Hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực tại Công ty Cổ phần Hoá dầu Petrolimex

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Lời mở đầu
Mục tiêu chính của các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trờng chính là lợi
nhuận, để hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả thì không chỉ cải tiến sản
phẩm, mở rộng thị trờng mà các doanh nghiệp còn phải quan tâm đến vấn đề tổ
chức và sử dụng nguồn nhân lực nh thế nào cho hiệu quả nhất.
Bất cứ một doanh nghiệp hay tổ chức nào, dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu,
hoạt động trong lĩnh vực nào thì tầm quan trọng của con ng ời là một thực tế hiển
nhiên không thể phủ nhận đợc do đó quản trị nhân sự có ảnh hởng rất lớn đến hiệu
quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Bên cạnh việc sử dụng đúng
ngời, đúng việc thì việc tìm và chọn ra những ngời tài giỏi cho tổ chức là một nội
dung quan trọng của quản trị nhân lực. Tuyển mộ và tuyển chọn là những quá trình
phức tạp mà thực hiện tốt quá trình này sẽ giúp cho các tổ chức tìm đợc ngời phù
hợp với công việc và sự phát triển của tổ chức.
Nhận thức đợc tầm quan trọng và tính thiết thực của việc nghiên cứu về
tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực nên trong quá trình thực tập ở Công ty Cổ phần
Hoá dầu Petrolimex (PLC), em đã chọn đề tài : Hoàn thiện công tác tuyển mộ,
tuyển chọn nhân lực tại Công ty Cổ phần Hoá dầu Petrolimex làm đề tài thực tập
của mình với hy vọng sẽ tiếp thu hiểu biết thêm những kiến thức thực tế và có dịp
thực hành những kiến thức đã tiếp thu đợc trong nhà trờng.
Ngoài lời mở đầu và kết luận, nội dung của chuyên đề gồm:
Chơng I: Cơ sở lý luận về tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực
Chơng II: Thực trạng công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực tại Công ty
Cổ phần Hoá dầu Petrolimex
Chơng III: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả của công tác tuyển mộ,
tuyển chọn nhân lực tại Công ty Cổ phần Hoá dầu Petrolimex
Do thời gian thực tập không nhiều, hiểu biết và kinh nghiệm về đề tài còn
nhiều hạn chế nên việc thực tập không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong
nhận đợc sự giúp đỡ và góp ý của thầy cô và các bạn để giúp em hoàn thành đề tài.
Nguyễn Thị Thu Hà - ktlđ43
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

Nhân đây em xin đợc bày tỏ sự kính trọng và lòng biết ơn sâu sắc tới thầy
giáo hớng dẫn Vũ Huy Tiến. Em xin cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Hoá
dầu Petrolimex đã giúp đỡ, hớng dẫn và tạo điều kiện để em hoàn thành tốt chuyên
đề.
Nguyễn Thị Thu Hà - ktlđ43
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Chơng I
Cơ sở lý luận về về tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực
I. Sự cần thiết nghiên cứu đề tài:
1. Một số khái niệm:
Tuyển mộ nhân lực là quá trình thu hút ngời lao động có khả năng từ nhiều
nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn xin việc và tham gia dự tuyển vào tổ chức.
Đây là một quá trình phức tạp mà nhà quản trị phải phân tách công việc và hoạch
định tài nguyên nhân sự một cách cụ thể.
Quá trình tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía
cạnh khác nhau dựa trên các yêu cầu của công việc từ đó đa ra quyết định trong số
các ứng viên ấy ai là ngời hội tụ đầy đủ các tiêu chuẩn để làm việc cho tổ chức.
2. Mục tiêu của tuyển mộ, tuyển chọn
Mục tiêu của tuyển mộ là tìm đợc tập hợp ngời xin việc đảm bảo cả về mặt
chất và mặt lợng đối với công việc. Mục tiêu của tuyển chọn là tìm đợc ngời phù
hợp với công việc.
3. ý nghĩa của vấn đề nghiên cứu
Tuyển mộ là một bớc đệm có ảnh hởng rất lớn đến quá trình tuyển chọn
nhân viên của tổ chức từ đó nó sẽ quyết định chất lợng nguồn nhân lực cho tổ
chức. Không chỉ ảnh hởng tới việc tuyển chọn, tuyển mộ còn ảnh hởng đến các
chức năng khác của quản trị nhân lực nh: đánh giá tình hình thực hiện công việc,
thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao
động sự tác động này đ ợc phản ánh qua sơ đồ sau:
1
Biểu 1: Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ nhân lực và các chức năng khác

của quản trị nguồn nhân lực
1
Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực ThS.Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS.Nguyễn Ngọc Quân NXB Lao động xã hội
- Năm 2004 tr. 96
Nguyễn Thị Thu Hà - ktlđ43
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Nguyễn Thị Thu Hà - ktlđ43
Tuyển mộ
Tuyển chọn
Nhiều người tham gia tuyển mộ cho phép
người sử dụng lao động có khả năng lựa
chọn nhiều hơn
Tỷ lệ số người được chấp nhận ảnh hưởng
đến số người cần thiết phải tuyển mộ
Các vấn đề tồn tại về thực hiện công việc
có thể cho thấy sự cần thiết thu hút những
người lao động có trình độ cao hơn
Những người xin việc trình độ lành nghề
cao thì thực hiện công việc tốt hơn
Cung về lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lư
ơng và người có trình độ cao sẽ mong đợi
các mức thù lao cao hơn
Đánh giá tình
hình thực hiện
công việc
Thù lao
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Tuyển mộ có một vai trò rất quan trọng đối với tổ chức, tuy nhiên vai trò của tuyển
chọn đối với tổ chức còn quan trọng hơn vì quá trình tuyển chọn là khâu quan
trọng giúp cho các nhà Quản trị nhân lực đa ra đợc các quyết định tuyển dụng

