Case programa lean six sigma white belt

PLAYBOOK

WHITE BELT


2

SUMRIO
03

INTRODUầO AO WHITE BELT

04

O QUE ẫ LEAN SEIS SIGMA?
ã O QUE SE TORNOU O SEIS SIGMA HOJE?

06

DE ONDE SURGIU A METODOLOGIA SEIS SIGMA
ã UTILIZAầO DO SEIS SIGMA - REALIZAầO DE PROJETOS PARA MELHORIA DE PROCESSOS.
• COMO REALIZAR UM PROJETO DE MELHORIA.
• ROTEIRO - COMO ESTRUTURAR O PROJETO.

09

A DIVISÃO DOS BELTS
• AS FERRAMENTAS DE CADA BELT.

11

FUNDAMENTOS DO LEAN SEIS SIGMA
• HISTĨRIA DE MELHORIA DE PROCESSOS
• CONCEITOS FUNDAMENTAIS - OS PILARES DO CONHECIMENTO PROFUNDO

14

MUDANầA, MELHORIA E AS 3 QUESTếES FUNDAMENTAIS
ã MUDANầA E MELHORIA: CONCEITOS E DIFERENầAS
1. O QUE QUEREMOS MELHORAR?
ã EXEMPLO DE COMO CONTEXTUALIZAR, RESTRINGIR E DEFINIR OBJETIVO
2.COMO SABEREMOS QUE A MUDANÇA SER UMA MELHORIA?
ã USO DE DADOS CONFIVEIS
ã ENTENDIMENTO DA VARIAầO
ã TIPOS DE INDICADORES

21

O QUE É ROTEIRO DE MELHORIA

24

REFERÊNCIAS

22

O DMAIC E SUAS FERRAMENTAS

24

GLOSSÁRIO

3.QUAIS MUDANÇAS PODEMOS FAZER QUE GERARÃO ESSA MELHORIA?

19

HABILIDADES DE UM AGENTE DE MELHORIA

INTRODUÇÃO

O QUE É LEAN
SEIS SIGMA?

METODOLOGIA

A DIVISÃO
DOS BELTS

FUNDAMENTOS

MUDANÇA E
MELHORIA

AGENTE DE
MELHORIA

ROTEIRO DE
MELHORIA

DMAIC

REFERÊNCIAS
E GLOSSÁRIO


3

INTRODUầO AO WHITE BELT

Para quem estỏ comeỗando em Lean Seis Sigma (LSS), o primeiro
passo ộ a Certificaỗóo White Belt. No presente curso, seróo abordados
alguns túpicos importantes para quem estỏ comeỗando na melhoria
de processos, como:

• O que é a Metodologia do Lean Seis Sigma e porque ela
é importante;
• A história da Melhoria Contínua, esclarecendo vários conceitos
presentes na atualidade;
• Quais os conceitos fundamentais para a Melhoria Contínua;
• O

Roteiro

DMAIC,

importante

maneira

de

implementar

a metodologia.

Além disso, um estudo de caso serỏ apresentado para a melhor
fixaỗóo do conteỳdo.

INTRODUầO

O QUE É LEAN
SEIS SIGMA?

METODOLOGIA

A DIVISÃO
DOS BELTS

FUNDAMENTOS

MUDANÇA E
MELHORIA

AGENTE DE
MELHORIA

ROTEIRO DE
MELHORIA

DMAIC

REFERÊNCIAS
E GLOSSÁRIO


4

O QUE É O LEAN SIX SIGMA?
O Lean Seis Sigma ộ uma metodologia para alcanỗar a excelờncia operacional em uma empresa. Ela busca
essa excelência por meio de ferramentas de análises de dados e processos que sóo implementadas visando
reduỗóo de custos ou melhoria da qualidade de produtos e processos. A aplicaỗóo dessas ferramentas é
feita por meio de um roteiro estruturado, sendo inseridas por especialistas (os “belts”). Foi originalmente
desenvolvida na Motorola (quando era chamada apenas de Seis Sigma) para a reduỗóo de variaỗóo nos
resultados de processos produtivos, incorporando depois conceitos das tộcnicas japonesas de manufatura
enxuta. Atualmente, o Lean Seis Sigma moderno abrange aspectos do Lean (das empresas japonesas) e do
Seis Sigma Clássico (focado em dados). Esses aspectos estóo expressos a seguir.

Fatos
e
dados

Mediỗóo

Anỏlise de
causa e
efeito

Soluỗóo de
problemas

Foco no

cliente

FOCADA
EM
MELHORIA

BASEADA
EM DADOS

Mộtodos
grỏficos

INTRODUầO

O QUE ẫ LEAN
SEIS SIGMA?

METODOLOGIA

A DIVISO
DOS BELTS

FUNDAMENTOS

MUDANầA E
MELHORIA

Estatớstica

AGENTE DE

MELHORIA

Y = f(x)

Genộrica

Otimizaỗóo
do processo

Para todos os
tipos de processos

Multivariỏveis
(Custo + Qualidade)

ROTEIRO DE
MELHORIA

DMAIC

REFERÊNCIAS
E GLOSSÁRIO


5
Em linhas gerais, o que a metodologia ajuda a fazer é traduzir uma atividade rotineira da empresa em um processo cuja qualidade é medida

O QUE SE TORNOU O SEIS SIGMA HOJE

por um indicador. Por exemplo, uma equipe de um restaurante busca satisfazer a necessidade de comida de seus clientes. Isso é um

processo, o processo de fazer comida. Esse processo pode ser representado por um ou mais indicadores, como o seu custo, ou o tempo

Hoje em dia, para cumprir esse objetivo, o Seis Sigma traz várias

de espera do cliente, ou a nota de satisfaỗóo do cliente. O que o Seis Sigma faz é entender, por determinadas análises das atividades e do

ferramentas para melhorar a análise dos dados (indicadores) e

próprio desempenho, como podem ser geradas mudanỗas na forma de trabalhar da equipe para ter um impacto positivo nos indicadores.

processos (atividades). Para lidar com dados, alguns exemplos de

Essas mudanỗas podem ser: diminuiỗóo do tempo de espera do cliente e o custo do restaurante, aumentando a satisfaỗóo dos clientes.

ferramentas sóo:

Dessa forma, espera-se que ocorra o que é chamado de “melhoria de um processo”, que quando de fato acontece, é graficamente representado
• Análises

pela imagem abaixo.

estatísticas

(modelos

probabilísticos,

ANOVA,

CARACTERÍSTICA DE INTERESSE

(indicador: defeitos, tempo de ciclo, etc.)

regressóo etc.);

INTRODUầO

ã Planejamento de experimentos;

ÁREA DE MELHORIAS
(Análise de causa e efeito, Ánalise de processos, Liỗừes aprendidas, Testes
de mudanỗas e Gestóo da mudanỗa)

ã Anỏlise do Sistema de Mediaỗóo.

Para lidar com processos, alguns exemplos de ferramentas são:

• Linkage of Process (LOP);
• Supplier, Input, Process, Output, Customer (SIPOC);
• Mapeamento de processos e análise de desconexões.

Além disso, existe uma série de roteiros para serem colocados em
prática, integrando essas ferramentas de maneira lógica e estruturada

DESEMPENHO
ANTERIOR

DESEMPENHO
MELHORADO

visando à melhoria. A maioria das iniciativas de melhoria usando

Lean Seis Sigma é estruturada em projetos de melhoria que seguem
esses roteiros. Esse tema será abordado mais à frente. Por enquanto,
no próximo tópico será apresentada a origem do Seis Sigma para
compreender por que a metodologia é tão importante nos dias atuais.

O QUE É LEAN
SEIS SIGMA?

METODOLOGIA

A DIVISÃO
DOS BELTS

FUNDAMENTOS

MUDANÇA E
MELHORIA

AGENTE DE
MELHORIA

ROTEIRO DE
MELHORIA

DMAIC

REFERÊNCIAS
E GLOSSÁRIO

6

DE ONDE SURGIU A METODOLOGIA SEIS SIGMA
Para realmente entender o Seis Sigma é importante compreender a sua origem. A metodologia se originou como uma adaptaỗóo dos ensinamentos dos famosos Gurus da Qualidade, conhecidos por desenvolver os
fundamentos e teorias de técnicas de melhoriade processos.

