đợc những cơ hội phát triển bằng lối quản lý theo t duy chiến lợc và xây
dựng chiến lợc phát triển cho doanh nghiệp mình, đồng thời ứng phó một cách tốt nhất
với những biến động của môi trờng kinh doanh. Mục tiêu tăng trởng và phát triển luôn
là mục tiêu hớng tới của các doanh nghiệp.
Đối với Công ty Supe phốt phát & hoá chất Lâm Thao cũng vậy, nhờ có chiến lợc
định hớng mở cửa nền kinh tế của nhà nớc, từ những năm 90 Công ty đà phát triển
không ngừng thoả mÃn nhu cầu trong cả nớc. Vị trí, uy tín, hình ảnh, chất lợng của
Công ty ngày càng đợc khẳng định trên thị trờng, hàng năm Công ty thu đợc hàng chục
tỷ đồng, tạo nguồn thu lớn cho doanh nghiệp và cho Nhà nớc qua các sắc thuế. Hiện
nay Công ty đà trở thành một trong mời công ty có doanh thu tiêu thụ cao nhất trong
ngành phân bón và hoá chất cũng nh trong nền kinh tế Việt nam. Để đạt đợc kết quả đó
Công ty đà và đang áp dụng nhiều biện pháp làm giảm các chi phí sản xuất, hạ giá
thành sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh chiếm lĩnh thị trờng. Giảm chi phí sản xuất
là một trong những giải pháp đợc Công ty tập trung u tiên thực hiện trong suốt thời
gian hoạt động trởng thành và phát triển. Bao bì là một trong những nguồn nguyên vật
liệu đầu vào quan trọng cho quá trình sản xuất sản phẩm trong Công ty, bao bì PP có ý
nghĩa rất lín trong viƯc b¶o qu¶n s¶n phÈm, b¶o vƯ s¶n phẩm không bị hao hụt về số lợng và chất lợng, dễ dàng quản lý và vận chuyển đến nơi tiêu thụ, đặc biệt bao bì còn
là một phơng tiện thông tin, quảng cáo hữu hiệu sản phẩm và hình ảnh của Công ty, tạo

ra sự hấp dẫn gây ấn tợng thu hút khách hàng nhất là trong cơ chế thị trờng, các doanh
nghiệp phải cạnh tranh gay gắt mới có thể trụ lại và đứng vững trên thị trờng.
Xuất phát từ thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Supe phốt phát &
hoá chất Lâm Thao, từ tình hình diễn biến của thị trờng, trong khuân khổ thời gian thực

SV:Vơng Thị Thu Hiền

1


Chuyên đề tốt nghiệp

Trờng ĐH Kinh tế quốc dân

tập tại Công ty Supe phốt phát & hoá chất Lâm Thao tôi quyết định lựa chọn đề tài:
Chiến lợc phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh bao bì PP của Công ty Supe
phốt phát & hoá chất Lâm Thao đến năm 2015 , Với mong muốn ứng dụng kiến
thức tiếp thu đợc trên học đờng vào việc phân tích, xây dựng và thực hiện chiến lợc
phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh bao bì của Công ty Supe phốt phát & hoá chất
Lâm Thao trong giai đoạn tới.
Đề tài gồm có 3 phần:
Phần I: Các vấn đề lý thuyết về chiến lợc phát triển của Công ty.
Phần II: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Supe phốt
phát & hoá chất Lâm Thao và triển vọng phát triển hoạt động kinh doanh sản
phẩm bao bì.
Phần III: Đề xuất chiến lợc đa dạng hoá hoạt động sản xuất kinh doanh và giải
pháp thực hiện.
Thông quan đề tài tôi muốn đóng góp ý kiến riêng của mình vào việc thực hiện
chiến lợc phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh bao bì của Công ty Supe phốt phát
& hoá chất Lâm Thao trong giai đoạn phát triển tiếp theo.

Tôi xin chân thành cảm ơn Thạc Sĩ Bùi Đức Tuân, ngời thầy đà dìu dắt. tận tình chỉ
bảo, hớng dẫn tôi và tôi cũng xin cám ơn các Cán bộ công nhân viên trong phòng kế
hoạch nói riêng và trong Công ty nói chung đà tận tình giúp đỡ tôi rtong quá trình thực
tập tại Công ty và hoàn thành bài thực tập này.

Sinh viên thực hiện
Vơng Thị Thu Hiền

SV:Vơng Thị Thu Hiền

2


Chuyên đề tốt nghiệp

Trờng ĐH Kinh tế quốc dân

Phần I:
các vấn đề lý thuyết về chiến lợc phát triển của
Công ty
I. Lý luận chung về chiến lợc phát triển trong Công ty.
1. Khái niệm chiến lợc.
1.1 Lịch sử phát triển của chiến lợc.
"Chiến lợc" là một thuật ngữ có lịch sử hình thành và phát triển từ rất lâu đời, dù ở
phơng Đông hay Phơng Tây.
ở phơng Đông, thuật ngữ chiến lợc đợc bắt nguồn từ lĩnh vực quân sự, dới tên gọi
là mu toan. Trong lĩnh vực này, chiến lợc đợc hiểu là: nghệ thuật chỉ đạo phối
hợp các lực lợng quân sự, chính trị, kinh tế, tinh thần, của cải vật chất đợc huy động
vào chiến tranh nhằm đánh thắng kẻ thù.
ở phơng Tây, "chiến lợc" đợc bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp cổ: "Strategem" hoặc

"Strategs", với ý nghĩa là:nghệ thuật điều khiển đội quân hay nghệ thuật thống
soái.
Cho đến nay, hoà bình và phát triển đà trở thành chủ đề của đời sống kinh tế thế giới
thì sự du nhập của chiến lợc vào các lĩnh vực nh: chính trị, kinh tế, xà hội, văn hoáđÃ
làm xuất hiện những thuật ngữ mới nh: chiến lợc phát triển kinh tế xà hội, chiến lợc
phát triển bền vững, chiến lợc phát triển của công ty.
Năm 1911 bài giảng đầu tiên của chiến lợc đợc đa vào giảng dạy tại trờng Đại học
Harvard B.U (Mỹ), đánh dấu sự ra đời của thuật ngữ chiến lợc kinh doanh hay chiến
lợc phát triển trong công ty. Nhng mÃi đến những năm 60 chiến lợc kinh doanh mới
thực sự đợc áp dụng một c¸ch réng r·i trong c¸c trêng häc.
1.2 Kh¸i niƯm chiÕn lợc.
Cho đến nay đà trải qua nhiều năm phát triển xong vẫn còn tồn tại nhiều quan niệm
khác nhau về chiến lợc kinh doanh:
- Theo A.Chandler, một giáo viên của trờng Đại học Harvard B.U (Mỹ), cho rằng:
chiến lợc là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và thực hiện
các chơng trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt đợc
mục tiêu.

SV:Vơng Thị Thu Hiền

3


Chuyên đề tốt nghiệp

Trờng ĐH Kinh tế quốc dân

- Theo nhãm BCG, c«ng ty t vÊn Boston Consulting Group, cho rằng: chiến lợc là
xác định việc phân bổ các nguồn lực sẵn có nhằm làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh
về phía doanh nghiệp của mình.

- Theo M.Porter, xuất thân là một kỹ s và hiện giờ là giáo s của trờng Đại học
Harvard, ông là một trong những ngêi cã sù ®ãng gãp rÊt to lín ®èi víi chiến lợc kinh
doanh. Ông cho rằng: chiến lợc để đơng đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa các
mục tiêu cần đạt tới và các nguồn lực mà doanh nghiệp cần tìm để thực hiện các mục
tiêu đó.
- Theo Ramond Alain Thiétart trong cuốn: Chiến lợc doanh nghiệp thì chiến lợc
đợc định nghĩa nh sau: chiến lợc là tổng thể các quy định, các hành động liên quan tới
lựa chọn phơng tiện và phân bổ nguồn lực nhằm đạt đợc một mục tiêu nhất định.
Các khái niệm về chiến lợc đợc đa ra ở trên đều đề cập tới sự cạnh tranh, sự phân bổ
các nguồn lực và mục tiêu của doanh nghiệp cần đạt đợc. Do đó một chiến lợc phải
đảm bảo các yếu tố là:có điểm chung về cạnh tranh, nguồn lực và mục tiêu phát triển.
Chúng ta có thể thấy rõ hơn qua những đặc trng cơ bản của chiến lợc kinh doanh nh
sau:
- Tính mục tiêu của chiến lợc: chiến lợc kinh doanh xác định rõ những mục tiêu cơ
bản, phơng hớng kinh doanh cần phải đạt tới trong đúng thời kì và đợc quán triệt đầy
đủ ở tất cả các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp.
- Tính định hớng lâu dài: chiến lợc kinh doanh phải phác thảo, vạch ra các đờng nét
chủ yếu hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động trong tơng lai.
Trong thực tế, đòi hỏi doanh nghiệp phải kết hợp mục tiêu chiến lợc với mục tiêu kinh
tế trong điều kiện môi trờng và điều kiện kinh doanh thay đổi để thích ứng linh hoạt và
đạt hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Tính định hớng liên tục: chiến lợc kinh doanh phải đợc phản ánh liên tục trong suất
quá trình từ khi xây dựng, tổ chức thực hiện đến đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến
lợc.
- Tính hệ thống: chiến lợc là một hệ thống bao gồm các chiến lợc bộ phận, đó là:
chiến lợc cấp công ty, chiến lợc cấp đơn vị kinh doanh và chiến lợc cấp chức năng. Các
chiến lợc bộ phận phải phù hợp và phục tùng chiến lợc phát triển của toàn công ty.
- Tính hiệu quả: chiến lợc kinh doanh đợc xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp, đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử

SV:Vơng Thị Thu Hiền

4


Chuyên đề tốt nghiệp

Trờng ĐH Kinh tế quốc dân

dụng các nguồn lực của doanh nghiệp nhằm phát huy lợi thế và nắm bắt các cơ hội để
giành u thế trong cạnh tranh, nhằm đạt mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận.
Chiến lợc kinh doanh là chiến lợc của công ty hớng tới sự thắng lợi của doanh
nghiệp trong cạnh tranh.
2. Phân cấp chiến lợc phát triển của Công ty.
Chiến lợc phát triển của Công ty đợc tiến hành tại nhiều cấp khác nhau. Tuy nhiên
chúng ta có thể chia chiến lợc theo 3 cấp:
- Chiến lợc cấp công ty (Corporate level strategy): là chiến lợc xác định các mục
tiêu tổng quát, dài hạn cho ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ tiến hành
theo đuổi và đề ra các chính sách phát triển, các phơng thức để đạt đợc các mục tiêu đó
trong từng thời kỳ.
- Chiến lợc cấp đơn vị kinh doanh (Business level strategy): là chiến lợc xác định
các mục tiêu cụ thể và cách thức để đạt đợc những mục tiêu đó trên cơ sở các mục tiêu
của cấp công ty, giúp hoàn thành chiến lợc chung của toàn công ty.
- Chiến lợc cấp chức năng (Function level strategy): là chiến lợc có các mục tiêu tập
trung hỗ trợ cho chiến lợc công ty và chiến lợc cấp đơn vị kinh doanh.

Sơ đồ 1: Sơ đồ các cấp chiến lợc :
LÃnh đạo công ty

Cấp doanh nghiệp

Cấp đơn vị kd

Cấp chức năng

Nghiên
cứu &
phát triển

SBU1

SBU2

Sản xuất

Marketing

SBU3

Nhân sự

Tài chính

Đối với những doanh nghiệp nhỏ chuyên hoạt động trong một ngành kinh doanh và
đối với những doanh nghiệp lớn chuyên môn hoá (tránh đa dạng hoá sản phẩm) thì
chiến lợc cÊp kinh doanh cđa nã cịng t¬ng tù nh chiÕn lợc cấp doanh nghiệp.
Nhng khi doanh nghiệp hoạt động trong nhiều ngành kinh doanh khác nhau, thông
thờng doanh nghiệp đó đợc phân ra thành những đơn vị kinh doanh chiến lợc, viết tắt là
SBU (strategic business unit) hay gọi là đơn vị thành viên tơng đối độc lập với nhau.
Mỗi SBU đảm nhận một hay một số ngành kinh doanh, tự lập ra chiến lợc riêng cho

SV:Vơng Thị Thu Hiền

5


Chuyên đề tốt nghiệp

Trờng ĐH Kinh tế quốc dân

đơn vị mình trong sự thống nhất với chiến lợc và lợi ích tổng thể của toàn doanh
nghiệp.
Sơ đồ cho ta thấy nội dung ở các cấp chiến lợc đều giống nhau. Tuy nhiên sự khác
biệt của nó thể hiện ở phạm vi nội dung thực hiện và mức độ ảnh hởng của các quyết
định mà nó đa ra. Các quyết định của các nhà quản trị chiến lợc cấp cao coi mỗi cơ sở
kinh doanh là một đơn vị kế hoạch, trong khi đó các nhà quản trị cấp chức năng coi
mỗi sản phẩm hoặc khúc thị trờng là một đơn vị kế hoạch chủ yếu.
Chiến lợc công ty phải đề ra đợc định hớng phát triển cho các đơn vị kinh doanh đơn
ngành cũng nh đa ngành. Các đơn vị kinh doanh đơn ngành giới hạn lĩnh vực hoạt động
của nó trong một ngành công nghiệp hoặc thơng mại chính. Các đơn vị kinh doanh đa
ngành hoạt động trong 2 ngành trở lên. Vì vậy họ gặp phải những nhiệm vụ phức tạp
hơn là quyết định các ngành hiện tại, đánh giá các khả năng sâm nhập vào các ngành
mới và quyết định mỗi đơn vị nghiệp vụ đà lựa chọn phải tiến hành nh thế nào.
Chiến lợc cấp đơn vị kinh doanh cũng cần đợc đề ra đối với các đơn vị kinh doanh
đơn ngành và đối với cơ sở trong kinh doanh đa ngành. Nó phải chỉ rõ các đối thủ nào
cùng tham gia cạnh tranh, mức độ cạnh tranh ra sao, kỳ vọng của các đối thủ tham gia
nh thế nào. Chiến lợc cấp đơn vị kinh doanh cã møc ®é quan träng nh nhau ®èi víi các
công ty kinh doanh đơn ngành và từng doanh nghiệp tách biệt trong các doanh nghiệp
kinh doanh đa ngành.
Chiến lợc cấp chức năng dựa trên tổ hợp các chiến lợc đà đợc đề ra ở các cấp đơn vị.

Đối với nhiều doanh nghiệp chiến lợc Marketing là cốt lõi của chiến lợc cấp đơn vị
kinh doanh, giữ vai trò liên kết cùng với các cấp chiến lợc chức năng khác. Đối với
nhiều doanh nghiệp thì vấn đề sản xuất hoặc nghiên cứu phát triển lại có thể là vấn đề
quan trọng nhất cần phải giải quyết. Một chiến lợc cấp đơn vị kinh doanh cần phải phù
hợp với chiến lợc cấp công ty và hài hoà với các chiến lợc cấp đơn vị kinh doanh khác
của doanh nghiệp.
Đối với các đơn vị kinh doanh đa ngành chiến lợc cấp chức năng là tơng tự nhau, tuy
nhiên chiến lợc cấp chức năng đối với từng doanh nghiệp trong các doanh nghiệp đa
ngành có sự khác biệt.
3. Vai trò của chiến lợc kinh doanh đối với sự phát triển của doanh nghiệp và
tính tất yếu phải hoạch định chiến lợc kinh doanh cđa doanh nghiƯp trong ®iỊu
kiƯn kinh tÕ níc ta hiƯn nay.
3.1 Vai trò của chiến lợc kinh doanh đối với sự phát triển của doanh nghiệp.

SV:Vơng Thị Thu Hiền

6


Chuyên đề tốt nghiệp

Trờng ĐH Kinh tế quốc dân

Việc xây dựng và thông tin về chiến lợc là một trong số những hoạt động quan trọng
nhất của ngời quản lý cao cÊp. Mét tỉ chøc, mét doanh nghiƯp kh«ng cã chiến lợc
cũng giống nh con tàu không có bánh lái. Thực vậy, chiến lợc đóng một vai trò hết sức
quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp, không có nó thì doanh nghiệp không thể đi đúng
hớng.
Có một thực tế là tầm quan trọng của việc lập chiến lợc đối với sự thành đạt của
doanh nghiệp mới chỉ đợc áp dụng rộng rÃi ở các nớc trên thế giới trong khoảng 20

năm trở lại đây.
Trớc những năm 70, các nhà quản trị khi lập chiến lợc phát triển họ cho rằng: kế
hoạch chiến lợc cho tơng lai đơn thuần chỉ là sự nối tiếp các kế hoạch đang có của
doanh nghiệp. Nhng rồi một loạt các cú sốc về môi trờng trong những năm 70 và 80 đÃ
thay đổi cách nhìn nhận này của những ngời quản trị nh: khủng hoảng năng lợng, luật
phấp thay đổi, công nghệ thay đổi, sự gia tăng cạnh tranh toàn cầuNhững thay đổi đó
đà buộc các nhà quản trị phải triển khai nghiêm túc việc phân tích môi trờng một cách
có hệ thống, đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, xác định đâu
là thời cơ cho phép doanh nghiệp sử dụng lợi thế cạnh tranh của mình và đâu là mối đe
doạ v.v Dần dần vai trò của việc lập kế hoạch chiến lợc đà bắt đầu đợc công nhận và
áp dụng rộng rÃi.
Ngày nay, lập chiến lợc không chỉ thấy ở trong các doanh nghiệp mà còn thấy ở các
tổ chức khác nh: trờng học, bệnh viện, các cơ quan chính phủở các quốc gia.
Tầm quan trọng của chiến lợc trong công ty đợc thể hiện ở những điểm sau:
- ChiÕn lỵc kinh doanh gióp cho doanh nghiƯp thÊy râ hớng đi của mình trong tơng
lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trờng kinh doanh, giúp cho các nhà quản trị
đa ra những quyết định và xác định thời điểm cần đạt đợc mục tiêu chiến lợc đặt ra.
- Chiến lợc kinh doanh giúp cho ngời quản lý chủ động trớc sự biến động của môi
trờng kinh doanh từ đó nắm bắt đợc cơ hội và nguy cơ sảy ra trong kinh doanh ở hiện
tại cũng nh tơng lai. Nhờ đó mà doanh nghiệp tận dụng đợc các cơ hội và đẩy lùi nguy
cơ giành thắng lợi trong kinh doanh.
- ChiÕn lỵc kinh doanh gióp cho doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các
nguồn lực của mình phát huy tối đa sức mạnh của doanh nghiệp.
- Giúp doanh nghiệp phân bổ các nguồn lực của mình vào các lĩnh vực trong từng
thời điểm một cách hợp lý.