đúng đắn nhất. Tuyển chọn tốt sẽ tìm ra ngời đáp ứng đợc yêu cầu của công việc
do đó nó là điều kiện trung tâm cho thắng lợi trong công việc của tổ chức. Tuyển
chọn tốt sẽ giúp tổ chức tránh đợc những thiệt hại, rủi ro gây ảnh hởng tới tài chính
và uy tín của công ty. Tuyển chọn tốt cũng giúp cho các hoạt động nhân sự khác
có hiệu quả hơn và ít tốn chi phí hơn do phải tuyển chọn lại hay đào tạo lại
Để thực hiện công tác tuyển chọn có hiệu quả thì quá trình tuyển chọn phải
đáp ứng đợc các yêu cầu sau:
- Tuyển chọn phải xuất phát từ kết quả sản xuất kinh doanh, kế hoạch lao
động gắn liền với kế hoạch về nhân lực.
- Tuyển đợc những ngời đáp ứng đợc yêu cầu của công việc nh chuyên môn,
hiểu biết
- Tuyển đợc những ngời có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc, với tổ
chức.
II. Tuyển mộ nhân lực
1. Các yếu tố ảnh hởng tới quá trình tuyển mộ
Các hoạt động tuyển mộ chịu tác động của nhiều yếu tố bao gồm:
Các yếu tố thuộc về tổ chức:
- Uy tín của công ty
- Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội
- Các quan hệ với công đoàn, các chính sách nhăn sự và bầu không
khí tâm lý trong tập thể lao động
- Chi phí cho tuyển mộ
Các yếu tố thuộc về môi trờng:
- Các điều kiện về thị trờng lao động nh cung, cầu lao động
- Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác
- Các xu hớng kinh tế của từng thời kỳ
- Thái độ của xã hội đối với một số nghề nhất định
Nguyễn Thị Thu Hà - ktlđ43
Mức lương cao hơn tạo điều kiện dễ dàng
hơn cho việc thu hút người có trình độ cao

hơn
Người lao động có tay nghề đòi hỏi ít
phải đào tạo hơn người không có tay
nghề
Tuyển mộ được đơn giản hoá nếu nhân viên
mới có thể được đào tạo phù hợp với ít thời
gian và kinh phí hơn
Những người lao động được bố trí vào
những vị trí thích hợp có tỷ lệ công việc
thay đổi thấp hơn và có sự thoả mãn cao
hơn
Hình ảnh của công ty ảnh hưởng đến quyết
định nộp đơn tuyển vào một vị trí
Cung về lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lư
ơng và người có trình độ cao sẽ mong đợi
các mức thù lao cao hơn
Thù lao
Các mối quan
hệ lao động
Đào tạo và
phát triển
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
2. Cơ sở của tuyển mộ nhân lực:
2.1. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực
Để xác định nhu cầu về nhân lực của tổ chức, các nhà quản trị phải thực
hiện kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Đây chính là quá trình đánh giá và xác định
nhu cầu về nhân lực về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức
và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng nhu cầu đó. Kế hoạch hoá nguồn
nhân lực gồm: Ước tính xem cần bao nhiêu ngời có trình độ lành nghề thích ứng
để thực hiện nhiệm vụ đã đặt ra (xác định cầu nhân lực); Ước tính có bao nhiêu ng-

ời sẽ làm việc cho tổ chức ( xác định cung nhân lực); Lựa chọn các giải pháp để
cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích ứng trong tơng lai.
Quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực có thể đợc biểu diễn thông qua mô
hình sau:
2
Biểu 2: Quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực
2
Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực ThS.Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS.Nguyễn Ngọc Quân NXB Lao động xã hội
- Năm 2004 tr. 70
Nguyễn Thị Thu Hà - ktlđ43
Cầu sản
phẩm
Năng suất
lao động
Thị trường lao
động bên trong
Thị trường lao
động bên ngoài
Cầu lao động Cung lao động
Những điều kiện và các giải pháp lựa chọn
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Nh vậy kế hoạch hoá nguồn nhân lực trớc hết là dự đoán cầu nhân lực và ớc
tính cung nhân lực của tổ chức từ đó so sánh giữa cung và cầu nhân lực để đa ra
giải pháp và kế hoạch về nhân lực cho tổ chức. Kết quả so sánh cung cầu nhân lực
sẽ xảy ra ba trờng hợp:
Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực, tổ chức thiếu nhân lực từ đó đa ra các
giải pháp nh: thuyên chuyển lao động, điều hoà nội bộ, thăng tiến, đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực, tổ chức làm thêm giờ,thuê tạm thời hoặc đa ra quyết định
tuyển dụng;
Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực, tổ chức thừa nhân lực lúc này tổ chức

sẽ thực hiện thuyên chuyển lao động, đào tạo và phát triển, giảm giờ làm việc, cho
nhân viên nghỉ tạm thời hay nghỉ luân phiên, cho thuê lao động hoặc giảm biên
chế, giãn thợ
Khi cung, cầu nhân lực cân bằng đây là trờng hợp lý tởng đối với các doanh
nghiệp. Tuy nhiên trong trờng hợp này các nhà quản trị nhân lực vẫn phải đa ra các
kế hoạch hoá thuyên chuyển, đào tạo và phát triển cũng nh các dự tính thay thế, bổ
sung nhân lực.
Có thể thấy rằng kế hoạch hoá nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong
quản trị chiến lợc nguồn nhân lực, và nó là cơ sở cho các hoạt động khác của quản
trị nhân lực mà trong đó có công tác tuyển mộ và tuyển chọn.
2.2. Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các t liệu và đánh giá các thông tin
quan trọng có liên quan đến việc thực hiện từng công việc cụ thể trong tổ chức để
nhằm làm rõ bản chất của từng công việc ấy nh: mục đích của công việc, tên công
việc, nhiệm vụ và trách nhiệm, quyền hạn của ngời thực hiện công việc đó; các yêu
cầu đối với ngời lao động thực hiện công việc nh kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm
và làm nh thế nào là hoàn thành nhiệm vụ
Phân tích công việc có ý nghĩa rất quan trọng đối với hoạt động quản lý
nhân lực vì nó cho ngời quản lý nắm rõ đợc công việc của nhân viên và xác định đ-
ợc kỳ vọng của mình đối với ngời lao động. Mặt khác ngời lao động cũng hiểu rõ
công việc vì vậy thực hiện công việc một cách tốt hơn.
Để làm rõ bản chất của một công việc cụ thể cần phải thu thập các loại
thông tin về công việc nh: các t liệu, thông tin về nhiệm vụ, trách nhiệm, các hoạt
Nguyễn Thị Thu Hà - ktlđ43
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
động và các mối quan hệ thuộc công việc; các thông tin về điều kiện làm việc và
thông tin về cơ sỏ vật chất kỹ thuật; các thông tin về yêu cầu của công viêc đối với
ngời thực hiện Các thông tin này sẽ đ ợc xử lý, đợc hệ thống hoá và trình bày dới
dạng các bàn mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với ngời thực hiện và
bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.