Deming ficou conhecido como

Nessa época, além de Deming, outros

Walter Shewhart trabalhava com

um dos mais importantes gurus

pesquisadores

na

a análise de processos no Bell

da qualidade, sendo responsável

iniciativa japonesa. Dentre os mais

Labs. Dentre suas inovaỗừes mais

pela transformaỗóo do Japóo no

famosos pode-se citar Joseph Juran,

importantes,

pós Segunda Guerra Mundial. O

conhecido hoje como o pai da qualidade,

Controle Estatístico de Processo

ps precisava se reconstruir após

que introduziu o conceito de que a

(CEP),

a destruiỗóo causada pela guerra

qualidade nóo devia ser controlada

Gráficos de Controle. O objetivo

e estava determinado a fazer

por inspeỗóo e sim disseminada entre

de Shewhart ao desenvolver tais

isso da melhor maneira possível.

todos os processos da empresa. Ele

ferramentas era identificar quando

Nesse contexto, criou-se a JUSE
(Japanese Union of Scientists and

W. EDWARDS DEMING
(1900-1993)

Engineers, ou União Japonesa de Cientistas e Engenheiros) em 1946.

se

envolveram

também foi responsável por hoje a
qualidade ser vista como vantagem

JOSEPH JURAN
(1904-2008)

que

pode-se

culmina

citar

com

o

os

um sistema estava em estabilidade
e quando se tornava instável. Com

WALTER SHEWHART
(1891-1967)

isso, desenvolveu-se um dos pilares da melhoria de processos como

estratégica.

é conhecido hoje: o entendimento da variaỗóo. Saber se um processo
estỏ estỏvel ou instỏvel ộ condiỗóo fundamental para escolher quais
medidas tomar, frente a um problema.

A partir da influência dessas figuras para a qualidade, houve na Motorola a iniciativa de compilar essas teorias e inovaỗừes estruturando-as em um roteiro com as seguintes etapas: Medir, Analisar, Melhorar e Controlar, o
que é muito parecido com o roteiro DMAIC. Em 1986, Bill Smith e outros engenheiros criaram o termo Six Sigma para o processo de gerenciamento de qualidade na Motorola. O Comitê de Política Corporativa da Motorola
comeỗou entóo a envolver-se na fixaỗóo de metas e o Six Sigma permitiu à Motorola melhorar em 10 vezes a qualidade dos seus processos.

Ao longo do tempo, com as implementaỗừes realizadas e os benefớcios resultantes, difundiu-se a metodologia do Seis Sigma para diversas ỏreas como serviỗos, hospitais e indỳstrias no geral.

INTRODUÇÃO

O QUE É LEAN
SEIS SIGMA?

METODOLOGIA

A DIVISÃO
DOS BELTS

FUNDAMENTOS

MUDANÇA E
MELHORIA

AGENTE DE
MELHORIA

ROTEIRO DE
MELHORIA

DMAIC

REFERÊNCIAS
E GLOSSÁRIO


7

UTILIZAÇÃO DO SEIS SIGMA - REALIZAÇÃO DE PROJETOS PARA MELHORIA DE PROCESSOS
Para aplicar a metodologia LSS é utilizada a estrutura de projeto de melhoria. Nesse contexto é preciso diferenciar o que são processos, projetos de melhoria e programas de melhoria:

PROCESSOS:

PROJETOS DE MELHORIA:

São as atividades rotineiras

PROGRAMAS

São iniciativas

DE

MELHORIA:

São

que visam transformar entradas de fornecedores

únicas que visam entender, analisar e melhorar um

uma série de projetos de melhoria conduzidos

em saídas para atender às necessidades dos

processo de rotina. Essa melhoria é geralmente o

em

clientes. Uma empresa é composta por vỏrios

impacto em um indicador de interesse da organizaỗóo.

simultaneamente

processos.

A equipe do projeto nóo necessariamente ộ a

organizaỗóo. A equipe ou área de melhoria

por pessoas, trabalhando em equipes. Todos os dias, saớdas sóo

equipe do processo. ẫ preciso que a organizaỗóo dờ tempo para que as

geralmente faz a gestão dessa série de projetos. Costumam ter um

produzidas em um processo.

pessoas possam trabalhar essas iniciativas. ẫ justamente nesses projetos

impacto significativo no desempenho da organizaỗóo.

Os

processos

sóo

conduzidos

conjunto,

de

maneira
vỏrios

a

impactar

indicadores

da

que atuam os “Belts”.

INTRODUÇÃO

O QUE É LEAN
SEIS SIGMA?

METODOLOGIA

A DIVISÃO
DOS BELTS

FUNDAMENTOS

MUDANÇA E
MELHORIA

AGENTE DE
MELHORIA

ROTEIRO DE
MELHORIA

DMAIC

REFERÊNCIAS
E GLOSSÁRIO


8

COMO REALIZAR UM PROJETO DE MELHORIA

ROTEIRO - COMO ESTRUTURAR O PROJETO

Agora será explorado o assunto dos projetos de melhoria. Um projeto

Como disposto acima, os projetos de melhoria são geralmente organizados em cima de um roteiro, ou seja, uma sequência lógica de atividades.

de melhoria é uma sequência de atividades realizadas de maneira a

Vários roteiros existem, como o DMAIC (desenvolvido na Motorola e um dos mais usados até hoje), a Folha A3, e muitos outros. A sugestão

entregar uma melhoria em um processo. As soluỗừes para gerar essas

abordada nos cursos de Lean Seis Sigma da FM2S é usar o roteiro DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar). Entretanto, qualquer

melhorias são desconhecidas e descobri-las faz parte do escopo do

roteiro que leve a uma melhoria é igualmente válido.

projeto. Ele normalmente é organizado a partir de um roteiro (como
o roteiro DMAIC), no qual o projeto pode ser simples ou complexo,
dependendo do número de pessoas envolvidas e com o roteiro
podendo ser utilizado em vỏrias organizaỗừes.

UM BOM PROJETO:
ã Comeỗa com um problema ou oportunidade;
ã ẫ percebido por muitos, inclusive pela direỗóo;
ã ẫ recorrente;
ã Nóo tem uma soluỗóo clara.

DEFINE
SEMPRE PERGUNTE:

• Definir o problema, os objetivos e os benefícios;

• Fazer o mapa detalhado do Processo (Fluxograma);

• Determinar os requisitos dos clientes e as Árvores Críticas para

• Determinar os Xs e os Ys críticos;

• Esse é o projeto certo?
• Com as pessoas certas (na equipe e no suporte)?
• Pode ser cumprido dentro do tempo? (até 9 meses).’

MEASURE

• Validar o Sistema de Mediỗóo;

a Qualidade (CTQs);
ã Identificar o proprietỏrio do projeto, champion e o time;

• Desenvolver plano para coletar dados;

• Fazer o SIPOC do processo;

• Avaliar o desempenho atual: estabilidade e capabilidade;

• Definir os recursos, fronteiras e restriỗừes;

ã Ajustar o foco do projeto;

ã Fazer o contrato com a equipe

INTRODUÇÃO

O QUE É LEAN
SEIS SIGMA?

METODOLOGIA

A DIVISÃO
DOS BELTS

FUNDAMENTOS

MUDANÇA E

MELHORIA

AGENTE DE
MELHORIA

ROTEIRO DE
MELHORIA

DMAIC

REFERÊNCIAS
E GLOSSÁRIO


9

ANALYZE

IMPROVE

CONTROL

ã Criticar o processo atual;

ã Desenvolver mudanỗas;

ã Desenvolver um plano de implementaỗóo;

ã Determinar relaỗừes causais baseado em dados;

ã Testar as mudanỗas em pequena escala;

ã Determinar necessidades de comunicaỗóo e treinamento;

ã Identificar os maus conceitos presentes no processo;

• Avaliar os riscos e benefớcios das mudanỗas;

ã Estabelecer um plano de controle do novo processo;

ã Buscar explicaỗừes para o desempenho atual;

ã Implementar as mudanỗas que resultem em melhoria;

ã Fechar o projeto e comunicar os resultados;

ã Identificar mudanỗas;

ã Celebrar os resultados alcanỗados com todos;

Hỏ diferentes níveis de conhecimento de metodologia LSS, esses níveis serão apresentados no tópico a seguir.