SV:Vơng Thị Thu Hiền

7

Chuyên đề tốt nghiệp

Trờng ĐH Kinh tế quốc dân

- Tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho toàn doanh nghiệp, hớng mọi cá nhân trong
doanh nghiệp vào việc thực hiện mục tiêu đà đề ra. Tạo ra sự liên kết gắn bó giữa các
cá nhân trong doanh nghiệp cũng nh giữa các cấp quản lý với ngời lao động, phát huy
sức sáng tạo, nỗ lực của các thành viên trong doanh nghiệp.
- Giúp doanh nghiệp tạo ra "bớc nhảy": là khoảng cách giữa những gì doanh nghiệp
mong đợi thực hiện và những gì doanh nghiệp có thể thực hiện đợc.
3.2 Tính tất yếu phải hoạch định chiến lợc kinh doanh cđa doanh nghiƯp trong
®iỊu kiƯn kinh tÕ níc ta hiƯn nay.
Trong một thời kì dài, các doanh nghiệp Việt Nam hoạt độngtrong nền kinh tế tập
trung, đó là một nền kinh tế đóng, mọi hoạt động kinh tế đều do nhà nớc điều tiết và
kiểm soát. Vì vậy mà doanh nghiệp sản xuất theo kế hoạch Nhà nớc giao và môi trờng
kinh doanh ít biến động. Do đó các doanh nghiệp Việt Nam dờng nh xa lạ với khái
niệm chiến lợc và quản trị chiến lợc doanh nghiệp.
Từ khi nớc ta thùc hiƯn ®ỉi míi nỊn kinh tÕ, híng nỊn kinh tế thực hiện cơ chế thị trờng, mở cửa quan hệ với nớc ngoài, thì môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp hiện
nay không chỉ bó hẹp trong phạm vi quốc gia nữa mà đà mở rộng ra phạm vi qc tÕ,
m«i trêng kinh doanh sÏ cã nhiỊu biÕn động và trở nên khó lờng trớc những thay đổi và
có ảnh hởng rất lớn đến hoạt động của doanh nghiệp. Bên cạnh đó với cơ chế kinh tế
mới, các doanh nghiệp đợc quyền tự chủ hoạt động của mình, tự tìm kiếm đầu vào và
đầu ra cho quá trình sản xuất và tiêu thụ, phải dự tính đợc những thay đổi của môi trờng kinh doanh để kịp thời thích ứng và hoạt động có hiệu quả. Chính vì thế các doanh
nghiệp nớc ta phải lựa chọn giải pháp quản lý doanh nghiệp theo lối t duy chiến lợc, áp
dụng chiến lợc kinh doanh vào hoạt động của doanh nghiệp mình.
Trong điều kiện kinh doanh đầy biến động, tốc độ thay đổi các hoạt động kinh tế xÃ
hội diễn ra nhanh chóng thì việc nắm bắt, dự báo xu hớng thay đổi là công việc mà bất
cứ doanh nghiệp nào cũng phải làm thì mới có thể tồn tại và phát triển đợc. Đó chính là
khâu đầu tiên của công việc xây dựng chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp.

Ngày nay với xu hớng toàn cầu hoá khu vực và quốc tế diễn ra ngày càng mạnh mẽ,
các doanh nghiệp trong từng quốc gia đang hớng hoạt động của doanh nghiệp mình ra
thị trờng tế giới, thì môi trờng kinh doanh cđa doanh nghiƯp më réng h¬n nhng rđi ro
cịng nhiỊu h¬n, cã nhiỊu c¬ héi kinh doanh h¬n nhng đồng thời cũng có nhiều trở
ngại. Trong điều kiện nh vậy thì doanh nghiệp càng cần phải xây dựng cho mình chiến
lợc kinh doanh để có thể đứng vững và phát triển hơn nữa.

SV:Vơng Thị Thu Hiền

8


Chuyên đề tốt nghiệp

Trờng ĐH Kinh tế quốc dân

4. Quy trình chiến lợc kinh doanh của Công ty.
Quy trình chiến lợc là một quy trình bao gồm 4 bớc:

Sơ đồ 2: Quy trình chiến lợc:
Mục tiêu

Lựa chọn
chiến lược

Phân tích
chiến lược

Tổ chức
thực hiện

- Bớc 1: Xác định mục tiêu chiến lợc của Công ty.
Tầm nhìn và mục tiêu chiến lợc thể hiện trong Bản tuyên ngôn sứ mệnh là lời phát
ngôn rõ ràng tham vọng mà doanh nghiệp theo đuổi. Mục tiêu chiến lợc là những đích
mong muốn đạt tới của doanh nghiệp. nó là sự cụ thể hoá mục đích của doanh nghiệp
về hớng, quy mô, cơ cấu và tiến tr×nh triĨn khai theo thêi gian. Trong nỊn kinh tÕ thị trờng, nhìn chung các doanh nghiệp theo đuổi 3 mục đích chủ yếu đó là: tồn tại,phát
triển và đa dạng hoá.
Các mục tiêu chiến lợc chịu ảnh hởng của nhiều nhân tố: thực tế môi trờng bên
ngoài và các mèi quan hƯ víi chóng, thùc tÕ c¸c ngn lùc của doanh nghiệp, hệ thống
các giá trị và mục đích của những ngời lÃnh đạo cao nhất cũng nh các chiến lợc mà
doanh nghiệp đà theo đuổi trong quá khứ và xu hớng phát triển của nó. Có nhiều phơng
pháp xác định mục tiêu chiến lợc của doanh nghiệp, xong dù tiến hành theo phơng
pháp nào thì việc xác định các mục tiêu phải đảm bảo các yêu cầu sau:
- Các mục tiêu phải xác định rõ ràng trong từng thời gian tơng ứng và phải có các
mục tiêu chung cũng nh mục tiêu riêng cho từng lĩnh vực hoạt động.
- Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết tơng hỗ lẫn nhau. Mục tiêu này không cản
trở mục tiêu khác.
- Phải xác định rõ đợc mục tiêu u tiên. Điều đó thể hiện tính thứ bậc của hệ thống
mục tiêu. Nh vậy có mục tiêu cần đợc u tiên có mục tiêu cần đợc hỗ trợ. Bảo đảm đợc
yêu cầu này thì tính hiện thực của mục tiêu mới đợc thể hiện.
Việc xác định đúng đắn các mục tiêu chiến lợc của doanh nghiệp có tầm quan trọng
rất lớn vì nó thể hiện định hớng phát triển của doanh nghiệp trong tơng lai.
- Bớc 2: phân tích chiến lợc của Công ty
Môi trờng kinh doanh là một yếu tố rất quan trọng trong quy ttrình chiến lợc, nó có
tác động rất lớn đối với quy trình chiến lợc. Vì môi trờng quyết định sự lựa chọn của
doanh nghiệp nên quy trình quản trrị chiến lợc không thể tách rời với việc phân tích

SV:Vơng Thị Thu Hiền

9

Chuyên đề tốt nghiệp

Trờng ĐH Kinh tế quốc dân

môi trờng. Một doanh nghiệp không thể khép kín mà phải có một môi trờng tồn tại
nhất định, trong đó doanh nghiệp trao đổi thờng xuyên với những tổ chức và những ngời có liên quan tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. môi trờng có thể đem lại
cho doanh nghiệp những tác động tích cực đồng thời cũng có những tác động tiêu cực
ảnh hởng nhiều đến hoạt động kinh doanh, quá trình phát triển của doanh nghiệp.
Một mặt những ràng buộc của môi trờng đè nặng lên doanh nghiệp. Vì vậy, cần phải
có khả năng thích ứng, nếu không thì hoạt động của doanh nghiệp bị sa sút, thậm chí
ngừng hoàn toàn. Mặt khác môi trờmg tạo ra những cơ hội thuận lợi cho doanh nghiệp
nếu biết nắm lấy chúng.
Theo cách phân loại hiện nay thì môi trờng của doanh nghiệp đợc chia làm 8 loại:
môi trờng kinh tế, môi trờng luật pháp và thể chế, môi trờng văn hoá, môi trờng xà hội,
môi trờng công nghệ, môi trờng chính trị, môi trờng sinh thái, môi trờng quốc tế. Đồng
thì doanh nghiệp phải phân tích các đối thủ cạnh tranh trên thị trờng cạnh tranh, những
thay đổi thị trờng cung ứng đầu vào nh: vật t, lao độngViệc phân tích môi trờng giúp
doanh nghiệp biết đợc những gì đang diễn ra trong môi trờng, dự đoán đợc những biến
đổi trong tơng lai và từ đó xác định đâu là cơ hội và đâu là những mối đe doạ đối với
doanh nghiệp.
Việc phân tích môi trờng phải đi đôi với việc phân tích các nguồn lực của doanh
nghiệp để từ đó xác định đợc những điểm mạnh và ®iĨm u cđa doanh nghiƯp.
Mét doanh nghiƯp dï cã lín mạnh đến đâu đi chăng nữa cũng bị giới hạn bởi một
vài phơng tiện nào đó về các nguồn mà nó có đợc nh: những giới hạn về tay nghề, chất
xám, vốnViệc phân tích các nguồn của doanh nghiệp sẽ cho phép ban quản trị doanh
nghiệp biết đợc điểm mạnh và điểm yếu, những cơ hội và thách thức làm cơ sở cho
việc hoạch định mục tiêu và chiến lợc. Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là những kĩ
năng và nguồn lực mà doanh nghiệp có lợi thế hơn so với đối thủ cạnh tranh. Từ đó

doanh nghiệp sẽ tận dụng và phát huy đợc những mặt mạnh, hạn chế, khắc phục và sửa
chữa những yếu điểm còn tồn đang tồn tại giúp doanh nghiệp tìm đợc những hạng mục
kinh doanh tơng ứng với khả năng thực lực của mình, xác định đợc những cơ hội của
doanh nghiệp và từ đó bắt tay vào việc xây dựng chiến lợc.
- Bớc 3: Lựa chọn chiến lợc phát triển của Công ty.
Trong các Công ty chiến lợc đợc lập ra ở 3 cấp: cấp doanh nghiệp, cấp đơn vị kinh
doanh và cấp chức năng. Mục tiêu của việc lựa chọn là việc thiết lập nên các mục tiêu
dài hạn, tạo các chiến lợc thay thế và lựa chọn ra trong số đó một vài chiến lợc để theo