Bản mô tả công việc là một văn bản giải htích về những nhiệm vụ, trách
nhiệm, điều kiện làm việc, và những khía cạnh có liên quan đến một công việc cụ
thể. Nội dung của bản gồm 3 phần: xác định công việc, tóm tắt về nhiệm vụ và
trách nhiệm của công việc, các điều kiện làm việc.
Bản yêu cầu cầu công việc đối với ngời thực hiện là văn bản liệt kê các yêu
cầu đối với công việc nh hiểu biết, kỹ năng kinh nghiệm để thực hiện công việc,
trình độ giáo dục và các đặc trng cần thiết cho công việc
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chí để phản
ánh các yêu cầu của việc hoàn thành nhiệm vụ đợc quy định trong bản mô tả công
việc cả về số lợng và chất lợng.
Các thông tin thu thập đợc từ kết quả phân tích công việc đợc phản ánh đầy
đủ thông qua 3 văn bản trên và chúng đợc sử dụng rất nhiều trong các chức năng
nguồn nhân lực nh:
- Lập kế hoạch nguồn nhân lực
- Thiết kế công việc
- Tuyển mộ lao động
- Tuyển chọn
- Bố trí nhân lực
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
- Đánh giá thực hiện công việc
- Thù lao lao động
- Quan hệ lao động
- Giảm biên chế cho công ty
2.3. Đa ra các yêu cầu đối với ngời dự tuyển
Sau khi kế hoạch hoá nguồn nhân lực, doanh nghiệp có nhu cầu về lao động
và lựa chọn giải pháp tuyển dụng lao động thì dựa trên các kết quả phân tích công
việc doanh nghiệp đó sẽ đa ra các yêu cầu đối với ngời dự tuyển. Các yêu cầu này
Nguyễn Thị Thu Hà - ktlđ43
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
chính là bản yêu cầu của công việc đối với ngời thực hiện, nó gồm có: yêu cầu về

chuyên môn để thực hiện công việc, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, kinh
nghiệm, trình độ giáo dục, phẩm chất, tình trạng sức khoẻ
Các yêu cầu này là nội dung chính của thông báo tuyển mộ nhân lực đồng
thời cũng dựa trên các yêu cầu này mà các nhà quản trị nhân lực sẽ đa ra quyết
định tuyển chọn hợp lý nhất.
3. Các nguồn và phơng pháp tuyển mộ
Khi có nhu cầu tuyển ngời các công ty có thể tuyển mộ ngời từ lực lợng lao
động bên trong tổ chức hoặc từ thị trờng lao động ở bên ngoài. Đối với các nguồn
tuyển mộ khác nhau công ty sẽ lựa chọn các phơng pháp tuyển mộ khác nhau, mà
cụ thể là các phơng pháp sau đây:
3.1. Nguồn tuyển mộ bên trong tổ chức
Nguồn tuyển mộ bên trong tổ chức hay thờng đợc gọi là nguồn nội bộ thờng
hoặc tuyển nhân viên hiện hành đợc u tiên hơn. Nguồn tuyển này có u điểm là nó
tạo ra cơ hội thăng tiến cho ngời lao động vì vậy ngời lao động sẽ gắn bó với công
ty hơn và làm việc tích cực hơn. Mặt khác tuyển nhân viên hiện hành là những ng-
ời đã quen với công việc, với công ty, do đó tiết kiệm đợc thời gian làm quen với
công việc, với tập thể lao động và quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục
không bị gián đoạn, hạn chế đợc tối đa các quyết định sai trong để bạt và thuyên
chuyển lao động.
Tuy nhiên nguồn tuyển này cũng có một số nhợc điểm đó là nó gây ra xung
đột về tâm lý nh chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ sau đề bạt khi xuất hiện nhóm
ứng viên không thành công. Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu
chúng ta chỉ sử dụng nguồn trong nội bộ thì sẽ không thay đổi đợc chất lợng lao
động. Mặt khác khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một ch-
ơng trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có
quy hoạch rõ ràng.
Đối với nguồn tuyển mộ này chúng ta sử dụng các phơng pháp:
* Thông qua bản thông báo tuyển mộ về các vị trí công việc cần tuyển ngời
và các nhiệm vụ thuộc về công việc. Bản thông báo này đợc gửi đến tất cả các
Nguyễn Thị Thu Hà - ktlđ43

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
nhân viên trong tổ chức hoặc dán công khai để mọi ngời đợc biết và khuyến khích
mọi ngời hội đủ điều kiện đăng ký tham gia.
* Thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức,
thông qua phơng pháp này khả năng phát hiện ngời phù hợp với công việc cao.
* Thu hút căn cứ vào các thông tin trong Danh mục các kỹ năng, mà tổ
chức lập về từng cá nhân đợc lu trữ trong phần mềm nhân sự của tổ chức. Danh
mục này gồm các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm
việc, kinh nghiệm nghề nghiệp, và các phẩm chất của ngời lao động. Dựa trên các
danh mục này, các nhà quản lý lựa chọn ngời thích hợp đối với công việc.
3.2. Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài
Nguồn tuyển mộ bên ngoài là những ngời mới đến xin việc, gồm có: những
sinh viên đã tốt nghiệp các trờng đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề đợc đào
tạo cả ở trong nớc và nớc ngoài; những ngời đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ
việc cũ hoặc những ngời đang làm việc tại các tổ chức khác, nhân viên cũ của công
ty, công nhân làm nghề tự do và các ứng viên tự nộp đơn xin việc.
Nguồn tuyển này có u điểm là tìm kiếm đợc lực lợng ứng viên là những ngời
đợc trang bị kiến thức tiên tiến và có hệ thống; đây là những ngời có cách nhìn mới
đối với tổ chức và họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không
sợ những ngời trong tổ chức phản ứng.
Nhợc điểm của nguồn tuyển này là mất thời gian cho ngời lao động mới
làm quen với công việc; gây tâm lý thất vọng cho những ngời ở trong tổ chức vì họ
cho rằng sẽ không có cơ hội cho họ thăng tiến, đồng thời nguồn tuyển bên ngoài tổ
chức dễ mang lại các rắc rối về bí mật của đối thủ cạnh tranh khi tuyển ngời đã
làm việc ở các đối thủ cạnh tranh.
Đối với nguồn tuyển mộ này chúng ta áp dụng các phơng pháp thu hút nhân
lực sau:
* Phơng pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên
trong tổ chức.
* Phơng pháp tuyển mộ thông qua quảng cáo trên các phơng tiện truyền