A DIVISÃO DOS BELTS
• Domina a metodologia;

• Entende o que é a metodologia;
Os “belts” são os diferentes níveis de conhecimento na metodologia.

• Sabe aplicar passos de um roteiro de melhoria;

A ideia foi emprestada das artes marciais (como o judơ ou o karatê),

• Lidera projetos de média complexidade

em que cada faixa refere-se ao conhecimento sobre a arte marcial em

• Conhece ferramentas para análise de

questão. No Lean Seis Sigma, tradicionalmente tem-se cinco faixas.

YELLOW BELT

• Lidera projetos de alta complexidade;
• Domina todas as ferramentas estatísticas
e de processos;
BLACK BELT

processos.

A Tabela 2 apresenta os níveis de conhecimento de cada Belt. Como

• Domina profundamente os fundamentos;
• Orienta Green Belts e Yellow Belts.

o nível de conhecimento e experiência aumenta de acordo com o
Belt, as ferramentas mais complexas são utilizadas pelos profissionais
Green Belt, Black Belt e Master Black Belt.

• Domina profundamente a metodologia.

• Entende o que é a metodologia;
• Entende o que é um projeto;
ã Sabe acompanhar equipes de projeto;
WHITE BELT

INTRODUầO

GREEN BELT

ã Entende o que é a metodologia;

• Lidera a área de melhoria, orientando todo

• Sabe aplicar passos de um roteiro de melhoria;

tipo de projeto.

• Lidera projetos de média complexidade

• Domina profundamente todas as

• Conhece ferramentas para análise de

ferramentas

MASTER
BLACK BELT

processos.

• Conhece apenas os fundamentos.

O QUE ẫ LEAN
SEIS SIGMA?

METODOLOGIA

ã Promove a cultura de melhoria na
organizaỗóo

A DIVISÃO
DOS BELTS

FUNDAMENTOS

MUDANÇA E
MELHORIA

AGENTE DE
MELHORIA

ROTEIRO DE
MELHORIA

DMAIC

REFERÊNCIAS
E GLOSSÁRIO

10

AS FERRAMENTAS DE CADA BELT
Cada nível de conhecimento domina uma gama de ferramentas que está apresentada por Belts na Tabela 3, onde em amarelo são ferramentas vistas no Yellow Belt, em verde as demais ferramentas aprendidas no Green
Belt e por último as ferramentas em cinza que são dominadas pelo Black Belt.

DEFINE

MEASURE

ANALYZE

IMPROVE

CONTROL

• SIPOC;
• VOC (Voice of Customer);

• Mapeamento de Processos;

• Diagrama de Ishikawa;

ã Realizaỗóo de Testes;

ã As fases da implementaỗóo;

ã rvore CTC;

• Fluxogramas;

• Análise de Desconexões;

• O ciclo PDSA;

• Gestão da Mudanỗa, de

ã Diagrama de Afinidades;

ã VSM;

ã Anỏlise de Desperdớcios;

ã Testes em paralelo;

Implementaỗóo, de Equipes e de

ã Contrato de Melhoria

ã Formulỏrio de Coleta de Dados;

ã 5 porquờs;

ã Tipos de comparaỗóo;

Mudanỗa Cultural;

ã Folha de Verificaỗóo;

ã Poka-Yoke;

ã Estudo estatớstico de populaỗừes;

ã Andragogia;

ã Hoshin Kanri;

ã Grỏfico de Tendờncia;

ã Uso da Tecnologia;

ã Inferờncia estatớstica;

ã Conduỗóo de Programas de

• Gestão Estratégica de Melhoria;

• Histograma;

• Gráfico de Dispersóo;

ã Experimentaỗóo avanỗada;

ã Grỏfico de Pareto;

ã Anỏlise de Correlaỗóo;

ã Matriz de Priorizaỗóo.

ã Anỏlise de Variaỗóo;

ã Grỏfico de Dispersóo;

ã 5W2H;

ã Grỏfico de Controle;

ã Correlaỗóo Avanỗada;

ã Acompanhamento e OCAP;

ã Plano de Comunicaỗóo;

ã Tộcnicas de Criatividade;

ã Matriz de Impacto Esforỗo;

ã Anỏlise de Capabilidade;

ã Anova;

• Controle Estatístico de

• Modelos estatísticos paramétricos e

• Regressão Linear e Logớstica;

(Project Charter);

nóo-paramộtricos;

melhoria;
ã Padronizaỗóo;

Processos;

ã Exp. Fatoriais Completos e

ã Fundamentos do trabalho em

Fracionados;

equipe;

ã Testes de hipúteses;

INTRODUầO

O QUE ẫ LEAN
SEIS SIGMA?

METODOLOGIA

A DIVISO
DOS BELTS

FUNDAMENTOS

MUDANÇA E
MELHORIA

AGENTE DE
MELHORIA

ROTEIRO DE
MELHORIA

DMAIC

REFERÊNCIAS
E GLOSSÁRIO


11

FUNDAMENTOS DO LEAN SEIS SIGMA
Além do conhecimento sobre a origem da metodologia, tambộm

Apús a Revoluỗóo Industrial, aparece uma entidade totalmente nova

desenvolvem o que hoje é conhecido como linha de montagem, logo

é necessário compreender a filosofia por trás do Seis Sigma de

na história humana: a fábrica. Na fábrica, um grande número de

adotada por muitas empresas.

forma sólida e isso será abordado neste múdulo. Conhecendo as

trabalhadores ộ empregado em serviỗos altamente especializados. Nóo

bases históricas e filosóficas que geraram essa metodologia, a

há mais ofício, existem apenas atividades. A atividade de se ajustar

Além disso, essa linha de montagem busca nóo modificar apenas

implementaỗóo da melhoria torna-se mais eficaz.

uma máquina, a atividade de se apertar um parafuso, a atividade de se

a maneira como a atividade é realizada, mas também busca

carregar carvão dentro de um vagão de trem etc. Justamente por esse

desenvolver ferramentas que tornem o processo mais simples

novo modelo surge a figura de gerentes e coordenadores, os

e eficaz.

HISTểRIA DE MELHORIA DE PROCESSOS
Anteriormente Revoluỗóo Industrial, os produtos eram realizados

responsáveis por ter uma visão sistêmica e por isso desempenham

pelas mãos dos artesãos e, além disso, todo o processo de contato

o papel de padronizar o processo e de instruir o trabalhador em como

Nessa era, nasce a preocupaỗóo com a qualidade dos produtos.

com o cliente, tanto para a realizaỗóo do pedido como a entrega

deve realizar o processo ou seu trabalho.

Após inúmeras perdas de produtos pela falta de qualidade, se

do produto, era realizado tambộm pelo artesóo. Isso gerava uma

estabelece a criaỗóo de estruturas para inspecionar se o produto está

capacidade de visão sistêmica e consequentemente maior domínio

de acordo com a norma antes que chegue ao consumidor. Além disso,

da qualidade do produto, pois todo o processo era conhecido pelo

buscam-se maneiras de evitar que os funcionários cometam erros

artesão, diminuindo os erros cometidos em cada etapa dependente

durante a conduỗóo de suas atividades (ộ um avụ dos poka-yokes

uma da outra.

modernos), causados pela alta rotatividade nas perigosas fỏbricas,
o que interfere negativamente na capacitaỗóo do funcionỏrio na
operaỗóo pela qual ficou incumbido.

Na dộcada de 1930, acontece um grande avanỗo na ciờncia da
melhoria: inicia-se a utilizaỗóo das ferramentas estatớsticas e do
mộtodo cientớfico na melhoria de processos. Esse avanỗo aconteceu
nos laboratúrios Bell, uma das mais renomadas instituiỗừes de
Tudo isso culmina com uma proposta de um engenheiro chamado

pesquisa da história.

Frederick Taylor, cujo objetivo ao implementar melhoria era produzir
mais e não produzir melhor. Com o passar do tempo, trabalhando na Ford
Motor Company, Taylor tem uma brilhante carreira. Ele e seu empregador

INTRODUÇÃO

O QUE É LEAN
SEIS SIGMA?