SV:Vơng Thị Thu Hiền

10


Chuyên đề tốt nghiệp

Trờng ĐH Kinh tế quốc dân

đuổi. Việc triển khai và đảnh giá các chiến lợc thay thế hết sức quan trọng vì từ đó sẽ
chọn ra một tập hợp các chiến lợc thích hợp ở từng cấp cho phÐp doanh nghiƯp sư dơng
tèt nhÊt c¸c ngn cđa nó và cơ hội có trong môi trờng. Điều đó đòi hỏi ban quản trịdn
phải đánh giá thận trọng những lực lợng cạnh tranh để chọn cho mình những chiến lợc
có tác dụng tiếp sức cho doanh nghiệp những lợi thế cạnh tranh tốt nhất và biết duy trì
những lợi thế cạnh tranh đó cùng với thời gian.
- Bớc 4: Tổ chức thực hiện chiến lợc.
Quy trình chiến lợc không chỉ dừng lại khi công ty đề ra đợc chiến lợc để theo đuổi.
Bắt buộc phải có một sự chuyển đổi từ những ý nghĩa chiến lợc sang những việc làm
chiến lợc và đó gọi là tổ chức thực hiện chiến lợc. Tổ chức thực hiện chiến lợc đợc gọi
là giai đoạn hành động trong quản trị chiến lợc. Việc thực hiện chiến lợc có ảnh hởng
sâu rộng đến toàn công ty, nó tác động tới cả các phòng ban và bộ phận chức năng. Tổ

chức thực hiện chiến lợc bao gồm phát triển chiến lợc nh: ngân sách hỗ trợ, chính sách
phân bổ nguồn lực, các chơng trình văn hoá, kết nối với hệ thống động viên khuyến
khích và khen thởng đối với các mục tiêu dài hạn và hàng năm. Các hoạt động tổ chức
chiến lợc tác động đến tất cả những ngời lao động cũng nh ban Giám đốc công ty. Mỗi
phòng ban và bộ phận phải trả lời câu hỏi: "chúng ta cần phải làm gì để thực thi một
phần chiến lợc của công ty ?" hay lµ "lµm thÕ nµo chóng ta cã thĨ hoµn thành công
việc một cách tốt nhất ?". Tổ chức thực hiện chiến lợc thờng đợc coi là giai đoạn khó
khăn nhất trong quá trình thực hiện chiến lợc, viêc thực hiện chiến lợc đòi hỏi phải có
tính kỉ luật cao, sự tận tụy và đức hy sinh của mọi cá nhân trong doanh nghiệp. những
thách thức đặt ra trong việc thực thi chiến lợc khiến tất cả các thành viên trông công ty,
từ Giám đốc đến những ngời lao động cùng cảm thấy tự hào trong lao động và nhiệt
tình hớng về mục tiêu phía trớc.

SV:Vơng Thị Thu Hiền

11


Chuyên đề tốt nghiệp

Trờng ĐH Kinh tế quốc dân

II. Chiến lợc phát triển đối với Doanh nghiệp.
1. Phân tích tình hình các lĩnh vực kinh doanh của Công ty.
1.1 Mục đích của việc phân tích các lĩnh vực hoạt động kinh doanh trong công
ty:
Chiến lợc phát triển định hớng cho các Công ty trong nền kinh tế thị trờng cạnh
tranh gay gắt, vì vậy chiến lợc phát triển là sự lựa chọn chiến lợc cho Công ty liên
quan đến việc phát triển các SBU.
Một doanh nghiệp thờng có nhiều loại mục tiêu và vì vậy, cần phải có các chiến lợc

cho phép đạt đợc các mục tiêu đó. Để đạt đợc mục tiêu thì phải có sự phân bổ nguồn
lực một cách hợp lý. Nguồn lực kinh doanh là những điều kiện cần thiết cho sự phát
triển các hoạt động của doanh nghiệp, đồng thời đem lại sự phồn thịnh cho doanh
nghiƯp. Trong nỊn kinh tÕ, bÊt k× mét doanh nghiệp nào đều bị giới hạn trong phạm vi
năng lực tài chính. Vì vậy doanh nghiệp phải làm gì cho việc sử dụng một cách hiệu
quả nhất các nguồn lực của mình. Một trong những biện pháp giúp công ty phân bổ
nguồn lực của mình một cách có hiệu quả là việc phân tích các danh mục lĩnh vực hoạt
động kinh doanh của công ty thông qua các mô hình hoặc bảng phân tích danh mục
đầu t. Việc phân tích các danh mục hoạt động đầu t thông qua các ma trËn cho phÐp
gi¶i qut tèt nhÊt mèi quan hƯ giữa các hoạt động, các sản phẩm khác nhau. Giúp cho
các doanh nghiệp dễ dàng trong qua trình lựa chọn chiến lợc, cho phép các chiến lợc
đạt đợc các mục tiêu đà đề ra.
Nhiều doanh nghiệp hiện nay có xu hớng đa dạng hoá cac hoạt động, các sản phẩm
và vì vậy việc phân tích danh mục đầu t cho phép giải quyết tốt nhất mối quan hệ giữa
các hoạt động, các sản phẩm khác nhau đó. Có nhiều phơng pháp phân tích tình hình
cá lĩnh vực kinh doanh, trong đó đơn giản và đợc áp dụng rộng rÃi nhất là phơng phấp
BCG: là ma trận "tăng trởng - thị phần" của Boston Consulting Group. Nội dung mô
hình phân tích chiến lợc:
1.2 Phơng pháp BCG (Boston Consulting Group)
Nhóm t vấn Boston đà đi từ việc quan sát các doanh nghiệp đa dạng hoá và khẳng
định rằng cần phải có một cái nhìn tổng thể về các sản phẩm của nó để có thể chuyển
giao và phối hợp các nguồn lực. Ma trận BCG sử dụng 2 chỉ tiêu là: tốc độ tăng trởng
của thị trờng và thị phần tơng đối.
Trong ma trận BCG, thị phần tơng đối (của một lĩnh vực hoạt động chiến lợc hay
đơn vị kinh doanh - SBU) đợc thể hiện trên trục hoành và cho phép định vị đợc từng

SV:Vơng Thị Thu Hiền

12

Chuyên đề tốt nghiệp

Trờng ĐH Kinh tế quốc dân

lĩnh vực hoạt động chiến lợc theo thị phần của nó so với đối thủ canh tranh lớn nhất.
Đó là tỷ số giữa doanh số của công ty so với doanh số của đối thủ cạnh tranh nguy
hiểm nhất (thờng là công ty dẫn đầu thị trờng). Bên phải là các hoạt động có thị phần tơng đối nhỏ hơn 1, có nghĩa là các hoạt động này có đối thủ cạnh tranh lớn hơn nó.
Bên trái là tất cả các hoạt động có vị trí thống lĩnh trên thị trờng. Giả thiết ẩn cho sự
sắp xếp này là nh sau: các hoạt động có vị trí thống trị là các hoạt động có sản lợng
cộng dồn lớn nhất, nghĩa là có nhiỊu kinh nghiƯm nhÊt. HƯ qu¶ trùc tiÕp cđa gi¶ thiết
này là vẫn các hoạt động trên sẽ có chi phí sản xuất thấo nhất và lÃi nhất trong toàn
ngành. Ngợc lại, cũng theo giả thiết, các hoạt động nằm ở bên phải bảng không có một
vị trí giá thành thuận lợi, và nh vậy, có vị thế cạnh tranh khó khăn hơn.
Trục tung phản ánh tốc độ tăng trởng hàng năm của thị trờng. Phần trên biểu thị thị
trờng có tốc đọ lớn hơn 10%. Phần dới có tốc độ tăng trởng nhỏ hơn 10%.
Hình 1: Loại hoạt động, thặng d và nhu cầu về nguồn lực.

Tăng trưởng của thị trường

Nhu cầu về
nguồn lực

Thặng d về nguồn lực

Thị phần tơng đối
"Ngôi sao"

"Dấu hỏi"

Cân bằng giữa nhu cầu

Nhu cầu về nguồn lực

và thặng d về nguồn lực

Thặng dư về
nguồn lực

-

+ hoặc -

(Củng cố - Phân đoạn - Từ

(Duy trì - Củng cố)
"Bò sữa"

bỏ)
"Nguy hiểm"

D thừa về nguồn lực

Cân bằng giữa nhu cầu và

+

10%

Nhu cầu về nguồn lực

thặng d về nguồn lực

(Duy trì)

+ hoặc (Từ bỏ - Duy trì không cố
gắng - Phân đoạn)

Tỷ lệ này, có thể thay đổi theo từng ngành, là một chỉ số đơn giản về nhu cầu nguồn
lực của các hoạt động. Trên thực tế, để tăng trởng một hoạt động đòi hỏi phải có đầu t
về tài chính và vốn lu động. Khi mà tăng trởng của thị trờng thấp, chẳng hạn dới 10%
thì vốn thu đợc từ hoạt động là quá đủ cho việc tài trợ các nhu cầu của nó. Và ngợc lại,