thông nh báo chí, truyền hình, đài phát thanh, internet, tờ rơi
* Thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm để tìm kiếm ngời
xin việc.
Nguyễn Thị Thu Hà - ktlđ43
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
* Phơng pháp thu hút ngời tìm việc thông qua các hội chợ việc làm. Phơng
pháp này cho phép ứng viên tiếp xúc trực tiếp với nhà tuyển dụng, mở ra khả năng
lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn.
* Phơng pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử các cấn bộ của phòng
nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trờng đại học, cao đẳng, dạy nghề để tìm các
sinh viên vừa tốt nghiệp, có hiểu biết chuyên môn.
* ứng viên tự nộp đơn xin việc là những ngời đến công ty một cách tự ý để
nộp đơn xin việc vào công ty bởi vì công ty không đăng quảng cáo tìm ngời.
Trên thực tế, để thực hiện tốt chơng trình tuyển mộ các công ty thờng sử
dụng kết hợp nhiều phơng pháp tuyển mộ hớng tới cả nguồn tuyển mộ bên trong
và bên ngoài. Tuyển mộ nhân lực là hoạt động rất tốn kém cho nên các cấp quản trị
cần phải đảm bảo rằng họ đang sử dụng các phơng pháp và nguồn nhân sự hữu
hiệu nhất.
4. Các giải pháp thay thế tuyển mộ
Tuyển mộ là rất tốn kém, do đó khi có nhu cầu về nhân lực các công ty th-
ờng xem xét các giải pháp chữa cháy cho nhu cầu nhân lực trong lúc tạm thời trớc
khi đa ra các phơng án tuyển mộ.
* Làm thêm giờ:
Trong sản xuất kinh doanh đôi khi các công ty, doanh nghiệp phải hoàn
thành công việc trong một thời gian rất eo hẹp do vậy các tổ chức không thể tiến
hành tuyển chọn ngay đợc mà phải áp dụng biện pháp phổ biến là làm thêm giờ.
Biện pháp này làm tăng thu nhập của ngời lao động, tuy nhiên việc tổ chức làm
thêm giờ phải tuân theo những quy định trong bộ luật lao động và nó có thể gây ra
tình trạng só ngời làm giờ hành chính sẽ giảm, tăng khả năng gây tai nạn lao động,
dễ dẫn đến tranh chấp và xung đột giữa ngời lao động và ngời sử dụng lao động.

* Hợp đồng thầu lại:
Khi một tổ chức gặp khó khăn về lao động thì tổ chức này có thể ký hợp
đồng với tổ chức khác để họ thực hiện công việc của mình.
* Nhờ giúp tạm thời:
Đây là biện pháp thay thế tuyển mộ khi một công ty nhờ một công ty khác
giúp đỡ thực hiện các dịch vụ trong thời gian ngắn mang tính chất tạm thời. Hình
Nguyễn Thị Thu Hà - ktlđ43
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
thức này chỉ thực sự có hiệu quả đối với lao động cần trình độ đào tạo thấp và làm
việc lâu dài.
* Thuê lao động từ công ty cho thuê
5. Quá trình tuyển mộ:
Quá trình tuyển mộ có thể đợc tóm tắt nh sau: Trớc hết các nhà quản trị
nhân sự phải lập kế hoạch tuyển mộ xác định nguồn tuyển và phơng pháp tuyển
mộ, số lợng tuyển mộ và tỷ lệ sàng lọc; xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển
mộ; lựa chọn cán bộ tuyển mộ, tuyển chọn; tiến hành tuyển mộ và đánh giá lại quá
trình tuyển mộ.
3
Biểu 3: Tiến trình tuyển mộ
Môi trờng bên ngoài
Môi trờng bên trong
3
Nguồn: Quản trị nhân sự ThS.Nguyễn Hữu Thân NXB Thống kê - Năm 2003 tr. 114
Nguyễn Thị Thu Hà - ktlđ43
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Nguyễn Thị Thu Hà - ktlđ43
Các giải pháp khác
Tuyển mộ
Nguồn nội bộ
Nguồn bên

ngoài
Các phương
pháp nội bộ
Các phương
pháp bên
ngoài
Cá nhân được tuyển mộ
Hoạch định TNNS
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
III. Tiến trình tuyển chọn nhân lực:
1. Các yếu tổ ảnh hởng tới quá trình tuyển chọn nhân lực của tổ chức
Tuyển chọn là một hoạt động của quản trị nhân lực yêu cầu phải có thời
gian, sức lực, trình độ và khả năng tài chính, do vậy việc tuyển lựa nhân viên là rất
tốn kém. Quá trình tuyển chọn chịu ảnh hởng của các yếu tố môi trờng bên trong
tổ chức nh tính chất của công việc mà tổ chức cần sẽ quyết định phơng pháp lựa
chọn, bầu không khí văn hoá công ty và phản ứng của công đoàn. Các yếu tố thuộc
về môi trờng bên ngoài nh các yếu tố khung cảnh kinh tế, dân số/ lực lợng lao
động, luật lệ của Nhà nớc, văn hoá xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật,
khách hàng, chính quyền, đoàn thể cũng ảnh h ởng tới quá trình tuyển chọn nhân
lực.
2. Tiến trình tuyển chọn nhân viên:
Có rất nhiều phơng pháp tuyển chọn nhân lực, các phơng pháp này có mặt
đợc và cũng có một số nhợc điểm do đó để đạt đợc hiệu quả cao trong tuyển chọn
các nhà quản trị phải sử dụng kết hợp các phơng pháp tuyển chọn. Vì vậy quá trình
tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bớc, mỗi bớc là một hàng rào loại bỏ
những ngời không đủ điều kiện.ứng viên đợc nhận vào làm việc là ngời vợt qua đợc
tất cả các bớc trong quá trình tuyển chọn. Số lợng các bớc tuỳ thuộc vào mức độ
phức tạp của công việc, tinh chất của loại lao động cần tuyển, thời gian và khả
năng tài chính của công ty. Các bớc tuyển chọn cũng không đi theo một thứ tự nhất
định nào cả, tuy nhiên để có một quá trình tuyển chọn tốt nên có đủ 9 bớc sau:

2.1. Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Đây là lần gặp gỡ đầu tiên giữa nhà tuyển chọn và các ứng viên , qua đó sẽ
loại trừ đợc những ngời chắc chắn không phù hợp với công việc. Để đa ra đợc các
quyết định chính xác trong bớc này thì nhà tuyển dụng phải xây dựng các tiêu
chuẩn một cách kỹ lỡng để tránh quyết định do ý chí chủ quan của ngời phỏng
vấn. Không sử dụng các tiêu chuẩn có tính chất độc đoán mà phải dựa trên các yêu
cầu của công việc nh yêu cầu về giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm, kỹ năng, trái
nghề, không có đầy đủ văn bằng chứng chỉ đợc yêu cầu hay quá yếu về nghiệp vụ,
Nguyễn Thị Thu Hà - ktlđ43
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
nhận thức nghề nghiệp Buổi gặp gỡ này nên diễn ra trong bầu không khí lịch sự
và thoải mái.
2.2. Sàng lọc qua đơn xin việc
Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn vì các ứng
viên đều phải nộp đơn xin việc cho tổ chức. Các đơn xin việc đã đợc thiết kế theo
mẫu, ngời xin việc có trách nhiệm điền vào đơn xin việc theo các yêu cầu mà các
nhà sử dụng lao động đề ra. Các mẫu đơn xin việc đợc thiết kế một các khoa học
và hợp lý, giúp nhà tuyển dụng thu thập đợc các thông tin đáng tin cậy về ứng viên.
Đó là các thông tin nh:
Thông tin cá nhân: tên, tuổi, ngày sinh, nơi ở, số điện thoại, tình trạng hôn
nhân
Quá trình học tập, trình độ giáo dục đào tạo, lĩnh vực hiểu biết, các văn bằng
chứng chỉ
Lịch sử quá trình làm việc và các kinh nghiệm làm việc, các kỹ năng
Các thói quen, sở thích, đặc điểm tâm lý cá nhân .
Đơn xin việc là cơ sở cho các phơng pháp tuyển chọn khác nh phỏng vấn.
Tuy nhiên mẫu đơn xin việc vẫn không tránh khỏi những hạn chế, đơn xin việc là
thủ tục khách quan, nó không thể thay thế cho việc gặp gỡ trực tiếp giữa ngời xin
việc và ngời đại diện cho công ty.
2.3. Trắc nghiệm tuyển chọn

Đây là phơng pháp giúp cho nhà tuyển dụng nắm đợc các tố chất tâm lý, khả
năng, kỹ năng của các ứng viên khi các thông tin về nhân sự khác không cho ta
biết chính xác và đầy đủ.
Phơng pháp này có u điểm là nó giúp tiên đoán đợc mức độ thành công
trong công việc của ứng viên; khám phá đợc khả năng đặc biệt của ứng viên mà
đôi lúc ứng viên cũng không biết; đa ra kết quả chính xác hơn phỏng vấn vì không
bị ảnh hởng bởi thành kiến hay khuynh hớng của ngời phỏng vấn; sắp xếp nhân
viên có những đặc điểm giống nhau làm việc cùng một lĩnh vực; và tiết kiệm chi
phí sản xuất cho công ty.
Nguyễn Thị Thu Hà - ktlđ43
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Phơng pháp này cũng có hạn chế khi ứng viên đa ra những câu trả lời sai sự
thật để thuyết phục các nhà tuyển dụng; yêu cầu cao đối với chuyên viên trắc
nghiệm để xây dựng đợc những bài phỏng vấn thích hợp và hiệu quả.
Trong trắc nghiệm nhân sự có rất nhiều loại trắc nghiệm và các phơng pháp
trắc nghiệm khác nhau. Thông thờng trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn gồm
các loại sau:
Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát: tìm hiểu trình độ hiểu biết tổng quát
của cá nhân, thờng đợc áp dụng trong trờng hợp tuyển chọn nhân viên thuộc cấp
quản trị.
Trắc nghiệm thành tích: đánh giá sự nắm vững nghề nghiệp của ứng viên,
thành tích họ có thể đạt đợc
Trắc nghiệm về tâm lý: đánh giá các phẩm chất tâm lý, đặc điểm về nhân
cách, khí chất của ngời xin việc.
Trắc nghiệm về sự thực hiện công việc: đánh giá khả năng thực hiện công
việc trong tơng lai của nhân viên.
Trắc nghiệm khả năng chuyên môn
Trắc nghiệm thái độ và sự nghiêm túc
Trắc nghiệm về tính trung thực .
2.4. Phỏng vấn tuyển chọn