METODOLOGIA

A DIVISÃO
DOS BELTS

FUNDAMENTOS

MUDANÇA E
MELHORIA

AGENTE DE
MELHORIA

ROTEIRO DE
MELHORIA

DMAIC

REFERÊNCIAS
E GLOSSÁRIO


12
O protagonista desse avanỗo foi o estatớstico Walter Shewhart,

Taiichi Ohno, o grande precursor do TPS (Toyota Production System),

responsável pelo início do uso da estatớstica em melhoria de processos

comeỗa a levar a melhoria e a qualidade ao operador. Ele retoma os

e a criaỗóo de algumas das ferramentas bỏsicas usadas atualmente

velhos conceitos de padrões, porém deixa-os abertos para que cada

que buscam pela previsibilidade da resposta dos processos. Além dos

trabalhador possa melhorar seu desempenho. Cria tambộm a noỗóo

mộtodos estatớsticos, Shewhart tambộm introduziu ao mundo fabril

de funcionário multitarefa, que permite a um trabalhador executar

o mộtodo cientớfico, desenvolvendo um passo a passo para a geraỗóo

mỳltiplas atividades dentro de sua empresa. A produtividade

e implementaỗóo de mudanỗas nos processos. Esse passo a passo

alcanỗada por conta dessas mudanỗas emerge na década de

ficou conhecido como o ciclo de Shewhart e foi o embrião para as

1980, tornando a Toyota uma das maiores produtoras de carros do

técnicas modernas do PDSA e do PDCA (ferramentas que nos ajudam

mundo. O que hoje é conhecido como Lean manufacturing surgiu

a desenvolver conhecimento sobre os processos).

do estudo feito pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT)
Um dos objetivos iniciais da JUSE foi desenvolver mộtodos de produỗóo

a esta iniciativa.

mais eficientes, para isso, ela convidou Deming a ir ao Japão para dar
palestras sobre a gestão da qualidade e o uso de ferramentas estatísticas
no desenvolvimento de processos. Essas palestras tiveram uma adesão
muito forte entre os engenheiros japoneses e o conteúdo disseminado
por Deming (no final da década de 1940 e nas décadas posteriores) fez

A compilaỗóo e aperfeiỗoamento dos conceitos desenvolvidos aqui
consolidaram o que é conhecido hoje como Modelo de Melhoria. E na
prática, observa-se que de montadoras atộ hospitais, todos comeỗam
a usar padrừes e estatística para melhorar seus processos.

com que o Japão se tornasse uma referência mundial em manufatura.

Nessa época, além de Deming, outros pesquisadores se envolveram na
iniciativa japonesa. Dentre os mais famosos podemos citar Joseph Juran,
Shewhart, durante sua vida acadêmica, também pôde orientar
outro famoso estatớstico: Willian Edwards Deming. Deming, sendo
responsỏvel pela transformaỗóo do Japão no pós Segunda Guerra
Mundial, criou a JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers, ou
União Japonesa de Cientistas e Engenheiros) em 1946. Essa entidade
era composta pelos mais brilhantes e influentes personagens da

conhecido hoje como o pai da qualidade, que introduziu o conceito de
que a qualidade não devia ser controlada por inspeỗóo e sim disseminada
entre todos os processos da empresa. Ele também foi responsável por
hoje a qualidade ser vista como vantagem estratégica. Além de Deming
e Juran, Kaoru Ishikawa e Armand Feigenbaum fizeram contribuiỗừes
notỏveis nessa era.

indỳstria japonesa. Dela fazia parte quase a totalidade dos presidentes
das grandes empresas japonesas da época e grande parte dos

O QUE É LEAN
SEIS SIGMA?

Por fim, nessa etapa iniciam-se as primeiras iniciativas da Toyota em

desenvolver seu sistema de produỗóo (hoje mundialmente famoso).

pesquisadores da indỳstria.

INTRODUầO

Alộm disso, nessa ộpoca surgem diversas metodologias que

METODOLOGIA

A DIVISÃO
DOS BELTS

FUNDAMENTOS

MUDANÇA E
MELHORIA

AGENTE DE
MELHORIA

compilam os conceitos iniciais. Dentre as mais famosas pode-se citar
o Seis Sigma, criado por Bill Smith na Motorola e popularizado por

ROTEIRO DE
MELHORIA

DMAIC

REFERÊNCIAS

E GLOSSÁRIO


13
meio de seu presidente na década de 1980, Robert W. Galvin, que se tornou um dos principais proponentes dos quatro estágios: Medir, Analisar, Melhorar e Controlar. Além do seis sigma, a International Standardization
Organization (ISO) ajuda a popularizar a padronizaỗóo e o Lean ajuda a popularizar as liỗừes aprendidas pela Toyota.

ẫ nesse perớodo que se consolida a parte humana da mudanỗa, principalmente pelas contribuiỗừes de Peter Scholtes. Comeỗa-se a estudar tộcnicas e métodos de trabalho em equipe e maneiras de se alcanỗar melhores
resultados com o time. ẫ desse perớodo o conceito de que gerenciar ộ alcanỗar objetivos com a equipe do jeito certo, ou seja, dentro da missão e dos valores da empresa.

Surge também nessa época o World Class Manufacturing (WCM) que compila aprendizados, roteiros e ferramentas para a aplicaỗóo disseminada da melhoria em larga escala.

CONCEITOS FUNDAMENTAIS - OS PILARES DO CONHECIMENTO PROFUNDO
Deming postula que a melhoria deve se basear em 4 pilares e dominar esses pilares é um caminho para quem deseja ser um bom agente de melhoria:

VISÃO SISTÊMICA:
Enxergar uma organizaỗóo

TEORIA DO
CONHECIMENTO:

ENTENDIMENTO
DA VARIAầO:

PSICOLOGIA:

como

Gerar

de

Todos os processos e resultados

compostas

por

fundamental importõncia para

de uma organizaỗóo variam.

e

objetivo cumprir a funỗóo do

aumentar o desempenho da

Entender a variaỗóo ộ saber

Pessoas

sistema empresa. Assim, cada organizaỗóo deve

organizaỗóo. Deve-se ter um mộtodo para aprender

quando uma mudanỗa no indicador ộ natural e

e ambiỗừes. ẫ importante entender o que

transformar entradas em saớdas, insumos em

melhor, ou seja, o conhecimento não deve ser

quando ela não é natural, ou seja, se tem uma causa

motiva cada um individualmente, para juntar os

produtos e serviỗos menores em serviỗos maiores.

construớdo na base da tentativa e erro. Alộm disso,

especớfica.

esforỗos

Existem diferentes ferramentas para desenvolver

o aprendizado, do ponto de vista da organizaỗóo,

exatamente nesse quesito.

essa visão. Um exemplo é a ferramenta do SIPOC

nunca deve ficar restrito a uma pessoa ou a um

para mapeamento de processos.

departamento, sendo preciso que toda a organizaỗóo

um

processos

conjunto
que

tem

de

conhecimento

ộ

As

Organizaỗừes

ferramentas

estatớsticas

ajudam

feitas

sóo
de

pessoas

para

pessoas.

tờm

sentimentos

individuais

visando

atingir

propúsito da organizaỗóo.

aprenda e continue aprendendo. Por isso, todo o
aprendizado gerado deve ser disseminado. Algumas

O agente de melhoria deve buscar desenvolver essas quatro habilidades, minimizando assim as

ferramentas que ajudam na teoria do conhecimento

dificuldades em se realizar projetos nas empresas. Além disso, é necessário domớnio de alguns

sóo aquelas criadas para permitir a utilizaỗóo

conceitos que serão trabalhados nos tópicos seguintes.

do método científico, como o ciclo PDSA e o
Planejamento de Experimentos.

INTRODUÇÃO

O QUE É LEAN
SEIS SIGMA?

METODOLOGIA

A DIVISÃO
DOS BELTS

FUNDAMENTOS

MUDANÇA E
MELHORIA

AGENTE DE
MELHORIA

ROTEIRO DE
MELHORIA

DMAIC

REFERÊNCIAS
E GLOSSÁRIO

o


14

MUDANÇA, MELHORIA E AS 3 QUESTÕES FUNDAMENTAIS
Esse conceito, apesar de parecer óbvio quando exposto dessa maneira,

As três perguntas podem ser respondidas de maneira interativa,

ộ traiỗoeiro. Na vida cotidiana, ộ costume pensar sempre em mudar.

ou seja, não há uma ordem lógica para respondờ-las. Pode-se

Em empresas, ộ comum haver planos de aỗóo em que o autor lista que

iniciar por qualquer pergunta, desde que todas sejam respondidas.

encontrou 350 oportunidades de melhorias. Está errado. Ele encontrou

A ordem ộ livre.

oportunidades de mudanỗas, que seróo ou não melhorias, cabendo ao

1.O QUE QUEREMOS MELHORAR?

tempo dizer isto. Então como desenvolver mudanỗas que tenham grande
probabilidade de serem melhorias?