SV:Vơng ThÞ Thu HiỊn

13


Chuyên đề tốt nghiệp

Trờng ĐH Kinh tế quốc dân

khi tăng trởng mạnh, vốn này sẽ không đủ để thoả mÃn tất cả các nhu cầu hoạt động.
Mỗi vòng tròn biểu thị tơng tơng quan thị phần tơng đối/ tốc độ tăng trởng thị trờng
của lĩnh vực hoạt động đó. Diện tích vòng tròn tỷ lệ thuận với doanh số bán hàng của
hoạt động.
Để xác định các ô của ma trận BCG, cần thiết tiến hành cụ thể các cơ sở của kinh
nghiệm và do đó, cho phép định vị đúng các hoạt đọng theo tiêu chí về thị trờng. BCG
cũng giả thiết rằng các hoạt động đợc định vị chính xác.
Theo ma trận BCG, có bốn loại sản phẩm hoạt động chính đợc đa ra, mỗi loại liên

quan đến một chiến lợc cho trớc.
Sản phẩm "ngôi sao" là những sản phẩm vừa có tốc độ tăng thị trờng (nhu cầu về sản
phẩm tăng nhanh), vừa có thị phần cao (nhiều ngời tiêu dùng a chuộng nhÃn hàng sản
phẩm của doanh nghiệp), là ngành kinh doanh có tiềm năng tăng trởng lớn và lợi nhuận
cao. Tuy nhiên vì tăng trởng mạnh nên sản phẩm Ngôi sao đòi hỏi phải đầu t nhiều và
liên tục, vốn thu hồi đợc bao nhiêu có thể lại đợc đa vào tái đầu t. Chiến lợc đối với loại
sản phẩm này là doanh nghiệp tiếp tục đầu t để duy trì và củng cố vị thế dẫn đầu,
chiếm lĩnh thị trờng.
Sản phẩm "con bò sữa": là những sản phẩm luôn luôn ở vị trí thống lĩnh về thị phần
nhng trên một thị trờng tăng trởng chậm hay đà chín muồi, sản phẩm đang bị già đi nhng tạo ra nhiều nhuồn lực. Do vậy việc đầu t vào thiết bị và quảng cáo không cần nữa.
Sản phẩm ở nhóm này tạo ra khá nhiều tiền mặt nên đợc gọi là "con bò sữa". Chiến lợc
của công ty đa kinh doanh đối với loại sản phẩm này là vắt tiền mặt ở sản phẩm con bò
sữa càng nhiều càng tốt, hạn chế đầu t vào con bò sữa, giữ nó ở mức duy trì có thể và
sử dụng tiền mặt của con bò sữa đó để đầu t vào những sản phẩm ngôi sao, dấu hỏi có
nhiều hứa hẹn. Đồng thời dự tính thời điểm rút lui ở thời điểm bò sữa tăng trởng rất
chậm và có xu hớng suy thoái.
Sản phẩm "nghi vấn": là những sản phẩm đợc đặc tng bởi sự tăng trởng mạnh nhng
thị phần nhỏ, nó đợc xem giống nh ngời đại diện tng lai của doanh nghiệp. Vị trí của
nó không cho phép tạo nên nhiều nguồn lực mà ngợc lại đòi hỏi nguồn tài chính bổ
xung lớn.
Nếu đứng từ nền kinh tế quốc dân Việt Nam nhìn xuống thì rất nhiều các sản phẩm
tiêu dùng đang đợc các doanh nghiệp Việt Nam sản xuất đều nằm trong phạm trù nghi
vấn này. Đây là một sự thách thức lớn đối với các chính sách kinh tế của Nhà nớc cũng
nh các doanh nghiệp Việt Nam. Chiến lợc đối với lọi sản phẩm này là tập chung đầu t ồ

SV:Vơng Thị Thu Hiền

14

Chuyên đề tốt nghiệp

Trờng ĐH Kinh tế quốc dân

ạt, chiếm lĩnh thị trờng, cải thiện vị thế cạnh tranh hoặc rút lui và sử dụng nguồn lực để
tăng các lĩnh vực khác hoặc giải pháp trung gian duy trì trong tình trạng có thể tồn tại
đợc.
Sản phẩm "nguy hiểm": là những sản phẩm không tăng trởng, có thị phần rất thấp
hầu nh không có trên thị trờng mặc dù cân đối về nhuồn lực, doanh thu của sản phẩm
không đủ bù đắp cho sản phẩm đó. Chiến lợc đối với loại sản phẩm này là doanh
nghiệp phải từ bỏ dần dần việc sản xuất chúng, tránh hy sinh những nhuồn lực quý
hiếm, một giả pháp nữa là bán lại cho doanh nghiệp khác thuận lợi hơn.
Các hớng phát triển của doanh nghiệp khi hy sinh những lợi nhuận ngắn hạn để có
thị phần thì sẽ có lợi nhuận dài hạn hơn. Ngôi sao sau này cũng sẽ trở thành con bò sữa
khi thị trờng tiêu thụ của nó bớc sang giai đoạn chín muồi. Sản phẩm nghi vấn, một ssó
cần phải giải thể, trong khi một số khác cần phải biến thành ngôi sao. Khu nghi vấn
chính là khu mạo hiĨm cđa doanh nghiƯp vµ chđ doanh nghiƯp thêng thËn trọng, đầu t
hạn chế, nhất là trong điều kiện môi trờng pháp lý ở nớc ta hiện nay còn cha ổn định.
Còn sản phẩm nguy hiểm thì phải thanh lý và lấy số tiền đó cho vào sản phẩm ngôi sao
hay sản phẩm nghi vấn.
Cách tiếp cận của BCG có nhiều u điểm do vậy nó đợc áp dụng rộng rÃi: Một mặt,
ma trận này tạo thuận lợi cho việc phân tích các danh mục hoạt động của doanh nghiệp
trong tỉng thĨ cđa nã. Nã cho phÐp kiĨm tra xem dòng vốn phát sinh từ một số hoạt
động có bù đắp đợc nhu cầu và kiểm tra xem liệu các hoạt động mới có thay thế đợc
các hoạt động suy thoái không. Mặt khác nó cho phép hình thành các mục tiêu về danh
mục hoạt động cũng nh các chiến lợc cần theo đuổi.
Tuy nhiên phơng pháp này cũng có nhiều nhợc điểm: thứ nhất, khó khăn trong việc
suy diễn ra vị trí của các hoạt động tơng ứng với chiến lợc đợc áp dụng. Thứ hai, các
chỉ tiêu nh tỉ lệ tăng trởng, thị phần tơng đối quá đơn giản và tổng quát để đánh già
cạnh tranh của một ngành. Chính vì vậy, các giả thiết của phơng pháp BCG phải đợc

đánh giá một cách cụ thể và hoàn thiện bởi các nhân tố khác. Phơng pháp trên cho
phép nhìn nhận một cách tổng thể các hoạt động của doanh nghiệp thông qua hai khía
cạnh là thị trờng và sự tăng trởng.
2. Định hớng chiến lợc phát triển.
Trên cơ sở phân tích các danh mục hoạt động hiện có của công ty, công ty có thể lựa
chọn cho mình các chiến lợc dài hạn phù hợp cho công ty để phát triển danh mục sản
phẩm của công ty.

SV:Vơng Thị Thu HiÒn

15


Chuyên đề tốt nghiệp

Trờng ĐH Kinh tế quốc dân

1.1 Chiến lợc chuyên môn hoá
Chiến lợc chuyên môn hoá là chiến lợc theo đó doanh nghiệp tập chung củng cố
một cách thờng xuyên mọi nỗ lực của mình cho một lĩnh vực hoạt động duy nhất. Điều
đó có nghĩa là doanh nghiệp chỉ giữ lại cho mình một đơn vị kinh doanh duy nhất, vì
việc có mặt trên nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau thì phải sử dụng nhiều nguồn lực
nên những doanh nghiệp có nguồn lực hạn chế thì chØ nªn chän mét lÜnh vùc kinh
doanh duy nhÊt. Doanh nghiệp tiến hành lựa chọn chiến lợc chuyên môn hoá khi doanh
nghiệp cảm thấy ngành kinh doanh đó đang tăng trởng và trong lĩnh vực kinh doanh đó
doanh nghiệp có thể tìm đợc các cơ hội kinh doanh có lợi cho doanh nghiệp.
Khi tình hình hoạt động của các sản phẩm của doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn thị
trờng, các sản phẩm đà đến giai đoạn suy thoái triển vọng phát triển không nhiều nữa
nhng dào cản rút lui khó. Do đó để tồn tại trong thị trờng cạnh tranh khó khăn gay gắt
doanh nghiệp phải cải biến nguồn lực hạn chế của mình chỉ tập chung vào một lĩnh vực

kinh doanh có triển vọng phát triển nhất còn bỏ qua các lĩnh vực kinh doanh khác kém
phát triển hơn.
Chiến lợc chuyên môn hoá không đòi hỏi quá nhiều nguồn lực, do vậy nó có thể phù
hợp với các doanh nghiệp có quy mô nhỏ, có nguồn lực hạn hẹp. Các doanh nghiệp khi
chuyên môn hoá họ sẽ tận dụng đợc hiệu ứng kinh nghiệm, tìm kiếm đợc lợi thế về quy
mô trên chiến lợc đó. Tuy nhiên chiến lợc chuyên môn hoá trong quá trình thực hiện
cũng gặp phải những hạn chế nh: việc chuyên môn hoá một lĩnh vực kinh doanh sẽ làm
cho hoạt động của doanh nghiệp cứng nhắc, dập khuôn, mọi cái diễn ra một cách tuần
tự theo một khuôn mẫu nhất định. Do vậy việc đó sẽ đem lại rủi do cao khi điều kiện
môi trờng kinh doanh thay đổi. Để tránh đợc rủi ro thì doanh nghiệp có thể lựa chọn sự
có mặt trên nhiỊu lÜnh vùc kinh doanh kh¸c nhau nh sau.
1.2 ChiÕn lợc đa dạng hoá.
Chiến lợc đa dạng hoá là chiến lợc mà theo đó doanh nghiệp lựa chọn sự có mặt của
mình trên nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau. Chiến lợc này giúp cho doanh nghiệp
tránh đợc những rủi ro của chiến lợc chuyên môn hoá.
Thông thờng có ba hình thức đa dạng hoá: đa dạng chiều ngang, đa dạng hoá đồng
tâm và đa dạng hoá kết khối.
Đa dạng hoá chiều ngang, là chiến lợc tăng trởng bằng cách hớng vào thị trờng
hiện tại với các sản phẩm mới và về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm
hiện tại. Chiến lợc này giúp công ty kiểm soát cạnh tranh, hớng tới việc làm giảm áp