Đây là cuộc đàm thoại tỷ mỷ và chính thức về công việc để nhằm xác định
xem ngời dự tuyển có thể đợc chấp nhận hay không. Mục tiêu của phỏng vấn là thu
thập các thông tin về ngời xin việc một cách rõ ràng hơn, cặn kẽ hơn, để xác định
xem liệu ngời xin việc có thể làm đợc việc đó hay không? ngời xin việc có thực sự
muốn làm việc đó hay không? và trong so sánh với các ứng viên khác thì khả năng
của ngời đó nh thế nào?... Phỏng vấn là một biện pháp quảng cáo cho công ty,
cung cấp các thông tin về tổ chức cho ngời xin việc, các chính sách về nhân sự của
công ty, cơ hội thăng tiến .
Các phơng pháp phỏng vấn: phỏng vấn cá nhân hình thức một cán bộ phỏng
vấn một ứng viên; phỏng vấn nhóm là hình thức mà một ngời phỏng vấn nhiều ứng
viên; phỏng vấn hội đồng là hình thức nhiều ngời phỏng vấn một ứng viên.
Các loại phỏng vấn:
Nguyễn Thị Thu Hà - ktlđ43
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Phỏng vấn không đợc thiết kế trớc: là cuộc phỏng vấn mà ngời phỏng vấn
không chuẩn bị trớc nội dung câu hổi, các câu hỏi tuỳ thuộc vào quá trình phỏng
vấn, đối tợng phỏng vấn. Loại phỏng vấn này linh hoạt nhng dễ bỏ sót các thông
tin then chốt, độ tin cậy của thông tin không cao.
Phỏng vấn đợc thiết kế trớc: các câu hỏi đã đợc thiết kế sẵn và đợc lặp lại
đối với mọi đối tợng. Ưu điểm của hình thức này là không bỏ sót thông tin then
chốt, tính tin cậy của thông tin cao nhng hình thức này cứng nhắc nên hạn chế tính
phong phú của thông tin.
Phỏng vấn hỗn hợp là hình thức phỏng vấn với bảng câu hỏi đợc thiết kế
sẵn trong các lĩnh vực then chốt, cán bộ phỏng vấn linh hoạt trong quá trình phỏng
vấn. Hình thức này đã khắc phục đợc nhợc điểm của hai cách trên.
Phỏng vấn theo tình huống: ngời phỏng vấn đa ra các tình huống, yêu cầu
các ứng viên đa ra phơng án giải quyết. Hình thức này đánh giá đợc hành vi đáp
ứng của ngời dự tuyển đối với công việc. Các tình huống đợc đa ra phải có tính đại
diện và điển hình dựa trên cơ sở phân tích công việc một cách chi tiết.
Phỏng vấn tạo sự căng thẳng: ngời phỏng vấn đa ra những câu hỏi có tính

chất nặng nề, gây ra bầu không khí căng thẳng để tìm kiếm ở các ứng viên lòng vị
tha, sự ứng xử trong thời gian eo hẹp. Hình thức này đợc áp dụng đối với công việc
hay diễn ra căng thẳng với tốc độ làm việc cao, khối lợng công việc lớn và nhiều
sức ép. Hình thức này có thể gây ra tâm lý xấu cho ngời lao động do đó không nên
lạm dụng.
2.5. Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực
Đây là bớc giám định sức khoẻ của ngời xin việc trớc khi vào làm việc để
tránh những đòi hỏi bất hợp lý về đảm bảo sức khoẻ trớc khi đợc thuê mớn. Tổ
chức nắm đợc tình trạng sức khỏe của nhân viên tơng lai và đảm bảo hơn đối với
các công việc có yêu cầu đặc thù về sức khoẻ do pháp luật quy định. Bớc này do
các chuyên gia về y tế đảm nhận, phòng nguồn nhân lực cung cấp các tiêu chuẩn
về thể lực cho các vị trí việc làm cho các chuyên gia y tế dựa vào đó để tuyển chọn.
Nguyễn Thị Thu Hà - ktlđ43
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
2.6. Phỏng vấn bởi ngời lãnh đạo trực tiếp
Bớc này đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn đến ngời quản lý
trực tiếp, thu hút đợc ngời quản lý vào quá trình tuyển chọn nhân viên của chính họ
sẽ nâng cao trách nhiệm quản lý nhân viên. Mặt khác đây là một khâu giúp cho
công ty đánh giá đối tợng dự tuyển chính xác hơn, kỹ càng hơn.
2.7. Thẩm định các thông tin đã thu thập đợc
Nhằm xác định độ tin cậy của các thông tin thu đợc qua các bớc tuyển chọn.
Các thông tin thẩm tra lại là căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định
cuối cùng.
2.8. Tham quan thử việc
Để tạo điều kiện cho những ngời xin việc đa ra những quyết định cuối cùng
về việc làm và tránh sự thất vọng của ngời xin việc đối với công việc do không có
đợc đầy đủ các thông tin về công việc, tổ chức có thể cho các ứng viên tham quan
hoặc giải thích cặn kẽ về công việc trong tơng lai của họ.
2.9. Ra quyết định tuyển chọn và lập hồ sơ nhân sự
Sau khi thu thập đợc các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo đợc yêu cầu

tuyển chọn thì hội đồng tuyển chọn sẽ chấm dứt quá trình tuyển chọn trực tiếp và
ra quyết định tuyển dụng đối với ngời xin việc. Sau đó ngời lao động và ngời sử
dụng lao động sẽ ký hợp đồng lao động theo đúng yêu cầu trong Bộ luật lao động.
Tuy nhiên sau quyết định tuyển chọn này, thông qua thời gian thử việc của ứng
viên trúng tuyển, nếu nhân viên này không đáp ứng đợc yêu cầu của công việc thì
công ty sẽ chấm dứt hợp đồng lao động với họ để tìm đợc một nhân viên khác đáp
ứng công việc tốt hơn.
Sau quyết định tuyển dụng, các nhà quản trị nhân lực phải thông báo cho
những ngời không trúng tuyển để động viên họ, tạo đợc quan hệ công chúng và lu
lại hình ảnh tốt về công ty. Lu giữ hồ sơ của những ngời không trúng tuyển để sử
dụng vào các đợt tuyển chọn sau. Đối với ngời trúng tuyển thì bộ phận quản lý
Nguyễn Thị Thu Hà - ktlđ43
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
nguồn nhân sự phải lập hồ sơ nhân sự để theo dõi nhân viên, và tham khảo ý kiến
của họ để hoàn thiện quá trình tuyển chọn của công ty.
Nh vậy chúng ta có thể tóm tắt sơ đồ quá trình tuyển chọn nh sau:
Biểu 4: Quá trình tuyển chọn nhân sự
Môi trờng bên ngoài
Môi trờng bên trong
Nguyễn Thị Thu Hà - ktlđ43
Phỏng vấn sơ bộ
ứng viên bị loại bỏ
Sàng lọc qua đơn xin việc
Trắc nghiệm tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn
Khám sức khoẻ
Phỏng vấn bởi ngời l nh đạo trựcã
tiếp
Thẩm định thông tin
Tham quan nơi làm việc