Para responder à primeira pergunta, vale a pena seguir algumas boas

MUDANÇA E MELHORIA: CONCEITOS E DIFERENÇAS

Há uma maneira fácil de estruturar essas mudanỗas, por meio das trờs

prỏticas. Primeiramente, ộ importante saber que toda organizaỗóo

questừes fundamentais da melhoria:

ộ um conjunto de pessoas trabalhando em processos para atingir
um propósito, mas principalmente que, se algo vai mal, significa que

1. O que queremos melhorar?

a maneira com que as pessoas trabalham não está alinhada com

Um ponto central da ciờncia da melhoria ộ a sua relaỗóo com a

2.Como saberemos que a mudanỗa ộ uma melhoria?

o que o cliente quer. ẫ necessỏrio encontrar o processo por trỏs

mudanỗa. ẫ uma boa definiỗóo de insanidade fazer sempre a mesma

3.Quais mudanỗas podemos fazer?

do problema”.

coisa e esperar por resultados diferentes. Não há como melhorar algo
sem que se faỗam mudanỗas, ou seja, melhoria requer mudanỗa.

Responder s trờs questừes fundamentais da melhoria fornece o que ộ

A

Entretanto, mudanỗa nem sempre resulta em melhorias. Algumas

preciso para ser realizado um projeto de sucesso. As perguntas criam um

oportunidade para definir claramente o que se deseja conseguir com

mudanỗas, inclusive, pioram o desempenho de um processo, portanto,

mapa com as principais informaỗừes:

esse esforỗo de soluỗóo de um problema. O formato da apresentaỗóo

melhoria nóo ộ sinụnimo de mudanỗa.

primeira

questóo

do

modelo

para

melhorias

fornece

a

do problema ộ importante, mas nóo o ponto essencial. O essencial
ã O objetivo do esforỗo, foco.

ộ que cada envolvido entenda que é preciso mudar algo na maneira

ã As mộtricas do esforỗo de melhoria, uso de um indicador.

como estỏ trabalhando, ou seja, no processo. O esforỗo terỏ mais

ã Quais mudanỗas podemos fazer? Quais mudanỗas podemos realizar

chance de ser bem-sucedido se houver consenso nas respostas para

para alcanỗar o nosso objetivo, ou seja, impactar nosso indicador?

a questão “o que estamos tentando melhorar?.

Quais mudanỗas nóo poderóo ser feitas? Podemos contratar mais
gente? Podemos colocar mais controles?

INTRODUÇÃO

O QUE É LEAN
SEIS SIGMA?

METODOLOGIA

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DOS BELTS

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MUDANÇA E
MELHORIA

Por isso é fundamental entender o “processo por trás do problema”.

AGENTE DE
MELHORIA

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REFERÊNCIAS
E GLOSSÁRIO


15
O objetivo ộ focar a atenỗóo da equipe em mudar características

• Verbo no infinitivo (diminuir ou aumentar);

desse processo (seja como o trabalho é feito, os instrumentos, a

• Indicador, em quanto, onde, atộ quando.



comunicaỗóo etc.), de maneira a resolver o problema. Algumas dicas

tempo para conseguir poucas opỗừes (e opỗừes nóo tóo boas).

1. Diminuir o número de refugos na linha de
Converse

com

todos

os

envolvidos

para

entender o que realmente está acontecendo. Lembre-se que

2.Aumentar as vendas pelo site, de 100 vendas

o problema é como uma névoa, todos sentem, mas poucos

diỏrias para 400 vendas diỏrias atộ marỗo

conseguem definir.

de 2021.

ã Entenda quais sóo as suas restriỗừes (o que podemos e

O departamento vê que seus custos estão altos e sente que os

produỗóo em 38%, atộ janeiro de 2021.

compradores do departamento nóo estóo performando
direito.

Impaciente com essa situaỗóo, o diretor de compras decide agir e

3.Diminuir o retrabalho na máquina em 80% até

não podemos trabalhar em um projeto). O mundo é feito

“

• Contextualize:

dificuldades em encontrar bons fornecedores. Sempre que vai

buscar por fornecedores mais baratos e confiáveis, demora muito

Exemplos:

para encontrar esse processo:

O departamento de compras de uma multinacional está com

reflete sobre as três questões fundamentais:

segunda-feira, 8 de maio de 2021.

de restriỗừes. Alguns exemplos de restriỗừes são: não contratar
mais pessoas ou não aumentar os gastos. Além disso, podemos

Essa definiỗóo clara de objetivo faz com que saiamos da fumaỗa

1. Qual ộ o incụmodo presente nesse exemplo? Resposta: O

ter restriỗừes de escopo, como: nóo fazer nenhuma mudanỗa

que geralmente são os contextos das empresas e entremos em algo

custo alto e o tempo alto de aquisiỗóo de fornecedores que nóo

nos processos de vendas.

concreto. Uma vez claro o objetivo, podemos alinhá-lo com o grupo e

são muito bons.

• Defina

o

objetivo:

Tente

definir

o

objetivo

de

uma

maneira concisa e objetiva. Fuja de objetivos genộricos. Tente
vỏrias definiỗừes.

Uma vez feito isso, o seu time de melhoria estỏ pronto para comeỗar

comeỗar a trabalhar.

EXEMPLO DE COMO CONTEXTUALIZAR, RESTRINGIR E
DEFINIR OBJETIVO
UM DEPARTAMENTO DE COMPRAS

2.Qual poderia ser um objetivo para melhorar esse processo?
Resposta: Diminuir o tempo de aquisiỗóo dos fornecedores de
30 para 3 dias. Isso serỏ monitorado por meio de indicadores e
avaliado ao final de 3 meses.

a trabalhar.
3.Quais restriỗừes poderiam ser aplicadas? Resposta: Nóo
Se o passo de contextualizar era muito aberto, o passo de definir

comprar de fornecedor barato e atender s especificaỗừes de

um objetivo deve ser muito fechado. Ter um objetivo formal do

engenharia.

esforỗo de melhoria ộ importante, pois ộ um ponto súlido no esforỗo.
Podemos sempre, ao longo do trabalho, fazer uso dele para focar
a equipe e as mudanỗas no que importa. Objetivos claros tờm uma
estrutura padróo:

INTRODUầO

O QUE É LEAN
SEIS SIGMA?

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MELHORIA

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16
Para tangibilizar esse tópico, criou-se um contexto: O objetivo é diminuir o tempo de ciclo do processo e para isso realizou-se uma mudanỗa entre

2.COMO SABEREMOS QUE
A MUDANầA SER UMA MELHORIA?

a semana 7 e a 8. Para saber se o objetivo foi atingido foi coletada a média do tempo de ciclo por semana para 6 cenários (Tabela 4). Se os dados
forem avaliados corretamente, pode-se saber também se o tempo de ciclo foi diretamente afetado ou nóo pela mudanỗa implementada.

Ao verificar se uma mudanỗa deu errado ou certo, nóo basta o nosso

Semana

Cenỏrio 1

Cenário 2

Cenário 3

Cenário 4

Cenário 5

Cenário 6

1

6

6

9

8

6

3

2

9

2

9

9

9

4

3

7

3

6

7

7

2

4

8

8

8

8

8

8

5

6

4

7

6

3

3

USO DE DADOS CONFIÁVEIS

6

7

2

6

7

2

2

7

9

9

6

9

4

4

A coleta de dados confiáveis deve estar ligada à escolha de

8

2

7

4

2

3

2

indicadores para o projeto. Um bom indicador:

9

3

3

4

1

2

3

10

4

7

3

3

4

4

• Está ligado a um processo;

11

3

3

3

3

3

3

• Todos sabem o que ele significa;

12

3

6

2

5

2

3

• Norteia a equipe de trabalho;

13

4

9

3

8

4

4

• É baseado em dados confiáveis.