SV:Vơng Thị Thu HiÒn

16


Chuyên đề tốt nghiệp

Trờng ĐH Kinh tế quốc dân

lực cạnh tranh. Và đặc biệt hữu hiệu trong trờng hợp thị trờng tiêu dùng đang suy giảm.
nó cho phép công ty đạt đợc vị trí thống trị trong ngành.
Đa dạng hoá đồng tâm, (còn đợc gọi là đa dạng hoá có liên kết), mà chiến lợc mà
các hoạt động sản xuất mới phát triển vẫn liên quan đến các sản phẩm sản xuất chính
của công ty về khách hàng, công nghệ, phân phối, quản lý và nhÃn hiệu, tận dụng
những kinh nghiệm thơng mại, hình ảnh của công ty để bán sản phẩm mới và đa dạng
hoá hoạt động chiến lợc này đòi hỏi sự hiềp đồng hay tác động cộng hởng trong việc sử
dụng các nguồn lực, tận dụng đợc các u thế nội bộ chủ yếu của công ty để thực hiện
chiến lợc.
Đa dạng hoá kết khối , (đa dạng hoá không có liên kết), là đa dạng hoá vào các
lĩnh vực kinh doanh mới mà chúng không có quan hệ gì với các lĩnh vực kinh doanh
hiện tại của công ty với mục đích tìm kiếm những cơ hội mới trong kinh doanh và phân
tán rủi ro, đồng thời tìm kiếm vị thế của công ty trên thị trờng bằng cách có mặt trên
nhiều lĩnh vực.
Để tránh những nguy cơ bắt nguồn từ chuyên môn hoá một số doanh nghiệp tìm
cách đa dạng hoá sản phẩm, diều này có các u điểm sau:
- Đáp ứng theo thị hiếu mới của thị trờng.
- Giúp doanh nghiệp tìm ra những giải pháp tốt nhất để hạn chế những rủi ro, tìm ra
sự cân bằng về lợi nhuận và thu nhập giữa các hiạt động sản xuất khác nhau.
- Sử dụng có hiệu quả các nguồn lực d thừa bằng cách đầu t vào các lĩnh vực hoạt
động khác.
- Giúp các doanh nghiệp phân tán đợc rủi ro giữa các hoạt động khác nhau.
Tuy nhiên chiến lợc đa dạng hoá gặp phải những vấn đề sau, đó là:
- Sự thiếu hài hoà về chiến lợc giữa các hoạt động khác nhau của doanh nghiệp dÃn
tới việc cản trở sự phát triển của tất cả các lĩnh vực. Điều này có thuận lợi là các thành
phần khác của doanh nghiệp bao gồm những thực thể độc lập đều đạt đợc kết quả cao
nh khi cha có quan hệ đa dạng hoá kết hợp, nhng có bất lợi là các đơn vị sản xuất thuộc
mọi lĩnh vực khác nhau nhng vẫn phải theo chỉ thị chung của công ty, nh vậy sẽ làm
giảm tính độc lập của các đơn vị sản xuất và có thể dẫn đến một kết quả không mới tốt
đẹp.

- Các nhà lÃnh đạo rất khó khăn thậm chí không thể quản lý các yếu tố căn bản cuae
nhiều đơn vị khác nhau, vì công việc đó hoàn toàn khác lạ với công việc truyền thống
của họ, do đó làm cho công tác quản lý phức tạp hơn.

SV:Vơng Thị Thu HiÒn

17


Chuyên đề tốt nghiệp

Trờng ĐH Kinh tế quốc dân

- Nguy cơ giảm thu nhập của chủ sở hữu nếu chi phí thâm nhập vào hoạt động mới
quá cao.
- Hiệu quả khó đạt đợc khi chiến lợc này dùng để khắc phục ảnh hởng suy thoái
hoặc tính chất thời vụ.
- Khó khăn khi có những xung đột về văn hoá doanh nghiệp.
Do vậy để thực hiện tốt chiến lợc đa dạng hoá các công ty phải nghiên cứu kỹ thị trờng và chủ động nguồn lực trong công ty. Nh vậy một cách chung nhất chiến lợc đa
dạng hoá có thể tạo ra giá trị theo 3 cách:
- Mua lại và tái cấu trúc: chiến lợc này giả định rằng một công ty quản lý có hiệu
quả có thể tạo ra giá trị bằng việc mua lại các công ty đang bị thua lỗ. Cách tiép cận
này đợc coi là đa dạng hoá nếu công ty bị mua lại không trong cùng ngành với công ty
mua.
- Chuyển giao năng lực: chiến lợc đa dạng hoá cho phép công ty thực hiện chuyển
giao năng lực, kinh nghiệm vào lĩnh vực hoạt động mới có kiên quan hoặc không liên
quan đến lĩnh vực hiện tại. Quá trình chuyển giao năng lực góp phần nâng cao vị thế
cạnh tranh của công ty trong hoạt động mới.
- Lợi thế về quy mô: việc đa dạng hoá có thể cho phép công ty chia sẻ và phân bổ
chi phí cho nhiều hoạt động, và do đó đạt đợc mức chi phí chung thấp cho một đơn vị

sản phẩm.
1.3 Chiến lợc hợp nhất hay liên kết theo chiều dọc
Sự hợp nhất theo chiều dọc là một doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất và cung ứng
các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất (hợp nhất ngợc chiều) hoặc tự giải quyết
khâu tiêu thụ sản phẩm (hợp nhất xuôi chiều).
Sự hợp nhất theo chiều dọc nhấn mạnh tới việc lựa chọn các giá trị gia tăng nào của
chuỗi sản xuất từ nguyên liệu thô tới khách hàng. Ngoài hợp nhất ngợc chiều và xuôi
chiều cũng có thể phân biệt giữa hợp nhất từng phần và hợp nhất toàn bộ. Hợp nhất
từng phần sảy ra khi một doanh nghiệp mua các yếu tố đầu vào từ những nhà cung cấp
độc lập bên cạnh các nhà cung cấp chính hoặc khi doanh nghiệp giải quyết đấu ra
thông qua các kênh phân phối độc lập bên cạnh những kênh phân phối chính. Hợp nhất
toàn bộ đợc thực hiện khi doanh nghiệp sản xuất tất cả các đầu vào cần thiết cho quá
trình sản xuất hoặc tự đảm nhận đầu ra thông qua các kênh phân phối riêng. đặc điểm
chung của chiến lợc hợp nhất là không dẫn tới việc thay đổi công nghệ hiện tại của

SV:Vơng Thị Thu Hiền

18


Chuyên đề tốt nghiệp

Trờng ĐH Kinh tế quốc dân

doanh nghiệp. Để thực hiện chiến lợc này doanh nghiệp có hai giải pháp: mua lại công
ty khác hoặc phát triển nội bé ë cÊp c¬ së kinh doanh.
Khi mét doanh nghiƯp muốn tăng lợi nhuận thì chiến lợc hợp nhất theo chiều dọc là
một giải pháp đúng đắn để cải thiện tình thế đó, vì mỗi công đoạn sản xuất đều mang
lại cho công ty một khoản lợi nhuận. Chiến lợc liên kết thích hợp khi các cơ hội sẵn có
phù hợp với mục tiêu và chiến lợc dài hạn mà công ty đang theo đuổi, chiến lợc này

cho phép củng cố vị thể của công ty trong ngành và phát huy khả năng kỹ thuật của
công ty. Chiến lợc hợp nhất theo chiều dọc là một trong các chiến lợc đợc các doanh
nghiệp áp dụng để cải thiện tình thế. Do đó nó có bốn u điểm sau:
- Tạo nên rào cản đối với việc tham gia thị trờng của các đối thủ cạnh tranh tiềm
tàng.
- Tạo điều kiện thuận lợi cho việc đầu t vào những tài sản chuyên dụng đem lại hiệu
quả cao. Thiết bị, tài sản chuyên dụng cho phép tiết kiệm đợc chi phí tạo ra giá trị hoặc
nâng cao khả năng khác biệt hoá sản phẩm và do đó thực hiện giá cao.
- Đảm bảo chất lợng sản phẩm.
- Nâng cao khả năng tiết kiệm thời gian trong quá trình phối hợp các giai đoạn sản
xuất và cung ứng, cho phép công ty phản ứng linh hoạt trớc nhữnh thay đổi bất thờng
của thị trờng.
Ngoài những u điểm gắn liền với bản chất của giao dịch, liên kết có thể đem lại lợi
thế về kỹ thuật và cải thiện vị thế cạnh tranh. Tuy nhiên,việc sáp nhập các công đoạn
sản xuất cũng có những bất lợi, đó là:
- Chiến lợc hợp nhất theo chiều dọc đòi hỏi sự đầu t lớn, nên thờng gây ra søc Ðp rÊt
lín ®Õn ngn lùc cđa doanh nghiƯp. Do vậy dễ làm cho ngời quản lý chểnh mảng với
dự tính ban đầu (chểnh mảng với công việc của chính họ).
- Gây ra tình trạng hết sức phức tạp trong công tác quản lý.
- Khi công nghệ thay đổi nhanh chóng, chiến lợc liên kết dọc tạo ra nguy cơ gắn liền
sự ràng buộc của công ty với công nghệ lạc hậu.
- Chiến lợc hợp nhất dọc sẽ tạo ra sự bất ổn trong trờng hợp công ty bị suy thoái. Vì
trong thời kỳ phát triển, toàn bộ các dây chuyền sản xuất, từ đơn vị cung cấp nguyên
liệu đến đơn vị phân phối sản phẩm đều đợc hởng chung điều kiện thuận lợi nhng khi
doanh nghiệp bắt đầu suy thoái thì tất cả đều bị ảnh hởng. Thay vào việc hởng lợi
nhuận sẽ là lỗ ngày càng tăng.