Ra quyết định tuyển chọn
Cá nhân đợc tuCác phơng pháp bên
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Chơng II: Thực trạng công tác tyển mộ, tuyển chọn
nhân lực tại Công ty Cổ phần Hoá dầu Petrolimex
I. Khái quát về Công ty Cổ phần Hoá dầu Petrolimex
1. Khái quát về Công ty
Tên công ty: Công ty cổ phần hoá dầu Petrolimex
Tên giao dịch quốc tế: Petrolimex Petrochemical Joint- Stock Company
Tên giao dịch viết tắt: PLC., JSC
Trụ sở chính: Số 1 Khâm Thiên, quận Đống Đa, Hà Nội
Điện thoại: 04.8513205
Fax: 04.8513207
Các chi nhánh: Xí nghiệp Dầu nhờn Hà Nội, Chi nhánh Hoá dầu Hải Phòng,
Chi nhánh Hoá dầu Đà Nẵng, Chi nhánh Hoá dầu Sài Gòn, Chi nhánh Hoá dầu
Cần Thơ.
Vốn điều lệ: 150.000.000.000 đồng.
Đăng ký kinh doanh: Số 0103003690 Sở Kế hoạch và Đầu t thành phố
Hà Nội.
Đại diện theo pháp luật: Nguyễn Văn Đức.
Chức danh: Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng Giám đốc.
2. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
Công ty CP Hoá dầu Petrolimex (với tên gọi ban đầu là Công ty Dầu Nhờn)
trực thuộc Tổng công ty Xăng Dầu Việt Nam- Bộ Thơng Mại, đợc chính thức đi
vào hoạt động từ 01/09/1994 theo quyết định thành lập Doanh Nghiệp Nhà nớc số
745/TM/TCCB ngày 09/06/1994 của Bộ Thơng Mại. Đến nay, sau 9 năm không
ngừng lớn mạnh cả về bề rộng, lẫn chiều sâu, từ chỗ chỉ kinh doanh một mặt hàng,
nay đã đa dạng hoá về chủng loại mặt hàng cũng nh phơng thức kinh doanh. Có
thể nói Công ty đã thực sự trở thành doanh nghiệp lớn, là một trong những thành
Nguyễn Thị Thu Hà - ktlđ43

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
viên năng động của Petrolimex, phát triển ổn định và ngày càng có uy tín trên thị
trờng trong và ngoài nớc với nhãn hiệu thơng mại PLC. (là Công ty sản xuất kinh
doanh hàng đầu Việt Nam về lĩnh vực: Dầu mỡ nhờn; Nhựa đờng; Hoá chất).
Chính vì vậy, ngày 13/10/1998 Bộ Thơng Mại đã có quyết định số 1191/1998/QĐ/
BTM đổi tên Công ty Dầu Nhờn thành Công ty Hoá Dầu để đánh dấu và khẳng
định một bớc chuyển mới về chất trong quá trình phát triển của Công ty. Đến năm
2004 căn cứ theo Quyết định số 1801/20003/QĐ-BTM của Bộ Thơng Mại về việc
chuyển công ty Hoá dầu trực thuộc Tổng công ty xăng dầu Việt Nam thành công
ty cổ phần Hoá dầu Petrolimex, Công ty đã thực hiện cổ phần hoá với 85% vốn
Nhà nớc.
3. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty
Đặc điểm nổi bật mạng lới kinh doanh của Công ty CP Hoá Dầu Petrolimex
đợc tổ chức rộng khắp trên phạm vi toàn quốc, với hệ thống cửa hàng bán lẻ trải
rộng ở 61 tỉnh thành trong cả nớc.
* Ngành/nghề sản xuất kinh doanh chính: Kinh doanh xuất nhập khẩu mỡ
nhờn, sản phẩm hoá dầu, vận tải phục vụ công tác kinh doanh của Công ty.
* Các loại hình kinh doanh: Xuất nhập khẩu, sản xuất, kinh doanh, dịch vụ
gia công pha chế, đóng gói
* Phơng thức kinh doanh: Công ty đang thực hiện đa dạng hoá phơng thức
kinh doanh:
- Là thành viên thứ 27 của hãng ELF Lub Marine (Cộng hoà Pháp)
- Cung cấp dầu nhờn hàng hải cho tàu biển trong nớc, nớc ngoài và tàu
thuyền đánh cá tại cảng Việt Nam
- Phát triển hoạt động xuất khẩu sản phẩm đến các nớc trong khu vực nh Trung
Quốc, Đài Loan, Phillipin, Thái Lan, Lào, Campuchia,
* Các mặt hàng chính:
Nguyễn Thị Thu Hà - ktlđ43
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
- Dầu mỡ nhờn: Dầu nhờn động cơ dùng cho ôtô, xe máy; Dầu nhờn dùng cho

công nghiệp; Dầu nhờn hàng hải dùng cho tàu thuyền; các loại dầu mỡ nhờn đặc
chủng khác (dầu biến thế đIện, dầu thuỷ lực,)
- Dung môi Hoá chất: Dung môi cao su, Xylene, Toluene, LAWS, PPG, TDI,
IPA, MEK,
- Nhựa đờng: Nhựa đờng đặc 60-70; 85-100 dạng phuy, dạng xá (bulk). Đặc
biệt nhựa đờng xá đợc vận chuyển bằng xe bồn với nhiệt độ trên 120
0
C; Nhựa đờng
lỏng MC-30; MC-70; Nhựa đờng nhũ tơng CPS.1, CSS.1; Nhựa đờng cứng
* Thị trờng chính tiêu thụ sản phẩm/ dịch vụ của Công ty:
- Trong nớc: Trên toàn quốc
- Ngoài nớc: Lào, Campuchia, Trung Quốc, Đài Loan, Philipine
* Đối thủ cạnh tranh:
- Ngành dầu nhờn: BP, Castrol, Mobil, Caltex, Shell, APP (thuộc Tổng công
ty hoá chất), Vidamo, công ty TNHH Toàn Tâm, Đông Dơng,
- Ngành hàng nhựa đờng: ADCO, Shell, Catex
- Ngành hàng hoá chất: Shell, Mobil, Vinachem, Vinaplas, Cemaco, Traseco,
Chemco
* Dây chuyền sản xuất, thiết bị, công nghệ chính của đơn vị đang sử dụng
nhập từ Mỹ, Đức...
Thực hiện chiến lợc đa dạng hoá sản phẩm, PLC đã và đang giới thiệu đến
ngời tiêu dùng các sản phẩm dầu nhờn động cơ thông dụng, các loại dầu nhờn
công nghiệp, các loại dầu mỡ nhờn đặc chủng.
PLC đã đảm bảo cho thị trờng trong nớc và xuất khẩu các loại Dầu mỡ nhờn
đạt tiêu chuẩn Quốc gia và Quốc tế mang nhãn hiệu nổi tiếng PETROLIMEX
(PLC), ELF đợc đợc đóng dới dạng bao bì phuy, thùng, can, lon từ 0,7 l đến 200l
Nguyễn Thị Thu Hà - ktlđ43
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
tại hai nhà máy dầu nhờn có công nghệ tiên tiến ở thành phố Hải phòng và thành
phố Hồ Chí Minh. Với trên 100 chủng loại Dầu mỡ nhờn thoả mãn nhu cầu bôi