14

2

4

2

9

3

3

feeling. Muitas pessoas desenvolvem ao longo do projeto verdadeiras
histúrias de amor pelas mudanỗas que propừem e, como sabemos,
tanto amor pode afetar nosso julgamento. A segunda pergunta só
pode ser respondida com a coleta de dados confiáveis, entendimento
da variaỗóo e uso de contraindicadores.

ENTENDIMENTO DA VARIAầO

Para realizar essas análises calculou-se a média dos dados da semana

MUDANÇA

4 e da semana 11 desconsiderando a peculiaridade de cada cenário,
Invariavelmente, precisamos coletar dados sobre os processos para

vide gráfico ao lado.

entendê-los e, além disso, ộ necessỏrio compreender a variaỗóo
dos dados para que haja um correto gerenciamento dos processos.

A partir desse gráfico, o observador pode avaliar que a mudanỗa

Ou seja, ộ importante entender o motivo da variaỗóo dos indicadores

gerou impacto positivo, pois o objetivo foi alcanỗado. Entretanto, sú

para que se possa inferir qual ộ o real impacto da aplicaỗóo de uma

ộ possớvel identificar se houve uma diminuiỗóo no tempo de ciclo e se

mudanỗa no processo.

essa diminuiỗóo ocorre por conta da mudanỗa implementada, caso
os dados forem estudados da maneira correta.

INTRODUÇÃO

O QUE É LEAN
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MELHORIA

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MELHORIA

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REFERÊNCIAS
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17
Para um melhor entendimento, é importante

MUDANÇA

MUDANÇA

Observa-se que antes e após a mudanỗa, o indicador

Esse cenỏrio pode gerar inicialmente dỳvidas se o

O ỳltimo cenỏrio mostra uma situaỗóo bem

apresenta o mesmo comportamento, o que indica

impacto causado pela mudanỗa ộ uma melhoria ou

diferente

que não houve impacto.

não, pois de fato o tempo de ciclo diminui apús a

um perớodo de tempo em que foi registrado

implementaỗóo. Entretanto, ao longo das semanas o

um aumento no tempo do ciclo e que depois

indicador sobe novamente, ou seja, a mudanỗa não

normalizou, voltou para o mesmo patamar.

se sustenta.

Assim, para afirmar que a mudanỗa gerada ộ uma

MUDANầA

avaliar individualmente os 6 cenỏrios em que o
tempo do ciclo foi coletado semanalmente antes
e depois da implementaỗóo de uma mudanỗa.

Com os dados fornecidos fez-se o grỏfico de
cada cenário para visualizar a média do tempo
de ciclo ao longo das semanas antes e depois
da implementaỗóo da mudanỗa. Os gráficos
quais devem ser avaliados cuidadosamente para
entender se o tempo foi alterado pela mudanỗa
ou por qualquer outro fator desconhecido.
MUDANầA

MUDANầA

melhoria,

dos

demais.

deve-se

Nesse

observar

se

caso,

o

houve

indicador

demonstra um impacto positivo, relevante e

MUDANÇA

duradouro, assim como demonstra o cenário 1.

Pode ser observado que o cenỏrio 1 possui uma
reduỗóo no tempo de ciclo por consequờncia da
mudanỗa implementada. Isso porque hỏ uma
variaỗóo positiva logo apús a mudanỗa e esse
comportamento perdura, ou seja, a mudanỗa

Jỏ no cenỏrio 3, nóo se pode afirmar que hỏ essa
relaỗóo

de

causa

e

consequờncia,

pois

comportamento de reduỗóo de tempo no ciclo jỏ

O cenỏrio 5 mostra uma diminuiỗóo do tempo de ciclo

havia comeỗado anteriormente implementaỗóo de

que perdura ao longo das semanas. Mas ộ importante

qualquer mudanỗa.

ressaltar que esse comportamento comeỗou antes de
acontecer a mudanỗa, dessa forma, conclui-se que há

alterou o cenário para melhor e de forma

uma melhoria, porém não é possível afirmar o motivo

consistente. Esse comportamento ộ chamado

pela qual houve a diminuiỗóo do tempo de ciclo.

de melhoria.

INTRODUÇÃO

O QUE É LEAN
SEIS SIGMA?

o

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ROTEIRO DE
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18

TIPOS DE INDICADORES

volume em estoque ou então diminuir o tempo de um processo mas aumentar o seu custo. E isso é medido
pelo contraindicador.

Além de ter indicadores e saber avaliá-los, também se deve saber quais os tipos de indicadores que irão
melhor atender o objetivo da análise. Dessa forma, são apresentados neste túpico trờs tipos de indicadores
que auxiliaróo a realizar as mediỗừes necessárias.

3. QUAIS MUDANÇAS PODEMOS FAZER QUE GERARÃO ESSA MELHORIA?

Ao lidar com a terceira questão, devemos ter em mente que é preciso realizar mudanỗas no processo se
desejamos melhorỏ-lo. Um bom processo é aquele em que as pessoas têm facilidade de fazer as coisas
certas e dificuldade em cometer erros. Além disso, é preciso saber que nóo existe apenas uma mudanỗa
possớvel. Geralmente, a primeira ideia de mudanỗa nem sempre ộ a melhor. Tome seu tempo pensando e

INDICADORES
DE RESULTADO

INDICADORES
DE PROCESSO

INDICADORES
DE EQUILÍBRIO

Aonde queremos chegar?

Estamos fazendo as coisas

As nossas mudanỗas estóo

Qual ộ o resultado final?

certas para chegarmos

causando problemas em

aonde queremos?

outras partes do sistema.

estudando as possíveis alternativas de mudanỗas.

Podem-se usar quatro estratộgias para desenvolver mudanỗas:

ANLISE CRTICA DA SITUAÇÃO:

Nesta, usamos uma série de ferramentas para entender o processo em seus
detalhes e, com base nesse conhecimento, desenvolver maneiras de melhorá-lo. As

Resumidamente, tem-se que:
• Indicadores de resultado: Indicam se estamos atingindo nosso objetivo;

ferramentas podem ser desde análise de indicadores, como gráficos de controle,

• Indicadores de processo: Indicam se estamos aplicando as melhorias com as quais nos

tendência e frequência, quanto ferramentas de análise de processos, como a busca por

comprometemos para atingir o objetivo. Medidas de processo nos auxiliam a aprender se nossa

desconexừes, a utilizaỗóo de diagramas de causa e efeito, os 5 porquờs, entre outros.

mudanỗa nóo estỏ causando o impacto desejado ou se simplesmente não estamos a aplicando;

USO DA TECNOLOGIA:

• Indicadores de equilíbrio ou contraindicadores: Indicam se estamos “piorando” outra parte do
sistema para atingir nosso objetivo.

É uma boa estratégia, aplicada na troca de instrumentos, softwares, materiais,
produtos, entre outros. Entretanto, pode ser cara e deve-se estar atento para as

Dá-se um destaque para o contraindicador, pois de nada adianta somente saber que o objetivo está sendo

“armadilhas”. Por exemplo, dentro de uma fábrica podemos trocar uma mỏquina

alcanỗado, ộ preciso averiguar se isso ocorre devido a uma mudanỗa realizada. E para saber se a mudanỗa

antiga por uma máquina nova e mais produtiva e, com isso, aumentar a produtividade

é uma melhoria, é necessário identificar se a mudanỗa influencia negativamente outro indicador. Por

geral da planta. Ou entóo, se a máquina que trocamos não for o gargalo da fỏbrica,

exemplo, pode ser bastante fỏcil aumentar o nớvel de serviỗo de um distribuidor apenas aumentando o

apesar do investimento, não iremos afetar positivamente o sistema como um todo.

INTRODUÇÃO

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MELHORIA

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19

USO DA CRIATIVIDADE:

Saber que temos vỏrias alternativas para uma mudanỗa ộ muito ỳtil em situaỗừes reais do nosso dia a dia.