SV:Vơng Thị Thu HiÒn

19

Chuyên đề tốt nghiệp

Trờng ĐH Kinh tế quốc dân

Các doanh nghiệp có thể xem xét ba khả năng liên kết. Thứ nhất, liên kết ngợc
chiều: chiến lợc này cho phép doanh nghiệp kiểm soát tốt hơn các nhà cung cấp và tuỳ
tình hình có thể mua lại các doanh nghiệp cung cấp. Thứ hai, liên kết xuôi chiều: chiến
lợc này cho phép doanh nghiệp kiểm soát các hoạt động phân phối và tuỳ theo tình
hình có thể mua lại các doanh nghiệp phân phối. Thứ ba, liên kết theo chiều ngang:
tăng sự kiểm soát hoạt động của đối thủ cạnh tranh và thậm chí thực hiện sáp nhập các
doanh nghiệp cạnh tranh.
1.4 Chiến lợc liên minh và hợp tác.
Trong thời gian gần đây, xu thế hội nhập và phát triển đang diễn ra mạnh mẽ trên
toàn thế giới, hội nhập với xu thế đó các doanh nghiệp không ngừng phát triển mối
quan hệ hợp tác và liên doanh với nhau nhằm thực hiện những chiến lợc to lớn mà họ
không thể tự mình cáng đáng nổi về tài chính cũng nh ngăn chặn những nguy cơ đe
doạ sự phát triển của họ. Chiến lợc liên minh cũng có thể đợc vận dụng khi các đối tác
có khả năng khac nhau (vốn, tri thức, công nghệ) nhng đều cần thiết có một nỗ lực
chung. Chiến lợc này thờng đợc biểu hiện dới hình thức hợp đồng dài hạn và có thể
thay thế cho sự hợp nhất chiều dọc vì nó cho phép công ty giảm bớt về chi phí quản lý
các giai doạn khác nhau của quá trình tạo ra giá trị.
Qua nghiên cứu, các doanh nghiệp trong lĩnh vực công nghiệp hợp tác nhiều nhất.
Đó là vì: các ngành công nghiệp có lợi thế về quy mô và kinh nghiệm làm việc đợc coi
là vô cùng quan trọng, các ngành có công nghệ phát triển mạnh hay việc thâm nhập
vào thị trờng mới quá tốn kém hoặc các ngành toàn cầu hoá sản phẩm và các ngành
công nghiệp có quá nhiều nguy hiểm. Mỗi yếu tố là nguyên nhân thúc đẩy quá trình
hợp tác giữa các doanh nghiệp theo hình thức khác nhau. Hơn nữa, phát triển quan hệ
hợp tác không những cho ra các sản phẩm mới mà còn giảm đợc chi phí sản xuất và

tránh đợc những rủi ro trong quá trình đổi mới. Liên doanh giữa các doanh nghiệp sẽ
làm thành một khối tạo nên sức mạnh u việt trong cạnh tranh. Mỗi một ngành có một
đặc trng riêng nên chỉ số liên minh hợp tác của các ngành là khác nhau.
Mục đích của chiến lợc liên minh hợp tác là: tối thiểu hoá chi phí, nếu doanh
nghiệp quyết định tự mình làm tất cả thì chi phí bên ngoài sẽ giảm. Ngợc lại, nếu
doanh nghiệp quyết định sử dụng triệt để các nguồn lực bên ngoài thì chi phí bên
trong sẽ giảm. tuy nhiên, giữa sự liên kết hoàn toàn hay trông cậy vào thị trờng có một
loạt những vấn đề cần lựa chọn, trong đó có cả chiến lợc hợp tác. Để xác định đợc một
sự lựa chọn tốt nhất cần phải đánh giá và so sánh những chi phí giao dịch của mỗi giải

SV:Vơng ThÞ Thu HiỊn

20


Chuyên đề tốt nghiệp

Trờng ĐH Kinh tế quốc dân

pháp chiến lợc. Vấn đề này, Williamson đà nhấn mạnh động cơ tối thiểu hoá chi phí là
một giải pháp hữu ích thông qua học thuyết của ông, ông đà đề nghị quan tâm đến
những đặc tính riêng hay những thuộc tính của giao dịch theo 3 loại: tần số giao dịch,
mức độ không chắc chắn và tính chất đặc biệt. Bên cạnh đó chiến lợc hợp tác có nhợc
điểm sau: một là, nhận thức hạn chế của các nhà quản lý trong việc diễn giải và sử lí
những vấn đề phức tạp. Hai là, bản chất cơ hội chủ nghĩa của các tác nhân.
Tóm lại, khi lựa chọn một phơng thức phát triển hay hoạt động nào đó ngời quản lý
phải biết so sánh những chi phí gắn liền với mỗi hoạt động hợp lý nhất với những đặc
điểm giao dịch cần thiết. Cần phải áp dụng cơ chế nhằm giảm bớt tác động tiêu cực của
các hạn chế về nhận thức của các nhà quản lý bằng cách phân công nhiệm vụ và trách
nhiệm theo đúng chuyên môn và thứ bậc, giảm bớt tác động tiêu cực của hành vi cơ hội

chủ nghĩa của các tác nhân thông qua một hệ thống kích thích và kiểm tra. Từ đó nhà
quản lý sẽ quyết định cách thức liên minh và hợp tác thích hợp nhất.
3. Các phơng thức phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh trong Công ty.
* Tăng trởng nội bộ: là việc công ty sử dụng các nguồn lực nội bộ để đầu t phát triển
hoạt động mới. Đây là hoạt động phổ biến nhất trong thời gian trớc đây, trong nền kinh
tế bao cấp. Chiến lợc này có u điểm là giúp công ty kiểm soát đợc quá trình phát triển
của mình, chủ động trong sản xuất kinh doanh, tận dụng đợc nhiều nguồn lực nội bộ
của công ty và chi phí sản xuất thấp hơn mua ngoài. Nhng chiến lợc này cũng có nhợc
điểm nhất định là gây trở ngại về mặt thời gian rất lớn, chi phí quản lý doanh nghiệp
tăng, khi nhu cầu khách hàng thay đổi, môi trờng cạnh tranh gay gắt thì cơ hội của
công ty sẽ không còn nữa.
Tăng trởng nội bộ gôm có các hình thức phát triển nh:
+ Mua lại Công ty trong cùng ngành sản xuất: một công ty làm ăn có hiệu quả có
thể tạo ra giá trị bằng việc mua lại các công ty trong cùng ngành sản xuất đang bị thua
lỗ. Từ đó mở rộng phát triển ngành sản xuất của công ty.
+ Đầu t xây dựng mới: là doanh nghiệp tự bỏ nguồn vốn của mình đầu t cho sản
phẩm hay quy trình chế tạo hoàn toàn mới mà trong công ty cha có. Xây dựng mới là
một yếu tố quan trọng bậc nhất giúp doanh nghiệp tạo lập đợc vị thế cạnh tranh, mang
lại cho công ty một thứ duy nhất mà các đối thủ cạnh tranh không thể có. Bên cạnh đó,
việc xây dựng mới đòi hỏi phải thực hiện một cách nghiêm túc, kỹ lỡng thông qua
công tác nghiên cứu thị trờng và khả năng của công ty nên chi phí cho xây dựng mới là
rất lớn, và thờng gặp nhiều khó khăn, tỉ lệ thất bại cao.

SV:Vơng Thị Thu Hiền

21


Chuyên đề tốt nghiệp

Trờng ĐH Kinh tế quốc dân

* Tăng trởng nhờ các nguồn lực bên ngoài: chiến lợc tăng trởng nhờ các nguồn lực
bên ngoài giúp công ty nhanh chóng vợt qua trở ngại về mặt thời gian, giảm đợc chi
phí, tận dụng đợc nhiều nguồn lực bên ngoài nh: vốn, công nghệ, nhân lực,hệ thống
phân phối Chiến lợc tăng trởng nhờ các nguồn lực bên ngoài bao gồm nhiều chiến lợc khác nhau:
- Chiến lợc thôn tính: là hình thức mà qua đó doanh nghiệp sẽ mua lại một phần
hoặc toàn bộ doanh nghiệp khác không trong cùng ngành sản xuất.
- Chiến lợc sát nhập: là chiến lợc thực hiện trên nguyên tắc tự nguyện để sáp nhập
thành một đơn vị kinh doanh mới, mang đặc điểm chung của các doanh nghiệp sáp
nhập, và cơ cấu lÃnh đạo chung. Sự tìm kiếm ở đây là lợi ích của sự tăng trởng với quy
mô lớn vợt qua trở ngại về mặt thời gian, tận dụng đợc các năng lực đặc biệt là mặt
công nghệ của nhau.
- Liên minh chiến lợc: là sự hợp tác giữa hai hay nhiều doanh nghiệp nhằm cùng
thực hiện một dự án hợp tác nào đó.
- Liên minh với các doanh nghiệp không cạnh tranh: là sự hợp tác giữa hai hay nhiều
doanh nghiệp không cùng nằm trong ngành mà công ty đang hoạt động. Điều này sẽ
giúp công ty đa dạng hoá đợc sản phẩm, mở rộng quy mô hoạt động sản xuất, không
sảy ra các mâu thuẫn về công nghệ, về cạnh tranh trên thị trờng. Nhng tính rủi ro cao
nếu công ty không tìm hiểu kỹ về lĩnh vực hoạt động mới của mình. Chiến lợc này bao
gồm:
+ Chiến lợc liên doanh: là một doanh nghiệp nớc ngoài sẽ hợp tác với c¸c doanh
nghiƯp cđa c¸c qc gia kh¸c, doanh nghiƯp níc ngoài sẽ mang lại công nghệ, bí
quyết, kỹ thuật, vốnCòn doanh nghiệp trong nớc mang lại: chi phí nhân công, quyền
sử dụng đất
+Thông qua kí kết các Hợp đồng hợp tác liên ngành: là công ty sẽ kí kết hợp đồng
với các nhà cung cấp nguyên liệu, các nhà phân phối liên quan trực tiếp đến sản phẩm
sản xuất của công ty. Giúp công ty có đầu vào đầu ra ổn định và do đó việc sản xuất
của công ty ổn định, nhng điều đó sẽ làm cho công ty phụ thuộc vào những nhà cung
cấp và phân phối nhiều hơn.