trơn cho các thiết bị thuộc lĩnh vực đờng bộ, đờng thuỷ, đờng sắt, hàng không và
máy móc thiết bị công nghệ chuyên ding của các nhà máy, xí nghiệp sản xuất.
Ngày nay, các sản phẩm của PLC đã trở nên thân thuộc với ngời tiêu dùng
trong cả nớc với chất lợng cao, bao bì đẹp, phơng thức phục vụ chu đáo.
Cùng với những hoạt động sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực Dầu mỡ
nhờn, PLC còn đợc biết đến là một nhà cung cấp Nhựa đờng nóng dạng xá đầu tiên
tại việt Nam.
Với các khu bể có sức chứa trên chục ngàn tấn và hệ thống công nghệ hoàn
chỉnh, hiện đại tại thành phố Hồ chí Minh, Đà Nẵng (Quy Nhơn), Hải Phòng, Cần
Thơ nhựa đờng nóng dạng xá của PLC đã và đang đáp ứng nhu cầu nhựa đờng trên
mọi miền đất nớc,
Công ty CP Hoá dầu Petrolimex còn là nhà cung cấp các loại dung môi hoá
chất nh: dung môi cao su, LAWS, Toluene, Xylene, PPG, TDI.. đợc sử dụng trong
các ngành công nghiệp PU. Với phơng thức giao hàng bằng các xe bồn, ISO tank,
container và các phơng tiện chuyên dụng khác đến tại kho khách hàng. Với hệ
thống kho cảng tiếp nhận, công nghệ nhập xuất tự động và phát huy cơ sở vật chất
sẵn có với chơng trình đầu t mới, PLC đang phấn đấu trở thành bạn hàng đáng tin
cậy trong việc cung cấp các loại dung môi hoá chất.
Không chỉ thuần tuý là nhà phân phối, PLC đã và đang tích cực đa dạng hoá
hoạt động của mình trên các lĩnh vực đầu t nghiên cứu sản phẩm mới, cung cấp t
vẫn, dịch vụ kỹ thuật và giải đáp kỹ thuật, bảo đảm môi sinh môi trờng. Hỗ trợ cho
các hoạt động này là một đội ngũ chuyên gia kỹ s giàu kinh nghiệm cùng với các
trung tâm thử nghiệm đạt tiêu chuẩn quốc gia ISO/IEC 17025 đợc trang bị các
thiết bị hiện đại tại Hà Nội, Hải Phòng và TP Hồ Chí Minh.
* Quan hệ quốc tế: Liên tục phát triển để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng và đa
dạng của khách hàng, PLC không ngừng tăng cờng phát triển mối quan hệ hợp tác
Nguyễn Thị Thu Hà - ktlđ43
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Quốc tế. BP, ELF, NISSHO IWAI, TAYCA là những bạn đồng hành đã đặt
niềm tin vào PLC.

* Chính sách chất lợng: Đồng bộ với đầu t công nghệ và cơ sở vật chất kỹ thuật.
Công ty là đơn vị đầu tiên trong Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam đã áp dụng tiêu
chuẩn Hệ thống quản lý chất lợng theo tiêu chuẩn ISO 9002: 1994 từ năm 1999 và
đã đợc Bureau Veritas Quality International (BVQI) cấp giấy chứng nhận ngày
02/10/1999.
4. Hệ thống tổ chức bộ máy Công ty
4.1. Sơ đồ tổ chức Công ty:
Công ty tổ chức bộ máy quản lý theo mô hình quản lý trực tuyến nh sau:
Văn phòng công ty gồm có 8 phòng nghiệp vụ và 5 Chi nhánh, Xí nghiệp thành
viên. Các Chi nhánh, xí nghiệp đợc phân cấp quản lý và phân công đảm nhận thị
trờng từng khu vực để đảm bảo hoạt động kinh doanh của công ty vơn tới phục vụ
tất cả các ngành nghề kinh doanh, quốc phòng và địa phơng trong cả nớc.
Công ty đợc tổ chức, hoạt động theo Luật Doanh nghiệp và theo Điều lệ của
Công ty đã đợc Đại hội đồng cổ đông thông qua ngày 31/12/2003, trên cơ sở
nguyên tắc tự nguyện, cùng có lợi, dân chủ, bình đẳng và tuân thủ pháp luật.
Nắm giữ quyền lực cao nhất trong công ty là Đại hội đồng cổ đông, bao
gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết. Đại hội đồng cổ đông bầu ra Hội
đồng quản trị quản lý Công tyvà bầu ra Ban kiểm soát để kiểm soát hoạt động kinh
doanh, quản trị và điều hành công ty.
Hội đồng quản trị bổ nhiệm Tổng Giám đốc công ty điều hành mọi hoạt
động sản xuất kinh doanh của công ty. Tổng Giám đốc chịu trách nhiệm trớc Hội
đồng quản trị về việc quản lý, điều hành các lĩnh vực hoạt động của Công ty, bảo
toàn và phát triển vốn, thực hiện các nghĩa vụ của công ty đối với Nhà nớc và ngời
lao động trong công ty.
Nguyễn Thị Thu Hà - ktlđ43
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Giúp việc cho Tổng Giám đốc có hai Phó tổng giám đốc, phụ trách các vấn
đề về kinh doanh và các vấn đề về nội chính. Ngoài ra có đại diện lãnh đạo về hệ
thống quản lý chất lợng theo tiêu chuẩn ISO 9002: 1994. Đại diện lãnh đạo sẽ trực
tiếp quản lý và đánh giá việc thực hiện theo tiêu chuẩn ISO ở toàn công ty, sau đó

báo cáo lại cho Tổng Giám đốc. Chức danh này do Trởng phòng Đảm bảo chất l-
ợng kiêm nhiệm.
Nguyễn Thị Thu Hà - ktlđ43