Trata-se do uso de técnicas sistemáticas que irão ativar a criatividade quebrando o

Geralmente, nos apaixonamos por uma mudanỗa, que pode nem sempre ser a melhor. Devemos ter uma boa

modelo mental, como o Pensamento lateral, Mộtodo Ingenious, Systematic Innovative

utilizaỗóo das estratộgias e, antes de tomarmos uma decisóo e implementarmos uma mudanỗa, devemos

Thinking (SIT) e Método TRIZ. Todos esses são abordados no curso de Criatividade da

ter certeza de que esgotamos as demais alternativas. Para se aprofundar um pouco mais sobre conceitos

FM2S. A partir da utilizaỗóo dessas tộcnicas, desenvolve-se a criatividade facilitando a

de mudanỗas, recomendamos que vocờ baixe nosso e-book Conceitos de Mudanỗas.

criaỗóo de soluỗừes ỳteis e inovadoras;
Finalizando os conceitos e fundamentos, ainda falta abordar as habilidades de um agente de melhoria, o
que será tratado no próximo tópico.

BENCHMARKING/CONCEITOS DE MUDANÇA:
É apostar no que jỏ deu certo. Pensando nisso, algumas instituiỗừes compilaram
inỳmeros projetos de melhoria pelo mundo, de maneira a estudar as soluỗừes
empregadas com sucesso e extrair o conceito de cada uma delas.

HABILIDADES DE UM AGENTE DE MELHORIA
É possível destacar sete habilidades fundamentais que devem ser desenvolvidas em um White, Green e
Black Belt. A imagem ao lado mostra quais são elas:

IMPLEMENTAR
MUDANÇAS

HABILIDADE EM LIDAR COM DADOS:

TESTAR
MUDANÇAS

DESENVOLVER
MUDANÇAS

DISSEMINAR
MUDANÇAS

Um agente de melhoria deve saber coletar e interpretar dados. Ele deve entender a
variaỗóo de seus processos e aprender com ela. Só assim ele estará ligado ao mundo real

e não em especulaỗừes de sua mente ou colegas. Como diria Deming: “Sem dados, você
é apenas mais um sujeito com uma opinião”. O desenvolvimento dessa habilidade se dá
por meio do ensinamento de ferramentas como os gráficos de Controle, Frequência e

ENTENDER A
SITUAÇÃO ATUAL

Tendência, além de ferramentas mais complexas como a análise do sistema de mediỗóo, a regressóo linear

LIDAR COM
DADOS

TRABALHAR
EM EQUIPE

e a regressóo logớstica.

INTRODUầO

O QUE É LEAN
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METODOLOGIA

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AGENTE DE
MELHORIA

ROTEIRO DE
MELHORIA

DMAIC

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20

ENTENDER A SITUAÇÃO ATUAL:

DISSEMINAR MUDANÇAS:

Para melhorar, é necessário saber o que está acontecendo. É preciso olhar para

Disseminar os resultados de curto prazo gerados pelas mudanỗas tornando-os

um sistema e saber para que ele existe, além de entender como seus processos e

acessíveis para um grande público. Para que as pessoas possam tomar a decisóo de

procedimentos estóo conectados. Entender a situaỗóo atual ộ nóo olhar apenas para

adotar as mudanỗas propostas, o agente de melhoria tem que fazer com que essas

os indicadores de um sistema, mas também saber mapear seus processos.

pessoas se tornem conscientes dos problemas reais que as mudanỗas vờm resolver e
de que essas mudanỗas sóo de fato uma melhoria. A base de toda disseminaỗóo ộ uma
boa comunicaỗóo.

DESENVOLVER MUDANầAS:
Um bom agente de melhoria desenvolve mudanỗas com rapidez e maestria. Ele ộ
capaz de, rapidamente, propor diversas alternativas para a maneira como as coisas

TRABALHAR EM EQUIPE:

são feitas. Detalharemos no curso de Green Belt cada uma das quatro estratégias de

Ninguém faz nada sozinho, por isso o agente de melhoria deve saber liderar

desenvolvimento de mudanỗas.

equipes (muitas vezes multidisciplinares) para a obtenỗóo dos resultados propostos.
Trabalhamos bastante a parte de gestão de equipes no Black Belt, pois quanto mais
complexos os projetos, mais pessoas temos envolvidas.

TESTAR MUDANÇAS:
O ciclo PDSA é o coraỗóo de nosso modelo e a ferramenta que suporta a
experimentaỗóo. Dominar a elaboraỗóo de bons experimentos e testar as mudanỗas
que vamos fazer ộ o que vai colocar nossa mente em sintonia com a realidade. Um

Uma vez que o agente desenvolve cada uma destas sete habilidades, ele caminha para se tornar um bom

agente de melhoria.

agente preparado de melhoria deve saber estruturar experimentos de maneira a
testar o mỏximo de prediỗừes com o mínimo de recursos. No curso de Green Belt,
ensinamos ferramentas como a estratégia dos Experimentos Fatoriais, que nos permite
tirar o máximo de nossos testes.

IMPLEMENTAR MUDANÇAS:
É necessária uma boa carga de psicologia para fazer com que mudanỗas sejam
implementadas em organizaỗừes. Por mais que tenhamos a convicỗóo de que uma
mudanỗa ộ uma melhoria, sem convencer os envolvidos ninguém irá trabalhar no
que estamos propondo. Saber fazer essa implementaỗóo com maestria ộ trabalho do
agente de melhoria.

INTRODUÇÃO

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MELHORIA

AGENTE DE

MELHORIA

ROTEIRO DE
MELHORIA

DMAIC

REFERÊNCIAS
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21

O QUE É ROTEIRO DE MELHORIA?
Roteiros

de

melhoria

são

uma

sequência

De forma geral, cada roteiro aborda as mesmas etapas, tais como:

estruturada de atividades a serem realizadas, as
quais são acompanhadas de ferramentas que

1. Uma etapa de entendimento da situaỗóo atual;

visam produzir melhorias em nossos processos.

2.Uma etapa de desenvolvimento de mudanỗas;

Seguindo risca esse passo a passo, iremos

3.Uma etapa de teste de mudanỗas;

conseguir

4.Uma etapa de implementaỗóo das mudanỗas.

melhorias

significativas

em

nossos

processos. Embora os Roteiros de melhoria sejam
muito ỳteis, nóo podem ser vistos como dogmas
fundamentais ou fórmulas mágicas.

Importante: Observando que os roteiros possuem a mesma essência, é importante ressaltar que o
foco é realizar a melhoria independente de qual roteiro está sendo usado.

Alguns tipos de Roteiro de Melhoria podem ser:
• DMAIC;
Para evidenciar essa importância, é apresentado um exemplo em que não houve foco no objetivo antes de

• Kaizen 7 passos;
• Os 8 passos do TBP (Toyota Business Practice).

realizar mudanỗas e desenvolver seus produtos, o que poderia ter proporcionado uma economia de tempo
e investimento financeiro no produto desenvolvido, além de um atendimento da expectativa dos clientes:

ela precisa.

“

Enquanto os engenheiros da empresa ‘A’ gastavam seu tempo e energia desenvolvendo tocadores
de CD cada vez melhores, a empresa ‘B’ desenvolveu o tocador de MP3. Se a empresa ‘A’ soubesse

que os clientes queriam na verdade ouvir música ao invés de comprar CDs, provavelmente ela

VS.

A EMPRESA TEM:

ı
ı
ı

A EMPRESA PRECISA:

ı

Uma oportunidade.

ı
ı

Um problema.
A necessidade por uma melhoria.

INTRODUÇÃO

O QUE É LEAN
SEIS SIGMA?

METODOLOGIA

ı

A DIVISÃO
DOS BELTS

ainda estaria no mercado.

“

O roteiro DMAIC, por exemplo, ajuda a empresa a sair de um patamar do que ela tem para o que

Um processo melhor.

Esse exemplo é ilustrativo, pois, da mesma forma que os engenheiros da empresa ‘A’ fizeram,

Um produto melhor.

muitos agentes de melhoria priorizam a forma (o roteiro) ao invés do objetivo (a melhoria). Em uma atividade

Mais conhecimento.

de melhoria, o objetivo é melhorar um processo, impactar um indicador e não rodar o Roteiro X ou o Roteiro

Melhor desempenho.