- Liên minh giữa các đối thủ: là sự hợp tác giữa hai hay nhiều doanh nghiệp cùng
thực hiện trong một lĩnh vực kinh doanh. Sự hợp tác này đợc thực hiện nhằm tìm kiếm
một số năng lực mà doanh nghiệp mình cha có và có thể đợc thực hiện dới ba dạng sau:

SV:Vơng Thị Thu Hiền

22


Chuyên đề tốt nghiệp

Trờng ĐH Kinh tế quốc dân

+ Liên minh cùng hội nhập : các đối thủ cạnh tranh sẽ hợp tác với nhau trong việc
cùng thực hiện một công đoạn của quá trình sản xuất hoặc cùng sản xuất một bộ phận
của sản phẩm. Để tìm kiếm lợi thế về quy mô, vì khi các doanh nghiệp cùng sản xuất
tạo ra số lợng sản phẩm nhiều sẽ làm cho chi phí giảm, giá cả sản phẩm giảm. Từ đó
tạo ra đợc lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh khác.
+ Liên minh tập chung:là việc các nhà sản xuất cùng hợp tác với nhau để tạo ra một
sản phẩm hoàn chỉnh.
+ Liên minh bổ trợ: là hình thức hợp tác khi các doanh nghiệp tham gia liên minh
đóng góp vào liên minh những năng lực mang tính chất bổ trợ. Thông thờng sự liên
minh giữa các đối thủ cạnh tranh là tồn tại trong thời gian hạn chế vì lợi ích riêng dần
dần lấn át lợi ích chung.

SV:Vơng Thị Thu Hiền

23

Chuyên đề tốt nghiệp

Trờng ĐH Kinh tế quốc dân

Phần II:
Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của
Công ty Supe PP & HC Lâm Thaovà triển vọngphát
triển hoạt động sản xuất sản phẩm bao bì.

I. Giới thiệu tổng quan về Công ty Supe Phốt phát & Hóa chất
Lâm Thao.
1. Lịch sử của Công ty.
Sau khi đất nớc giành đợc độc lập Miền Bắc nớc ta tiến lên theo con đờng phát triển
CNXH cùng sự giúp đỡ của bạn bè Quốc tế với mục tiêu phát triển đất nớc theo hớng:
u tiên Công nghiệp nặng. Bắt nhịp với xu thế yêu cầu phát triển của đất nớc thì tháng
5-1959 Phó Thủ tớng Lê Thanh Nghị thay mặt Đảng và Nhà Nớc đà bổ nhát cuốc đầu
tiên khởi công xây dựng Nhà máy Supe Phốt Phát & Hóa Chất Lâm Thao trên đất Tổ
Phong Châu (nay là huyện lâm Thao tỉnh Phú Thọ) tiền thân của Công ty Supe Phốt
phát & Hóa chất Lâm Thao. Nhà máy là sản phẩm đầu tiên của nền Công nghiệp Việt
Nam, của Hóa chất và phân bón Việt nam. Và Phó thủ tớng Lê Thanh Nghị cũng là ngời cắt băng khánh thành Nhà máy vào ngày 24/6/1962 sau 3 năm miệt mài lao động với
khí thế khẩn trơng: "Vừa lao động vừa chiến đấu" của các nhà kỹ thuật,công nhân Việt
Nam và các chuyên gia Liên Xô. Sản lợng phân bón đầu tiên ra đời đà làm náo nức
lòng nhân dân cả nớc.
Nhà máy ra ®êi lµ niỊm tù hµo cđa ®Êt níc ViƯt Nam, của Đảng của ngành Công
nghiệp Việt Vam nói chung và của bà con nông dân nói riêng, đà đáp ứng nhu cầu
phân bón trong cả nớc.
Ngày 4/2/1993 Bộ Công nghiệp Nặng quyết định đổi tên thành Nhà máy Supe Phốt
phát & Hóa chất Lâm Thao thành Công ty Supe Phốt phát & Hóa chất Lâm Thao có
tên giao dịch Quốc tế là: Lam Thao Fertilizer and Chemical Company viết tắt là
LAFCHEMCO. Công ty Supe Phốt phát & Hóa chất Lâm Thao là Doanh nghiệp Nhà

nớc hạch toán độc lập thuộc Tổng Công ty Hoá chất Việt Nam, là tổ chức kinh tế do

SV:Vơng Thị Thu Hiền

24


Chuyên đề tốt nghiệp

Trờng ĐH Kinh tế quốc dân

Nhà nớc đầu t thành lập. Công ty có t cách pháp nhân, quyền và nghĩa vụ dân sự, có
con dấu và tài khoản riêng theo quy định của Nhà nớc. Có trụ sở đặt tại huyện Lâm
Thao, tỉnh Phú Thọ. Từ năm 1998, Công ty có thêm chi nhánh là: xí nghiệp PB & HC
Hải Dơng tại huyện Cẩm Giàng, tỉnh Hải Dơng.
Những ngày đầu bớc vào sản xuất Công ty gặp muôn vàn khó khăn nh: thiếu nguyên
vật liệu, trình độ tay nghề còn non kém, toàn Công ty chỉ có 2 kỹ s và 40 sinh viên thực
tập ở nớc ngoài về, còn lại đa số ở quân đội chuyển sang, với công suất thiết kế ban
đầu là: 10 vạn tấn supe phốt phát và 4 vạn tấn axit sunfuric, đà cung cấp 1,2 triệu tấn
phân lân cho đồng ruộng, gần 300 nghìn tấn axit sunfuric cho các ngành công nghiệp
và quốc phòng. Sau 41 năm hoạt động với phơng châm:"liên tục mở rộng và phát triển
sản xuất theo hớng đầu t chiều sâu, nâng cao chất lợng sản phẩm thỏa mÃn nhu cầu của
khách hàng", Công ty đà cã mét ®éi ngị lao ®éng hïng hËu víi sè lợng 4.444 ngời có
trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, trong đó 365 ngời có trình độ Đại học trở lên, 77
ngời có trình độ Cao đẳng, 576 ngời có trình độ Trung cấp còn lại là Công nhân Kỹ
thuật có tay nghề, chuyên môn kỹ thuật đảm bảo sản xuất an toàn và hiệu quả. Từ
ngày thành lập đến nay Công ty đà trải qua 4 lần cải tạo và mở rộng, hiện nay Công ty
đà có năng lực sản xuất 750.000 tấn supe lân/năm, 600.000 tấn phân hỗn hợp
NPK/năm với các tỉ lệ dinh dỡng đáp ứng yêu cầu Nông nghiệp, trên 260.000 tấn axit
sunfuric/năm, cung ứng cho đồng ruộng cả nớc gần 11 triệu tấn supe lân, trên 1,2 triệu

tấn NPK góp phần cùng bà con nông dân gặt hái đợc những mùa vàng bội thu, xứng
đáng là ngời bạn đồng hành tin cậy của nhà nông Việt Nam.
Trong suốt chặng đờng 41 năm hoạt động Công ty đà không ngừng vơn lên, không
ngừng phấn đấu xứng đáng là con chim đầu đàn của ngành Hóa chất với những thành
tích trong sản xuất kinh doanh và những đóng góp trong sự nghiệp phát triển đất nớc.
Công ty đà đợc Đảng và Nhà nớc 3 lần phong tặng danh hiệu Anh hùng; 2 Huân chơng
Độc lập; 3 Huân chơng Lao Động: hạng nhất, hạng nhì, hạng ba; Huy chơng "vì sự
nghiệp phát triển Nông nghiệp Việt Nam" cùng các phần thởng cao quý khác.
Đặc biệt, trong nền kinh tế thị trờng cạnh tranh gay gắt hiện nay Công ty đà phát
huy đợc các tiềm năng, nỗ lực đổi mới tổ chức quản lý, đổi mới đa dạng hóa sản phẩm,
nâng cao chất lợng sản xuất phù hợp với những thay đổi của thị trờng với yêu cầu của
ngời tiêu dùng, Công ty luôn nắm bắt đợc các cơ hội để phát triển luôn đổi mới với phơng châm: " vừa đầu t chiều sâu vừa kết hợp với cải tạo, đổi mới thiết bị công nghệ và
mở rộng sản xuất theo hớng Hiện đại hóa. Từ đó nâng cao chất lợng sản phẩm thỏa mÃn

SV:Vơng Thị Thu Hiền

25