FUNDAMENTOS

Y. Não importa o roteiro contanto que possamos chegar à melhoria.

MUDANÇA E
MELHORIA

AGENTE DE
MELHORIA

ROTEIRO DE
MELHORIA

DMAIC

REFERÊNCIAS
E GLOSSÁRIO

22

O DMAIC E SUAS FERRAMENTAS
A fase seguinte é a fase do Measure, onde vamos comeỗar a entender as
coisas como elas são. Essa fase tem duas frentes de trabalho distintas:
a de processos e a de dados. Na frente de processos, nós mapeamos o
processo atual e entendemos como ele funciona. Identificamos quais são
suas atividades e como elas se conectam. A grande saída dessa frente é um
fluxograma que explica exatamente como nosso processo transforma suas
entradas (matộrias-primas) em saớdas (produtos ou serviỗos). Na frente
de dados, nós medimos o desempenho do processo. Para isso, temos que
coletar dados (indicadores) sobre o que está acontecendo e analisá-los. Algumas ferramentas desta
fase são:
Há muitos roteiros de melhoria que podem ser escolhidos. Nesse curso a FM2S escolheu o roteiro mais
implementado: o DMAIC.

PARA PROCESSOS
Na fase do Define nós definimos qual é o problema ou a oportunidade
que queremos trabalhar. Nela, respondemos às duas primeiras perguntas

PARA DADOS

• A ferramenta do SIPOC, com ênfase no

• Formulários de coletas de dados e folhas

mapeamento de processos;

de verificaỗóo;

fundamentais, entendendo a real necessidade da organizaỗóo. O maior desafio

ã A criaỗóo de fluxogramas;

ã Grỏficos de Tendờncia;

aqui ộ cristalizar as impressừes particulares de cada envolvido no projeto para

ã A elaboraỗóo de um VSM (Value Stream

• Gráficos de Controle;

chegar a um objetivo mais palpável. A saída fundamental da fase Define é a

Mapping, ou Mapeamento do Fluxo de

formulaỗóo do contrato de melhoria, que irỏ pautar todos os esforỗos futuros.

Valor);

Algumas ferramentas usadas nesta fase são:

• Gráficos de frequência (Histogramas,
Box-Plots, Gráficos de Barras, de Setores,

ã A criaỗóo de Diagramas de Espaguete, ou
Diagramas de Layout;

ã Técnicas do VOC (Voice of Customer), que nos ajuda a coletar informaỗừes do cliente;
ã O SIPOC, que nos ajuda a enxergar melhor o processo;

• Análises de capabilidade;

• A análise e criaỗóo de instruỗừes de
trabalho e definiỗừes operacionais.

de Pareto etc.);

ã Anỏlises MSA (Measure System Analysis);
ã Ferramentas para a transformaỗóo de

ã A árvore CTC (Critical do Customer) ou CTQ (Critical to Quality), que nos ajuda a transformar ideias

variáveis.

abstratas em indicadores concisos;
• O contrato de melhoria, que compila e formaliza todo o discutido.

INTRODUÇÃO

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DMAIC

REFERÊNCIAS
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23

A terceira fase é a do Analyze. Nela fazemos duas coisas: analisamos criticamente nossos dados e

A penúltima fase é a fase do Improve, onde vamos melhorar as nossas mudanỗas e comeỗar a

procuramos desenvolver mudanỗas que vóo gerar melhorias. Ao final dessa fase, já teremos formatado as

melhorar o nosso processo. Nessa fase nús iniciamos nossos experimentos. As ferramentas mais

nossas primeiras mudanỗas a serem testadas. Algumas ferramentas:

importantes a serem trabalhadas são o ciclo PDSA e o planejamento de experimentos, usando
experimentos fatoriais. Ao sairmos do improve, já vamos saber exatamente quais ferramentas

PARA PROCESSOS

PARA DADOS

ã Os 5 porquờs;

devemos implementar.

ã Estudo de correlaỗóo, como grỏficos de

• O diagrama de Ishikawa, ou diagrama
de causa e efeito;

dispersão e planilhas de contingência;
• Análise de Regressão Linear.

• Diagramas de ỏrvore;
ã Anỏlise de Valor;
ã Criaỗóo de Poka-Yokes;
ã Anỏlise de desconexừes;
ã As técnicas de criatividade;

A última fase é a fase do Control. Nela de fato implementamos as mudanỗas vencedoras. Para que essa

ã Os conceitos de mudanỗa.

implementaỗóo seja bem feita, ộ importante trabalhar algumas ferramentas de psicologia e aprender a
fazer bons padrões e bons treinamentos.

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REFERÊNCIAS

GLOSSÁRIO

HINES, P.; TAYLOR, D. Going Lean. A guide to

Controle Estatístico de Processo (CEP): ẫ uma coleỗóo de ferramentas que,

Poka-yokes: Criar condiỗừes para que erros involuntỏrios nóo ocorram. E caso

implementation. Lean Enterprise Research Center.

quando usadas juntas, podem resultar em estabilidade do processo e reduỗóo de

ocorram, esses erros sóo avisados e busca-se uma eliminaỗóo dos defeitos no

Cardiff, UK, 2000.

variaỗóo e ộ vastamente aplicável às metodologias Lean Manufacturing e SeisSigma.

processo rapidamente.

LANGLEY, G.; MOEN, R.; NOLAN, K.; NOLAN, T.;

JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers): A União Japonesa de

Roteiro DMAIC: O DMAIC é um roteiro utilizado para guiar os Projetos Lean

NORMAN, C.; PROVOST, L. The improvement

Cientistas e Engenheiros foi fundada por Kenichi Koyanagi e Ichiro Ishikawa. É um

Seis Sigma. A partir de passos bem definidos seu objetivo central é propor uma

Handbook:

grupo de pesquisadores que buscam pelo controle da qualidade.

soluỗóo de problemas de forma estruturada e com foco na melhoria contínua.

Kaizen 7 passos: O Kaizen é uma das ferramentas do Lean Manufacturing que

TPS (Toyota Production System): Faz parte da filosofia de a eliminaỗóo

LANGLEY, Gerald J.; MOEN, Ronald D.; NOLAN,

tem como funỗóo aprimorar, por meio de ciclos, todos os setores de uma empresa

completa de todos os desperdícios”. Dessa forma, impõe todos os aspectos

Kevin M.; NOLAN, Thomas W.; NORMAN, Clifford

atravộs da padronizaỗóo dos processos produtivos.

da produỗóo em busca dos métodos mais eficientes, tendo suas raízes no tear

Models,

Methods

and

Tools

for

Improvement. API, 2005.

L.; PROVOST, Lloyd P. Modelo de Melhoria.

automático de Sakichi Toyota.
Lean manufacturing: Consiste em um grupo de técnicas que, quando combinadas

Mercado de Letras: Campinas, SP, 2011.
MOEN, Ronald D.; NOLAN, Thomas W.; PROVOST,

e amadurecidas, permitiróo a reduỗóo e depois eliminaỗóo de desperdícios, criando

World Class Manufacturing (WCM): O WCM é uma filosofia estratégica de

mais valor para clientes com menos recursos.

gestão que busca levar a companhia ao status de empresa classe mundial, que

Lloyd P. Quality Improvement through Planned

significa ter os processos altamente eficientes e produtos livres de falhas.
Mapeamento de processos e análise de desconexừes: Ferramenta de estrutura

Experimentation. [S.l.]: McGraw Hill, 1999.

usada em representaỗừes visuais de processos. O objetivo ộ mostrar qual a relaỗóo

SCHOLTES, P.; JOINER, B.; STREIBEL, B. The

de cada etapa do processo além de identificar as entradas e saídas para produzir

Team Handbook. Oriel. GOAL/QPC, 2003.

um produto final ou serviỗo.

WHEELER, Donald J. Understanding Variation:

Os 8 passos do TBP (Toyota Business Practice): Método de resoluỗóo de

The Key to Managing Chaos. [S.l.]: SPC Press, 2000.

problemas que consiste em 8 passos - Clarificar o problema, Decompor o problema,
Encontrar alvos, Analisar a causa raiz, Desenvolver aỗừes de contramedida, Planejar
as aỗừes, Verificar resultados, Padronizar os processos com base nos resultados.

INTRODUÇÃO

O QUE É LEAN
SEIS SIGMA?

METODOLOGIA

A DIVISÃO
DOS BELTS

FUNDAMENTOS

MUDANÇA E
MELHORIA

AGENTE DE
MELHORIA

ROTEIRO DE
MELHORIA

DMAIC

REFERÊNCIAS
E GLOSSÁRIO